luận văn thạc sĩ quản trị tinh gọn của công ty TNHH may hưng nhân

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Phạm Hoàng Tú


ii

LỜI CÁM ƠN
Lời cám ơn đầu tiên tôi xin dành cho thầy TS. Lê Tiến Đạt – người trực tiếp
hướng dẫn và truyền đạt những kiến thức quý báu và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi
trong suốt thời gian thực hiện luận văn. Sự hướng dẫn của thầy đã góp rất lớn cho
việc hoàn thành luận văn này.
Tiếp theo tôi xin gửi lời cảm ơn đến lãnh đạo Công ty TNHH May Hưng
Nhân – đối tượng nghiên cứu của đề tài đã giúp đỡ giúp đỡ tôi trong việc thực hiện
luận văn.
Tác giả luận văn

Phạm Hoàng Tú


iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN...............................................................................................................i

LỜI CÁM ƠN...................................................................................................................ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ HÌNH VẼ........................................................................v
DANH MỤC HÌNH............................................................................................................v
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT.............................................................................................vii
.....................................................................................................................................vii
PHẦN MỞ ĐẦU...............................................................................................................1
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI.................................................................................................1
2. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU...................................................................................................2
3. MỤC TIÊU CỦA NHIỆM VỤ...................................................................................................5
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU...............................................................................5
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU..............................................................................................5
6. NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN....................................................................................6
7. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN......................................................................................................6

CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG DOANH NGHIỆP..............7
1.1 Lịch sử và khái niệm và các nguyên tắc quản trị tinh gọn..................................................7
1.1.1. Lịch sử quản trị tinh gọn............................................................................................................ 7
1.1.2. Khái niệm quản trị tinh gọn...................................................................................................... 10
1.1.3. Các nguyên tắc Quản trị tinh gọn............................................................................................. 12

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp.....................................16

1.2.1. Văn hóa doanh nghiệp............................................................................................................. 16
1.2.2. Hạn chế về nguồn lực............................................................................................................... 17
1.2.3. Sự học hỏi về quản trị tinh gọn................................................................................................ 17
1.2.4. Hiểu sai về quản trị tinh gọn.................................................................................................... 17
1.2.5. Thiếu sự tham gia từ các phòng ban........................................................................................ 18
1.2.6. Kinh nghiệm triển khai quản trị tinh gọn..................................................................................18

1.3. Các công cụ và kỹ thuật được sử dụng trong quản trị tinh gọn.......................................18

1.3.1. Sơ đồ dòng giá trị để nhận biết lãng phí................................................................................... 18
1.3.2. Chuẩn hóa quy trình................................................................................................................ 19
1.3.3. Cân bằng dây chuyền sản xuất (Heijunka)................................................................................20
1.3.4. Áp dụng 5S để tạo môi trường làm việc................................................................................... 21
1.3.5. Phòng chống sai lỗi - Poka Yoke................................................................................................ 24

1.4. Quy trình triển khai quản trị tinh gọn tại Công ty TNHH May Hưng Nhân.......................25

CHƯƠNG 2 - PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TNHH MAY
HƯNG NHÂN................................................................................................................28
2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH May Hưng Nhân..................................................................28


iv

2.1.1. Hoạt động sản xuất kinh doanh............................................................................................... 29
2.1.2. Sơ đồ tổ chức quản lý của Công ty.......................................................................................... 31
2.1.3. Đặc điểm kết cấu tổ chức sản xuất của công ty may Hưng Nhân.............................................33

2.2. Phân tích thực trạng quản trị tinh gọn tại Công ty TNHH May Hưng Nhân......................34

2.2.1. Thực trạng về các dạng lãng phí tồn tại trong Công ty..............................................................35
2.2.2. Thực trạng áp dụng các công cụ và kỹ thuật quản trị tinh gọn tại Công ty TNHH May Hưng
Nhân................................................................................................................................................. 39

2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến Quản trị tinh gọn trong Công ty TNHH May Hưng Nhân.......45
2.3.1. Văn hóa doanh nghiệp............................................................................................................ 45
2.3.2. Sự tham gia của Nguồn lực trong Công ty...............................................................................47
2.3.3. Hiểu biết của cán bộ nhân viên về quản trị tinh gọn................................................................47
2.3.4. Chi phí cho các dự án Quản trị tinh gọn................................................................................... 48

2.4. Đánh giá thực trạng Quản trị tinh gọn tại Công ty TNHH May Hưng Nhân.....................48

CHƯƠNG 3 - GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY TNHH MAY
HƯNG NHÂN................................................................................................................58
3.1. Phương hướng và nhiệm vụ của Công ty TNHH May Hưng Nhân từ 2016 - 2020............58
3.1.1. Dự báo những thay đổi của môi trường kinh doanh tới hoạt động quản trị tinh gọn tại Việt
Nam.................................................................................................................................................. 58
3.1.2. Phương hướng nhiệm vụ của Công ty TNHH May Hưng Nhân từ 2016 - năm 2020..................60

3.2. Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị tinh gọn tại Công ty TNHH May Hưng Nhân.........60

TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................................77


v

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ HÌNH VẼ
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1: Bảng so sánh các loại hình sản xuất.........Error: Reference source not found
Bảng 2: Sự khác biệt giữa Kaizen và đổi mới........Error: Reference source not found

DANH MỤC HÌNH
Hình 1: Lịch sử hình thành Quản trị tinh gọn............................................................7
Bảng 1: Bảng so sánh các loại hình sản xuất.............................................................8
Hình 2: Ngôi nhà chất lượng của Toyota..................................................................9
Bảng 2: Sự khác biệt giữa Kaizen và đổi mới..........................................................16
Hình 3: Các ký hiệu được sử dụng trong sơ đồ chuỗi giá trị....................................19
Hình 4: Ví dụ tài liệu hướng dẫn quy trình làm việc chuẩn.....................................20
Hình 5: Tổng Công ty cổ phần may Đức Giang......................................................28

