Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại ngân hàng nông nghiệp và PTNT chi nhánh tỉnh thanh hoá

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ
1.1. Đặt vấn đề

uế

Ngành ngân hàng nói chung và Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông
thôn đang gặp nhiều khó khăn trong trong hoạt động kinh doanh bởi sự suy thoái

tế
H

về kinh tế và mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt trong lĩnh vực tài chính, đặc
biệt trong môi trường toàn cầu hoá. Theo lộ trình, đến năm 2016, Việt Nam sẽ
phải mở cửa hoàn toàn thị trường dịch vụ ngân hàng; loại bỏ căn bản những hạn chế

tiếp cận thị trường dịch vụ ngân hàng trong nước, các giới hạn hoạt động ngân hàng

h

đối với các tổ chức tín dụng nước ngoài; thực hiện đối xử công bằng giữa các tổ

in

chức tín dụng trong nước và tổ chức tín dụng nước ngoài, giữa các tổ chức tín dụng

cK

nước ngoài với nhau, đối xử quốc gia và các nguyên tắc khác trong thỏa thuận hiệp
định chung về thương mại dịch vụ với tổ chức thương mại thế giới và các thỏa
thuận quốc tế khác không mâu thuẫn với thỏa thuận này [8, 24]. Điều đó tạo ra

họ

nhiều cơ hội kinh doanh tốt cho ngân hàng song cũng đặt ra nhiều thách thức trong
hoạt động của các ngân hàng, như Chiến lược kinh doanh, công tác quản lý và

Đ
ại

nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định đến sự thành bại
của một doanh nghiệp. Tuy nhiên, đội ngũ nguồn nhân lực ở các ngân hàng hiện
nay vẫn còn yếu kém về chất lượng, đặc biệt thiếu kinh nghiệm chuyên môn và

ng

các kỹ năng trong bối cảnh hội nhập. Mặc dù có nhiều trường đại học và cơ sở

ườ

đào tạo chuyên nghiệp cung cấp nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, song chất
lượng nguồn nhân lực còn rất nhiều hạn chế. Công tác tuyển dụng, tuyển chọn,
đào tạo và bồi dưỡng cho nguồn nhân lực ở đại đa số các ngân hàng vẫn chưa

Tr

được đầu tư nghiêm túc. Dẫn đến nhiều bất cập trong công tác quản trị nguồn
nhân lực nói riêng và ảnh hưởng tình hình kinh doanh của các doanh nghiệp,
điển hình là ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Chi nhánh tại
Thanh Hoá.

1


Quản trị nhân lực là một nhiệm vụ trọng tâm và quan trọng nhất trong tất cả
các nhiệm vụ của quản trị vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ
thành công của quản trị con người [7,19]. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực
tăng mạnh khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với các cuộc cạnh

uế

tranh gay gắt trên thị trường, vật lộn với cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu
cầu ngày càng tăng của nhân viên.

tế
H

Quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang là một
vấn đề rất mới, hầu như chưa có nghiên cứu tổng hợp nào về cả lý thuyết cũng
như thực tiễn. Trong quá trình đổi mới, nhiều thay đổi cơ bản đã diễn ra trong
thực tiễn quản trị nhân lực, nhưng hiệu quả của nó bị hạn chế rất nhiều do thiếu

in

h

các kỹ năng quản trị và thiếu các hướng dẫn về mặt lý luận. Những kết quả kinh
tế to lớn mà Việt Nam đạt được cũng rất khiêm tốn so với khả năng tiềm tàng về

cK

nguồn tài nguyên và lực lượng lao động chăm chỉ, sáng tạo [8,30-31].
Quan niệm trước đây cho rằng lợi thế cạnh tranh chủ yếu của một Ngân
hàng hay một quốc gia là do khả năng tài chính mạnh, kỹ thuật công nghệ phát

họ

triển cao đã trở nên không phù hợp. Giờ đây, điều quyết định cho sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp, Ngân hàng là những con người có học vấn cao,

Đ
ại

được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hoá và biết cách làm việc hiệu quả. Chính vì
vậy, trong hai thập niên qua, hàng loạt các mô hình, kỹ năng quản trị nhân lực đã
được nghiên cứu, phát triển và ứng dụng vào thực tiễn các nước công nghệ tiên

ng

tiến, tuy nhiên các mô hình kỹ năng quản trị nhân lực đó lại khá xa với điều kiện
của Việt Nam.

ườ

Ngân hàng nông nghiệp và PTNT Chi nhánh tỉnh Thanh Hoá là một trong

những Ngân hàng lớn cuả ngành ngân hàng nói chung và trên địa bàn tỉnh Thanh

Tr

Hoá nói riêng. Việc tận dụng tài sản lớn nhất là nguồn nhân lực cũng là biện
pháp hàng đầu cố gắng để tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp sản phẩm của
mình trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay. Tuy nhiên, chất
lượng nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế,
môi trường làm việc, công tác tuyển dụng và chế độ tiền lương cho nhân viên

2


còn nhiều bất cập... chưa khuyến khích được cán bộ nhân viên nỗ lực và toàn
tâm đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp. Thực tế này đòi hỏi Ngân
hàng cần có những nghiên cứu đánh giá lại công tác quản trị nhân sự của mình
để đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh ngày

uế

càng gay gắt trong lĩnh vực ngân hàng và đáp ứng sự phát triển bền vững cho
doanh nghiệp. Vì vậy, nghiên cứu “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại

tế
H

Ngân hàng Nông nghiệp và PTNT Chi nhánh tỉnh Thanh Hoá” được lựa chọn

thực hiện nhằm đáp ứng nhu cầu thực hiện của ngân hàng là hoàn thiện công tác
quản trị và nâng cao kết quả quản trị nhân lực tại Chi nhánh Ngân hàng Nông
nghiệp và PTNT Thanh Hoá.

h

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

in

`1.2.1. Mục tiêu chung

cK

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là đánh giá thực trạng quản lý nguồn
nhân lực và đề tài đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực trong thời

họ

gian tới ở Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Chi nhánh Thanh
Hóa.

