Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐINH THỊ HIỀN

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƢỜNG
TỈNH GIA LAI

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - 2019


Công trình được hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn KH: GS.TS. Nguyễn Trƣờng Sơn

Phản biện 1: PGS.TS. Đặng Văn Mỹ
Phản biện 2: PGS.TS. Trần Hữu Cường

Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại
học Đà Nẵng vào ngày 16 tháng 3 năm 2019

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng

- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Ngày nay cùng với xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế
quốc tế; câu hỏi đặt ra là làm thế nào để biến nguồn lực con người
của tổ chức thành một vũ khí đủ mạnh cả về số lượng và chất lượng
cũng như có sự linh hoạt nhất định để duy trì và phát triển hoạt động
của tổ chức. Trong quản trị nhân lực, điều quan trọng nhất vẫn là làm
cách nào tạo động lực làm việc cho nhân viên để họ làm việc hết
mình một cách có hứng thú với hiệu quả cao. Vì vậy, muốn lãnh đạo
nhân viên thành công, muốn cho họ an tâm nhiệt tình công tác, nhà
quản trị phải biết cách động viên họ, chế độ lương bổng, đãi ngộ...
phải công bằng và khoa học là nguồn động viên lớn nhất đối với
người lao động trong giai đoạn hiện nay. Nhưng về lâu dài, chính các
kích thích phi vật chất như bản thân công việc, khung cảnh môi
trường làm việc… là nguồn cổ vũ lớn lao, giúp cho nhân viên thoải
mái, hãnh diện, thăng tiến, hăng say, tâm huyết và nhiệt tình với công
việc. Nếu làm tốt việc tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ giúp tổ
chức gia tăng năng suất lao động một cách đáng kể. Và ngược lại,
nếu làm không tốt sẽ khiến nhân viên bỏ việc để tìm một công việc
mới, khiến cho tổ chức mất nhiều thời gian, chi phí để tuyển dụng,
đào tạo lại nhân viên mới. Đồng thời, việc nhân viên bỏ việc sẽ ảnh
hưởng không nhỏ tới tinh thần làm việc của các nhân viên còn lại,
thậm chí làm cho năng suất lao động của tổ chức giảm sút. Vì vậy,
vấn đề tạo động lực làm việc trong giai đoạn hiện nay cần phải được

2
quan tâm và đầu tư một cách đúng mức, kịp thời, nó có ý nghĩa vô
cùng quan trọng đối với sự thành bại của một tổ chức.
Qua thời gian làm việc thực tế tại Chi cục QLTT tỉnh Gia Lai,
tác giả nhận thấy Chi cục đã quan tâm và có nhiều hoạt động nhằm
tạo động lực cho người lao động cả về vật chất và tinh thần như:
Chính sách lương thưởng, phong trào thi đua lao động giỏi,… Các
phong trào thi đua này cũng đã tạo động lực lao động cho nhân viên
trong Chi cục; tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế như: nặng về thành
tích, nhiều tiêu chí chưa phản ánh đúng hiệu quả công việc, hệ thống
đánh giá chưa hợp lý… Xuất phát từ thực tiễn trên mà tác giả đã lựa
chọn đề tài “Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Chi
cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai” làm đề tài nghiên cứu luận văn
thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về vấn đề tạo động lực làm
việc cho nhân viên.
- Tìm hiểu thực trạng của việc tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai. Đưa ra các đánh giá
về những thành công, hạn chế cũng như nguyên nhân của công tác
tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Chi cục Quản lý thị trường
tỉnh Gia Lai.
- Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị với cấp trên nhằm tăng
cường tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Chi cục Quản lý thị
trường tỉnh Gia Lai trong thời gian tới.


3
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu: Hoạt động tạo động lực làm việc

cho nhân viên tại Chi cục QLTT tỉnh Gia Lai.
3.2. Phạm vi nghiên cứu: Luận văn giới hạn phạm vi nghiên
cứu việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Chi cục QLTT tỉnh
Gia Lai.
- Không gian nghiên cứu: Đựợc thực hiện tại Chi cục QLTT
tỉnh Gia Lai.
- Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu được phân tích chủ yếu
trong khoảng thời gian từ năm 2013 đến năm 2017. Giải pháp thực
hiện trong thời gian tới.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Cùng với việc nghiên cứu các lý luận thuộc chuyên ngành kinh
tế, quản trị nhân sự, tác giả tiến hành các phương pháp nghiên cứu
sau:
- Phương pháp quan sát: Phương pháp này dựa trên sự quan
sát tình hình thực tế về tạo động lực làm việc tại Chi cục QLTT tỉnh
Gia Lai.
- Phương pháp tổng hợp: Phương pháp sử dụng để nghiên
cứu, phân tích các tài liệu, sách, luận án, các bài báo… về vấn đề
tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp, trong Chi cục QLTT tỉnh
Gia Lai.
- Phương pháp thống kê và phân tích: Từ các số liệu do Chi
cục QLTT tỉnh Gia Lai cung cấp, đặc biệt là số liệu từ phòng Tổ


