Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị phân phối sản phẩm điều hòa không khí Daikin tại khu vực Miền Trung

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

BÙI THỊ THANH LAN

QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI SẢN PHẨM ĐIỀU HÒA
KHÔNG KHÍ DAIKIN TẠI KHU VỰC MIỀN TRUNG

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - Năm 2017


Công trình được hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn KH: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN

Phản biện 1: PGS. TS. Phạm Thị Lan Hương
Phản biện 2: TS. Lê Kim Long

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh
tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 19 tháng 8 năm 2017

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Quản trị phân phối là một trong những chiến lược quan trọng
trong vai trò đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng
cuối cùng. Các doanh nghiệp thành công bên cạnh phải có những
chiến lược tốt về sản phẩm, chiến lược PR và marketing bài bản,
nhưng còn có một yếu tố vô cùng quan trọng, đó chính là hệ thống
phân phối hiệu quả. Trên thực tế, các kênh phân phối trung gian
không đơn thuần chỉ đóng vai trò như các đại lý độc quyền trung
thành với một thương hiệu của nhà sản xuất mà các nhà bán lẻ cũng
tham gia với vai trò quan trọng trong việc khai thác các thị trường
ngách giúp phân phối rất nhiều sản phẩm mang thương hiệu khác
nhau để tạo ra sự đa dạng và lợi thế riêng. Sự biến động liên tục của
thị trường và cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi sự liên kết chặt
chẽ hơn nữa giữa nhà sản xuất và các kênh trung gian, giúp doanh
nghiệp thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng thông qua hàng loạt
các hoạt động được thực hiện sau sản xuất, nắm bắt các thông tin kịp
thời về thị trường và khách hàng từ đó điều chỉnh các chính sách
kinh doanh cho phù hợp.
Xuất phát điểm từ năm 1994, công ty Việt Kim chỉ là doanh
nghiệp nhỏ phân phối các sản phẩm điều hòa không khí Daikin tại thị
trường Việt Nam. Sau khi chính thức trở thành thành viên của tập
đoàn Daikin toàn cầu năm 2008 và đổi tên thành Daikin Vietnam từ
năm 2015 thì quy mô và thị trường tiêu thụ của công ty ngày càng
lớn mạnh, kênh phân phối cũng càng được mở rộng theo hướng có
sự tham gia của nhiều đối tác kênh mới. Ngoài ra, thị trường tiêu thụ
sản phẩm điện lạnh cũng có nhiều thay đổi khi chứng kiến sự lớn
mạnh nhanh chóng của các hệ thống siêu thị điện máy lớn bao phủ

thị trường. Thực tế cho thấy, người tiêu dùng hiện nay đang có xu


2
hướng ưa chuộng mua sắm các mặt hàng sản phẩm máy lạnh tại các
trung tâm siêu thị điện máy lớn có tên tuổi như Nguyễn Kim, Điện
Máy Xanh, Phan Khang, Chợ Lớn…để đảm bảo chất lượng và
hưởng các dịch vụ hậu mãi hấp dẫn thay vì lựa chọn thông qua các
cửa hàng nhỏ lẻ như trước đây. Lợi thế về quy mô đã mang lại cho
các hãng lớn ưu thế không nhỏ về chiến lược marketing và các đợt
khuyến mãi “khủng” rầm rộ. Bắt kịp nhanh xu hướng của thị trường,
các đối thủ cạnh tranh của Daikin đặc biệt là Panasonic đã nhanh
chóng bắt tay với các nhà phân phối lớn, xem họ như các đối tác
chiến lược trong chiến lược phát triển thị trường và đẩy mạnh hoạt
động hỗ trợ về nhiều mặt như truyền thông, xây dựng thương hiệu,
cơ sở vật chất, thiết kế không gian quảng bá hình ảnh thương hiệu tại
các điểm bán hàng, đào tạo, vốn…Các chiến dịch đẩy mạnh hoạt
động hỗ trợ và các ưu đãi của hãng dành cho các kênh đại lý cũng
như kênh siêu thị điện máy (điển hình là trường hợp của Điện Máy
Xanh) trong năm qua đã thực sự có hiệu quả và góp phần không nhỏ
vào việc đưa Panasonic trở thành thương hiệu dẫn đầu về thị phần
ngành điều hòa không khí tại Việt Nam tính từ đầu năm 2017. Ngoài
ra, với chiến lược thâm nhập sâu vào thị trường của các hãng cạnh
tranh khác như Samsung, LG, Midea, Gree… khi tiến hành liên
doanh sản xuất tại chính thị trường trong nước là ưu điểm rất lớn
trong việc tiết kiệm chi phí và giảm giá thành sản phẩm hơn rất nhiều
so với các dòng điều hòa nhập khẩu nguyên chiếc như Toshiba,
Panasonic, Daikin,... Vì vậy, so với tiềm năng thực tế của thị trường
thì mức độ tăng trưởng thị phần của Daikin được đánh giá vẫn chưa
bền vững, hơn nữa, Daikin đang cho thấy sự chậm lại so với đối thủ

về mặt chính sách lẫn thay đổi để bắt kịp xu hướng thị trường. Từ
những dẫn chứng trên cho thấy, sự hỗ trợ bán hàng của các kênh
trung gian là một lợi thế rất lớn giúp các hãng ngày càng mở rộng thị