Hình 6: Công ty TNHH May Hưng Nhân cơ sở 1...................................................28
Hình 7: Sơ đồ quá trình kinh doanh.........................................................................30
Hình 8: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý....................................................................32
Hình 09: Sơ đồ layout của Xưởng 3........................................................................36
Hình 10: Sơ đồ layout tổ cắt....................................................................................36
................................................................................................................................. 37
Hình 11: Sơ đồ layout tổ may..................................................................................37
Hình 12: Sơ đồ tổ đóng gói......................................................................................37
Hình 13: Quy trình chuẩn bị sản xuất......................................................................39
Hình 14: Quy trình sản xuất....................................................................................40
Hình 15: Kết quả thực hiện QUẢN TRỊ TINH GỌN..............................................50
Hình 16: Kết quả thực hiện QUẢN TRỊ TINH GỌN..............................................51
Hình 17: Ví dụ kỹ thuật cân bằng chuyền................................................................64
Hình 18: Năng suất sản phẩm trên chuyền may.......................................................65
Hình 19: Năng suất sản phẩm trên chuyền may......................................................66


vi

Hình 20: Năng suất sản phẩm trên chuyền may......................................................66
Hình 21: Năng suất sản phẩm trên chuyền may.......................................................67
Hình 22: Mặt bằng sản xuất.....................................................................................68
Hình 22: Mặt bằng sản xuất.....................................................................................68
Hình 23: Mặt bằng sản xuất.....................................................................................69
Hình 24: Mặt bằng sản xuất.....................................................................................69
Hình 25: Mặt bằng sản xuất....................................................................................70
Hình 26: Mặt bằng sản xuất....................................................................................70
Hình 27: Thực trạng tồn kho trên chuyền................................................................72
Hình 28: Thực trạng tồn kho trên chuyền................................................................72
Hình 29: Thực trạng tồn kho trên chuyền................................................................73

Hình 30: Tồn kho trên chuyền.................................................................................73
Hình 31: Tồn kho trên chuyền.................................................................................74
.


vii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
IE (Industrial Enginneerer)
JIT (Just in Time)
QUẢN TRỊ TINH GỌN Management
TPM (Total Production Maintenance)
TPS (Toyota Production System)
VMS (Value Stream Mapping)

Bộ phận phân tích công nghiệp
Sản xuất đúng lúc
Quản trị tinh gọn
Duy trì hiệu suất thiết bị tổng thể
Hệ thống sản xuất của Toyota
Sơ đồ chuỗi giá trị


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Cùng với điện thoại và linh kiện, dệt may là ngành xuất khẩu chủ lực của Việt
Nam trong những năm qua. Năm 2016, Thị trường xuất khẩu chủ yếu của Dệt may
Việt Nam gồm: EU, Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc, Nga, Canada với kinh ngạch xuất

khẩu ước tính đạt 28,5 tỷ đô la. Có thể dễ dàng nhận thấy các thị trường kể trên đều
là những thị trường có yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên, đóng góp
của ngành dệt may Việt Nam vào chuỗi giá trị dệt may toàn cầu là không nhiều
Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ phương thức sản xuất của các doanh nghiệp
dệt may Việt Nam là phương thức CMT (Cut – Make - Trim). Đây là phương thức
đơn giản nhất của ngành dệt may và mang lại giá trị gia tăng thấp.
Vì vậy, trong tương lai gần, việc coi lao động giá rẻ như một lợi thế cạnh tranh
sẽ là sai lầm bởi yếu tố quyết định đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp
chính là năng suất lao động và chất lượng của sản phẩm”.
Để duy trì tăng trưởng và vượt lên trở thành những doanh nghiệp hàng đầu về
chất lượng sản phẩm, duy trì năng lực cạnh tranh trong khu vực và quốc tế thì việc
chỉ dựa vào những phương thức, quá trình xử lý công việc hiện tại sẽ là không đủ.
Tổ chức cần phải có những bước đột phá, không ngừng cải tiến để tìm ra các
phương thức tạo sản phẩm, cung cấp dịch vụ nhanh hơn – rẻ hơn – khác biệt và tốt
hơn.
Đầu tư đổi mới công nghệ là một trong những giải pháp để tăng năng suất
nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng có điều kiện thực hiện. Tuy nhiên, việc
ứng dụng các phương pháp, công cụ quản lý như: QUẢN TRỊ TINH GỌN, 6
Sigma, TPM, 7 công cụ kiểm soát chất lượng, 5S … để tăng năng suất chất lượng
trong khả năng của doanh nghiệp. Với xu thế mới của thời đại tri thức, việc chuyển
dịch cơ cấu tài sản của doanh nghiệp hiện đang thay đổi, từ cơ cấu tài sản hữu hình
chiếm 75% và tài sản vô hình là 25% trong thời đại công nghiệp sang cơ cấu 75% là
tài sản vô hình và 25% là tài sản hữu hình trong thời đại tri thức. Việc sử dụng các


2

công cụ quản lý và phương pháp sáng tạo đang là xu thế của thế giới nói chung và
của Việt Nam nói riêng. Tại Việt Nam, Công ty TNHH May Hưng Nhân cũng như
các doanh nghiệp khác cũng đang gặp phải những vấn đề liên quan đến cải thiện