1.2.2. Mục tiêu cụ thể

Đ
ại

Để đạt được mục tiêu chung, đề tài tập trung giải quyết các mục tiêu cụ thể
sau:

1. Hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh

ng

nghiệp, đặc biệt tập trung trong lĩnh vực ngân hàng.
2. Nghiên cứu đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực của

ườ

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Chi nhánh tỉnh Thanh Hóa.
3. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng công tác quản lý nguồn

Tr

nhân lực của Ngân hàng Nông nghiệp và PTNT Chi nhánh tỉnh Thanh Hoá.
4. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực góp phần

nâng cao kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và
PTNT Chi nhánh tỉnh Thanh Hoá thời gian tới.

3


1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là Công tác quản trị nguồn nhân lực tại

uế

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Chi nhánh tỉnh Thanh Hoá.
Đối tượng khảo sát của đề tài là cán bộ quản lý và nhân viên Ngân hàng

tế
H

Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn và các Chi nhánh tại tỉnh Thanh Hóa.

1.3.2. Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng công tác quản

h

trị nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và PTNT Chi nhánh tỉnh Thanh Hoá.

in

Phạm vi về không gian: Ngân hàng Nông nghiệp và PTNT Chi nhánh tỉnh

cK

Thanh Hoá và các Chi nhánh của Ngân hàng Nông nghiệp và PTNT trong toàn
tỉnh.

họ

Phạm vi thời gian: Nghiên cứu các tài liệu phản ánh thực trạng công
tác quản trị nhân lực của Ngân hàng Nông nghiệp và PTNT Chi nhánh tỉnh

Đ
ại

Thanh Hoá giai đoạn năm 2009 - 2012.
Thời gian thực hiện đề tài từ: 12/2012 - 7/ 2013.
1.4. Phương pháp nghiên cứu

ng

Nghiên cứu đề tài này được thực hiện theo quy trình Chi tiết sau:

ườ

1.4.1. Quy trình nghiên cứu

Tr

1.4.1.1. Nghiên cứu sơ bộ
Nghiên cứu này nhằm xác định sơ bộ các yếu tố phản ánh công tác quản trị

nguồn nhân lực của ngành ngân hàng, từ đó xây dựng và hoàn thiện câu hỏi bảng hỏi
phục vụ quá trình điều tra nghiên cứu. Nghiên cứu này được tiến hành bởi 2 bước
sau:
- Nghiên cứu sơ bộ định tính: Nhằm mục đích xây dựng, điều chỉnh, bổ sung

4


các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trên quan điểm đánh giá
từ phía lao động và người sử dụng lao động. Dựa trên cơ sở lý thuyết về quản trị
nguồn nhân lực, xác định các yếu tố ảnh hưởng công tác quản trị nguồn nhân lực,
đồng thời kết hợp với ý kiến của nhà chuyên môn thông qua quá trình thảo luận, tiến

uế

hành điều chỉnh và xây dựng được thang đo sơ bộ phục vụ cho bước nghiên cứu định
lượng sơ bộ tiếp theo. Kết quả của bước này là các câu hỏi của tác giả đưa ra đã được

tế
H

điều chỉnh và hoàn thiện, đồng thời được bổ sung thêm một số câu hỏi từ quá trình thảo
luận với nhà quản lý tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Chi nhánh
Thanh Hoá. Kết quả bước này có ý nghĩa quan trọng đối với nghiên cứu khi các vấn đề

lý luận về quản lý nguồn nhân lực được kiểm tra bởi các nhà quản lý nguồn nhân lực

in

h

thực tế tại ngân hàng. Điều này giúp tăng tính khả thi của kết quả nghiên cứu của luận
văn.

cK

- Nghiên cứu sơ bộ định lượng: Sau khi đã xây dựng được thang đo sơ bộ
thông qua bước nghiên cứu định tính sơ bộ đã đề cập ở trên, tác giả tiến hành điều

họ

tra thử nghiệm với 5 lao động đang làm việc tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát
triển Nông thôn Chi nhánh Thanh Hoá. Kết quả của bước này đã khẳng định các
khái niệm được sử dụng trong nghiên cứu này là hoàn toàn phù hợp và khi được

Đ
ại

chuyển tải thành câu hỏi để thu thập số liệu phục vụ mục đích nghiên cứu là phù
hợp và có thể thu thập đầy đủ thông tin.

ng

1.4.1.2. Nghiên cứu chính thức
Phương pháp tiếp cận chính của nghiên cứu này là phân tích nhân tố ảnh

ườ

hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát
triển Nông thông Chi nhánh Thanh Hoá dựa trên lý thuyết quản trị nguồn nhân lực

Tr

trong doanh nghiệp. Đối tượng nghiên cứu chính là công tác quản trị nguồn nhân
lực của doanh nghiệp, song vấn đề này được xem xét trong mối quan hệ với các yếu
tố môi trường bên trong và môi trường bên ngoài doanh nghiệp, điều này đảm bảo
được phép duy vật biện chứng.
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu của luận văn, các nguồn số liệu sau đây đã

5


được thu thập:
Phương pháp tổng hợp tài liệu: Được sử dụng để xây dựng cơ sở lý luận và
thực tiễn về vấn đề quản trị nguồn nhân lực cho luận văn. Các giáo trình, báo cáo
khoa học và công trình nghiên cứu liên quan đã được công bố được thu thập và tổng

uế

hợp. Hoàn thành bước này giúp đạt được mục tiêu thứ nhất của luận văn là hệ thống

tế
H

hoá cơ sở lý luận và thực tiễn của vấn đề nghiên cứu.

Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Đề tài chủ yếu sử dụng các tài liệu đã
được nghiên cứu và công bố của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn
Chi nhánh Thanh Hoá như:

h

+ Các số liệu liên quan đến tình hình lao động, các báo cáo tổng kết hàng

in

năm của ngân hàng.

cK

+ Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2009 – 2012 của ngân
hàng.

họ

+ Báo cáo về Chiến lược quản lý và định hướng phát triển Ngân hàng Nông
nghiệp và Phát triển Nông thôn Chi nhánh Thanh Hoá.

