luận văn thạc sĩ hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại ngân hàng TMCP đông nam á chi nhánh đại an

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ: “Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân
lực tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á- Chi nhánh Đại An” là công trình
nghiên cứu khoa học do tôi thực hiện từ việc thu thập, tổng hợp, phân tích dữ
liệu dưới dự hướng dẫn của PGS, TS. Bùi Hữu Đức và với sự giúp đỡ của các
đồng nghiệp cùng Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Đông Nam Á- Chi nhánh
Đại An.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về các dữ liệu được sử dụng trong
luận văn này.
Học viên

Hà Minh Anh


ii

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gửi lời cảm ơn tới những người đã giúp tôi hoàn thành luận văn
thạc sỹ này. Tôi xin chân trọng cảm ơn PGS, TS. Bùi Hữu Đức đã nhiệt tình
hướng dẫn tôi thực hiện đề tài.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn nhân viên trong chi nhánh Đại An –
ngân hàng TMCP Đông Nam Á đã hỗ trợ tôi nhiệt tình trong quá trình thu
thập dữ liệu cho nghiên cứu.
Xin chân thành cảm ơn!


iii

MỤC LỤC

MỤC LỤC.........................................................................................iii
DANH MỤC BẢNG BIỀU, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH.....................................iv
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT..................................................................vi
................................................................................................49
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................80
PHỤ LỤC 1......................................................................................83


iv

DANH MỤC BẢNG BIỀU, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
DANH MỤC BẢNG
Hình 1.1 Nội dung của đãi ngộ nhân lực........................................14
Sơ đồ2.1: Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh.......................................33
Bảng 2.1: Tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh giai đoạn
2015 - 2017...................................................................................35
Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu kinh doanh của Chi nhánh.....................36
giai đoạn 2015 - 2017...................................................................36
Bảng 2.3: Trích thang bảng lương áp dụng tại chi nhánh Đại An...39
Biểu đồ 2.1: Những hạn chế trong chính sách đãi ngộ nhân lực
theo quan điểm của người lao động..............................................40
Bảng 2.4: Trích bảng mô tả công việc của nhân viên kinh doanh
trong Chi nhánh Đại An..................................................................42
Biểu đồ 2.2: Những nội dung chính sách đãi ngộ nhân lực nhân
viên trong Chi nhánh muốn điều chỉnh..........................................43
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ thăng tiến của nhân viên kinh doanh.................44
phòng KHCN chi nhánh Đại An......................................................44
Bảng 2.5: Điều kiện xét chuyển đổi chức danh đối với nhân viên
kinh doanh phòng KHCN tại chi nhánh Đại An...............................45
Bảng 2.6: Hệ số tính điểm KPIs......................................................46

Bảng 2.7: Chỉ tiêu KPIs của nhóm chức danh chuyên viên KHCN. .46
Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu KPIs trung bình tháng của
Chi nhánh Đại An năm 2017..........................................................48
Biểu đồ 2.4: Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu KPIs 6 tháng gần nhất qua
khảo sát tại chi nhánh Đại An........................................................49
Bảng 2.8: Trích bảng thanh toán lương tháng 11 năm 2017 của
Phòng Khách hàng cá nhân...........................................................51
Biểu đồ 2.5: Mức thu nhập trung bình tháng năm 2017 theo khảo
sát..................................................................................................51
Bảng 2.9: Mức độ thỏa mãn của người lao động đối với công tác
triển khai thực hiện các chính sách đãi ngộ tại chi nhánh Đại An. 52
Biểu đồ 2.6: Mức độ quan tâm của nhân viên đối với các nội dung
đãi ngộ phi tài chính trong chi nhánh Đại An.................................55
Hình 2.1: Chương trình team building năm 2016 của chi nhánh Đại
An..................................................................................................56
Hình 2.2: Chi nhánh Đại An nhìn từ bên ngoài...............................57
Hình 2.3 Trang bị bên trong chi nhánh Đại An...............................57
Hình 2.4: Quầy giao dịch tại PGD Phú Mỹ – Chi nhánh Đại An.......58
Bảng 3.1: Định hướng tăng trưởng từ năm 2017 đến năm 2020...65
Bảng 3.2: Quy định khen thưởng của chi nhánh Đại An................66


v
Bảng 3.3: Các nội dung chi sử dụng quỹ hỗ trợ của chi nhánh Đại
An..................................................................................................67
Bảng 3.4: Điều kiện xét chuyển đổi chức danh đối với nhân viên
kinh doanh phòng KHCN tại chi nhánh Đại An...............................69
Bảng 3.5: Bảng đánh giá thực hiện công việc của nhóm chức danh
chuyên viên hỗ trợ tín dụng cá nhân.............................................71

vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Diễn giải

NXB

Nhà xuất bản

ĐNNL

Đãi ngộ nhân lực

NHTM

Ngân hàng thương mại

BHXH

Bảo hiểm xã hội

UBND

Ủy ban nhân dân

TMCP

Thương mại cổ phần

KHCN

Khách hàng cá nhân

KHDN

Khách hàng doanh nghiệp

BQ

Bình quân


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Trong doanh nghiệp, nhân lực luôn là một trong những nguồn lực có tầm
quan trọng hàng đầu. Bên cạnh quản trị về chiến lược, quản trị về hoạt
động… thì hiệu quả của quản trị nhân lực cũng đóng góp phần quan trọng vào
thành công của doanh nghiệp; giúp doanh nghiệp nâng cao lợi thế cạnh tranh;
đồng thời tạo nên sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị
trường. Đội ngũ nhân lực có chất lượng là một yếu tố quyết định sự thành
công của doanh nghiệp. Để thu hút và duy trì được đội ngũ nhân lực có chất
lượng thì doanh nghiệp cần thực hiện có hiệu quả công tác đãi ngộ nhân lực.
Thực tế cho thấy công tác đãi ngộ nhân lực đang ngày càng được các doanh
nghiệp quan tâm và đầu tư, đặc biệt các doanh nghiệp lớn và tại các quốc gia
có nền kinh tế phát triển. Điều này cho thấy công tác đãi ngộ nhân lực trong

doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng trong hoạt động doanh nghiệp hiện
nay.
Mỗi người đều có mục đích và động lực riêng khi làm việc. Đãi ngộ
nhân lực là đòn bảy tạo động lực khuyến khích người lao động làm việc và
gắn bó với công việc của mình. Năng suất và hiệu quả công việc sẽ được nâng
cao khi người lao động tìm được động lực làm việc cũng như thỏa mãn mục
đích làm việc của mình. Không chỉ giúp nâng cao năng suất, hiệu quả và chất
lượng công việc, công tác đãi ngộ nhân lực còn góp phần xây dựng văn hóa
doanh nghiệp, tạo dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, nâng cao chất
lượng quản lý của doanh nghiệp.
Yếu tố con người chính là vấn đề quyết định đến thành công của bất kỳ
hoạt động nào. Do đó mỗi doanh nghiệp ngày nay luôn tập trung đầu tư cho
yếu tố con người. Hòa cùng xu thế phát triển chung của thế giới, ngày càng


2

nhiều các công trình nghiên cứu, ứng dụng khoa học được áp dụng vào công
tác đãi ngộ nhân lực nhằm đưa ra các quy trình mới, các giải pháp mới về đãi
ngộ nhân lực với mục tiêu đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng và nâng cao hiệu
quả của công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp.
Thực tiễn tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á- CN Đại An cho thấy công
tác đãi ngộ nhân lực vẫn còn chưa được Ban lãnh đạo quan tâm đúng mức.
Công tác đãi ngộ nhân lực hiện đang được triển khai thực hiện một cách máy
móc, dập khuôn theo công tác đãi ngộ có từ trước đây mà thiếu đi sự linh
hoạt, mới mẻ để thay đổi hiệu quả hay nâng cao chất lượng. Ban giám đốc chi
nhánh Đại An – ngân hàng TMCP Đông Nam Á chưa có những chính sách, kế
hoạch đãi ngộ nhân lực có tính riêng biệt, phù hợp với đặc thù của đơn vị mà
mới chỉ áp dụng theo những quy định của Hội sở; do đó hiệu quả công tác đãi
ngộ nhân lực tại Chi nhánh chưa cao. Ban giám đốc Chi nhánh Đại An cũng

thiếu những tài liệu, công trình nghiên cứu về công tác đại ngộ nhân lực tại
chi nhánh để có thể tham khảo, nhìn nhận và đánh giá tốt hơn về vấn đề này.
Việc bổ sung công trình nghiên cứu về công tác đãi ngộ nhân lực tại Chi
nhánh Đại An là cần thiết để cung cấp thêm nguồn tài liệu tham khảo góp
phần hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực của Chi nhánh.
Từ những vấn đề nêu trên tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đãi ngộ
nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á- Chi nhánh Đại An” là đề tài
nghiên cứu cho luận văn của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Đãi ngộ nhân lực luôn là nội dung không thể thiếu trong hầu hết các
nghiên cứu về nhân lực. Hơn thế nữa, đãi ngộ nhân lực cũng đang trở thành
một đề tài nghiên cứu độc lập thu hút rất nhiều sự quan tâm của các nhà
nghiên cứu bởi tính thời sự và vai trò ngày càng quan trọng. Rất nhiều công
trình nghiên cứu có giá trị thực tiễn lớn; đem lại nhiều giá trị khi áp dụng vào


3

thực tế hoạt động trong doanh nghiệp. Thêm vào đó, rất nhiều công trình
nghiên cứu được đưa vào giảng dạy; trở thành nguồn tri thức quý giá của
nhân loại. Một số nghiên cứu có thể được kể đến như sau:
- “Human resource management” (2017) tái bản lần thứ 15 của đồng tác
giả Robert L. Mathis, John H. Jackson, Sean Valentine, Patricia Meglich, Mỹ.
Trong cuốn sách này, tác giả phân tích đãi ngộ nhân lực bao gồm: Tiền
thưởng và tiền lương, các khoản tiền bổ sung, các quyền lợi của người lao
động, những sự bảo đảm cho người lao động và quyền và nghĩa vụ của người
lao động. Bên cạnh đó, cuốn sách còn đề cập đến mối liên hệ, sự tác động qua
lại giữa các tổ chức, người lao động và nhà quản lý trong công tác quản lý
nhân lực.
- “Essentials of Human Resource Management” (2006) tái bản lần thứ 5

của Shaun Tyson, Elsevier, Mỹ. Quan điểm của tác giả về đãi ngộ nhân lực
được thể hiện trong phần 5 của cuốn sách; bao gồm 3 chương. Ở đó tác giả
cho rằng đãi ngộ nhân lực giống như sự phần thưởng cho công sức đã bỏ ra
của người lao động. Tác giả nhận định để trả thưởng thì cần phải đánh giá
công việc mà người nhận thưởng đã làm được, đó là điều kiện tiên quyết
trong mọi cấu trúc trả thưởng. Bên cạnh đó tác giả cũng phân tích việc trả
thưởng và các lợi ích cho người lao động cũng như các điều kiện tác động đến
việc trả thưởng.
- Trong cuốn “ Giáo trình Quản trị nhân lực” của PGS. TS Nguyễn
Ngọc Quân và ThS. Nguyễn Vân Điềm, trường Đại học Kinh tế Quốc Dân
xuất bản năm 2012, tác giả cung cấp cho người đọc những khái niệm cơ bản
về quản trị nhân lực, những phân tích về các hình thức đãi ngộ nhân lực. Tác
giả đã đưa ra những nhận định về đãi ngộ nhân lực, trong đó tiền lương được
tác giả cho rằng đóng vai trò quan trọng trong công tác đãi ngộ nhân lực tại
doanh nghiệp.