3
trường, gia tăng doanh số… Và sự thành công trong việc kết nối của
các nhà cung cấp (nhà sản xuất, cung ứng, nhập khẩu) và phân phối
bán lẻ phụ thuộc vào tinh thần hợp tác và sự kết nối chặt chẽ dựa trên
mối quan hệ các bên hợp tác cùng có lợi.
Xuất phát từ những yêu cầu cấp thiết đó, tác giả nghiên cứu đề
tài: “Quản trị phân phối sản phẩm điều hòa không khí Daikin tại khu
vực Miền Trung” nhằm cải thiện sự liên kết và gia tăng lòng trung
thành của các kênh trung gian.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
2.2. Mục tiêu cụ thể
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu: kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm
và thực trạng quản lý kênh phân phối của công ty, công tác nâng cao
hiệu quả họat động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp nói chung và
kênh phân phối tiêu thụ của công ty nói riêng.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Đề tài tập trung nghiên cứu hệ thống kênh phân phối bán
hàng thông qua các đại lý, siêu thị điện máy, dòng sản phẩm phân
phối chính là máy điều hòa không khí cục bộ cung cấp cho thị trường
hộ gia đình và các công trình dân dụng.
- Số liệu nghiên cứu về tình hình doanh nghiệp được thu thập
trong 3 năm gần nhất 2014, 2015, 2016.
- Phạm vi nghiên cứu được mở rộng ở việc khảo sát khách

hàng là các đại lý, trung gian phân phối của công ty trên toàn phạm
vi địa bàn hoạt động tại khu vực miền Trung do Daikin Vietnam –
Chi nhánh Đà Nẵng phụ trách, cụ thể từ Hà Tĩnh đến Phú Yên.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:


4
- Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp:
- Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp:
5. Bố cục đề tài
Đề tài luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phối và quản trị kênh
phân phối.
Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối đối với sản
phẩm điều hòa không khí Daikin tại Công Ty Cổ Phần Daikin Air
Conditioning Vietnam.
Chương 3: Đề xuất giải pháp góp phần hoàn thiện hệ thống
kênh phân phối với các sản phẩm điều hòa không khí Daikin
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Khái niệm về phân phối và lý thuyết quản trị kênh phân phối
trong kinh doanh ngày nay được đề cập khá nhiều trong các tài liệu,
giáo trình, công trình nghiên cứu với những cách tiếp cận khác nhau.
Chẳng hạn như, Philip Kotler – cha đẻ của marketing hiện đại cho
rằng: “kênh phân phối là một trong bốn yếu tố của marketing hỗn
hợp mà DN cần phải xây dựng để triển khai những hoạt động
Marketing tới thị trường mục tiêu”.
Ở Việt Nam cũng có nhiều giáo trình viết về kênh phân phối,
chẳng hạn giáo trình “Quản trị kênh phân phối” của PGS.TS Trương
Đình Chiến, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội. Giáo trình

đã đề cập một cách hệ thống những nội dung về quản trị kênh phân
phối từ góc độ các doanh nghiệp sản xuất. Những nội dung và định
hướng trong giáo trình cũng khá đồng nhất với quan điểm và cách
tiếp cận của Philip Kotler về quản trị kênh phân phối và có thể xem
như kim chỉ nam trong hoạt động thiết lập và quản lý hệ thống kênh
phân phối của các DN Việt Nam, đặc biệt là các DN sản xuất.


5
Ngoài ra, qua tìm hiểu các đề tài nghiên cứu, tác giả có tham
khảo một số đề tài luận văn về quản trị cũng như hoàn thiện và phát
triển hệ thống kênh phân phối, trong đó nổi bật như: Hoàn thiện kênh
phân phối tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên dược
Trung Ương 3 của tác giả Nguyễn Thiện Tâm (2015), Hoàn thiện hệ
thống phân phối của công ty Eurowindow trên thị trường miền Trung
của Nguyễn Kim Như Ngọc (2013), Hoàn thiện Kênh phân phối tại
chi nhánh Vietel Bình Định - Hoàng Ngọc Quang (2012), Quản trị hệ
thống kênh phân phối sản phẩm Viễn thông Panasonic tại thị trường
miền trung công ty TID - Chi nhánh Đà Nẵng của tác giả Phạm Bảo
Trung (2010); Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm của công
ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa” của tác giả Nguyễn Thị Mỹ
Phương (năm 2010)…Nhìn chung, đa số các đề tài đều tập trung vào
việc đưa ra các giải pháp để hoàn thiện kênh phân phối.
Trên cơ sở lý luận, các tài liệu tham khảo và tình hình quản trị
vận hành kênh phân phối thực tế tại doanh nghiệp, đề tài “Quản trị
phân phối sản phẩm điều hòa không khí Daikin tại khu vực miền
Trung” sẽ tập trung vào việc phân tích các căn cứ lựa chọn kênh
phân phối dựa trên tình hình thực tế của doanh nghiệp như: đặc điểm
của chính doanh nghiệp, về quy mô, năng lực, ngành nghề kinh
doanh, mục tiêu kinh doanh, đặc điểm của sản phẩm, của khách

hàng, của trung gian phân phối. Ngoài ra, đề tài sẽ đi sâu phân tích
cấu trúc kênh phân phối hiện tại của doanh nghiệp nhằm nhận diện
được các nguyên nhân và thực tế xung đột trong kênh. Từ đó, rút ra
những bài học kinh nghiệm, nâng cao năng lực nhận dạng, phân tích,
lựa chọn được giải pháp hữu hiệu nhằm hỗ trợ phát triển công tác
hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty trên con đường hội
nhập.