Đ
ại

+ Ngoài ra, luận văn còn khai thác và tham khảo internet về các kiến thức và
tài liệu có liên quan đến vấn đề nghiên cứu trong luận văn.
Đối với số liệu sơ cấp: Dựa vào kết quả nghiên cứu tổng hợp tài liệu và cơ sở

ng

lý luận của vấn đề quản trị nhân sự, bảng câu hỏi điều tra đã được xây dựng, kiểm
tra và chỉnh sửa. Bảng hỏi được thiết kế có hai phần chính. Phần đầu của bảng câu

ườ

hỏi được thiết kế để thu thập những thông tin về đối tượng điều tra. Phần thứ hai của
bảng câu hỏi gồm các câu hỏi được thiết kế để đánh giá công tác quản trị nguồn nhân

Tr

lực trong doanh nghiệp. Thang độ 5 – điểm Likert đã được sử dụng để lượng hóa sự
lựa chọn của đối tượng khảo sát đối với mỗi một tiêu chí, trong đó 5 điểm được xem
là rất tốt, 4 điểm là tốt, 3 điểm là trung bình, 2 điểm là kém và 1 điểm được xem là rất
kém với những ý kiến được đưa ra. Sau đó tác giả sử dụng kỹ thuật phỏng vấn trực
tiếp và gián tiếp để thu thập các số liệu sơ cấp thông qua các phiếu điều tra này.

6


Phương pháp chọn mẫu: Có thể khẳng định rằng đối với các nghiên cứu dạng

lượng hoá một vấn đề định tính phức tạp như quản trị nguồn nhân lực, việc chọn mẫu
có ý nghĩa rất quan trọng. Mục đích chính là tăng độ tin cậy của kết quả nghiên cứu,
chúng ta có thể áp dụng một số quy ước có độ tin cây cao trong chọn mẫu điều tra với

uế

dạng nghiên cứu này đã được các nhà nghiên cứu thống kê đưa ra. Thứ nhất, mô hình
có n biến độc lập và một biến phụ thuộc, số lượng mẫu tối thiểu cần thiết là 104 + n,

tế
H

như vậy trong nghiên cứu này sẽ là 104 + 24 = 128 quan sát sẽ là quy mô mẫu tối

thiểu. Một số tác giả khác (Bentler và Chou, 1987; Hoàng trọng, 2008) thì cho rằng
số mẫu cần thiết cho dạng nghiên cứu định lượng nên là 4 đến 5 quan sát cho mỗi
biến độc lập. Mô hình đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực trong nghiên cứu

in

h

này có 24 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc, nên quy mô mẫu sẽ là 24 x 5 = 120. Như
vậy, có thể thấy rằng cả 2 cách xác định trên đều cho ra một kích cỡ mẫu khá tương

cK

đương nhau. Tuy nhiên, để đảm bảo tính đại diện của mẫu và phòng ngừa những rủi
ro do mẫu điều tra không hoàn thành, không đầy đủ thông tin, trong nghiên cứu này

họ

quy mô mẫu được xác định là 150 quan sát sẽ là mục tiêu mẫu cần đạt được.
Việc chọn mẫu cũng được đánh giá là bước quyết định tính đại diện và độ tin
cậy cho kết quả nghiên cứu. Thông thường, phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên hoàn

Đ
ại

toàn được sử dụng khá phổ biến. Tuy nhiên trong một số trường hợp tổng thể nghiên
cứu lớn và phân bố phức tạp, chọn mẫu ngẫu nhiên cũng bộc lộ một số hạn chế, như
không đảm bảo tính đại diện của mẫu. Để khắc phục hạn chế đó, phương pháp chọn

ng

ngẫu nhiên phân tầng được áp dụng. Trong nghiên cứu này, do tổng thể nghiên cứu
khá đồng nhất là cán bộ và nhân viên của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông

ườ

thôn Thanh Hoá, nên phương pháp chọn mẫu được áp dụng là chọn ngẫu nhiên hoàn

Tr

toàn.

1.4.2. Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu
Toàn bộ số liệu điều tra được nhập vào phần mềm SPSS 16.0. Sau khi xem

xét, loại bỏ các quan sát không phù hợp, các số liệu được xử lý bằng máy tính theo

các chỉ tiêu tương ứng.

7


1.4.2.1. Phương pháp phân tích thống kê mô tả
Các phương pháp phân tích số liệu thống kê được sử dụng để phân tích số
liệu điều tra. Phương pháp phân tích thống kê mô tả được sử dụng để phân tích và
mô tả hiện trạng của đối tượng nghiên cứu như tỷ lệ phần trăm, giá trị trung bình,

uế

giá trị lớn nhất, nhỏ nhất… Một số kiểm định thống kê cũng được sử dụng để kiểm
định các giả thuyết về đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng giữa các

tế
H

nhóm cán bộ nhân viên khác nhau, như kiểm định T-Test, Chi-Square,
ANOVA...Phân tích nhân tố khám phá cũng được sử dụng trong nghiên cứu này để
phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh

h

nghiệp.

in

Phương pháp kiểm định một mẫu được dùng để kiểm định có hay không có sự

cK

khác biệt của giá trị trung bình của một biến đơn với một giá trị cụ thể, với giả
thuyết ban đầu cho rằng giá trị trung bình cần kiểm nghiệm thì bằng với một con số
cụ thể nào đó. Với giá trị kiểm định trung bình bằng 3.

họ

1 -Thang điểm likert: 5: Rất tốt, 4: Tốt, 3: Trung bình, 2: Kém, 1: Rất kém.
1.4.2.2. Phương pháp phân tích nhân tố

Đ
ại

Công tác quản trị nguồn nhân lực bị tác động bởi rất nhiều yếu tố khác nhau,
trong nghiên cứu này gồm 24 biến độc lập. Do vậy, việc sử dụng thống kê mô tả sẽ
có dung lượng phân tích lớn và khó xác định được mức độ ảnh hưởng của các nhân

ng

tố đến công tác quản trị. Vì vậy, kỹ thuật phân tích nhân tố được sử dụng để phân

ườ

tích trong nghiên cứu này.
a. Kiểm định thang đo

Tr

Nghiên cứu đánh giá thang đo sơ bộ dựa vào hệ số Cronbach Alpha và số

tương quan biến tổng. Những biến nào không đảm bảo có tiêu chí với hệ số tương
quan biến tổng là 0,3 (Nunnally and Bunstein, 1994) và Cronbach Alpha từ 0.5 trở
lên sẽ bị loại bỏ trước khi tiến hành các thủ tục phân tích tiếp theo trong nghiên cứu
này.