4
chức - Hành chính và số liệu thu thập được từ điều tra bảng hỏi,
tiến hành thống kê lại để có các kết quả.
- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Bảng hỏi được thiết
kế sẵn và được phát cho nhân viên trong Chi cục QLTT tỉnh Gia
Lai để thu thập thông tin. Thang đo Likert năm mức độ được sử

dụng để lượng hóa mức độ đánh giá của đối tượng nghiên cứu. Sau
đó phân tích và tổng hợp để có được các nhận xét, đánh giá về vấn
đề đề tài nghiên cứu.
- Phương pháp xử lý số liệu: Các phương pháp thống kê,
phân tích, tổng hợp, so sánh, sử dụng phần mềm excel… để tiến
hành xử lý, đánh giá các dữ liệu, các thông tin thu thập được. Qua
đó đưa ra các nhận định, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác tạo động lực làm việc tại Chi cục QLTT tỉnh Gia Lai.
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham
khảo, nội dung của luận văn được kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai giai đoạn 2013-2017
Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS. Nguyễn Ngọc Quân
(2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc
dân. Giáo trình đã cung cấp cho người học các kiến thức cơ bản và


5
có hệ thống về quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức từ khi người
lao động bước vào làm việc đến khi ra khỏi quá trình lao động. Đó là
những kiến thức vừa mang tính lý luận vùa mang tính thực tiễn của
Việt Nam.
PGS.TS. Bùi Anh Tuấn, TS. Phạm Thúy Hương (2009), Giáo
trình Hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. Giáo trình đã
cung cấp kiến thức và kỹ năng cơ bản của hành vi tổ chức; giúp

người học có khả năng lý giải và dự báo hành vi, thái độ của con
người trong tổ chức; đưa ra những biện pháp nhằm điều chỉnh hành
vi của con người trong tổ chức.
Trong Giáo trình Quản trị học, NXB Tài chính của PGS.TS Lê
Thế Giới, TS. Nguyễn Xuân Lãn, ThS. Nguyễn Phúc Nguyên, ThS.
Nguyễn Thị Loan (2007). Giáo trình đã giới thiệu tổng quan về quản
trị học, quản trị nguồn nhân lực. Khái quát và hệ thống hóa các quan
điểm và lý thuyết về quản trị học, quản trị nguồn nhân lực, nhấn
mạnh quan điểm chiến lược về nguồn nhân lực. Tập trung đi sâu
nghiên cứu các lý thuyết về nhu cầu và động cơ thúc đẩy. Trong
chương VIII: Ðộng cơ thúc đẩy: Các lý thuyết về nội dung động cơ
thúc đẩy (lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow, thuyết ERG,
thuyết hai yếu tố của Herzberg) đều cho rằng con người được thúc
đẩy để thỏa mãn một loạt các nhu cầu. Các lý thuyết thúc đẩy theo
tiến trình (lý thuyết công bằng, lý thuyết kỳ vọng), giải thích những
hành vi nhân viên lựa chọn để đáp ứng nhu cầu của mình.
Lê Đình Lý (2010). Chính sách tạo động lực làm việc cho cán
bộ công chức cấp xã, nghiên cứu tại địa bàn tỉnh Nghệ An, Luận án


6
Tiến sĩ Khoa học quản lý, Trường Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội.
Tác giả đã đóng góp nội dung về tạo động lực cho người lao động là
cán bộ công chức cấp xã với những quan tâm tới những biện pháp
kích thích về mặt vật chất như lương, thưởng, phúc lợi bên cạnh đó
là những biện pháp kích thích về mặt tinh thần cho người lao động
như tạo cơ hội thăng tiến phát triển bản thân; khen thưởng, đề bạt và
công nhận những cống hiến trong công việc,…
Nguyễn Bích Thảo (2015). Tạo động lực lao động tại khối cơ
quan công ty TNHH nhà nước một thành viên thương mại và xuất