năng lực làm việc và chất lượng sản phẩm của công ty. Hiện nay, chất lượng sản
phẩm chưa đạt được so với yêu cầu, vì vậy mong muốn của ban lãnh đạo công ty là
tìm ra những giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua phát huy hiệu quả
làm việc của nguồn nhân lực trong công ty nhằm nâng cao tính cạnh tranh của công
ty. Với những lý do như vậy, tôi chọn đề tài Quản trị tinh gọn của Công ty TNHH
May Hưng Nhân” là đề tài nghiên cứu và chọn tình huống nghiên cứu tại Công ty
TNHH May Hưng Nhân” để ứng dụng những lý thuyết học được vào thực tế nhằm
tìm ra giải pháp thiết thực nhất góp phần giải quyết bài toán Tinh gọn hiệu quả.
2. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
Thuật ngữ quản trị tinh gọn là tư duy và phương thức quản trị tập trung vào
việc giữ hoặc tăng doanh thu một cách bền vững và tập trung tối đa việc cắt giảm
chi phí, lãng phí, đây là một trong những phương pháp quản trị hiện đại đang được
áp dụng hiệu quả và thành công tại nhiều quốc gia. Việc thực hiện quản trị tinh gọn
nhằm tiết kiệm hóa nguyên vật liệu đầu vào là cách Nhật Bản nâng cao năng suất
lao động, phát triển kinh tế và khắc phục tình trạng thiếu tài nguyên của đất nước.
Nhìn chung quá trình hình thành và phát triển của quản trị tinh gọn có thể chia làm
4 giai đoạn. Khởi đầu từ hệ thống sản xuất của Toyota những năm 1940, Giai đoạn
thứ hai trong bối cảnh quản trị tác nghiệp với mô hình sản xuất tinh gọn bắt đầu từ
năm 1984, ở giai đoạn này sản xuất tình gọn được phát triển mạnh ở nhiều ngành
công nghiệp với vai trò ngày càng to lớn. Giai đoạn tiếp theo bắt đầu từ năm 1992
với thuật ngữ tư duy tinh gọn, ở giai đoạn này thuật ngữ tinh gọn đã dần trở nên
quen thuộc và gắn với ý nghĩa cải tiến quy trình . Giai đoạn sau cùng là việc vận
dụng quản trị tinh gọn vào dịch vụ y tế và chăm sóc sức khỏe.
Sau thế chiến thứ 2, trong khi hàng loạt các hãng sản xuất ô tô lớn trên thế giới
như Ford, General, Moto GM đã áp dụng mô hình sản xuất hàng loạt và tính kinh tế
theo quy mô, Toyota Nhật Bản phải đối mặt với điều kiện kinh doanh rất khác biệt.


3

Tại thời điểm đó, thị trường tiêu thụ của Toyota rất nhỏ và phải sản xuất nhiều loại
phương tiện khác nhau trên cùng một dây chuyền sản xuất đề thỏa mãn khách hàng.
Chính khó khăn và thách thức trên đã tạo động lực cho các nhà quản lý , các kỹ sư
của Toyota tìm kiếm giải pháp lang tăng tính linh hoạt của day chuyền sản xuất tối
đa hóa hiệu quả hoạt động.
Mặt khác theo Ashkan Mohajeri và Uday Pavan trong dự án nghiên cứu tại
bênh viện Sahlgernska (Thụy Điển) nhấn mạnh tới sự hài lòng của bệnh nhân như
một mục tiêu để cải tiến và nâng cao giá trị phục vụ. Trong nghiên cứu của mình, họ
chỉ ra sau khi thực hiện quản trị tinh gọn vào bênh viện này đã giúp giảm thời gian
giảm thời gian không có giá trị gia tăng là 13,1% và tăng giá trị lên tới 16% cho mỗi
người bệnh tại khoa cấp cúu.
Nghiên cứu của Christina hang và kenneth Shek áp dụng quản trị tinh gọn cho
bệnh viện MountSinai – Toronto(2007) cho thấy quãng đường di chuyển của một
nhân viên ý ta giảm rất nhiều, đồng thời bệnh viện sử dụng tốt hơn các nguồn lực và
giúp tiết kiệm chi phí phục vụ cho khám bênh xuống ít nhất 200$/tuần.
Mục tiêu của quản trị tinh gọn là một hệ thống các công cụ và phương pháp
nhằm liên tục loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất kinh doanh. Lợi ích chính là
giảm chi phí, tăng sản lượng và rút ngắn thời gian tạo sản phẩm.
Hiện nay, nhiều doanh nghiệp dệt may của Việt Nam đã coi quản trị tinh gọn
là một giải pháp nhằm giảm thiểu lãng phí và gia tăng các hoạt động tạo giá trị cho
các doanh nghiệp như Tổng công ty May Đức Giang, May 10, May Việt Tiến….
Ở Việt Nam, Quản trị tinh gọn còn xa lạ với đa số doanh nghiệp và vì không
hiểu rõ cốt lõi của một quy trình sản xuất tinh gọn, doanh nghiệp đã đi từ lãng phí
này đến lãng phí khác.
Rất nhiều doanh nghiệp Việt mà nhịp cầu đầu tư khảo sát đã hiểu sai lệch rằng,
để hạ chi phí sản xuất, phải cắt giảm các chi phí (như cắt lương nhân viên, mua vật
liệu rẻ …). Trong khi đó, cốt lõi của Quản trị tinh gọn là giảm lãng phí chứ không
phải chi phí.