8


b. Phân tích nhân tố khám phá (EFA = Exloring Factor Analysis)
Sau khi loại bỏ các biến không thoả mãn điều kiện trên, nghiên cứu tiến hành
phân tích nhân tố bằng phương pháp EFA và tiếp tục loại bỏ những biến có hệ số tải
nhỏ hơn 0.5 (Hair, 1998). Kết quả trích xoay nhân tố đạt được chỉ thích hợp với chỉ

uế

số KMO > 0.5 và kiểm định Barlett Test có ý nghĩa thống kê. Các nhóm nhân tố sau
khi được trích lập sẽ được rút ra cho các bước phân tích tiếp theo nếu có chỉ số

tế
H

Eigenvalue > 1.

c. Kiểm định mô hình và các giả thiết bằng mô hình cấu trúc SEM (Structural
Estimated Model)

h

Sau khi hoàn thành phân tích nhân tố khám phá, mô hình cấu trúc tuyến tính

in

SEM được sử dụng để kiểm định giá trị tương quan giữa các nhân tố với biến phụ

cK

thuộc, mức độ giải thích của mô hình (R2) có ý nghĩa quan trọng cho biết mức độ
đóng góp của các nhân tố với công tác quản trị nhân lực của Ngân hàng Nông
nghiệp và Phát triển Nông thôn Chi nhánh tỉnh Thanh Hoá. Đây sẽ là cơ sở quan

doanh nghiệp.

họ

trọng để đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho

Đ
ại

d. Thống kê mô tả

Kỹ thuật thống kê mô tả sẽ được sử dụng để phân tích các nhân tố của kết quả
phân tích nhân tố khám phá. Các kỹ thuật kiểm định thống kê, lập bảng chéo sẽ

ng

được sử dụng để thực hiện các thao tác này.

ườ

1.5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục các tài liệu tham khảo,

Tr

luận văn được bố cục thành 3 chương sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực
Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
của doanh nghiệp, đặc biệt đi sâu trong lĩnh vực ngân hàng. Phần lý luận về quản trị
nguồn nhân lực bao gồm: Khái niệm nhân lực, đặc điểm và yêu cầu của nhân lực, tầm

9


quan trọng của đội ngũ nguồn nhân lực trong kinh doanh ngân hàng. Phần lý luận về
quản trị nguồn nhân lực sẽ đi sâu thảo luận khái niệm công tác quản trị nguồn nhân
lực, vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực, các chỉ số và phương pháp đánh giá
công tác quản trị nhân lực và một số kinh nghiệm thực tiễn trong việc quản trị nguồn

uế

nhân lực ở các ngân hàng.

nghiệp và Phát triển Nông thôn Chi nhánh Thanh Hoá.

tế
H

Chương 2: Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nông

Toàn bộ nội dung Chương 2 sẽ dành để trình bày kết quả phân tích thực
trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của đối tượng nghiên cứu. Phần đầu của

h

chương sẽ trình bày khái quát về quá trình hình thành phát triển, hoạt động sản xuất

in

kinh doanh và cơ cấu tổ chức quản lý của ngân hàng. Phần hai của chương đi sâu

cK

phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực, phân tích các nhân tố ảnh
hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực.

Chương 3: Định hướng và Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn

Thanh Hoá.

họ

nhân lực của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Chi nhánh tỉnh

Đ
ại

Phần đầu của chương 3 sẽ tập trung xây dựng định hướng phát triển của
doanh nghiệp và công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Phần thứ hai,

dựa vào kết quả nghiên cứu, các giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực sẽ được đề

ng

xuất cho Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Chi nhánh tỉnh Thanh

Tr

ườ

Hoá.

10


1.1. Cơ sở lý luận

1.1.1.1. Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực

tế
H

1.1.1. Khái niệm nhân lực và quản trị nhân lực

uế

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

Nhân lực là yếu tố của bản thân con người. Theo cách hiểu đơn giản thì nhân lực

in

h

gồm thể lực và trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ mỗi con người,
mức sống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi... Trước đây, người ta xếp sức lao động của

cK

con người ngang bằng với các tư liệu sản xuất khác, tức là việc lập kế hoạch cho
các vấn đề về nhân lực và các thiết bị sản xuất như nhau. Theo Taylor, một nhà kinh
tế học nổi tiếng người Mỹ thì “Con người là yếu tố phụ thuộc vào máy móc”. Tuy

họ

nhiên, trong quá trình phát triển của nền sản xuất, các tri thức khoa học, công nghệ
ngày càng được áp dụng rộng rãi và dần đóng vai trò quan trọng. Con người với vai

Đ
ại

trò sản xuất ra các thiết bị công nghệ, làm chủ các phương tiện, thiết bị hiện đại đã
trở thành trung tâm của nền sản xuất.
Theo từ điển tiếng Việt thì “Nhân lực là sức người dùng trong lao động sản

ng

xuất” hay sức lao động “là toàn bộ thể lực và trí lực trong mỗi con người, trong
nhân cách sinh động của một con người thể lực và trí lực làm cho con người phải

ườ

hoạt động để sản xuất ra những vật có ích”. Sức lao động tồn tại gắn liền với bản
thân con người, nó là sản phẩm của lịch sử, nó luôn luôn được hoàn thiện và phát

Tr

triển nhờ thường xuyên duy trì và hoàn thiện sau mỗi quá trình lao động [8, 20].
Như vậy, khi nói tới nhân lực là nói tới con người gắn với việc sản xuất ra một

hoặc một số sản phẩm nào đó cho xã hội để giúp xã hội và bản thân người đó tồn tại
và phát triển.