4

- “ Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực” của PGS.TS Hoàng Văn Hải,
ThS. Vũ Thùy Dương, trường Đại học Thương mại xuất bản năm 2010. Trong
đó tác giả trình nhận định quản trị nhân lực là tổng hợp tất cả hoạt động liên
quan đến việc tạo ra, sử dụng, duy trì và phát triển một cách hiệu quả nhất yếu
tố con người trong tổ chức và hướng đến mục đích chung của doanh nghiệp.
Tác giả đã trình bày rất rõ về đãi ngộ nhân lực, vai trò và các hình thức đãi
ngộ nhân lực trong chương 5 của giáo trình.
Các đề tài nghiên cứu luận văn về đãi ngộ nhân lực cũng ngày càng
phong phú và được lựa chọn thực hiện nhiều hơn. Có thể kể đến như:
- “ Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt” của
Đặng Thị Trang, trường Đại học Thương mại năm 2016. Tác giả đi sâu vào

phân tích, đánh giá thực trạng đãi ngộ nhân lực tại tập đoàn Bảo Việt dựa trên
cơ sở những lý luận cơ bản về đãi ngộ nhân lực. Trong đề tài nghiên cứu, tác
giã cũng đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Tập
đoàn Bảo Việt.
- Trong luận văn “ Đãi ngộ người lao động tại Công ty cổ phần thiết bị
Việt” của Hoàng Thị Minh Phương, trường Đại học Lao động xã hội năm
2015, tác giả cũng lựa chọn đãi ngộ nhân lực làm đề tài nghiên cứu. Tác giả
đưa ra những quan điểm của mình về đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp và
cho rằng nhiệm vụ quan trọng của đãi ngộ nhân lực là tạo được hiệu quả trong
việc tạo động lực làm việc của người lao động.
- Các vấn đề lý luận về đãi ngộ nhân lực một lần nữa được khái quát
trong đề tài nghiên cứu “ Hoàn thiện đãi ngộ nhân lực kỹ thuật của Công ty
cổ phần thi công cơ giới xây lắp” của Lê Thị Thanh Hằng, trường Đại học
Thương Mại năm 2014. Trong đề tài này, tác giả muốn đưa ra những giải pháp
nhằm hoàn thiện đãi ngộ nhân lực cho đối tượng kỹ thuật viên của công ty cổ
phần thi công cơ giới xây lắp thông qua việc nghiên cứu thực trạng đãi ngộ
nhân lực tại công ty. Các giải pháp được đưa ra căn cứ trên những ưu điểm và
hạn chế còn tồn tại trong đãi ngộ nhân lực của công ty.


5

- Luận văn “Tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng Nông
nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam - Chi nhánh Láng” của Hoàng
Thanh Tùng, trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội năm 2015,
cho rằng công tác đãi ngộ nhân lực hiệu quả là một yếu tố quan trọng quyết
định đến động lực làm việc của người lao động.
- “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Bất động sản Viettel”
của Nguyễn Lê Hà, trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội năm
2015. Trong nghiên cứu này, một lần nữa vai trò của công tác đãi ngộ nhân

lực trong doanh đối với việc tạo động lực làm việc cho người lao động được
khẳng định. Chất lượng của những hình thức đãi ngộ như lương, thưởng hay
khả năng thăng tiến được đánh giá có đóng góp lớn vào khả năng khuyến
khích người lao động gia tăng hiệu quả làm việc của mình.
Trong mỗi đề tài nghiên cứu, tác giả đều có những quan điểm, nhận định
riêng nhưng theo tổng quan đều đã hệ thống hóa và đưa ra những kiến thức cơ
bản và chỉ rõ bản chất của quản trị nhân lực cũng như những phân tích về đãi
ngộ nhân lực trong doanh nghiệp. Những đề tài nghiên cứu đó là nguồn tài
liệu tham khảo hữu ích đối với các doanh nghiệp đang hoàn thiện công tác đãi
ngộ nhân lực.
Trong đề tài này người nghiên cứu một lần nữa hệ thống lại những lý
luận cơ bản về đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp. Trên cơ sở hệ thống lý
luận đó tiến tới nghiên cứu thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại Ngân
hàng TMCP Đông Nam Á- CN Đại An; từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện
công tác đãi ngộ nhân lực tại Chi nhánh. Cho đến trước thời điểm thực hiện
đề tài nghiên cứu này, chưa có đề tài nào khác nghiên cứu về công tác đãi ngộ
nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á- CN Đại An. Do đó những số
liệu, kết quả nghiên cứu của đề tài này đều chưa từng được công bố và có tính
thời sự cao.