4

Các nghiên cứu thực tiễn của Ts. Nguyễn Đăng Minh đã chỉ ra một mô hình
học thuật của quản trị tinh gọn áp dụng cho thực tiễn Việt Nam. Một trong những
sai lầm của doanh nghiệp Việt Nam trong việc áp dụng quản trị tinh gọn là quá chú
trọng đến việc sử dụng các công cụ kỹ thuật như 5S, Kaizen, quản lý trực quan mà
các công cụ kỹ thuật này lại là nhân tố sẽ thay đổi liên tục theo thời gian và có khả
năng nghiên cứu, bổ sung, tạo ra các công cụ kỹ thuật mới. Trong khí đó, các doanh
nghiệp Việt Nam chưa chú trọng đến nhân tố quyết định tạo Tâm thế của con người,
yếu tố hạt nhân quan trọng bậc nhất trong việc áp dụng thành công quản trị tinh
gọn.
Theo Ts. Nguyễn Đăng Minh thì tâm thế chính là sự thấu hiểu của từng con
người trong doanh nghiệp rằng việc học/làm này sẽ có ích cho chính bản thân họ,
nâng cao năng lực bản thân, phát triển kỹ năng, tạo ra rất nhiều giá trị nội lực bản
thân và gia tăng cơ hội phát triển..
Là một doanh nghiệp, không có gì tuyệt vời hơn nếu giảm được chi phí sản
xuất, rút ngắn thời gian sản xuất mà sản lượng vẫn tăng, đáp ứng được mọi nhu cầu
khách hàng và liên tục mang về lợi nhuận. Nếu Toyota và hàng trăm ngàn doanh
nghiệp trên thế giới đã làm cuộc cách mạng của họ bằng Quản trị tinh gọn thì không
có lý do gì các doanh nghiệp Việt Nam lại không tận dụng cỗ máy ấy để làm biến
đổi doanh nghiệp của mình.
Việc áp dụng quản trị tinh gọn đem lại một số cơ hội cho doanh nghiệp Việt
Nam như cải thiện năng suất chất lượng và dịch vụ nhờ giảm tình trạng phế phẩm
và các lãng phí, rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất và cung cấp dịch vụ nhờ hợp lý
hóa các quá trình tạo giá trị, cùng với việc giảm thiểu các hoạt động không tạo giá
trị, giảm thiểu lãng phí vô hình và hữu hình do tồn kho quá mức không cần thiết, kể
cả tồn kho bán thành phẩm dở dang, nâng cao hiệu quả sử dụng thiết bị, tăng khả
năng dối ứng một cách linh hoạt, đồng thời giảm áp lực cho các nguồn lực đầu vào.
Song song với cơ hội thì cũng đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam những
thách thức khi áp dụng quản trị tinh gọn như cán bộ nhân viên của công ty đều

không hiểu về quản trị tinh gọn và lợi ích của nó, Vì vậy, không tin tưởng và không


5

cám kết thực hiện, thiếu sự cám kết từ lãnh đạo cấp cao, thiếu nguồn lực lao động
và tài chính, nhu cầu không ổn định, các khách hàng có thể không có khả năng đưa
ra các yêu cầu dự báo.
3. MỤC TIÊU CỦA NHIỆM VỤ
Luận văn được thực hiện với những mục đích:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp
- Phân tích thực trạng hệ thống sản xuất tại doanh nghiệp, nhận diện được
những lãng phí đang tồn tại trong Công ty TNHH May Hưng Nhân.
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị tinh gọn tại Công ty TNHH May Hưng
Nhân.
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu: Quản trị tinh gọn tại Công ty TNHH May Hưng
Nhân.
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu:
–Không gian nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu quản trị tinh gọn tại Công ty
TNHH May Hưng Nhân.
–Thời gian nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu về quản trị tinh gọn của Công ty
TNHH May Hưng Nhân giai đoạn 2014 – 2016 và đề xuất giải pháp hoàn thiện tới
năm 2020.
–Nội dung nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị
tinh gọn tại Công ty TNHH May Hưng Nhân.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Để thu thập dữ liệu phục vụ nghiên cứu, đề tài có sử dụng các nguồn dữ liệu
như sau:
- Lý thuyết về quản trị tinh gọn: Tài liệu nội bộ công ty, tài liệu từ các nghiên

cứu khoa học đã công bố, sách, báo, internet.
- Dữ liệu về thực trạng doanh nghiệp, là nguồn được trích báo cáo bộ phận
Marketing và kế toán của doanh nghiệp.


6

- Dữ liệu do tác giả thu thập từ xưởng hoàn tất và xưởng may trong công ty.
Các nguồn này được thu thập và xử lý trên những biểu đồ đơn giản nhằm mục đích
làm rõ về thực trạng và kết quả đánh giá trong quá trình thực hiện
6. NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN
+ Về mặt lý luận khoa học: Đề tài cung cấp cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn
trong doanh nghiệp.
+ Về mặt thực tiễn: Phân tích thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn và đề xuất
giải pháp hoàn thiện tại Công ty TNHH May Hưng Nhân.
7. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Ngoài các phần như mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục …. Luận văn
được kết cấu thành 3 chương như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp
- Chương 2: Thực trạng Quản trị tinh gọn tại Công ty TNHH May Hưng Nhân
- Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị tinh gọn tại Công TNHH May Hưng
Nhân.


7

CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1 Lịch sử và khái niệm và các nguyên tắc quản trị tinh gọn
1.1.1. Lịch sử quản trị tinh gọn.

Quản trị tinh gọn được phát triển từ hệ thống của Toyota (Toyota Production
System - TPS). Cùng với các cộng sự của mình, Toyoda đã thiết lập một hệ thống
sản xuất với mục tiêu là loại bỏ các lãng phí và hoạt động không mang lại giá trị
cho khách hàng.
Thuật ngữ quản trị tinh gọn đã xuất hiện hầu hết trong các lĩnh vực như sản
xuất, bệnh viện, bảo hiểm, ….

Hình 1: Lịch sử hình thành Quản trị tinh gọn
Nguồn: http://quản trị tinh gọnsigmavn.com/quản trị tinh gọn-la-gi/


8

Bảng 1: Bảng so sánh các loại hình sản xuất
Nguồn: />Thời kỳ sản xuất hàng
loạt
sản - Số chủng loại sản phẩm - Số chủng loại sản

Sản xuất đơn chiếc
- Chủng

loại

phẩm được sản xuất
ra rất nhiều nhưng sản
lượng mỗi loại được
Khái niệm sản xuất rất nhỏ

- Công nhân có tay
nghề cao”;

- “Đối với 2 công
việc khác nhau thì
không cần tính chính
xác”;
- “Chất lượng cao”;
- “Chi phí sản xuất
cao”.
Đặc điểm