6
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI
1.1. TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI VÀ CÁC
HÌNH THỨC TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.1. Khái niệm cơ bản
* Phân phối: bao gồm các nhiệm vụ liên quan đến xác lập kế
hoạch thực hiện, thực hiện, kiểm tra việc lưu kho và vận tải hàng hóa
từ người sản xuất tới người tiêu dùng thông qua các doanh nghiệp
hoặc cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau. Nói cách khác, đây là
một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm
cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng để người tiêu dùng hoặc người
sử dụng công nghiệp, có thể mua và sử dụng.
* Kênh phân phối
Xuất phát từ quan điểm của người nghiên cứu, có nhiều
định nghĩa khác nhau về kênh phân phối, trong luận văn này, tác giả
sử dụng quan điểm của nhà quản trị (doanh nghiệp) theo đó: kênh
phân phối được định nghĩa là: “Một tổ chức hệ thống các quan hệ
giữa doanh nghiệp và các cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt
động tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu thị trường của
doanh nghiệp”1. [3, tr.7]

1.1.2. Vai trò và chức năng của kênh phân phối trong hoạt
động Marketing
a. Vai trò của kênh phân phối
- Kênh phân phối là con đường mà hàng hóa được lưu thông
từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.

1

Trang 7- Giáo trình “Quản trị kênh phân phối” của PGS.TS

Trương Đình Chiến, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội


7
- Kênh phân phối làm tăng khả năng lựa chọn hàng hóa cho
người tiêu dùng.
- Thông qua kênh phân phối, khối lượng hàng hóa bán ra sẽ
tăng do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa sản phẩm
đến với người tiêu dùng một cách nhanh chóng.
- Giúp nhà sản xuất kịp thời điều chỉnh các chương trình
marketing thích ứng với thị trường.
b. Chức năng của kênh phân phối
1.1.3. Cấu trúc kênh phân phối
a. Khái niệm
b. Số lượng các cấp của kênh phân phối
Các kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các cấp
trung gian của nó, trong đó nhà sản xuất và người tiêu dùng là điểm
đầu và điểm cuối của mỗi kênh phân phối nên họ cũng là những bộ
phận của kênh. Do đặc điểm khác nhau của sản phẩm và dịch vụ mà
kênh phân phối cũng được thiết kế khác nhau bao gồm:

- Kênh không cấp (kênh phân phối trực tiếp)
- Kênh một cấp
- Kênh hai cấp
- Kênh phân phối nhiều cấp
c. Các trung gian tham gia trong kênh phân phối
- Nhà bán buôn
- Nhà bán lẻ
- Đại lý
- Môi giới
1.1.4. Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối
a. Tổ chức kênh phân phối
- Kênh phân phối truyền thống
- Hệ thống kênh phân phối theo chiều ngang
- Hệ thống đa kênh


8
b. Hoạt động của kênh phân phối
1.2. QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI
Quản trị phân phối là toàn bộ các công việc như hoạch định,
tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các dòng chảy trong kênh và sự liên
kết giữa các thành viên trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu
phân phối của doanh nghiệp. [3, tr60]
1.2.1. Thiết kế kênh phân phối
a. Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân
phối
b. Xác định những phương án chính của kênh phân phối
c. Tuyển chọn các thành viên của kênh
d. Lựa chọn danh sách các nhà phân phối sản phẩm
1.2.2. Tổ chức và vận hành hoạt động kênh

a. Động viên các thành viên của kênh
Nhà quản trị kênh cần phải có chính sách liên tục động viên
khuyến khích các thành viên trong kênh để tạo được sự hợp tác chặt
chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Sự động viên khuyến
khích phải dựa trên những nhu cầu thực tế của các thành viên trong
kênh.
Giới trung gian phải được thường xuyên kích thích để làm
đến mức tốt nhất. Các điều khoản khiến họ tham gia kênh cũng là
một vài kích thích nhưng cũng cần bổ sung bằng việc thường xuyên
giám sát và khích lệ của nhà sản xuất. Nhà sản xuất không chỉ bán
qua các trung gian mà còn bán hàng cho các trung gian nữa.
b. Đánh giá các thành viên và điều chỉnh kênh phân phối
Người sản xuất định kỳ đánh giá hoạt động của những trung
gian theo những tiêu chuẩn như: mức doanh số đạt được, mức dự trữ
bình quân, thời gian giao hàng cho khách hàng, xử lý hàng hư hỏng
hoặc mất mát, mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và
huấn luyện của doanh nghiệp.