nhập khẩu Viettel, Luận văn Thạc sĩ, Trường Đại học lao động - xã
hội Hà Nội. Đề tài đã nêu ra được những lý luận cơ bản về nhu cầu
của người lao động, động cơ thúc đẩy người lao động. Qua đó, đề tài
cũng cho người đọc biết được các công cụ tạo động lực thúc đẩy
người lao động làm việc như: tạo động lực bằng yếu tố vật chất, bằng
yếu tố tinh thần, cải thiện điều kiện làm việc, thăng tiến, thay đổi vị
trí làm việc, công tác đào tạo... Thực trạng lao động tại công ty cho
thấy được những ưu điểm chính như công tác tiền lương, khen
thưởng, khuyến khích về tinh thần cho người lao động qua các hoạt
động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao; bên cạnh đó cũng còn
những hạn chế tồn tại như công tác đánh giá thực hiện công việc còn
chưa khách quan, công tác phân tích công việc và lộ trình thăng tiến
cho người lao động. Dựa trên cơ hội, thách thức từ các đối thủ cạnh
tranh cũng như mục tiêu, chiến lược của công ty mà người viết đã đề
xuất các giải pháp thiết thực cũng dựa vào các công cụ đã trình bày
được trong phần lý thuyết của đề tài.


7
CHƢƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1. TỔNG QUAN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
a. Động cơ làm việc
Theo Lê Thế Giới và cộng sự (2007) cho rằng: “Động cơ là
những nổ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người có tác
dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức
hành động đã xác định” [2, tr.201].
b. Động lực và tạo động lực làm việc
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012): “Động

lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động nhằm hướng tới
việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của
rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong
môi trường sống và làm việc của con người” [1, tr.134].
Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009): “Tạo
động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật
quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động
có động lực trong công việc”[4, tr.87].
1.1.2. Vai trò của việc tạo động lực làm việc
 Đối với cá nhân người lao động: Tạo động lực góp phần
thỏa mãn các nhu cầu của người lao động, cả nhu cầu về vật chất và
tinh thần. Khi có động lực làm việc, người lao động sẽ hăng say làm
việc, cống hiến. Từ đó nâng cao hiệu quả công việc cũng như năng
suất lao động.


8
 Đối với tổ chức: Những chính sách tạo động lực tác

động trực tiếp tới hành vi của người lao động cũng như ý thức
của họ về việc hoàn thành tốt mục tiêu đề ra, nó có ý nghĩa
quan trọng giữ gìn đội ngũ lao động của tổ chức, đặc biệt là
trong việc giữ những người tài cho tổ chức.
 Đối với xã hội: Tạo động lực thể hiện sự thỏa mãn

ngày càng cao các nhu cầu của con người, đảm bảo cho họ
được hạnh phúc và phát triển toàn diện, nhờ đó mà thúc đẩy xã
hội đi lên góp phần phát triển nền kinh tế quốc dân.
1.1.3. Một số học thuyết về động lực làm việc
a. Học thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow (Abraham

Maslow)
b. Học thuyết hệ thống hai yếu tố (Frederick Herzberg)
c. Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor H.Vroom)
d. Học thuyết công bằng (J.Stacy Adams)
e. Học thuyết về sự tăng cường tích cực (B.F.Skinner)
1.2. NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.2.1. Xác định nhu cầu của ngƣời lao động
1.2.2. Các biện pháp kích thích tài chính
 Xây dựng hệ thống lương và phụ cấp công bằng, đảm
bảo tính kích thích cao
 Lựa chọn các hình thức thưởng hợp lý nhằm kích thích
người lao động phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức
 Xây dựng và tổ chức thực hiện các chế độ phúc lợi hợp lý
để tạo sự an tâm cho người lao động


9
1.2.3. Các biện pháp kích thích phi tài chính
 Phân tích công việc rõ ràng làm cơ sở bố trí nhân lực
phù hợp
 Đào tạo và phát triển nhân lực đáp ứng yêu cầu của công
việc
 Công bằng, khách quan trong đánh giá thực hiện công
việc
 Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động
 Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho
người lao động
 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG TỚI TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC

1.3.1. Các nhân tố về bản thân ngƣời lao động
1.3.2. Các nhân tố thuộc về môi trƣờng bên trong tổ chức
1.4. KINH NGHIỆM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA MỘT
SỐ NƢỚC TRÊN THẾ GIỚI VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM
CHO CHI CỤC QLTT TỈNH GIA LAI
1.4.1. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của một số nƣớc
trên thế giới
1.4.2. Bài học kinh nghiệm cho Chi cục Quản lý thị trƣờng
tỉnh Gia Lai