Sản xuất hàng khối

được sản xuất ra ít thường chỉ
có một vài loại sản phẩm với
khối lượng sản xuất hàng năm
rất lớn

phẩm được sản xuất ra
tương đối nhiều nhưng
khối lượng sản xuất
hàng năm mỗi loại sản
phẩm chưa đủ lớn để
mỗi loại sản phẩm có thể
được hình thành một dây
chuyền sản xuất độc lập
- “Thiết bị máy móc thường - “Công nhân có tay
là các loại thiết bị chuyên nghề thấp và chỉ thao
dùng hoặc các thiết bị tự động, tác một vài công đoạn
được sắp xếp thành các dây nhỏ trên chuyền”;
chuyền khép kín cho từng loại - “Số lượng công nhân
lớn”;

sản phẩm”.
- “Chi phí sản xuất
- “Khâu chuẩn bị kỹ thuật sản
xuất như thiết kế sản phẩm, rẻ”.
chế tạo các mẫu thử sản phẩm
và quy trình công nghệ gia
công sản phẩm được chuẩn bị
rất chu đáo trước khi đưa vào
sản xuẩt đồng loại”.
- “Trình độ chuyên môn hoá
người lao động cao”.
- “Chất lượng sản phẩm ổn
định, giá thành hạ”.
- “Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu
vào các thiết bị chuyên dùng
rất lớn”.


9

“Trải quá quá trình hình thành và phát triển, Toyota đã áp dụng TPS và xây
dựng một ngôi nhà để biểu diễn hệ thống sản xuất Toyota”.

Hình 2: Ngôi nhà chất lượng của Toyota
Nguồn: />Hình ảnh ngôi nhà chất lượng lượng của Toyota được miêu tả thông qua hệ
thống TPS đã trở thành biểu tượng của một hệ thống có kết cấu chặt chẽ và vững
chắc của Hệ thống sản xuất hiện đại. Bắt đầu từ phần nền móng của ngôi nhà được
thể hiện bằng triết lý kinh doanh với các công cụ: quản lý trực quan, chuẩn hóa quy
trình và cân bằng sản xuất.
Hai nhân tố quan trọng cấu thành là Vừa đúng lúc (Just-in-Time – JIT) tức là

khi cần thì mới sản xuất và không sản xuất thừa cũng như sản xuất sớm hơn yêu
cầu; và Tự động phòng chống lỗi (Jidoka) nghĩa là trong quá trình tạo sản phẩm
không có phế phẩm cho công đoạn tiếp theo và giai đoạn trước sẽ phục vụ và cung


10

cấp sản phẩm cho giai đoạn sau theo đúng yêu cầu. Phần trung tâm ngôi nhà đề cao
sự quan trọng của tập thể nhằm cải tiến liên tục và giảm lãng phí. Mái nhà là tập
hợp các yếu tố Chất lượng, Chi phí, Thời gian giao hàng, An toàn, Tinh thần lao
động.
1.1.2. Khái niệm quản trị tinh gọn
Quản trị tinh gọn là cách gọi khác của hệ thống TPS đồng thời được cải tiến để
phù hợp với các Hệ thống kinh doanh khác nhau.
Quản trị tinh gọn được định nghĩa là: Cải tiến từ những công việc nhỏ nhất:
Tập trung huy động trí não tập thể và cùng nhau thảo luận nhằm xây dựng những
kinh nghiệm, kỹ năng và trí óc của cả nhóm làm việc nhằm thu thập và phát huy các
sáng kiến, triển khai giải pháp của cả tập thể kể cả những cải tiến nhỏ nhất mà
không cần đầu tư với chi phí lớn

Đặc điểm của quản trị tinh gọn:
–Không tồn tại lãng phí trong quá trình sản xuất kinh doanh
–Loại trừ và giảm thiểu tối đa các loại lãng phí;
–Đơn giản hóa công việc nhưng vẫn hoàn thành mục tiêu;
–Sản phẩm đạt chất lượng tốt nhất khi có một môi trường sản xuất ổn định
–Tiêu chuẩn hóa công việc thực hiện được các mục tiêu;
–Áp dụng triệt để hệ thống kéo (Pull) / Vừa đúng lúc(Just-In-Time (JIT);
–Khách hàng chỉ chấp nhận sản phẩm khi sản phẩm đó đạt yêu cầu và đáp ứng
vượt sự mong đợi;
- Các giải pháp được áp dụng từng bước 1 và được được điều chỉnh trong quá

trình áp dụng;
- Giảm thiểu tối đa qua việc lưu kho để tối ưu chi phí;
- Áp dụng vòng tròn Deming Hoạch định – Thực hiện – Kiểm tra – Khắc phục
(PDCA).
Trong quản trị tinh gọn, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa
trên việc sản phẩm đó có đáp ứng được nhu cầu và mong đợi của khách hàng.
Theo nghiên cứu của Trung tâm Nghiên cứu Doanh nghiệp Quản trị tinh gọn
(Quản trị tinh gọn Enterprise Research Centre) các hoạt động trong QUẢN TRỊ
TINH GỌN được chia ra như sau:
Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm 5%


11

Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm 60%
Hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm 35%
----------------------------------------------------------------Tổng các hoạt động 100%
Nghiên cứu này chỉ ra rằng có đến 60% các hoạt động ở tại một công ty sản
xuất đặc trưng có khả năng được loại bỏ.
Theo quản trị tinh gọn có 7 dạng lãng phí trong quá trình sản xuất kinh doanh:
-

Lãng phí do Sản xuất thừa: Là sản xuất ra nhiều sản phẩm hơn yêu cầu
của khách hàn. Điều này dẫn đến tăng chi phí lưu kho, bảo quản, chi phí

-

nhân công.
Lãng phí do tồn kho: Các lãng phí tồn kho có thể nguyên liệu, bán thành
phẩm(WIP) hoặc là các sản phẩm hoàn thiện. Điều này phản ảnh nguồn

vốn bỏ ra chưa tạo doanh thu. Vì vậy, tồn kho quá mức cần thiết sẽ gây

-

lãng phí cho doanh nghiệp và khách hàng.
Lãng phí do sai lỗi: Sản phẩm lỗi phải sửa chữ, khắc phục (Ví dụ nhập sai
dữ liệu, thông tin, kiểm soát quá trình kém, chương trình sai sót, nhầm