11


Nhân lực và phát triển nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi của sự
nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia. Đặc biệt trong thời đại ngày
nay, đối với các nước đang phát triển, phát triển nhân lực đang là yêu cầu được
đặt ra hết sức bức xúc vì nó vừa mang tính thời sự, vừa mang tính Chiến lược

uế

xuyên suốt quá trình phát triển kinh tế - xã hội của mỗi nước [20, 34].
Cho đến nay, khái niệm nhân lực đang được hiểu theo nhiều quan điểm

tế

H

khác nhau:

Theo liên hợp quốc: “nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng
lực của toàn bộ cuộc sống và con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát

h

triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”. Nghĩa là, nhân lực bao gồm những

in

người đang làm việc và những người trong tuổi lao động có khả năng lao động

cK

[34,18].

Theo GS.TS KH Phạm Minh Hạc cùng các nhà khoa học tham gia chương
trình phát triển nhân lực về dân số và chất lượng con người đã đề cập “Nhân lực

họ

cần được hiểu là dân số và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh
thần, sức khoẻ và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động.

Đ
ại

Nó là tổng thể nhân lực hiện có thực tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn sàng để
tham gia phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia hay một địa phương nào
đó” [31,52].

ng

Theo quan điểm của Đảng cộng sản Việt Nam, nguồn nhân lực con người là
quý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài

ườ

chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp, đó là người lao động có trí tuệ, tay
nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi

Tr

một nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại.
Theo chúng tôi, khái niệm nhân lực nên được hiểu một cách ngắn gọn là

nguồn lực con người. Vì vậy trước hết và quan trọng khi nghiên cứu nhân lực là
phải xác định vai trò quyết định của con người bằng lao động sáng tạo để xây
dựng xã hội văn minh, không ngừng phát triển và hướng tới một mục tiêu đã

12


định. Đề cập đến nguồn lực con người không chỉ có trí lực (thể hiện kỹ năng lao
động, năng lực tổ chức và quản lý), thể lực mà còn phải có phẩm chất đạo đức,
nhân cách thẩm mỹ, tác phong làm việc và sự kết hợp giữa các yếu tố đó phù
hợp với quá trình phát triển kinh tế - xã hội ở từng thời kỳ nhất định.

uế

Một là xem xét nhân lực dưới gốc độ nguồn lực con người, yếu tố quyết

tế
H

định sự phát triển của xã hội.

Hai là, nhân lực gồm hai mặt số lượng và chất lượng, trong đó mặt chất
lượng thể hiện ở trí lực, thể lực, nhân cách, phẩm chất đạo đức, lối sống và sự
kết hợp giữa các yếu tố đó.

in

với thời gian và không gian mà nó tồn tại.

h

Ba là, nghiên cứu về nhân lực và phát triển nhân lực nhất thiết phải gắn liền

cK

Từ cách tiếp cận đó, nhận xét về các quan điểm nêu trên, theo chúng tôi
quan điểm của Liên hợp quốc là chưa toàn diện vì nó chỉ mới đề cập đến mặt
chất lượng của nhân lực trên các phương diện trình độ lành nghề, kiến thức và

họ

năng lực lao động, song lại thiếu quan tâm đến những mặt khác, đó là phẩm chất
đạo đức, lối sống, nhân cách của người lao động và ảnh hưởng của môi trường

Đ
ại

doanh nghiệp đến động cơ và thái độ làm việc của nguồn nhân lực.
Quan điểm của học giả Phạm Minh Hạc và các nhà khoa học đã có những
đóng góp và bổ sung hoàn thiện hơn. Đó là, bên cạnh chỉ ra những yếu tố cấu

ng

thành mặt số lượng của nguồn nhân lực của một doanh nghiệp, tác giả còn bổ
sung những yếu tố cấu thành mặt chất lượng nhân lực: trí lực, thể lực, phẩm chất

ườ

đạo đức, nhân cách con người.
Quan điểm của Đảng cộng sản Việt Nam đã phản ánh một cách tổng quát

Tr

khái niệm nhân lực trên cả ba phương diện trí lực, thể lực, nhân cách cùng với cơ
sở khoa học cho sự phát triển các yếu tố đó là nền giáo dục tiên tiến gắn liền với
nền khoa học hiện đại.

13


Tổng kết các khái niệm trên có thể khái quát, khái niệm nguồn nhân lực

được hiểu theo hai hướng.
- Theo nghĩa rộng: Nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của con
người ở một quốc gia, một vùng lãnh thổ, một địa phương cụ thể nào đó gắn với

uế

đời sống vật chất tinh thần và truyền thống dân tộc nơi mà nhân lực tồn tại.

tế
H

- Theo nghĩa hẹp: Nhân lực bao gồm người đủ 15 tuổi trở lên thực tế đang

làm việc (gồm những người trong độ tuổi lao động và những người trên tuổi lao
động), những người trong tuổi lao động có khả năng lao động nhưng chưa có
việc làm (do thất nghiệp hoặc đang làm nội trợ gia đình) cộng với lại nguồn lao

h

động dự trữ (những người đang được đào tạo trong các trường đại học, cao đẳng,

in

dạy nghề....)

lượng và chất lượng.

cK

Điều đó có nghĩa nhân lực phải được nghiên cứu trên cả hai phương diện số

- Số nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh quy mô, tốc độ tăng nhân

họ

lực, sự phân bố theo khu vực và vùng lãnh thổ Thanh Hoá.
- Chất lượng nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh: trí lực, thể lực

Đ
ại

và nhân cách, thẩm mỹ của người lao động.
Trong đó, trí lực thể hiện ở trình độ dân trí, trình độ chuyên môn, là yếu tố
trí tuệ, tinh thần, là cái nói lên tiềm lực sáng tạo ra các giá trị vật chất, văn hoá

ng

tinh thần của con người vì thế đóng vai trò trong sự phát triển nhân lực.