10
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN TẠI CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƢỜNG TỈNH GIA LAI
GIAI ĐOẠN 2013-2017
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CHI CỤC QLTT TỈNH
GIA LAI
2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển của Chi cục QLTT
tỉnh Gia Lai
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ
2.1.3. Cơ cấu tổ chức
2.1.4. Kết quả hoạt động của Chi cục Quản lý thị trƣờng
tỉnh Gia Lai giai đoạn 2013-2017
2.1.5. Đặc điểm về lao động
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CHI CỤC QLTT TỈNH GIA LAI
2.2.1. Phƣơng pháp điều tra
- Phương pháp điều tra số liệu sơ cấp: Điều tra, phỏng vấn các
nhân viên làm việc trong Chi cục QLTT tỉnh Gia Lai bằng bảng câu

hỏi.
 Số lượng phiếu khảo sát: Số lượng phiếu phát ra là 88 phiếu;
số phiếu thu về được 30 phiếu do một số nhân viên phải đi công tác
xa không kịp về trả lời phiếu; một số đang nghỉ phép dài hạn; một số
ít ngại trả lời.
 Xử lý dữ liệu: Thông tin sơ cấp được nhập, thống kê, xử lý
số liệu trên máy tính bằng phần mềm excel.


11
2.2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng các biện
pháp kích thích tài chính
a. Kích thích thông qua tiền lương, phụ cấp
 Tiền lương:
* Chính sách tiền lương:
Các nhân viên Quản lý thị trường được trả lương theo ngạch
bậc, được quy định theo chính sách tiền lương của Nhà nước. Lương
trả cho nhân viên được trả theo thâm niên làm việc chứ không dựa
vào năng lực, trình độ, khả năng làm việc và mức độ phức tạp của
công việc mà họ đảm nhận. Vì vậy, bảng lương đã không thể hiện
được vị trí và tầm quan trọng của mỗi người trong cơ quan.
* Kết quả khảo sát tiền lương:
Qua kết quả điều tra khảo sát tiền lương ta thấy mức tiền lương
của Chi cục đã phần nào đáp ứng những nhu cầu thiết yếu của người
lao động và phần lớn nhân viên đã gắn bó lâu dài với Chi cục nên
mức lương ngày càng được tăng lên theo thâm niên làm việc. Tuy
nhiên, một số ít nhân viên trong Chi cục vẫn chưa thực sự hài lòng
về hệ thống tiền lương, mà cụ thể như tiền lương chưa đáp ứng được
khoản chi phí sinh hoạt thường ngày của họ; chưa tương xứng với
kết quả làm việc của họ và họ cảm thấy chưa được trả lương công

bằng.
 Phụ cấp:
Hiện Chi cục có một số khoản phụ cấp như: Phụ cấp công vụ;
phụ cấp trách nhiệm; phụ cấp chức vụ; phụ cấp khu vực; phụ cấp


12
thâm niên vượt khung; phụ cấp ưu đãi ngành; phụ cấp đi lại; phụ cấp
làm thêm giờ.
Nhìn chung, chính sách phụ cấp mà Chi cục đang áp dụng
tương đối tốt và đầy đủ, có tác dụng kích thích sự làm việc của nhân
viên.
b. Kích thích thông qua khen thưởng và phúc lợi
 Khen thưởng:
* Chính sách khen thưởng:
Công tác khen thưởng cá nhân và tập thể được tổ chức bình xét
mỗi năm một lần vào cuối năm, căn cứ vào kết quả hoàn thành các
nhiệm vụ được giao và đăng ký danh hiệu thi đua của từng cá nhân,
tập thể.
* Kết quả khảo sát khen thưởng:
Chính sách khuyến khích khen thưởng của chi cục đã không
thu hút được sự quan tâm của nhân viên. Các phần thưởng chưa thực
sự cuốn hút được nhân viên để họ có thể phấn đấu làm việc nỗ lực
hết mình nhằm đạt được thành tích.
 Phúc lợi:
* Chính sách phúc lợi:
Chi cục QLTT tỉnh Gia Lai thực hiện cả hai loại phúc lợi là
phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện
* Kết quả khảo sát phúc lợi:
Kết quả khảo sát phúc lợi cho thấy công tác này chưa thực sự

thu hút được sự quan tâm của nhân viên; Chi cục cần thực hiện tốt
hơn để nhân viên thực sự thấy hài lòng, tránh lãng phí.