9
Trên cơ sở đánh giá hoạt động của các thành viên, cần kết hợp
các chính sách thưởng về vật chất như tiền thưởng với các chính sách
biểu dương khen thưởng về tinh thần như: hội nghị khách hàng tiên
tiến, tổ chức các đợt du lịch nước ngoài cho những khách hàng có
doanh số lớn…
c. Chính sách giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối
Mâu thuẫn trong kênh phân phối hay còn gọi là xung đột kênh
là một hành vi hiển nhiên xảy ra trong kênh phân phối khi có sự khác
nhau về quan điểm kinh doanh, mục tiêu mong muốn, chiến lược sử
dụng…

 Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột trong kênh
- Nguyên nhân chủ yếu là do sự khác biệt về mục đích: chẳng
hạn, trong khi người sản xuất muốn gia tăng khối lượng bán để gia
tăng thị phần bằng một chính sách định giá thấp thì các đại lý lại
muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lợi trước
mắt. Đây là loại mâu thuẫn khó giải quyết.
- Mâu thuẫn có thể sinh ra do vai trò và quyền hạn của các
thành viên được xác định không rõ ràng.
- Mâu thuẫn do khác biệt về nhận thức. Các đại lý có thể có
cái nhìn lạc quan về triển vọng kinh tế sắp tới và muốn được dữ trữ
nhiều hàng hơn nhưng người sản xuất lại không muốn do đánh giá
tình hình kinh tế không được khả quan.
- Mâu thuẫn còn nảy sinh do lợi ích của các trung gian phụ
thuộc quá nhiều vào người sản xuất. Những đại lý độc quyền thường
chịu ảnh hưởng của những may rủi do những quyết định về mẫu mã,
mặt hàng và giá cả của người sản xuất.
 Các loại mâu thuẫn trong kênh phân phối
Mâu thuẫn chiều dọc
Mâu thuẫn chiều ngang
Mâu thuẫn đa kênh


10
 Giải quyết mâu thuẫn trong kênh
1.2.3. Các quyết định về phân phối vật chất
a. Quản trị bán hàng
Là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán
hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính như: phân tích, lập
kế hoạch, thực hiện, kiểm tra hoạt động bán hàng.
Các mục tiêu cơ bản của hoạt động bán hàng gồm:

- Nâng cao mức thỏa mãn nhu cầu của các khách hàng mục
tiêu.
- Tăng doanh thu, thị phần, lợi nhuận của DN.
- Tăng khả năng cạnh tranh bán của DN trên thị trường
- Giảm chi phí bán hàng
- Tăng trình độ văn minh phục vụ khách hàng.
Việc quản trị hoạt động bán hàng hiệu quả sẽ giúp DN thực
hiện tốt các mục tiêu hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động
bán hàng nói riêng trên cơ sở đẩy mạnh tiêu thụ, thu hút khách hàng
nhằm chiếm lĩnh thị trường, nâng cao vị thế cạnh tranh và uy tín của
DN, tạo điều kiện phối hợp chặt chẽ giữa các hoạt đông quản trị như
quản trị mua, bán và dự trữ hàng hóa.
b. Quản trị hậu cần (Logistic) trong kênh phân phối
Quản lý hậu cần (logistic) liên quan đến công việc quản lý về
mặt kho bãi, vận chuyển, giao nhận và phân phối hàng hóa. Các hoạt
động quản trị hậu cần bao gồm:
 Lưu kho hàng hóa
 Quản trị tồn kho
 Vận chuyển
 Thông tin
1.2.4. Kiểm soát và điều chỉnh kênh phân phối


11
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI SẢN PHẨM ĐIỀU
HÒA KHÔNG KHÍ DAIKIN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
DAIKIN AIR CONDITIONING - KHU VỰC MIỀN TRUNG
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY
2.1.1. Giới thiệu về công ty

Công ty cổ phần Daikin Air conditioning (Vietnam) là doanh
nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài - tiền thân là Công ty Việt Kim
được thành lập năm 1994 tại Việt Nam với số vốn ban đầu là
300.000.000 đồng chuyên phân phối các sản phẩm điều hòa không
khí Daikin tại Việt Nam.
Tháng 10-2008, Công ty CP Việt Kim trở thành thành viên
chính thức của tập đoàn Daikin. Đầu năm 2015, Công ty Cổ phần
Việt Kim chính thức đổi tên thành Công ty Cổ phần Daikin Air
Conditioning (Daikin Vietnam). Là thành viên chính thức của nhà
sản xuất điều hòa không khí hàng đầu thế giới Daikin, Daikin
Vietnam trở thành nhà cung cấp tin cậy trong việc đáp ứng chất
lượng cuộc sống tiện nghi tới các khách hàng tại Việt Nam.
 Chi nhánh Đà Nẵng: Tòa nhà PVcomBank Đà Nẵng
Tầng 12, Số A2.1, đường 30/4, Phường Hòa Cường Bắc, Quận
Hải Châu, Thành phố Đà Nẵng
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh
- Kinh doanh mua bán, cung cấp máy điều hòa không khí
Daikin cho các công trình dân dụng và công nghiệp
- Khảo sát, tư vấn, thiết kế chuyên ngành cơ điện lạnh
- Cung ứng linh kiện, phụ tùng thay thế
- Sửa chữa, bảo trì sản phẩm cơ điện lạnh.
- Dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu.
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của công ty
2.1.4. Cơ cấu tổ chức