ườ

Sau trí lực là thể lực hay thể chất, bao gồm không chỉ sức khoẻ cơ bắp mà

còn là sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, bắp thịt, là sức mạnh của niềm tin và

Tr

ý chí, là khả năng vận động của trí lực. Thể lực là điều kiện đầu tiên để quyết
định duy trì và phát triển trí tuệ, là phương tiện tất yếu để chuyển tải tri thức vào
hoạt động thực tiễn, để biến tri thức thành sức mạnh vật chất. Do đó, sức mạnh

trí tuệ chỉ có thể phát huy được lợi thế khi thể lực con người được phát triển. Nói

14


cách khác, trí tuệ là tài sản quý nhất trong mọi tài sản, nhưng sức khoẻ là một
tiền đề cần thiết để làm ra tài sản đó.
Trên giác độ doanh nghiệp, tác giả Nguyễn Quốc Tuấn (2007) đã định
nghĩa nhân lực là sức người, về mặt sử dụng trong lao động sản xuất, đồng nghĩa

uế

với nhân công. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể
con người và đến một mức độ nào đó con người tham gia vào quá trình sản xuất

tế
H

kinh doanh. Trong khi đó nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng con người,

trước hết là tiềm năng lao động, gồm thể lực, trí lực, nhân cách của con người,
được huy động vào quá trình lao động nhằm đáp ứng mục tiêu của một doanh

h

nghiệp [26].

in

Nguồn nhân lực được định nghĩa bao gồm cả số lượng người lao động và chất

cK

lượng nguồn lao động. Số lượng nguồn nhân lực được đề cập đến số lượng hiện có
trong một doanh nghiệp. Đây là số lao động biên chế để duy trì sản xuất trong hiện
tại và dự kiến trong tương lai. Yếu tố số lượng trong quá trình quản lý nguồn nhân

họ

lực tương ứng với việc quản lý biên chế. Nó bao hàm việc xác định nhu cầu biên
chế hiện tại hoặc dự kiến trong tương lai. Xác định một số đặc điểm mang tính định

Đ
ại

lượng về nguồn nhân lực như độ tuổi, trình độ, giới tính…các yếu tố này đã được
chú trọng trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực [21, 26].
Nguồn nhân lực cũng được hiểu là tổng hóa trong thể thống nhất hữu cơ giữa

ng

năng lực xã hội của con người (thể lực, trí tuệ, năng lực, kỹ năng) và tính năng động
xã hội của con người (nhân cách, văn hóa, giá trị…). Theo cách tiếp cận này, nguồn

ườ

lực nhân lực có nội hàm rất rộng, bao gồm các yếu tố cấu thành như thể lực, trí lực,
khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, kỹ năng lao động, yếu tố xã hội như giá

Tr

trị truyền thống văn hóa [4].
1.1.1.2. Vai trò phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ ngoài

yếu tố vốn và công nghệ thì cần thiết phải có những con người để sản xuất ra
hàng hoá dịch vụ đó. Con người với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ

15


lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã
hội. Quá trình sản xuất kinh doanh nào cũng được tổ chức và điều khiển bởi con
người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất
lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố tài chính, xác định các

uế

Chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những con người làm
việc hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.

tế
H

Do đó, trong bất kỳ một xã hội nào nhân lực cũng là nhân tố quyết định đến sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

- Nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nhân lực

h

đảm bảo cho mọi nguồn sáng tạo trong doanh nghiệp. Chỉ có con người mới sáng

in

tạo ra các hàng hóa, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó.
Sự sáng tạo giúp doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận. Mặt khác sự sáng tạo

cK

cũng giúp doanh nghiệp tăng lợi thế cạnh tranh của mình.
- Nhân lực là một nguồn lực mang tính Chiến lược: Trong điều kiện xã hội

họ

đang phát triển sang nền kinh tế tri thức thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên
vật liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con

Đ
ại

người ngày càng Chiếm vị trí quan trọng.
- Nhân lực là một nguồn lực vô hạn: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh
nghiệp không ngừng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu biết khai

ng

thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thỏa
mãn nhu cầu ngày càng cao của con người và đảm bảo sự phát triển và năng lực

ườ

cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Tr

1.1.1.3. Khái niệm quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Ngày nay, các Công ty trên thế giới có khuynh hướng dùng khái niệm

Human Management (quản trị nhân lực) hơn là Personnel Management (quản trị
nhân sự) Khái niệm này bắt đầu ra đời vào những năm 1960 khi Mỹ thực hiện
các chính sách viện trợ kinh tế cho các nước đang phát triển. Họ nhận thức được
rằng điều quan trọng không phải là các hoạt động hỗ trợ về tiền của, vật chất mà

16


là hoạt động hỗ trợ về nhân lực, đặc biệt là tri thức và kỹ năng làm việc của con
người [5].
Khái niệm quản trị nhân lực bắt đầu được sử dụng từ cuối năm 1970, đặc
biệt khái niệm quản trị nhân lực đã được sử dụng thay thế quản trị nhân sự 1989,

uế

hiệp hội quản trị nhân sự Mỹ (America Society Personnel Administration -

tế
H

ASPA) biểu quyết chấp thuận đổi tên thành hiệp hội quản trị nhân lực [16].

Hiện nay trên thế giới có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa quản
trị nhân sự và quản trị nhân lực:

- Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị nhân lực được sử dụng đơn thuần

h

thay thế cho khái niệm cũ của quản trị nhân sự, Quan điểm này nhấn mạnh vào

in

phạm vi đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù mang tên

cK

gọi là quản trị nhân sự hay quản trị nhân lực, quản trị con người trong một tổ
chức, doanh nghiệp trong thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị
hành chính nhân viên như trước đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự

họ

hoàn thiện để phù hợp với môi trường kinh doanh mới [16, 119].
Theo chúng tôi quan điểm này không phù hợp với yêu cầu thực tế vì chưa

Đ
ại

làm sáng tỏ được hai mục tiêu của quản trị nhân lực và vai trò then chốt của yếu
tố con người trong các tổ chức, nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi đối tượng nghiên

cứu thì không thể thay đổi tên gọi quản trị nhân sự.

ng

- Quan điểm thứ hai cho rằng quản trị nhân lực hoàn toàn khác biệt với

quản trị nhân sự. Quản trị nhân lực có quan điểm mới và đề ra phương pháp mới,

ườ

một tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của
nhân lực trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua sự phối

Tr

hợp các chức năng quản trị con người với quản trị Chiến lược của các doanh
nghiệp và nhấn mạnh phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức.
Đại diện cho trường phái này là nhóm nghiên cứu của đại học tổng hợp
MiChigan, trường phái quản trị kinh doanh Harvard.