6

3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1 Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất một số giải pháp hoàn thiện
công tác đãi ngộ nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á- CN Đại An.
3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu
Để làm được điều này, luận văn thực hiện ba nhiệm vụ nghiên cứu sau:
- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về đãi ngộ nhân lực trong doanh

nghiệp làm căn cứ để phân tích, đánh giá thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực
tại khách thể nghiên cứu.
- Đánh giá, phân tích thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực của Chi nhánh
Đại An- Ngân hàng TMCP Đông Nam Á; từ đó nêu ra những ưu điểm, hạn
chế còn tồn tại làm căn cứ cho những giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ
nhân lực tại Chi nhánh.
- Đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ
nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á- CN Đại An trong thời gian tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu đề tài là những vấn đề lý luận về công tác đãi ngộ
nhân lực trong doanh nghiệp và thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại
Ngân hàng TMCP Đông Nam Á- CN Đại An.
4.2 Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Phạm vi nghiên cứu các nội dung thực tế của công tác
đãi ngộ nhân lực gói gọn tại Chi nhánh Đại An - Ngân hàng TMCP Đông
Nam Á và các phòng giao dịch trực thuộc Chi nhánh.
- Về thời gian: Đề tài nghiên cứu lấy mốc thời gian là 3 năm (từ năm
2015 đến 2017) để thu thập, tổng hợp và phân tích dữ liệu. Các giải pháp
được đề xuất áp dụng đến năm 2022.


7

- Về nội dung: Tập trung nghiên cứu nội dung công tác đãi ngộ nhân lực
của doanh nghiệp theo tiếp cận các chức năng quản trị.
5. Phương pháp nghiên cứu
Người nghiên cứu sử dụng kết hợp nhiều phương pháp để thu thập và xử
lý dữ liệu cho đề tài nghiên cứu như phương pháp thu thập dữ liệu bằng bảng
hỏi, phỏng vấn,…; xử lý dữ liệu bằng phương pháp tổng hợp, phân tích, đánh

giá định tính, so sánh….
5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
 Phương pháp thu thập dữ liệu bằng bảng hỏi: Người nghiên cứu phát
đi là 50 phiếu trên tổng số 75 nhân viên là những đối tượng có khả năng tiếp
cận và thu về kết quả cao, đạt tỷ lệ 67%. Các câu hỏi trong bảng hỏi tập trung
chủ yếu vào việc đánh giá mức độ thỏa mãn và hiểu biết của người được hỏi
về đãi ngộ nhân lực trong Chi nhánh.
Mục đích bảng hỏi là lấy ý kiến của từng nhân viên về thực trạng công
tác đãi ngộ nhân lực tại Chi nhánh thông qua các câu hỏi trắc nghiệm. Câu hỏi
trong bảng hỏi dễ hiểu, ngắn gọn và có sẵn lựa chọn đáp án giúp nhanh chóng
tìm được câu trả lời
Quy trình thực hiện phương pháp điều tra bảng hỏi:
- Xác định mẫu điều tra
Đối tượng điều tra là các nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam ÁChi nhánh Đại An. Để thu được kết quả khách quan và tổng quát, các đối
tượng điều tra được lựa chọn có giới tính, độ tuổi và nhiệm vụ công việc khác
nhau. Đối tượng khảo sát tập trung chủ yếu ở bộ phận giao dịch và bộ phận
kinh doanh. Đây là những đối tượng có cường độ lao động lớn và thường
xuyên phải chịu áp lực về chỉ tiêu.


8

Cách thức điều tra: Đối tượng điều tra trả lời các câu hỏi trắc nghiệm có
sẵn đáp án và có thể đưa thêm các ý kiến bổ sung.
- Thiết lập bảng hỏi
Các câu hỏi của bảng hỏi tập trung khai thác các vấn đề liên quan đến
công tác đãi ngộ nhân lực tại Chi nhánh như: lương, thưởng, môi trường làm
việc, và các hình thức đãi ngộ tài chính cũng như phi tài chính khác. Các câu
hỏi hướng vào sự nhận định, hiểu biết và mức độ thỏa mãn của người lao

động trong Chi nhánh đối với công tác đãi ngộ nhân lực.
- Phát phiếu hỏi
Các phiếu hỏi được phát cho những đối tượng đã được xác định từ trước.
Trong đó có 30 phiếu phát cho nhân viên làm việc tại chi nhánh và 20 phiếu
cho nhân viên làm việc tại các phòng giao dịch.
Đối với các đối tượng không trực tiếp gặp mặt được thì chuyển các phiếu
được qua email của họ và đề nghị gửi lại phiếu hỏi đã trả lời sau 5 ngày.
- Thu lại phiếu hỏi
Sau 5 ngày gửi phiếu hỏi đi, đã thu lại được 36 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ
72%. Có 8 phiếu thu về không hợp lệ do chọn nhiều hơn 1 đáp án hoặc bỏ
trống nhiều câu hỏi. Có 6 phiếu phát đi không thu về được do đối tượng được
hỏi không trả lời. Trong số 36 phiếu hợp lệ thu về có 25 phiếu thu về từ nhân
viên trong chi nhánh và 11 phiếu thu về từ nhân viên tại các phòng giao dịch
trực thuộc.
 Phương pháp thu thập dữ liệu qua phỏng vấn:
Các đối tượng được phỏng vấn là các đối tượng trong Ban giám đốc
Chi nhánh và Trưởng các phòng giao dịch trực thuộc. Các đối tượng được hỏi
về quan điểm, đánh giá và định hướng của công tác đãi ngộ nhân lực tại chi
nhánh Đại An trong hiện tại và thời gian sắp tới.
- Xác định đối tượng phỏng vấn


9

Phỏng vấn Giám đốc khu vực 2 kiêm giám đốc chi nhánh Đại An và 3
Trưởng phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh. Những đối tượng này có tác
động trực tiếp đến công tác đãi ngộ trong chi nhánh.
Phỏng vấn đại diện công đoàn tại chi nhánh và một số nhân viên để có
được sự đánh giá đa chiều, khách quan.
- Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn và lên lịch phỏng vấn