12
2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH SẢN PHẨM
ĐHKK DAIKIN CỦA CÔNG TY DAIKIN TRONG THỜI
GIAN QUA

2.2.1.Về sản phẩm của công ty
Hàng hóa nhập khẩu để phân phối tại thị trường Việt Nam với
các phân khúc được ưa chuộng, như:
- Dân dụng (treo tường, điều hòa multi, máy lọc không khí);
- Các công trình thương mại áp dụng cho máy Sky Air & hệ
thống điều hòa trung tâm VRV (dùng cho công trình lớn như tòa nhà
văn phòng, khách sạn, trung tâm thương mại…);
- Dòng sản phẩm Packaged và Applied áp dụng với các công
trình công nghiệp cỡ lớn như nhà máy, phân xưởng.
Xét về mặt bằng giá cả cạnh tranh trên thị trường thì hiện nay
giá Daikin cao hơn trung bình thị trường tầm 10-15%. Hai kênh tiêu
thụ chính chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng doanh thu là dòng sản
phẩm dân dụng (RA) và hệ thống điều hòa không khí trung tâm
(VRV). Với ưu điểm giá cả hợp lý và là sản phẩm phổ biến trên thị
trường đặc biệt là phân khúc hộ gia đình, công trình dân dụng quy
mô nhỏ…thì dòng sản phẩm RA được tiêu thụ với quy mô số lượng
lớn.
Về chiến lược sản phẩm, hiện tại Daikin vẫn tiếp tục theo đuổi
chiến lược đẩy mạnh dòng sản phẩm RA để giữ vững thị phần đang
sụt giảm vào tay của các đối thủ. Ngoài ra, các dòng sản phẩm điều
hòa trung tâm dành cho các công trình cao tầng cũng rất được chú
trọng với nhiều sản phẩm mới chuyên biệt là công nghệ đỉnh cao của
Daikin nhằm tăng lợi nhuận.
2.2.2. Về thị trƣờng tiêu thụ
Sản phẩm của công ty được phân phối rộng rãi trên toàn quốc
và được phân thành 3 đoạn thị trường: Bắc-Trung-Nam. Trong liên
tiếp các năm 2014, 2015, 2016 doanh số tăng trưởng liên tục.


13

Hiện Daikin Chi nhánh Đà Nẵng là đại diện bán hàng của
công ty tại khu vực miền Trung bao gồm 3 nhánh chính là Bắc Trung
Bộ, Nam Trung Bộ và khu vực Đà Nẵng. Theo báo cáo khảo sát từ tổ
chức nghiên cứu thị trường GFK, tỷ trọng phân phối sản phẩm của
công ty ở 3 thị trường như sau:
Bảng 2.3. Tỷ trọng chia sẻ thị phần của các hãng tại khu vực miền
Trung qua các năm 2015, 2016
Thương
hiệu

Đà Nẵng

Bắc Trung Bộ

Nam Trung Bộ

2015

2016

2015

2016

2015

2016

Daikin

22.5%

18.8%

17.8%

17.6%

25.4%

27.5%

Panasonic

36.3%

37.9%

30.3%

27.6%

10.7%

19.9%

1.8%

2.9%

2.6%

5.0%

4.4%

6.2%

LG

13.2%

8.5%

10.9%

7.9%

18.3%

16.0%

Mitsubishi

11.4%

10.5%

11.0%

9.6%

6.3%

3.2%

Toshiba

2.2.3. Đặc điểm môi trƣờng kinh doanh của công ty
a. Môi trường vĩ mô
b. Môi trường vi mô
- Khách hàng
- Nhà cung cấp
- Đối thủ cạnh tranh
2.2.4. Đặc điểm về nguồn lực và năng lực kinh doanh của
công ty
a. Yếu tố nguồn nhân lực
b. Yếu tố cơ sở vật chất – kỹ thuật
c. Yếu tố tài chính - Kết quả hoạt động kinh doanh của công
ty
d. Nguồn lực vô hình của công ty


14
2.3. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
DAIKIN TRÊN THỊ TRƢỜNG MIỀN TRUNG TRONG THỜI
GIAN QUA
2.3.1. Thực trạng về hệ thống phân phối sản phẩm hiện tại
a. Khái quát về tình hình phân phối tại công ty
b. Các dạng kênh phân phối hiện tại của công ty

Công ty đang áp dụng hai loại kênh phân phối chính đó là:
 Kênh phân phối trực tiếp:
Phòng dự án là kênh bán hàng duy nhất đại diện cho công ty
chào giá trực tiếp đến các đối tượng khách hàng là nhà thầu xây lắp,
cơ điện lạnh cho các công trình, hoặc chủ đầu tư của khu chế xuất,
khu công nghiệp, công ty…Điểm mạnh của kênh bán hàng dự án là
tập trung chính vào dòng sản phẩm hệ điều khiển trung tâm VRV
phù hợp với các công trình lớn, cao ốc, văn phòng… Cho đến nay
công ty đã đạt được nhiều thành tựu rực rỡ nhờ có kinh nghiệm lâu
năm cùng với sự năng động, chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên đã
tạo uy tín cho công ty phát triển không ngừng trong lĩnh vực này.
 Kênh phân phối gián tiếp (gồm kênh 1 cấp và kênh 2 cấp):
i. Kênh 1 cấp được phân phối bởi các siêu thị, trung tâm điện
máy các đại lý và hệ thống cửa hàng trưng bày của Daikin.
ii. Kênh 2 cấp được thông qua đại lý và các cửa hàng bán lẻ.
Với sự phân chia địa lý về khu vực bán hàng cho từng miền Bắc –
Trung – Nam thì khu vực miền Trung được phân bổ từ Bắc đến Nam
Trung bộ, tương ứng với hệ thống các đại lý trải dài từ khu vực Hà
Tĩnh đến Quy Nhơn.
c. Hoạt động bán hàng và tình hình tiêu thụ qua các kênh
Theo báo cáo từ GFK về thị trường toàn ngành, tỷ trọng bán
hàng qua các kênh của công ty và các đối thủ cạnh tranh chính trên