17


- Chúng tôi cho rằng các nước công nghiệp phát triển hiện nay có đủ điều
kiện cần thiết để thực hiện quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm này (trình độ
năng lực của cán bộ lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống
và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, có kỷ luật nghiêm minh, ý thức tự

uế

giác cao...) hơn nữa trên thế giới từ đầu thập niên 1990, khi lợi thế cạnh tranh
hàng đầu đã thuộc về chất lượng quản lý và chất lượng nhân lực thì doanh

tế
H

nghiệp cần áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con người
mới có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của mình [17, 120].

- Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị nhân lực không phải là cuộc cách

h

mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện

in

của quản trị nhân sự.

cK

Theo chúng tôi quan điểm này có tính trung hòa giữa hai quan điểm trên,
nhấn mạnh yếu tố của con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết
phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi hỏi

họ

khắt khe hoặc điều kiện hoạt động ở các mức độ chuyên nghiệp cao phù hợp với
yêu cầu của những nước đang phát triển [18, 120].

Đ
ại

Riêng ở các nước có nền kinh tế đang chuyển đổi (từ cơ chế kế hoạch hoá
tập trung sang cơ chế thị trường) sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị
nhân lực là rất lớn có tính đặc thù. Trong thời kỳ kế hoạch hoá tập trung, tất cả

ng

các chính sách nhân sự ở đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc điểm sản
xuất, trình độ công nghệ kỹ thuật, lao động như tuyển dụng đào tạo, bổ nhiệm,

ườ

trả lương, khen thưởng, hưu trí mà đều do Nhà nước ban hành và như chính sách
xã hội ở tầm vĩ mô. Do đó tiếp cận quản trị nhân lực tại các nước này vừa đòi hỏi

Tr

doanh nghiệp phải có quyền quản trị nhân lực, có quan điểm triết lý mới, phương
pháp hoàn toàn mới, đồng thời không có những đòi hỏi khắt khe về trình độ năng
lực, mức độ chuyên nghiệp cao của các nhà quản trị. Sự khác biệt giữa quản trị
nhân sự và quản trị nhân lực tại các nước đang phát triển có nền kinh tế chuyển
đổi được thể hiện trong Bảng 1.1

18


Bảng 1.1. Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn

nhân lức ở các
nước đang phát
triển hoặc có nền
kinh tế kế hoạch
hoá tập trung (*)

Quản trị nhân sự

uế

Các tiêu thức so
sánh

Lao động là yếu tố
Chi phí đầu vào

h

Nhân viên là chủ
của doanh nghiệp

Tại các nước khác

in

Quan điểm triết lý
về nhân viên trong
doanh nghiệp

tế

H

Tại các nước có
nền kinh tế kế
hoạch hoá tập
trung

Lợi ích của tổ
chức doanh
nghiệp, doanh
nghiệp

họ

cK

ý nghĩa lợi ích
Mục tiêu quan tâm chính trị trong các
hàng đầu
hoạt động sản xuất
dịch vụ
Quan hệ giữa
nhân viên và chủ
Không rõ ràng
doanh nghiệp

Đ
ại

Quan hệ thuê

mướn

Cơ sở của năng
suất chất lượng

Tr

ườ

ng

Quyền thiết lập
các chính sách thủ
tục cán bộ
Định hướng hoạt
động
Mối quan hệ giữa
Chiến lược chính
sách quản trị con
người với chính
sách kinh doanh
của tổ chức

Tổ chức + công
nghệ, kỹ thuật

Công nghệ, kỹ
thuật + quản trị
Nhà nước + tổ
chức, doanh

nghiệp
Ngắn hạn và trung
hạn

Nhà nước
Dài hạn

Phục vụ cho
Chiến lược chính
sách kinh doanh
của tổ chức

Tách rời

19

Con người là vốn
quý, con người
cần được đầu tư
và phát triển
Cả lợi ích của tổ
chức lẫn lợi ích
của nhân viên

Quan hệ hợp tác
bình đẳng, hai bên
cùng có lợi
Quản trị + chất
lượng nhân lực +
công nghệ kỹ

thuật
Nhà nước + tổ
chức doanh
nghiệp
Dài hạn
Phục vụ cho
Chiến lược, chính
sách kinh doanh
của tổ chức


(Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, PGS TS Trần Kim Dung 201, tr
14)[11, 119].
Quản trị nhân lực vừa là yêu cầu tất yếu của cải cách kinh tế, vừa là giai

uế

đoạn phát triển tiếp theo của quản trị nhân sự. Như vậy các định nghĩa về quản
trị nhân lực tại một nước vừa đang phát triển vừa có nền kinh tế chuyển đổi như

tế
H

Việt Nam còn thoả mãn những nội dung yêu cầu sau:

- Thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi người lao động, chú
trọng kết hợp, thoả mãn mục tiêu của cá nhân, của doanh nghiệp.

h

- Chỉ rõ phạm vi đối tượng nghiên cứu và quản trị con người trong các tổ

in

chức

cK

- Các Chiến lược, các chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp
phải phục vụ cho Chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.
- Thể hiện được những thành phần chính của quản trị nhân lực bao gồm cả

họ

triết lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn.