Xây dựng các câu hỏi cho từng đối tượng phỏng vấn cụ thể. Các câu hỏi
cần khai thác được quan điểm, nhận định của đối tượng phỏng vấn trên góc
độ người quản lý. Bên cạnh đó, cần tìm hiểu được định hướng của đối tượng
về công tác đãi ngộ tại Chi nhánh. Cần có những câu hỏi đóng và câu hỏi mở
để khai thác tối đa thông tin cần thiết.
Lên lịch phỏng vấn cho từng đối tượng cụ thể và liên hệ xin gặp mặt
theo kế hoạch.
- Tiến hành phỏng vấn
Sử dụng những câu hỏi đã chuẩn bị cho từng đối tượng để hỏi và ghi
chép câu trả lời.
Tùy theo tình hình thực tế của từng cuộc phỏng vấn có thể bổ sung thêm
các câu hỏi mở để khơi gợi thêm nhận định của đối tượng được phỏng vấn.
 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:

Dữ liệu thứ cấp về lý luận cơ bản của công tác đãi ngộ nhân lực được thu
thập thông qua các nguồn dữ liệu phổ biến và thông dụng như trong sách, báo,
công cụ internet hay các công trình nghiên cứu khoa học…. Các dữ liệu về
thực trạng hoạt động tại chi nhánh Đại An được thu thập thông qua các báo
cáo tài chính hay văn bản nội bộ của Chi nhánh.
5.2 Phương pháp xử lý dữ liệu
Tiến hành tổng hợp, phân loại, chọn lọc và sắp xếp các dữ liệu thứ cấp
thu thập được để làm cơ sở lý luận và phân tích thực trạng hoạt động cũng


10

như công tác đãi ngộ nhân lực tại chi nhánh Đại An. Việc phân tích, đánh giá
có thể sử dụng kết hợp nhiều phương pháp như: phương pháp thống kê mô tả,
phương pháp so sánh, phương pháp định lượng….
Đối với dữ liệu sơ cấp thu thập được, sử dụng phương pháp thống kê và

định lượng để tổng hợp và phân tích thành số liệu cụ thể. Sau khi thu được các số
liệu cụ thể, người nghiên cứu tiến hành đánh giá, so sánh để làm rõ thực trạng
công tác đại ngộ nhân lực tại Chi nhánh; từ đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện
công tác đãi ngộ nhân lực tại Chi nhánh.
6. Đóng góp khoa học của luận văn
 Về mặt lý luận: Luận văn nêu những lý luận cơ bản về công tác đãi

ngộ nhân lực và hệ thống hóa những lý luận đó làm cơ sở để phân tích các
vấn đề về công tác đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp.
 Về mặt thực tiễn: Luận văn đã nêu khái quát được những vấn đề của

công tác đãi ngộ nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á- CN Đại An.
Chỉ ra được những ưu điểm và hạn chế cần khắc phục; từ đó có cơ sở đề xuất
những giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực trong Chi nhánh trong
thời gian tới.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục sơ đồ, bảng, hình; danh mục viết
tắt; tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương , cụ thể là:
Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về đãi ngộ nhân lực trong doanh
nghiệp.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng đãi ngộ nhân lực tại Ngân
hàng TMCP Đông Nam Á- CN Đại An.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại
Ngân hàng TMCP Đông Nam Á- CN Đại An.


11

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC
ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.

1.1. Một số khái niệm cơ bản.
1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực
1.1.1.1 Khái niệm về nhân lực
Khái niệm nhân lực có nguồn gốc từ bộ môn kinh tế học và kinh tế chinh trị
được gọi một cách truyền thống là lao động- một trong bốn yếu tố của sản xuất.
Trong cuốn Giáo trình quản trị nhân lực căn bản (2016) NXB Thống
Kê, trang 15, PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn và TS. Mai Thanh Lan phát
biểu như sau: “Nhân lực trong tổ chức/ doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ
những người làm việc trong tổ chức/ doanh nghiệp được trả công, khai thác
và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức/ doanh nghiệp.”
Tùy theo góc độ tiếp cận nghiên cứu khác nhau nên có khá nhiều các
định nghĩa khác nhau về nhân lực. Trong cuốn Giáo trình kinh tế nguồn nhân
lực (2012), NXB Đại học Kinh tế quốc dân, trang 12, PGS.TS Trần Xuân Cầu
và PGS.TS Mai Quốc Chánh nhận định: “Nhân lực là sức lực của con người,
nằm trong mỗi con người. Sức lực đó giúp con người đủ điều kiện tham gia
vào quá trình lao động sản xuất.”
Từ đó có thể hiểu: Nhân lực là tập hợp tất cả các khả năng, sức lực của
con người được sử dụng để thực hiện công việc. Những khả năng đó được
thể hiện thông qua khả năng lao động của từng người bao gồm cả kiến thức
hay giá trị đạo đức.
1.1.1.2 Khái niệm về quản trị nhân lực
Có nhiều cách khác nhau để định nghĩa quản trị nhân lực. Theo nghĩa
rộng, quản trị nhân lực là quá trình khai thác, tổ chức, sử dụng khoa học kỹ