15
thị trường trong năm 2015, 2016 được thống kê dựa trên tổng số
lượng sản phẩm phân phối:
Bảng 2.6. Tỷ trọng sản lượng bán qua các kênh trong 2
năm 2015, 2016

Năm
2015

Năm
2016

Năm
2015

Năm
2016

Kênh siêu thị
điện máy & nhà
thầu
Năm
Năm
2015
2016

Daikin

25.4%

25.8%

23.6%

25.9%

28.6%

25.7%

Panasonic

23.7%

25.5%

29.2%

29.7%

14.2%

19.8%

Toshiba

5.9%

9.2%

3.9%

5.9%

9.5%

13.6%

LG

11.0%

8.4%

9.0%

7.2%

14.5%

9.9%

Mitsubishi

6.3%

5.1%

7.9%

6.8%

3.6%

2.7%

Tỷ trọng
kênh tiêu thụ
Đối thủ

Tỷ trọng chung
trong ngành

Kênh đại lý, cửa
hàng

Xét riêng về tỷ trọng tiêu thụ trên từng kênh:
- Sức mua thông qua các siêu thị điện máy, kênh nhà thầu vẫn
duy trì được tỷ trọng cao. Trước sức ép khá lớn từ các đối thủ cạnh
tranh, năm 2016 thị phần Daikin bị sụt giảm và thay thế vào đó là sự
gia tăng thị phần từ các đối thủ khác như Panasonic,
Toshiba...(Nguồn GFK)
- Về kênh đại lý và phân phối tại các cửa hàng thì công ty đã
bị đối thủ vượt qua khi Panasonic chiếm 29.7% trong khi Daikin chỉ
ở mức 23.6% thị phần. Công ty cần xem xét lại các chính sách đang
áp dụng cho các đại lý.
2.3.2. Chính sách phát triển và vận hành kênh phân phối
hiện tại
a. Chính sách tuyển chọn các thành viên của kênh phân
phối


16
b. Chính sách khuyến khích các thành viên của kênh phân
phối
Những chính sách khuyến khích hiện nay công ty đang áp

dụng là:
 Chính sách giá bán của Daikin Vietnam dành cho các đại
lý
Là thành viên của Daikin, các đại lý sẽ có quyền lợi được
hưởng thù lao đại lý với mức là 12.7%/giá bán sản phẩm.

 Chính sách đại lý và mức chiết khấu
- Chiết khấu thương mại theo mỗi quý
- Chiết khấu thương mại năm:
- Chiết khấu thanh toán do thanh toán trước hạn

 Chính sách hỗ trợ quảng cáo
- Đại lý mới: công ty hỗ trợ làm bảng hiệu và quầy kệ trưng
bày cho đại lý khi đại lý có yêu cầu.
- Đại lý cũ: khi có nhu cầu thay thế các bảng hiệu và quầy kệ
trước đây thì thời gian giữa hai lần hỗ trợ tối thiểu là 2 năm.








Chính sách hỗ trợ đào tạo
Chính sách chương trình khuyến mãi
Chính sách giá bán cho người tiêu dùng
Chính sách bù lỗ giá
Chính sách giao hàng
Chính sách hỗ trợ kích hoạt bảo hành trực tuyến

c. Chính sách thiết kế kênh phân phối sản phẩm của công ty
d. Chính sách giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối
Các mâu thuẫn phát sinh trong kênh bao gồm:
Mâu thuẫn theo chiều ngang
Mâu thuẫn theo chiều dọc


17
Giải quyết các mâu thuẫn trong kênh:
- Đối với các xung đột về giá thì công ty nên có chính sách
buộc các đại lý bán đúng giá của công ty quy định đối với từng mặt
hàng. Thường xuyên có những đợt kiểm tra thị trường để giám sát
các đại lý giúp họ thực hiện đúng giá đã cam kết với công ty. Và để
tránh những xung đột giữa công ty với các trung gian, công ty cần có
những chính sách về giá cả, những ưu đãi và khen thưởng xứng đáng
cho các thành viên.
- Nếu có những bất đồng về quyền lợi thì nên có sự đàm phán,
thỏa hiệp giữa các bên để tìm ra phương án giải quyết phù hợp với
lợi ích cá nhân và lợi ích chung của cả hệ thống.
- Thường xuyên tổ chức họp mặt đại lý để thu thập những ý
kiến của họ và tạo mối quan hệ của họ ngày càng tốt hơn.
- Bên cạnh đó việc phân chia lãnh thổ hoạt động ngay từ
những cam kết ban đầu đối với các trung gian cũng là vấn đề then
chốt để hạn chế những xung đột xảy ra.
e. Chính sách đánh giá các thành viên của kênh phân phối
2.3.3. Thực trạng hoạt động phân phối vật chất
Công tác tổ chức giao nhận và vận chuyển hàng hóa bao gồm
các hoạt động:
- Xử lý đơn hàng