-

lẫn, thông tin không chính xác).
Lãng phí do Chờ đợi: là thời gian công nhân chờ bán thành phẩm từ một

-

quá trình khác hay máy móc, thiết bị đợi nguyên vật liệu khi bàn giao ca.
Lãng phí trong vận chuyển: Mỗi khi một sản phẩm được vận chuyển, ví
dụ chuyển nguyên vật liệu từ kho tới phân xưởng sản xuất hay giữa các
công đoạn với nhau, đều có nguy cơ xảy ra như hỏng hóc, thất thoát, bị

-

chậm trễ. Hơn nữa khách hàng không trả tiền cho việc này.
Lãng phí do Xử lý thừa: Các vận động cả tinh thần và thể chất của cá
nhân không tạo ra giá trị (ví dụ như việc tìm kiếm hồ sơ, tài liệu hay
thông tin trên máy tính, di chuyển không cần thiết do cách bố trí mặt

-

bằng văn phòng, phân xưởng).

Lãng phí trí tuệ: Không sử dụng hết năng lực và đóng góp của người lao
động.

Tìm ra 7 lãng phí và loại bỏ hoặc giảm liên tục các lãng phí là mục tiêu hàng
đầu khi triển khai quản trị tinh gọn .


12

1.1.3. Các nguyên tắc Quản trị tinh gọn.
Triển khai áp dụng Quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp cần tuân thủ nguyên tắc
ứng dụng như sau:
–Nhận biết giá trị từ quan điểm của khách hàng cuối cùng đối với sản phẩm và
dịch vụ.
–Xác định tất cả các bước trong dòng giá trị cho mỗi nhóm sản phẩm, loại trừ
những bước cho thấy không tạo giá trị gia tăng.
–Sắp xếp các bước tạo giá trị gia tăng theo một trật tự chặt chẽ đảm bảo sản
phẩm được sản xuất trôi chảy hướng theo yêu cầu của khách hàng.
–Khi luồng quá trình đã được thiết kế, hệ thống kéo sẽ được ứng dụng (khách
hàng kéo giá trị theo hướng người với dòng quá trình).
–Khi giá trị đã được xác định, dòng giá trị được nhận biết, các bước lãng phí
được loại bỏ, luồng quá trình và hệ thống kéo được đưa vào, lại bắt đầu quá trình và
tiếp tục cho đến khi đạt tới sự hoàn hảo, khi đó giá trị là hoàn hảo nhất và không có
lãng phí.
- Quy trình liên tục
Quy trình liên tục là sự kết hợp giữa yếu tố về con người, máy móc, nguyên
vật liệu, phương pháp nhằm tạo thành một dòng chảy công việc hoàn hảo, trong đó
dòng nguyên liệu luôn trong thạng thái chuyển đổi từ công đoạn trước sang công
đoạn sau mà không bị tồn để chờ xử lý từ đó tiết kiệm thời gian của chờ đợi của
công nhân, máy móc.

- Nguyên tắc Sản xuất kéo (Pull)
Sản xuất Kéo – Còn được gọi là Sản xuất Vừa đúng lúc - JIT, sản xuất kéo
tức là chỉ tạo sản phẩm khi cần và vào thời gian cần thiết.
Khi các công ty bắt đầu thay đổi chiến lược quản trị, họ đều có một khái niệm
chung là áp dụng quá trình Vừa đúng lúc trong việc cung cấp và phân phối sản
phẩm. Khái niệm Vừa đúng lúc tập trung vào việc sản xuất ra những chi tiết thích
hợp với số lượng yêu cầu trong thời gian cần thiết và cung cấp đến đúng nơi cần.


13

Nhờ đó mà giảm được tồn kho vật liệu và hàng đang gia công trên dây chuyền,
dòng chảy quá trình suôn sẻ hơn và tạo không gian để sẵn sàng làm công việc khác.
Khái niệm Đúng lúc đơn giản là chỉ đặt vật liệu khi nào cần. Bộ phận sản xuất
và lắp ráp chỉ sản xuất khi cần, sau đó thay đổi cho đơn hàng tiếp theo. Vừa đúng
lúc đòi hỏi 100% chi tiết làm ra đạt chất lượng và chuyển ngay sang quá trình kế
tiếp. Mọi bộ phận đều được tiêu thụ trong một thời gian ngắn và không xuất tiền
đầu tư vào loại vật liệu nào mà chưa được bán ngay.
- Chất lượng từ gốc (Quality at the Source)
Nguyên tắc chất lượng từ gốc có nghĩa là xây dựng chất lượng từ gốc, hoặc
giải thích bằng từ đơn giản hơn có nghĩa là không chuyển giao khuyết tật. “Chất
lượng cao và Vừa đúng lúc là hai trụ cột quan trọng trong Quản trị tinh gọn và cần
phải song hành với nhau. Việc giảm tổng thời gian sản xuất (Lead Time) không có ý
nghĩa gì nếu như không loại bỏ khuyết tật ra khỏi dòng giá trị.
Chất lượng từ gốc thể hiện ba nội dung:
- Không chấp nhận khuyết tật
- Không tạo ra khuyết tật
- Không chuyển giao khuyết tật.
Chất lượng từ gốc là một nguyên tắc trong Quản trị tinh gọn trong đó xác định
rằng chất lượng đầu ra không chỉ được đo ở giai đoạn cuối của quá trình sản xuất

mà còn ở mỗi công đoạn của quá trình sản xuất, gắn trách nhiệm của mỗi cá nhân
tham gia vào quá trình sản xuất hoặc trong trong thời gian giao một sản phẩm hay
một dịch vụ. Trên thực tế, chất lượng từ gốc liên quan việc mỗi nhà sản xuất sẽ
kiểm tra công việc của mình trước khi chuyển sản phẩm của mình đến giai đoạn tiếp
theo của quá trình sản xuất. Việc triển khai nguyên tắc chất lượng từ gốc đến người
lao động sẽ là một thách thức để thay đổi nhận thức của công ty nhưng sẽ làm cho
sản phẩm, dịch vụ phù hợp với yêu cầu của khách hàng và đạt tiêu chuẩn, thông qua
đó truyền đạt tầm quan trọng tiêu chuẩn chất lượng và sự hài lòng của khách hàng
đến người lao động.
Chất lượng từ gốc là một cách tiếp cận chất lượng đặt trách nhiệm phát hiện
lỗi cho từng người lao động trong quá trình sản xuất. Thực hiện thành công nguyên