12

thuật hiện đại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược của
tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo nhân lực, tiến hành điều phối,
lãnh đạo, kiểm tra, đôn đốc, thực hiện chế độ tiền lương, thưởng, phạt hợp lý

nhằm khai thác và sử dụng nhân lực có hiệu quả. Theo nghĩa hẹp thì quản trị
nhân lực là quá trình tổ chức thực hiện những công việc cụ thể như: tuyển
người, phân công lao động, giải quyết tiền lương, đánh giá chất lượng cán bộ
công nhân viên nhằm thực hiện tốt kế hoạch và mục tiêu của daonh nghiệp.
Trong cuốn Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (2007), tập 1, NXB
Bưu Điện, trang 14, tác giả Hà Văn Hội đã nêu: “ Quản trị nhân lực là những
hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào
mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã
hội vào mục tiêu cá nhân.”
Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân trong cuốn Quản trị nhân sự do NXB
Lao động- Xã hội phát hành năm 2012: “Quản trị nhân sự là việc hoạch định,
tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục
tiêu tổ chức.”
Hay như trong cuốn Giáo trình quản trị nhân lực (2008), NXB Thống
Kê, tác giả Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải cho rằng: “Quản trị nhân lực
là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát
triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được
mục tiêu chung cho doanh nghiệp.”
Như vậy, quản trị nhân lực là một nội dung của quá trình quản trị. Quản
trị nhân lực bao gồm những nội dung cơ bản như: hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo và kiểm soát những hoạt động của người lao động trong daonh nghiệp.
Qua đó có thể hiểu rằng: Quản trị nhân lực là quá trình thực hiện kết hợp
công tác hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các khả năng, sức lực


13

của mọi đối tượng trong doanh nghiệp nhằm hoàn thành mục tiêu chung của
doanh nghiệp.

1.1.2. Khái niệm về đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân lực là một hoạt động quản trị nhân lực quan trọng và có tác
động lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thông qua tác
động đến hiệu quả công việc của người lao động. Bên cạnh các yếu tố như
kinh nghiệm, khả năng chuyên môn, các công cụ hỗ trợ công việc … thì động
lực làm việc là yếu tố quan trọng tác động trực tiếp đến chất lượng công việc
của người lao động. Đãi ngộ nhân lực chính là quá trình tạo động lực và duy
trì động lực đó cho người lao động trong doanh nghiệp.
Theo PGS. TS Hoàng Văn Hải, ThS. Vũ Thùy Dương (2010): “Đãi ngộ
nhân lực là những hoạt động liên quan đến suốt cả quá trình làm việc của
người lao động, ngay cả khi thôi việc. Đãi ngộ nhân lực không chỉ bao gồm
quá trình chăm lo đời sống vật chất mà còn cả đời sống tinh thần người lao
động để người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và góp phần hoàn
thành mục tiêu của doanh nghiệp”. Như vậy, đãi ngộ nhân lực bao gồm đãi ngộ
tài chính và phi tài chính. Doanh nghiệp cần kết hợp cả hai hình thức đãi ngộ này
để đem lại hiệu quả cao cho công tác đãi ngộ nhân lực.
Theo PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Văn Điềm (2012):
“Đãi ngộ nhân lực là các khoản thù lao và những lợi ích dành cho người lao
động. Phúc lợi xã hội là khoản thù lao gián tiếp mà người lao động nhận được
dưới dạng các hỗ trợ cho cuộc sống như: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm sức
khỏe, các chương trình giải trí, tham quan, nghỉ mát”.
Như vậy: Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất cũng
như tinh thần người lao động để họ có thể chuyên tâm hoàn thành tốt nhiệm
vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của tổ chức đã đề ra.
Để đãi ngộ nhân lực đạt hiệu quả thì doanh nghiệp cần có xây dựng
những quy định, kế hoạch triển khai, phương thức thực hiện và đánh giá kết


14

quả. Công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp có thể xem là quá trình
bao gồm xây dựng chính sách, kế hoạch đãi ngộ nhân lực, triển khai thực hiện
các chính sách, kế hoạch đó và đánh giá kết quả thực hiện chính sách, kế
hoạch đãi ngộ. Công tác đãi ngộ nhân lực tốt là yếu tố để xây dựng và duy trì
đội ngũ lao động có chất lượng cho doanh nghiệp cũng như nang cao hiệu quả
hoạt động chung của doanh nghiệp.
1.2. Những nội dung của công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh

nghiệp
Nội dung của công tác đãi ngộ nhân lực được mô hình hóa như sau:
Công tác đãi ngộ nhân lực

Triển khai chính sách và kế
hoạch ĐNNL

Xây dựng chính sách và kế
hoạch ĐNNL

Xác
định
mục tiêu
ĐNNL

Xây
dựng
chính
sách
ĐNNL

Xây dựng

kế hoạch
chi tiết
ĐNNL

Xây dựng
hệ thống
đánh giá
thành tích

Xây dựng các
quy trình, thủ
tục triển khai
thực hiện

Đánh giá công tác ĐNNL

Xác định
tiêu chuẩn

Xác định
tần suất

Hình 1.1 Nội dung của đãi ngộ nhân lực
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
1.2.1. Xây dựng chính sách và kế hoạch đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1.1 Xác định mục tiêu của công tác đãi ngộ nhân lực
Để xây dựng chính sách và kế hoạch đãi ngộ nhân lực thì trước hết
doanh nghiệp phải xác định được mục tiêu của công tác đãi ngộ nhân lực. Tùy
thuộc theo thực tiễn, khả năng và quan điểm quản trị của từng doanh nghiệp
mà đặt ra những mục tiêu khác nhau. Tuy nhiên dù mục tiêu đặt ra là thế nào

thì vẫn phải đảm bảo tính hiệu quả khi triển khai thực hiện. Chính sách và kế
hoạch đãi ngộ nhân lực được đánh giá là hiệu quả khi giúp doanh nghiệp đạt