13
2.2.3. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng các biện pháp
kích thích phi tài chính
a. Công tác bố trí nhân lực
* Chính sách bố trí nhân lực:
Công tác bố trí nhân lực đã được lãnh đạo Chi cục quan tâm.
Tuy nhiên, một số vị trí công việc vẫn chưa bố trí đúng người, đúng
việc.
* Đánh giá kết quả khảo sát:
Theo số liệu khảo sát từ bảng hỏi ta có 6,67% nhân viên rất hài
lòng; 83,33% nhân viên cho rằng họ hài lòng vì họ được bố trí công
việc đúng người, đúng việc, 10% nhân viên không hài lòng với công
việc họ đang đảm nhận vì công việc có tính chất lặp đi lặp lại.
b. Công tác đánh giá thực hiện công việc
* Chính sách đánh giá thực hiện công việc:
Việc đánh giá thực hiện công việc được thực hiện vào cuối năm
nhân viên tự nhận xét, đánh giá dựa trên nhiệm vụ và các chỉ tiêu
được giao, lãnh đạo trực tiếp nhận xét, đánh giá nhân viên của mình,
sau đó tổ chức họp Hội đồng để thẩm định, đánh giá lần cuối và
thông qua kết quả.
* Kết quả khảo sát đánh giá thực hiện công việc:
Theo số liệu khảo sát, có tới 30,0% nhân viên không hài lòng
với kết quả đánh giá thực hiện công việc; 3,33% nhân viên rất không
hài lòng; 26,67% không có ý kiến; 23,33% hài lòng; 16,67% rất hài
lòng. Con số 30,0% không hài lòng là con số khá lớn cho thấy công
tác đánh giá thực hiện công việc của Chi cục chưa được tốt.

14
c. Cơ hội đào tạo và thăng tiến
* Chính sách đào tạo và thăng tiến:
Lãnh đạo chi cục thường xuyên quan tâm đến công tác quy
hoạch, đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ
cho nhân viên
* Đánh giá thông qua kết quả khảo sát cơ hội đào tạo và thăng
tiến:
Đào tạo và phát triển được nhân viên rất hưởng ứng thể hiện ở
phiếu khảo sát có tới 10,0% nhân viên rất hài lòng; 56,67% nhân viên
hài lòng. Họ cho rằng sau khi được đào tạo về nó giúp ích rất nhiều
cho họ trong quá trình thực hiện công việc. Một số lượng không nhỏ
13,33% nhân viên không hài lòng; không có ý kiến là 16,67% và rất
không hài lòng là 3,33%; nhân viên cho rằng không có gì thay đổi
trong quá trình thực hiện công việc trước và sau khi họ được đào tạo.
d. Môi trường và điều kiện làm việc
* Chính sách môi trường và điều kiện làm việc:
Chi cục QLTT tỉnh Gia Lai có trụ sở khang trang, sạch đẹp,
môi trường làm việc thân thiện, chế độ làm việc và nghỉ ngơi cho
nhân viên cũng khá phù hợp với đặc thù công việc.
* Kết quả khảo sát môi trường và điều kiện làm việc:
Qua khảo sát có tới 63,33% cho là hài lòng về môi trường và
điều kiện làm việc; 6,67% nhận xét là rất hài lòng; chỉ có 16,67% số
nhân viên nhận xét là không hài lòng và 10% nhân viên không có ý
kiến; không có nhân viên nào rất không hài lòng.


15

e. Văn hóa doanh nghiệp
Hiện nay văn hóa doanh nghiệp tại Chi cục vẫn chưa được
quan tâm.
Trong số những nhân viên được hỏi rằng anh (chị) có hài lòng
về văn hóa doanh nghiệp của Chi cục không, có tới 76,67 % không
hài lòng, họ cho rằng họ không biết về văn hóa doanh nghiệp; 3,33%
rất hài lòng và 10,0% hài lòng vì họ biết về văn hóa doanh nghiệp;
còn lại 10,0% không có ý kiến. Điều này chứng tỏ văn hóa doanh
nghiệp tại Chi cục vẫn chưa thực sự được hình thành.
f. Mối quan hệ đồng nghiệp, bầu không khí làm việc
 Mối quan hệ đồng nghiệp:
* Chính sách mối quan hệ đồng nghiệp:
Hiện nay, dù mối quan hệ có được cải thiện hơn do cũng có
một vài sự góp ý từ các nhân viên nhưng chỉ là sự cải thiện rất ít.
* Đánh giá kết quả khảo sát mối quan hệ đồng nghiệp:
Kết quả khảo sát cho thấy mối quan hệ đồng nghiệp tại Chi cục
chưa tốt; đa số nhân viên cho rằng đồng nghiệp của họ chưa được
thân thiện, ít giúp đỡ lẫn nhau, họ khó chịu và ít thỏa mái, việc phối
hợp giữa các đồng nghiệp chưa được tốt.
 Bầu không khí làm việc:
* Chính sách bầu không khí làm việc:
Chi cục đang cố gắng tạo mọi điều kiện cho nhân viên của
mình làm việc trong một môi trường ổn định, không bị chi phối bởi
nhiều nguyên nhân khác nhau.
* Kết quả khảo sát bầu không khí làm việc:


16
Kết quả khảo sát cho thấy 60,0% cho là hài lòng và 6,67%
nhận xét là rất hài lòng về bầu không khí làm việc tại chi cục; chỉ có