- Hoạt động kho bãi, lưu trữ, lưu chuyển nội bộ
Chi nhánh Đà Nẵng hiện vẫn là đơn vị trực thuộc tổng công ty
và chưa thực hiện hoạt động nhập khẩu trực tiếp. Chính vì vậy, thời
gian giao hàng thực tế tại khu vực miền Trung thường bị chậm hơn
so với các miền khác.
Thời gian lưu chuyển hàng hóa được tính theo công thức:


18
Tổng thời gian nhập hàng = Thời gian đi đường + Thời gian
phân bổ + Thời gian lưu chuyển nội bộ
- Vận chuyển hàng hóa
2.3.4. Hoạt động kiểm soát kênh phân phối
Việc thường xuyên cập nhật thông tin và đánh giá các thành
viên theo định kỳ sẽ giúp công ty có phương án và biện pháp khắc
phục những trung gian hoạt động kém hiệu quả. Các tiêu chí đánh
giá gồm:
* Tiêu chuẩn kinh tế
* Tiêu chuẩn kiểm soát
* Tiêu chuẩn thích nghi
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC VÀ
QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
2.4.1. Những thành tựu đạt đƣợc
2.4.2. Những hạn chế
Bên cạnh những thành tích đạt được, hoạt động quản trị phân
phối của Công ty vẫn còn những mặt tồn tại cần phải khắc phục như
sau:
- Vẫn chưa giải quyết được mâu thuẫn giữa những trung gian
bán hàng trên cùng một địa bàn, một thị trường nhất là ở khu vực
thành phố Đà Nẵng.

- Các trung gian phân phối chủ yếu hiện diện ở các khu vực
trung tâm đô thị sẽ gây ra khó khăn trong việc phân phối sản phẩm
đến khách hàng ở khu vực xa đô thị làm ảnh hưởng đến sức tiêu thụ
sản phẩm của công ty.
- Với số lượng từ một đến hai đại lý, cửa hàng phân phối ở các
tỉnh thành là quá ít so với các đối thủ cạnh tranh cộng với các hình
thức quảng cáo còn hạn chế đã làm cho số người biết đến sản phẩm


19
Daikin còn hạn chế đặt biệt là ở khu vực nông thôn và các tỉnh xa.
- Ngoài ra, thị trường tiêu thụ máy điều hòa dân dụng hiện nay
đang có xu hướng bị thôn tính bởi các kênh siêu thị (tên tiếng anh
Morden Distribution Channel viết tắt là MDC). Tuy nhiên, hoạt động
liên kết với các MDC thì thường rủi ro hơn so với các đại lý thông
thường vì bên cạnh yêu cầu về mức chiết khấu cao (thông thường
thấp hơn 10% cho các đại lý bình thường), các MDC còn yêu cầu
nhiều hơn cho hãng về các hoạt động hỗ trợ trong bán hàng, hỗ trợ
vận tải, quảng cáo, hội chợ... Hơn nữa, đặc trưng của kênh siêu thị
điện máy là thường phân phối đa dạng nhiều chủng loại sản phẩm và
không muốn phụ thuộc quá nhiều vào một hãng nào cả, vì vậy đây
được xem là nhóm khách hàng không trung thành. Tuy nhiên với xu
hướng thị trường hiện nay, Daikin vẫn tiếp tục hỗ trợ kênh MDC để
duy trì vị trí số 1 trong hoạt động phân phối tại thị trường Việt Nam.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI SẢN
PHẨM ĐIỀU HÒA KHÔNG KHÍ CỦA CÔNG TY DAIKIN –
KHU VỰC MIỀN TRUNG
3.1. CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI
3.1.1. Dự báo xu hƣớng phát triển ngành hiện nay

3.1.2. Nhiệm vụ và mục tiêu marketing chiến lƣợc của công
ty
a. Mục tiêu chiến lược của công ty
b. Mục tiêu Marketing của công ty
c. Mục tiêu phân phối của công ty
- Đảm bảo doanh số tăng trưởng hàng năm trung bình từ 10%15%.


20
- Nâng tỷ trọng doanh số của sản phẩm máy dân dụng hai
mảnh lên 30% trong tổng doanh số của công ty mỗi năm.
- Đối với thị trường miền Trung: công ty đặt mục tiêu 100.000
bộ máy RA trong năm 2017.
3.1.3. Các yếu tố bên trong ảnh hƣởng đến hoạt động phân
phối
3.2. HOÀN THIỆN CÁC CHÍNH SÁCH ĐỐI VỚI CÁC
TRUNG GIAN PHÂN PHỐI
3.2.1. Nâng cao chất lƣợng tuyển chọn các thành viên của
kênh phân phối
3.2.2. Chính sách đánh giá phân loại các thành viên trong
kênh
Trên cơ sở phân loại nêu trên, việc quản lý các trung gian cũng
cần thiết phải kết hợp chặt chẽ với lực lượng bán hàng của công ty
nhằm nắm bắt kịp thời về thông tin thị trường. Mối quan hệ giữa
công ty và các thành viên được thể hiện như sau:

3.2.3. Chính sách điều chỉnh kênh phân phối
Việc điều chỉnh và phát triển kênh nên được thực hiện riêng
biệt cho từng thị trường khác nhau:
- Thị trường Đà Nẵng đã có nhiều đại lý, cửa hàng phân phối

21
thì cấu trúc kênh nên được giữ vững.
- Mô hình kênh phân phối tại thị trường tỉnh được phát triển
lại như sau:
CÔNG TY

CHI NHÁNH ĐẠI DIỆN

Đại lý

Pro-shop

Người bán lẻ

NGƯỜI DÙNG CUỐI

Sơ đồ 3.2. Kênh phân phối mới áp dụng cho thị trường tỉnh
3.2.4. Khuyến khích các thành viên kênh phân phối
Để khích lệ hoạt động phân phối của các thành viên hoàn
thành yêu cầu đặt ra, những chính sách khuyến khích hiện nay công
ty đang áp dụng cho thành viên kênh như:
- Giảm giá khi thanh toán tiền ngay
- Chính sách khuyến mãi
- Chính sách hỗ trợ
- Chính sách đánh giá và thưởng phạt thành viên kênh
3.3. CÁC CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ KÊNH PHÂN PHỐI
3.3.1. Chính sách sản phẩm
Hiện nay, các đại lý chỉ mới tập trung phân phối các dòng sản

phẩm điều hòa dân dụng hai mảnh. Do vậy, công ty cần tăng cường


22
các chính sách đào tạo kiến thức chuyên sâu nhằm định hướng cho
các nhà thầu đẩy mạnh hơn nữa trong việc phân phối các dòng sản
phẩm đa dạng hơn.
3.3.2. Chính sách giá
Công ty nên duy trì chính sách giá theo số lượng. Ngoài việc
tổ chức lại kênh phân phối theo hướng coi trọng các đại lý là các
trung gian giữa công ty và người tiêu dùng cuối cùng thì công ty cần
có chính sách thưởng theo doanh số cho các đại lý. Ngoài khoản
chiết khấu chung áp dụng cho tất cả các đại lý, sẽ có thêm phần chiết
khấu khuyến khích với mức đề xuất thêm là 0.5% đối với các đại lý
tiềm năng có doanh số bán lớn.
3.3.3. Chính sách phân phối vật chất
- Chính sách chia sẻ rủi ro cho các đại lý
- Doanh nghiệp cần có chính sách hỗ trợ các đại lý lưu kho
trong trường hợp không bán được hàng, tạo nguồn dự phòng.
- Thiết lập trung tâm thông tin liên kết giữa doanh nghiệp và
các đại lý, cung cấp chính xác, đầy đủ, kịp thời những thông tin cơ
bản về thị trường, về sản phẩm mới.
- Hoàn thiện các dòng vận chuyển trong hệ thống phân phối:
bao gồm dòng thông tin, dòng vận chuyển hàng hóa, dòng vận
chuyển cổ động.
- Thiết lập các trạm bảo hành tại những nơi tập trung nhiều đại
lý của công ty nhằm thuận lợi trong việc hỗ trợ kỹ thuật cho các đại
lý, nhà thầu cũng như khách hàng của công ty.
3.3.4. Chính sách truyền thông cổ động
Các chính sách cần được tập trung nhiều hơn đó là:

- Tích cực hỗ trợ các kênh bán hàng thông qua các hoạt động
quảng cáo thương hiệu trên Tivi, taxi…Tạo hiệu ứng mạnh và giúp


23
khách hàng nhớ lâu.
- Hỗ trợ catalogue, tờ rơi, banner,… theo các chương trình của
Nhà phân phối
- Thúc đẩy tiêu thụ thông qua việc khuyến khích các đại lý
tham gia các chương trình khuyến mãi và thúc đẩy bán hàng theo
chính sách của hãng.
- Liên kết với các trung tâm siêu thị điện máy, các cửa hàng
trưng bày nhằm đảm bảo vị trí mua hàng thuận tiện, quầy kệ trưng
bày sản phẩm nên được thiết kế bắt mắt vì nếu người tiêu dùng
không nhìn thấy những sản phẩm này ở gần họ, sẽ bằng lòng với sản
phẩm thay thế và có sẵn hơn là mất công sức tìm kiếm sản phẩm.
- Quảng cáo bằng băng rôn tại các đại lý đặc biệt là vào những
mùa cao điểm.
3.3.5. Chính sách về nhân sự
- Xây dựng một bộ phận nghiên cứu thị trường thực tế, tiếp
thu ý kiến khách hàng và đề ra các chính sách hỗ trợ kịp thời nhằm
gia tăng mức độ hài lòng của thành viên.
- Xúc tiến hoạt động tuyển dụng đào tạo hệ thống nhân viên
bán hàng phụ trách cho các nhà thầu ở các tỉnh. Các nhân viên này
thường xuyên liên lạc, tiếp xúc và làm việc trực tiếp với các đại lý,
nhà thầu tỉnh và phải được đào tạo các kiến thức và hiểu biết sâu
rộng về hệ thống các dòng máy công suất lớn nhằm giới thiệu cho
khách hàng công nghiệp hoặc các nhà thầu công trình.
- Tích cực tổ chức các buổi hội thảo huấn luyện bán hàng cho
nhân viên của các đại lý.