Phương
pháp đánh
giá


15

được mục tiêu đề ra cũng như đóng góp vào hiệu quả hoạt động chung của
doanh nghiệp; đồng thời cân bằng lợi ích giữa doanh nghiệp và người lao
động. Chính sách và kế hoạch đãi ngộ nhân lực phù hợp, hiệu quả khiến
người lao động thỏa mãn nhu cầu cả về vật chất lẫn tinh thần, tạo động lực
cho người lao động làm việc hăng say và đạt hiệu quả cao nhất. Một số mục
tiêu xây dựng chính sách và kế hoạch đãi ngộ nhân lực thường thấy như:
- Kích thích, tạo động lực làm việc cho người lao động.
- Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo.
- Xây dựng đội ngũ lao động chất lượng cao
- Thu hút và giữ chân nhân tài.
Xây dựng chính sách và kế hoạch đãi ngộ nhân lực là vấn đề phức tạp
đòi hỏi nhà quản trị luôn phải xác định được mục tiêu rõ ràng kết hợp với
những yêu cầu, khả năng của doanh nghiệp cũng như người lao động để xây
dựng chính sách và kế hoạch đãi ngộ nhân lực phù hợp và hiệu quả.
1.2.1.2 Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực
Bảng 1.1: Các hình thức đãi ngộ nhân lực

Môi
trường
bên

Các hình thức đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ tài chính
Đãi ngộ phi tài chính
Môi trường làm
Trực tiếp Gián tiếp Tính chất công việc
việc
Tiền
Bảo hiểm; Khả năng thăng tiến; Cơ sở vật chất an
lương;
Phúc lợi; Được ghi nhận kết
toàn;

trong và Tiền
môi
thưởng;
trường Cổ phần.
bên
ngoài

Phụ cấp;

quả trong công việc;

Môi trường doanh

Trợ cấp;

Công việc hấp dẫn;
Quyền hạn, trách

nghiệp; Chính sách

nhiệm đối với công

việc linh hoạt; Chính

việc,

sách đào tạo; Điều

hợp lý; Thời gian làm

kiện làm việc.
(Nguồn: R. Wayne Mondy and Robert M. Noe, Human Resource
Management ,tr.433)


16

Chính sách đãi ngộ nhân lực là tập hợp các quy định được xây dựng giúp
doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra. Chính sách đãi ngộ nhân lực của doanh
nghiệp phải phù hợp và căn cứ theo các chính sách vĩ mô của Nhà nước như:
luật lao động, luật doanh nghiệp…. cũng như các quy định pháp lý khác.
Chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm các chính sách
quy định cho hình thức đãi ngộ tài chính và các chính sách quy định cho hình
thức đãi ngộ phi tài chính.
a. Chính sách đãi ngộ tài chính
Người lao động luôn mong muốn nhận được lại những gì xứng đáng với
kết quả lao động của mình khi họ bỏ trí tuệ và công sức của mình ra làm việc.

Trước hết là để duy trì cuộc sống; tiếp đó là nâng cao chất lượng cuộc sống
của gia đình và bản thân; sau cùng là khẳng định vị trí của bản thân trong xã
hội. Đãi ngộ tài chính được thực hiện bằng cách người sử dụng lao động sử
dụng các công cụ tài chính như tiền lương, thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc
lợi… trả cho người lao động khi hoàn thành những công việc nhất định đã
được người sử dụng lao động giao.
•Chính sách tiền lương
Tiền lương là hình thức đãi ngộ tài chính trực tiếp cơ bản nhất. Tiền
lương là nguồn thu nhập chính thống phổ biến nhất của người lao động để giải
quyết các chi phí sinh hoạt của bản thân và gia đình. Chính sách tiền lương là
tập hợp những quy định về cách tính lương, trả lương cho người lao động.
Doanh nghiệp cần xây dựng được một hệ thống chính sách tiền lương phù
hợp nhằm bảo đảm lợi ích hải hòa của cả người lao động và doanh nghiệp;
đồng thời là yếu tố quan trọng góp phần thu hút nhân tài cho doanh nghiệp và
giữ chân lao động có chất lượng.
Các nội dung cơ bản trong xây dựng chính sách tiền lương gồm có:
- Doanh nghiệp cần xác định mức lương tối thiểu chung. Căn cứ để
xác định mức lương tối thiểu chung dựa trên nhiều yếu tố như là quy định


17

của Nhà nước, năng lực tài chính của doanh nghiệp hay quan điểm của
người lãnh đạo...
- Doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống bảng lương cụ thể, phù hợp, đảm
bảo tính hài hòa, linh hoạt trong quyền lợi giữa nhà quản trị và người lao động
trong doanh nghiệp.
- Xây dựng quy chế trả lương cụ thể, minh bạch, công bằng bao gồm
phương thức trả lương, thời gian trả lương... đồng thời đảm bảo có cơ chế
tăng lương cho người lao động một cách phù hợp...