14

tắc này đỏi hỏi một sự thay đổi lớn nhận thức về giám sát chấtlượng sản phẩm. Chất
lượng không chỉ là trách nhiệm của bộ phận kiểm soát chất lượng. Quá trình sản
xuất sản phẩm phải được thiết kế để cho công nhân sản xuất nhận ra lỗi trước khi
lỗi trở thành khuyết tật. Sự phát triển của phong trào chủ động là hết sức cần thiết
đối với nguyên tắc chất lượng từ gốc.
Nguyên tắc chất lượng từ gốc yêu cầu công nhân tại nhà máy phải kiểm tra
đầu vào và đầu ra với thời gian hợp lý hoặc định kỳ. “Tại nơi sản xuất phải có các
công cụ kiểm tra tốt để kiểm tra chất lượng”. Khi người quản lý kiểm tra công việc
của họ và nhân viên kiểm soát khiến cơ hội cho một sai lỗi xảy ra giảm nhanh
chóng. Một sản phẩm đã được kiểm tra ở từng giai đoạn cho đến giai đoạn cuối sẽ
không có sai lỗi. Việc thực hiện nguyên tắc chất lượng từ gốc sẽ mất một thời gian
để thay đổi nhận thức của người lao động. Trong nguyên tắc này, chất lượng là công
việc và trách nhiệm của mọi người.
- Nguyên tắc cải tiến liên tục (Kaizen)
Kaizen là hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải

thiện không ngừng môi trường làm việc, điều kiện cuộc sống.
Có hai cách tiếp cận để nâng cao năng suất trong các doanh nghiệp:
- Cách tiếp cận từng bước – Kaizen.
- Cách tiếp cận mang tính đột phá – Đổi mới.
Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự
cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như mọi cán bộ
công nhân viên.
Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài”.
Thực tế, các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có
sự tham gia của nhân viên vì các chương trình này nằm trong tầm kiểm soát của các
cán bộ quản lý. Kaizen ít tốn kém hơn là đầu tư mới. Nó nâng cao chất lượng công
việc ghi nhận sự tham gia của nhà quản lý, người lao động nâng cao chất lượng sản
phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động.


15

Các nhà quản lý phương Tây tôn sùng đổi mới. Đổi mới là sự đột phá về công
nghệ hoặc áp dụng các kỹ thuật sản xuất mới. Đổi mới mang tính đột phá và gây tác
động mạnh còn Kaizen thì dần dần và tinh tế, kết quả không nhìn thấy ngay”. Trong
khi Kaizen là một quá trình liên tục thì đổi mới thường là hiện tượng tức thời.
Kết hợp Kaizen và đổi mới:
Trong thực tế không có cái gì tồn tại vĩnh cửu. Tất cả các hệ thống đều đi đến
sự xuống cấp sau khi chúng được thiết lập. Một trong các định luật nổi tiếng nhất
của Parkinson là Một tổ chức khi đã hình thành được một cấu trúc thì cũng là lúc tổ
chức đó bắt đầu xuống cấp. Nói cách khác, để cải thiện hoặc thậm chí để duy trì
hiện trạng thì tất yếu phải có những nỗ lực liên tục.
Khi không có sự nỗ lực cải tiến liên tục thì sự xuống cấp là không tránh khỏi.
Do đó, thậm chí khi đổi mới tạo ra một chuẩn mực hoạt động mới thì chuẩn mực
hoạt động mới cũng sẽ suy giảm nếu như không được bổ sung và cải tiến liên tục.

Do vậy, bất cứ khi nào đổi mới đạt được thì nó phải được tiếp nối với các hoạt động
của Kaizen để duy trì và cải tiến nó.
Trong khi đổi mới là một sự đột phá mà ảnh hưởng của nó được tạo dựng dần
dần nhờ sự cạnh tranh có chủ ý và sự phá huỷ các chuẩn mực, thì Kaizen là nỗ lực
với các ảnh hưởng tích luỹ đánh dấu một tiến bộ vững chắc theo thời gian. Kaizen,
mặt khác có nghĩa là một nỗ lực thường xuyên không chỉ để duy trì mà còn nâng
cấp các chuẩn mực.


16

Bảng 2: Sự khác biệt giữa Kaizen và đổi mới
Nguồn: Mekong Capital, báo cáo Giới Thiệu về Quản trị tinh gọn Manufacturing
cho các Doanh Nghiệp Việt Nam, tháng 6/2004;
Tiêu chí
Tính hiệu quả
Nhịp độ
Khung thời gian
Mức độ thay đổi
Cách tiếp cận
Phạm vi liên quan
Mục đích
Phương pháp
Đầu tư
Định hướng
Đánh giá

Kaizen
Dài hạn, không gấy ấn
tượng hàng ngày

Các bước nhỏ
Liên tục, tăng dần
Dần dần
Nỗ lực tập thể
Mọi người
Duy trì, cải tiến
Truyền thống
Ít, dần dần
Con người
Quá trình, sự nỗ lực

Đổi mới
Ngắn hạn, gây ấn tượng
Bước lớn
Cách quãng
Đột ngột
Nỗ lực cá nhân
Một vài người
Đột phá, xây dựng
Đột phá kỹ thuật
Lớn, tức thời
Công nghệ, kỹ thuật
Kết quả, lợi nhuận