20,0% số nhân viên nhận xét là không hài lòng và 13,33% nhân viên
không có ý kiến; không có nhân viên nào rất không hài lòng. Chứng
tỏ đa số nhân viên trong Chi cục cảm nhận bầu không khí làm việc
tại Chi cục thoải mái, tạo hưng phấn làm việc cho họ.
2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CHI CỤC QLTT TỈNH GIA LAI
2.3.1. Ƣu điểm
- Chế độ tiền lương, tiền thưởng tại Chi cục được trả theo đúng
quy định của nhà nước đảm bảo quyền lợi cho nhân viên và giúp cho
nhân viên yên tâm làm việc.
- Công tác phụ cấp, phúc lợi được Chi cục thực hiện tốt; nhân
viên đã nhận được những quyền lợi chính đáng mà họ có quyền được
hưởng, ngoài việc quy định của nhà nước, Chi cục còn có những
chính sách đối với nhân viên đã có công đóng góp cho sự phát triển
của Chi cục.
- Chi cục có một đội ngũ tập thể nhân viên gắn bó đoàn kết,
biết hy sinh lợi ích trước mắt, cùng nhau giữ vững định hướng hoạt
động và sẵn sàng cống hiến cho sự phát triển chung của toàn chi cục.
- Công tác bố trí nhân lực đã được lãnh đạo Chi cục quan tâm,
đa phần các nhân viên đều được bố trí đúng người, đúng việc, tạo
điều kiện cho sự phát triển bản thân.
- Công tác đào tạo và thăng tiến được Chi cục chú trọng và
xem là nhiệm vụ hàng đầu cho sự phát triển. Hàng năm, Chi cục tổ


17
chức các chương trình đào tạo cho nhân viên tại Chi cục theo nhiều
hình thức khác nhau.
- Công đoàn Chi cục luôn phối hợp chặt chẽ với chính quyền
cơ quan tổ chức thành công Đại hội cán bộ công nhân viên hàng năm

nhằm động viên người lao động phát huy quyền làm chủ tập thể,
tham gia xây dựng cơ quan ngày càng phát triển.
- Mối quan hệ giữa các nhân viên trong Chi cục đang dần được
cải thiện; bầu không khí làm việc tương đối thoải mái, tạo tâm lý
hưng phấn cho mọi người trong quá trình làm việc; đối với những
công việc đòi hỏi phải có sự phối kết hợp giữa các phòng, đội trong
Chi cục với nhau thì họ sẵn sàng hỗ trợ và giúp đỡ lẫn nhau.
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
- Chế độ lương mang nặng tính cào bằng, thực chất chỉ căn cứ
vào trình độ đào tạo, thời gian công tác. Chưa có cơ chế lương ưu đãi
đối với những nhân viên giỏi chuyên môn, nghiệp vụ những vị trí đòi
hỏi trình độ chuyên môn, nghiệp cao, phức tạp, đóng góp trực tiếp
vào thành quả của đơn vị.
- Thời điểm diễn ra thành tích được khen thưởng và công nhận
thành tích cách nhau quá xa, vì vậy các phần thưởng đó sẽ có ít tác
dụng thúc đẩy hành vi tốt của người lao động, nó không tạo được
động lực làm việc cho nhân viên.
- Phần thưởng là các bằng khen, giấy khen cho các danh hiệu:
anh hùng lao động, chiến sĩ thi đua, lao động tiên tiến… và đi kèm
với các phần thưởng đó là một khoản tiền song nó chỉ mang tính hình


18
thức chứ nó không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên của Chi
cục.
- Ngoài ra, người trẻ trong Chi cục được giao rất nhiều công
việc nhưng tiền thưởng lại bằng hoặc thấp hơn so với những người
lớn tuổi (trên 40 tuổi) những người mà công việc của họ ít hơn rất
nhiều. Điều này dẫn đến sự bất mãn ở nhân viên trẻ.
- Công tác phân công, bố trí công việc còn bị chồng chéo, kiêm

nhiệm, không theo năng lực, sở trường của nhân viên, ảnh hưởng đến
thái độ, trách nhiệm của họ đối với công việc.
- Việc xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc còn
gặp nhiều khó khăn, lộn xộn và chưa tìm được biện pháp giải quyết
gây nhiều khó khăn cho nhân viên trong quá trình làm việc. Chi cục
chưa xây dựng tiêu chí đánh giá công việc một cách cụ thể nên đã căn
cứ vào bằng cấp, thâm niên làm việc để trả lương là chưa hợp lý.
- Tại Chi cục hiện nay, một số nhân viên thật sự có năng lực,
trình độ chuyên môn giỏi. Họ được giao những công việc quan trọng,
nhưng để có được cơ hội thăng tiến thì ngoài năng lực, họ phải biết
sử dụng mối quan hệ.
- Môi trường và điều kiện làm việc vẫn còn hạn chế. Đối với
chức danh lãnh đạo như Trưởng phòng, Đội trưởng thì vẫn chưa được
trang bị phòng làm việc riêng.
- Văn hóa doanh nghiệp vẫn chưa được hình thành hoàn toàn
và thể hiện một cách rõ rệt, chưa tạo nên nét đặc trưng.
- Mối quan hệ đồng nghiệp chỉ dừng lại ở mức cấp trên và cấp
dưới, chưa có sự quan tâm lẫn nhau.