- Không đòi hỏi những điều kiện đặc biệt khi áp dụng

Đ
ại

- Ngắn gọn đơn giản dễ hiểu
Tổng hợp các yếu tố, chúng tôi cho rằng: Ở Việt Nam, quản trị nhân lực là
hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát

ng

triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả

ườ

tổ chức lẫn nhân viên. Như vậy, quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức bất kể
tổ chức đó có phòng hoặc bộ phận quản trị nhân sự hay không. Quản trị nhân lực

Tr

là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị và nó có gốc rễ cùng các
nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức (xem hình 1.1)

20


Quản trị
nguồn nhân
lực
quản trị tài

chính

uế

Quản trị
SX, DV

tế
H

Quản trị
KT/NC và
PT

Quản trị
Marketing

h

Hình 1.1: Các tiểu hệ thống tổ chức chính

in

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, quản trị nhân sự, nhà xuất bản Thành phố

cK

Hồ Chí Minh, 2000, trang 5)

1.1.2. Vai trò quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

họ

Trong doanh nghiệp, quản trị nhân lực có các vai trò sau:
Vai trò đối với doanh nghiệp

Đ
ại

Nhân lực là nguồn gốc của lợi nhuận kinh doanh của doanh nghiệp. Thật
vậy, nhân lực là một yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, trong
điều kiện các nguồn nhân lực khác (tài chính, đất đai, tài nguyên...) ngày càng

ng

khan hiếm thì nhân lực chính là yếu tố được các nhà quản trị sử dụng trong việc
giảm giá thành sản phẩm, dịch vụ để đạt được mục tiêu tăng doanh thu và lợi

ườ

nhuận. Chi phí cho nhân lực (Chi lương, Chi phúc lợi, cho đào tạo, phát triển và
các Chi phí khác liên quan đến nhân lực....) và kết quả của quá trình sử dụng lao

Tr

động (mà thước đo chủ yếu là năng suất lao động) ảnh hưởng trực tiếp đến kết
quả kinh doanh. Kết quả nghiên cứu của các nhà kinh tế cho thấy trong các yếu
tố làm tăng năng suất lao động thì yếu tố con người Chiếm vị trí quan trọng nhất:
- Yếu tố kỹ thuật Chiếm: 20%

21


- Yếu tố cải tiến quy trình quản lý Chiếm: 30%
- Yếu tố con người Chiếm: 50%

Vai trò đối với người lao động

uế

Tăng thu nhập và nâng cao chất lượng cuộc sống. Người lao động là người
sản xuất vừa là người tiêu dùng. Do đó, khi nâng cao hiệu quả công tác quản trị

tế
H

nhân lực sẽ tạo điều kiện cho người lao động nâng cao trình độ để tạo ra nhiều
hơn sản phẩm, dịch vụ đồng thời nâng cao chất lượng của sản phẩm, dịch vụ. Từ

đó, thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ làm tăng doanh thu và lợi nhuận

h

đồng thời sẽ làm tăng thu nhập và chất lượng cuộc sống của người lao động.

in

Vai trò đối với xã hội

cK

Thúc đẩy tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ, đời sống con người nâng
cao trình độ dân trí cũng không ngừng được nâng cao, làm cho xã hội phát triển

họ

không ngừng.

1.1.3. Các nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Đ
ại

Hoạt động quản trị nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền
lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cho cả tổ
chức lẫn nhân viên, trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú

ng

và rất khác biệt tuỳ theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật,
nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức

ườ

đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế
hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả

Tr

công. Tuy nhiên, có thể phân Chia các hoạt động chủ yếu quản trị nhân lực theo
3 nhóm chủ yếu sau:

1.1.3.1. Thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên

với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển

22


dụng được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế
hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp
nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân

tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và

uế

yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng các
kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn giúp doanh nghiệp chọn được

tế
H

những ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng

thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nhân lực, phân tích công việc,
phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nhân lực của

h

doanh nghiệp [18, 31].

in

Thu hút nhân lực là một công việc phức tạp mà trước đó ngành quản trị cần
phải hoạch định nguồn tài nguyên nhân lực và phân tích công việc một cách cụ

cK

thể. Quá trình thu hút nhân lực bao gồm một loạt các công việc như sau:
Bước 1: Căn cứ vào nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp xem xét có giải

họ

pháp nào chữa cháy cho nhu cầu khiếm dụng nhân lực trong ngắn hạn hay
không? Ví dụ như: giải pháp làm thêm giờ, hợp đồng gia công, thuê nhân công

Đ
ại

tạm thời.

Bước 2: Dựa vào quy mô hiện có và Chiến lược phát triển dài hạn của công
ty, xí nghiệp cũng như tiên đoán những biến động có thể xảy ra trong tương lai

ng

về công nghệ, kỹ thuật, kinh tế, văn hoá - xã hội mà dự đoán và tính toán số
lượng, kết cấu, trình độ chuyên môn cần có về nhân lực. Cân đối giữa nhu cầu về

ườ

nhân lực với số lượng thực tế hiện có, ta có thể tính được số lượng cần tuyển

Tr

dụng.

23


Tiến trình này được thực hiện theo các bước sau:

uế

Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng

Cung = cầu

- Hạn chế tuyển
- Giảm giờ làm

cK

in

Cung > cầu

h

Dự báo nhu cầu nhân lực

tế
H

Phân tích hiện trạng nhân lực

Tuyển chọn

- Luân chuỷên

- Thăng chức
- Giáng chức

- Đào tạo - phát triển

Đ
ại

- Cho nghỉ hưu sớm
- nghỉ việc

họ

Tuyển mộ

Cung < cầu

Tr

ườ

ng

Thực hiện kế hoạch

Kiểm soát và đánh giá

Hình 1.2: Sơ đồ tiến trình lập kế hoạch nhân lực

24


Bước 3: Dự báo nguồn cung cấp ứng viên từ nội bộ và bên ngoài Ngân

hàng

Tiến trình này được thực hiện theo các bước trong sơ đồ 1.3
Để tuyển được đủ số lượng và chất lượng lao động vào các vị trí còn

uế

thiếu, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy

tế
H

người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức
đó có các phương pháp tuyển dụng phù hợp.

Nguồn tuyển mộ nội bộ: là những ứng viên tiềm năng có tên trong

h

danh sách nhân sự của tổ chức, nguồn tuyển này có ưu điểm là đáp ứng

in

được nhu cầu cấp bách của tổ chức về nhân sự. Đây là những người quen

cK

với công việc trong tổ chức, họ đã trải qua thử thách về lòng trung thành.

họ

Lập kế hoạch tuyển mộ

ng

Đ
ại

Xác định nguồn tuyển mộ

Nguồn bên ngoài

ườ

Nguồn bên trong

Tr

Phương pháp tuyển mộ
bên trong

Phương pháp tuyển mộ
bên ngoài

Thông báo tuyển mộ

Hình 1.3. Sơ đồ tiến trình tuyển mộ nhân lực

25