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp
1.2.1. Văn hóa doanh nghiệp
Đây là một rào cản có liên quan tới yếu tố tâm lý con người, tâm trí của con
người luôn có xu hướng chống lại sự thay đổi, ngay cả khi những thay đổi có thể
nghằm mục đích lợi ích liên quan đến họ. “Khi một tổ chức giới thiệu khái niệm
quản trị tinh gọn, nhân viên nói chung có cảm giác rằng họ sẽ phải gánh vác trách

nhiệm mới và học các kỹ năng mới để thực hiện có hiệu quả trong môi trường mới”.
“Một số nhân viên thậm chí có thể bắt đầu suy nghĩ rằng họ sẽ bọ mất việc làm khi
nó được thực hiện đầy đủ trong tổ chức”.
Mỗi quan tâm của họ có thể đặt sai chỗ, nhưng doanh nghiệp không bao giờ
được coi nhẹ vấn đề tâm lý người lao động. “Bởi vì cảm giác như vậy có thể dễ
dàng ảnh hưởng đến tinh thần nhân viên và sự tự tin”. Khi nhân viên phát triển cảm
xúc tiêu cực như vậy về tổ chức của họ, họ có xu hướng hiển thị thái độ không hợp
tác và không ủng hộ, có thể dễ dàng ngăn chặn việc thực hiện thành công của công
cuộc áp dụng quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp.


17

1.2.2. Hạn chế về nguồn lực
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ có nguồn lực hạn chế thưởng cảm thấy khó
khăn để thực hiện Quản trị tinh gọn. “Công ty thiếu những người có chuyên môn kỹ
thuật và không có khả năng chịu chi phí cao để thuê chuyên gia”. Vì vậy, họ không
có khả năng thực hiện để có thể nhận được lợi ích của nó.
“Để khắc phục cản trở này, các doanh nghiệp nhỏ nên lựa chọn chương trình
đào tạo nội bộ mà không phải mất quá nhiều chi phí cho chuyên gia trong thời gian
dài (Vì thực hiện Quản trị tinh gọn không phải một vài tháng là mang lại kết quả
nhìn thấy ngay được). Đồng thời doanh nghiệp cũng tối đa hóa việc sử dụng nguồn
lực của họ”. “Các doanh nghiệp có thể ghi danh cho nhân viên học các khóa về thực
hiện QUẢN TRỊ TINH GỌN sau đó về áp dụng tại thí điểm tại từng khu vực trong
công ty”.
1.2.3. Sự học hỏi về quản trị tinh gọn
Rào cản này được tạo ra khi một doanh nghiệp cố gắng sao chép một dự án
quản trị tinh gọn. Các doanh nghiệp không nhận ra rằng quản trị tinh gọn không chỉ
là một tập hợp các công cụ và kỹ thuật, nó là một quá trình học tập liên tục, phương
án đã có thể áp dụng thành công ở các đơn vị khác nhưng chưa chắc đã mang lại

điều tương tự đối với tổ chức của mình. Để vượt qua rào cản này, các doanh nghiệp
cần cố gắng phát triển các dự án độc đáo của riêng mình, liên tục học và cải tiến để
tránh đi vào con đường mòn.
Mọi tổ chức sản xuất kinh doanh là khác nhau, đó là lý do tại sao phải học tập
và xây dựng chiến lược quản trị tinh gọn cho riêng mình.
1.2.4. Hiểu sai về quản trị tinh gọn
Một số công ty nhìn nhận quản trị tinh gọn đơn thuần chỉ là một phương tiện
để giảm chi phí, không phải là một phương pháp để giảm lãng phí theo quan điểm
của khách hàng và phục vụ khách hàng tốt hơn. Điều này có thể dẫn đến việc hiểu
và thực hiện các công cụ mang tính chất làm cho có chứ không thực sự theo đúng
giá trị cốt lõi của các công cụ trong quản trị tinh gọn.


18

1.2.5. Thiếu sự tham gia từ các phòng ban
Phần lớn sáng kiến được đưa ra từ bộ phận phân tích chuyên môn. Các nhà
quản trị cấp cao hỗ trợ thực hiện. Khi triển khai tới các khu vực sản xuất thì không
có hiệu quả bởi những người lao động trực tiếp không hiểu vấn đề, đôi khi kể cả
những người quản lý đã từng được đào tạo cũng nằm trong số đó. Sự cố gắng áp
dụng và phát triển này không nằm trong văn hóa doanh nghiệp.
1.2.6. Kinh nghiệm triển khai quản trị tinh gọn
Hiện nay, tại Việt Nam đã có rất nhiều doanh nghiệp May mặc đã và đang
triển khai Quản trị tinh gọn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Ông Đoàn Tiến
Dũng, Giám đốc Công ty TNHH May Hưng Nhân cho biết, khi áp dụng quản trị
tinh gọn, các công đoạn được phân chia rõ ràng, bố trí mặt bằng sản xuất ngăn nắp,
sạch sẽ, khoa học, cộng thêm những sáng tạo từ chính công nhân đã đưa năng suất
đối với sản phẩm may mặc của công ty tăng 25 -30%, giảm bớt 80% lượng hàng tồn
trên chuyền may.
Thực tế từ những thành công của các doanh nghiệp trong nước đã cho thấy

quản trị tinh gọn không phải là một công cụ quá khó khăn để áp dụng. Doanh
nghiệp Việt Nam hoàn toàn có thể thực hiện thành công và thu được những lợi ích
to lớn”.
1.3. Các công cụ và kỹ thuật được sử dụng trong quản trị tinh gọn.
1.3.1. Sơ đồ dòng giá trị để nhận biết lãng phí
Sơ đồ dòng giá trị là phương pháp xác định dòng công việc của quá trình tạo
sản phẩ.
Mục đích của việc vẽ sơ đồ dòng giá trị:
- Giúp thấy được một cách trực quan của quá trình;
- Giúp nhìn thấy được lãng phí;
- Chỉ ra các mối tương quan giữa các bước trong quá trình
- Tạo cơ sở cho việc ưu tiên áp dụng Quản trị tinh gọn.
“Mục đích của phân tích dòng giá trị”
- Xác định các lãng phí;