19
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
TẠI CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƢỜNG TỈNH GIA LAI
3.1. ĐỊNH HƢỚNG NHIỆM VỤ CỦA CHI CỤC QLTT TỈNH
GIA LAI TRONG NHỮNG NĂM TIẾP THEO
3.1.1. Mục tiêu phát triển của Chi cục
3.1.2. Định hƣớng nhiệm vụ của Chi cục QLTT tỉnh Gia
Lai trong những năm tiếp theo
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NHÂN VIÊN TẠI CHI CỤC QLTT TỈNH GIA LAI
3.2.1. Hoàn thiện chính sách tiền lƣơng, thƣởng và phúc lợi
Để nâng cao hơn nữa vai trò công cụ của tiền lương, Chi cục
nên hình thành một quỹ tiền lương linh động hơn tiết kiệm được từ
nguồn kinh phí hoạt động thường xuyên và việc trả lương theo một
số tiêu chí cơ bản sau:
- Lương của nhân viên cố gắng bám sát tối đa vị trí công việc
theo hướng: những vị trí đòi hỏi trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao,
phức tạp, đóng góp trực tiếp vào thành quả của đơn vị và có độ rủi ro
cao phải được hưởng lương cao hơn chứ không thể căn cứ vào trình
độ đào tạo và thâm niên công tác như hiện nay.
- Sử dụng công cụ giao chỉ tiêu kế hoạch, thi đua thành tích
nhiệm vụ cụ thể đối với các đội, phòng, cá nhân. Chi cục có thể sử
dụng phương pháp chấm điểm theo từng chuyên đề của từng nghiệp
vụ làm chỉ tiêu đánh giá, xét thưởng cho đơn vị cũng như cá nhân
hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.


20
- Chi cục cần mở rộng các chương trình phúc lợi vào nhiều
lĩnh vực, quan tâm đến đời sống của nhân viên và gia đình họ dưới
nhiều hình thức phong phú.
3.2.2. Hoàn thiện công tác phân tích công việc
Chi cục cần thực hiện xây dựng bản mô tả công việc một cách
rõ ràng, xúc tích những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc
mà nhân viên cần thực hiện.
3.2.3. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
Để công tác đánh giá thực hiện công việc thật sự hiệu quả, Chi
cục cần phải xây dựng được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn
thực hiện công việc. Đánh giá thực hiện công việc phải được tiến

hành định kỳ, thường xuyên thường là 3 tháng một lần để những
thành tích tốt của nhân viên sớm được công nhận và phát huy.
3.2.4. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
- Chi cục cần kết hợp với đoàn thanh niên tổ chức nhiều hơn các
phong trào văn nghệ, thể thao vào các ngày truyền thống của lực lượng
quản lý thị trường, dịp lễ lớn của đất nước... đây cũng là cơ hội tốt để
củng cố và thiết lập quan hệ tốt đẹp mối quan hệ giữa nhân viên với
lãnh đạo cũng như giữa nhân viên với nhau.
- Người lãnh đạo nên tự mình tìm tòi tạo ra một phong cách
làm việc chuyên nghiệp và hợp lý.
- Nên có công tác kiểm tra thời gian làm việc tại Chi cục; nhất
là tại các đội Quản lý thị trường trực thuộc.


21
3.2.5. Cải thiện mối quan hệ đồng nghiệp, bầu không khí
làm việc
Lãnh đạo Chi cục cần tạo ra một môi trường làm việc thân
thiện, cởi mở và gắn kết thông qua các chương trình làm việc nhóm
hoặc các buổi dã ngoại, trò vui chơi giải trí mang tính đồng đội làm
cho nhân viên có cơ hội thể hiện mình và có sự tìm hiểu, học hỏi và
chia sẻ kinh nghiệm lẫn nhau. Xây dựng và không ngừng củng cố
tinh thần hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau, xây dựng một tập thể đoàn kết.
3.2.6. Hoàn thiện công tác bố trí nhân lực
Thứ nhất; xây dựng lại công tác tuyển chọn nhân sự cho Chi
cục.
Thứ hai; rà soát lại toàn bộ các vị trí làm việc trong Chi cục.
Thứ ba; tiến hành sắp xếp, bố trí lại công việc.
3.2.7. Cải thiện môi trƣờng và điều kiện làm việc thuận lợi
Chi cục cần rà soát, tiến hành dựa trên bản phân tích công việc

để xác định các nhóm đối tượng cần những công cụ, trang thiết bị gì
cần cho quá trình làm việc rồi tiến hành cung cấp.
3.2.8. Hoàn thiện cơ hội đào tạo và thăng tiến
Đối với mỗi sự tiến bộ của nhân viên cần được lãnh đạo Chi
cục công nhận một cách kịp thời, có các hình thức tuyên dương khen
thưởng trước toàn bộ đơn vị.