• Chính sách tiền thưởng: Tiền thưởng thực chất là một khoản bổ sung
cho tiền lương nhằm thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động. Bên cạnh
đó, tiền thưởng còn khuyến khích về mặt tinh thần đối với người lao động,
giúp người lao động phát huy được hết năng lực làm việc của bản thân. Chính
sách khen thưởng cần xác định rõ tiêu chí thưởng, điều kiện thưởng, đối
tượng thưởng và mức thưởng.
• Chính sách phúc lợi: Phúc lợi là một hình thức đãi ngộ tài chính gián
tiếp; là khoản thu nhập mà người lao động được nhận để cải thiện và nâng cao
chất lượng cuộc sống. Chính sách phúc lợi có tính chất hỗ trợ, khích lệ người
lao động và được áp dụng cho tất cả nhân viên. Chính sách phúc lợi thường
phụ thuộc vào khả năng tài chính của tổ chức và luôn được công khai, minh
bạch. Có 2 loại phúc lợi:
- Các khoản phúc lợi mà Nhà nước quy định: Là các khoản phúc lợi
được quy định trong các chính sách, pháp luật của Nhà nước mà tổ chức phải
tuân thủ theo nhằm bảo vệ lợi ích tối thiểu cho người lao động.
- Các khoản phúc lợi tự nguyện: Do doanh nghiệp tự xây dựng để thể
hiện sự quan tâm của nhà quản trị đối với người lao động cũng như tạo thêm
động lực cho người lao động cống hiến cho doanh nghiệp. Việc xây dựng các
khoản phúc lợi tự nguyện trong chính sách đãi ngộ tài chính phụ thuộc lớn
vào năng lực tài chính của doanh nghiệp và tư duy lãnh đạo của nhà quản trị.
• Chính sách trợ cấp: Trợ cấp là hình thức đãi ngộ tài chính gián tiếp
nhằm hỗ trợ cho người lao động khắc phục những khó khăn gặp phải trong


18

cuộc sống . Chính sách trợ cấp bao gồm những quy định và hướng dẫn cụ thể về
cách tính và chi trả các khoản hỗ trợ tài chính cho người lao động trong những
hoàn cảnh nhất định.
Những khoản trợ cấp bắt buộc bao gồm: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,

công Đoàn phí.
Những khoản trợ cấp không bắt buộc gồm: Trợ cấp đau ốm, bảo hiểm y tế tự
nguyện, trợ cấp ăn ca, trợ cấp đi lại,…
• Chính sách phụ cấp: Phụ cấp là khoản đãi ngộ tài chính gián tiếp được
trả cho người lao động khi họ kiêm nhiệm thêm các nhiệm vụ khác ngoài
công việc chính được giao hay phải làm việc trong điều kiện không bình
thường. Chính sách về phụ cấp nhằm tạo ra sự công bằng về đãi ngộ thực tế.
Một số loại phụ cấp: Phụ cấp độc hại, phụ cấp trách nhiệm công việc,…
• Chính sách đãi ngộ thông qua cổ phần: Là một hình thức đãi ngộ tài
chính trực tiếp thông qua việc trả cổ phiếu hoặc cổ phần của doanh nghiệp cho
người lao động thay vì trả bằng tiền và thường được áp dụng trong các doanh
nghiệp cổ phần.
b. Chính sách đãi ngộ phi tài chính
Chính sách đãi ngộ phi tài chính là hệ thống các quy định của doanh
nghiệp về bù đắp hao tổn sức lao động cho người lao động không thông qua
các công cụ tài chính. Chính sách đãi ngộ tài chính ngày càng được quan tâm
do vai trò ngày càng quan trọng trong đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp khi
mà động lực làm việc và khả năng cống hiến của người lao động cho doanh
nghiệp không chỉ phụ thuộc vào mức lương được trả mà còn ở tính chất công
việc hay điều kiện làm việc….
Các hình thức đãi ngộ phi tài chính cơ bản gồm có:
• Đãi ngộ qua công việc: là hình thức đãi ngộ được thể hiện thông qua
công việc được giao của người lao động; ở đó người lao động tìm thấy sự thú
vị, hứng khởi khi thực hiện công việc được giao bởi tính hấp dẫn, phù hợp với


19

năng lực của người lao động cũng như những lợi ích phi tài chính khác mà
công việc mang lại như tính trải nghiệm, sự mới mẻ, cơ hội thể hiện bản thân…

• Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc: là hình thức đãi ngộ phi tài
chính thể hiện qua việc tạo dựng môi trường làm việc giúp người lao động
cảm thấy được bảo vệ, coi trọng và thỏa mãn nhu cầu về tinh thần khác như
được làm việc trong một tập thể, có bạn bè đồng nghiệp hay cảm giác tin cậy,
chia sẻ…. Hình thức đãi ngộ này phụ thuộc vào các yếu tố như cơ sở vật chất
của doanh nghiệp, điều kiện làm việc chuyên nghiệp hay văn hóa daonh
nghiệp hiện đại…..
•Đãi ngộ thông qua thăng tiến, đào tạo: là hình thức đãi ngộ thông qua
việc nâng cao năng lực và vị trí chuyên môn cho người lao động. Đào tạo là
những hoạt động nhằm nâng cao và phát triển chất lượng đội ngũ lao động
của doanh nghiệp. Người lao động khi được đào tạo ngoài cơ hội nâng cao
năng lực bản thân còn cảm thấy được quan tâm và có cơ hội gắn kết lâu dài
với doanh nghiệp. Bên cạnh đó, đãi ngộ thông qua thăng tiến giúp người lao
động thỏa mãn nhu cầu được công nhận những đóng góp của họ cho doanh
nghiệp đồng thời khích lệ, tạo thêm động lực cho họ cống hiến nhiều hơn nữa
cho doanh nghiệp.
1.2.1.3 Xây dựng kế hoạch chi tiết đãi ngộ nhân lực
a. Căn cứ xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực
Kế hoạch đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp được xây dựng căn cứ
trên các yếu tố sau:
- Quy định, chính sách và pháp luật của Nhà nước: Các quy định, chính
sách, pháp luật của Nhà nước có liên quan là yếu tố đầu tiên và quan trọng
phải được tuân thủ khi xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực trong doanh
nghiệp; đặc biệt là các quy định liên quan đến bảo đảm quyền và lợi ích hợp
pháp của người lao động. Việc tuân thủ các quy định, chính sách, pháp luật
của Nhà nước giúp doanh nghiệp tránh mắc phải những sai phạm về mặt pháp