22
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
1. KẾT LUẬN
Hoạt động tạo động lực làm việc cho nhân viên trong cơ quan
hành chính nhà nước được nhiều nhà nghiên cứu đề cập đến dưới
nhiều góc độ khác nhau nhưng dù dưới góc độ nào, các tác giả đều
khẳng định một điểm chung là trong quá trình phát triển của đất
nước, khi dân trí càng cao thì việc tạo động lực làm việc cho nhân
viên càng phải được chú ý nhằm hoàn thành tốt công tác quản lý nhà
nước và thực hiện tốt nhất sứ mệnh phục vụ lợi ích của nhân dân,
phục vụ lợi ích cộng đồng.
Nhìn chung, đề tài đã đạt được mục tiêu nghiên cứu là tìm ra
những nhân tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Chi cục Quản
lý thị trường tỉnh Gia Lai; xem xét sự đánh giá của nhân viên về các
nhân tố đó và từ những kết quả nghiên cứu đề tài đã đề xuất giải
pháp để giúp lãnh đạo nâng cao động lực làm việc cho nhân viên.
Luận văn được sự giúp đỡ tận tình của quý thầy cô Trường Đại
học kinh tế - Đại học Đà Nẵng, Trường phân hiệu Đại học Đà Nẵng
tại KonTum, đặc biệt là GS.TS. Nguyễn Trường Sơn đã tận tình chỉ
dẫn cho tác giả trong suốt thời gian nghiên cứu hoàn thành luận văn
này và toàn thể lãnh đạo, nhân viên của Chi cục Quản lý thị trường
tỉnh Gia Lai. Trong quá trình thực hiện đề tài, mặc dù rất cố gắng

nhưng do tầm nhìn còn hạn chế nên tác giả không tránh khỏi những
sai sót trong quá trình viết luận văn, tác giả mong nhận được sự góp
ý của quý thầy, cô và các bạn để luận văn được hoàn thiện hơn.
2. KIẾN NGHỊ


23
2.1. Đối với Cục Quản lý thị trƣờng
- Đề nghị Cục Quản lý thị trường kiến nghị Chính phủ, Bộ,
Ngành Trung ương có cơ chế trích kinh phí thu phạt cho các lực
lượng tham gia công tác chống buôn lậu, hàng giả và gian lận thương
mại để đảm bảo kinh phí mua sắm trang bị thiết bị, phương tiện và
khen thưởng.
- Vì đặc thù, theo quy định Đoàn kiểm tra phải đảm bảo có từ
hai công chức QLTT trở lên để thực hiện nhiệm vụ, kiến nghị Chính
phủ có giải pháp cho lực lượng Quản lý thị trường được giữ nguyên
tổng biên chế hiện có (được tuyển dụng lại 100% công chức đã nghỉ
giống như ngành Thuế, Hải Quan của năm 2016) khi thực hiện Nghị
định 108/2014/NĐ-CP ngày 20/11/2014 của Chính phủ.
2.2. Đối với UBND tỉnh Gia Lai
Phương thức, thủ đoạn của các đối tượng buôn lậu ngày
càng tinh vi, sử dụng nhiều phương tiện kỹ thuật hiện đại. Trong
khi trang thiết bị của Chi cục còn thiếu thốn, phương tiện phục vụ
cho hoạt động chuyên môn đã cũ kỹ, tốn nhiên liệu, phải sửa chữa
nhiều, không đáp ứng được nhu cầu hiện nay (hiện tại Chi cục sử
dụng phần lớn là xe Uoát). Đề nghị UBND tỉnh cho chủ trương mua
sắm các trang, thiết bị, phương tiện, cần thiết để phục vụ tốt hơn cho
hoạt động thực thi công vụ trong thời gian đến.
2.3. Đối với Chi cục Quản lý thị trƣờng tỉnh Gia Lai
Để xây dựng cơ sở cho công tác tạo động lực làm việc cho

nhân viên được tốt, tác giả có một số kiến nghị đối với Chi cục như
sau:
- Thứ nhất, cần phải chú trọng hơn nữa công tác quản lý nguồn