Xây dựng chiến lược phát triển bền vững cho công ty TNHH dịch vụ kho vận ALS giai đoạn 2019 – 2025

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
KHOA QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH
*** *** ***

HỒ THU THỦY

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN BỀN
VỮNG
CHO CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ KHO VẬN ALS
GIAI ĐOẠN 2019 - 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ AN NINH PHI TRUYỀN THỐNG (MNS)


Hà Nội - 2019


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
KHOA QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH
*** *** ***

HỒ THU THỦY

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN BỀN
VỮNG
CHO CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ KHO VẬN ALS
GIAI ĐOẠN 2019 - 2025
Chuyên ngành: Quản trị An ninh phi truyền thống
Mã số: 8900201.05QTD

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ AN NINH PHI TRUYỀN THỐNG (MNS)

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. HOÀNG ĐÌNH PHI

i


Hà Nội - 2019

ii


CAM KẾT
Tôi xin cam đoan những nội dung nghiên cứu trong luận văn là kết quả lao
động của riêng tôi, được tích lũy trong thời gian học, nghiên cứu và chưa được công
bố trong bất kỳ một chương trình nghiên cứu của tác giả nào khác.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng
và được trích dẫn đầy đủ theo quy định.
Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Hội đồng bảo vệ luận văn, Khoa Quản
trị và Kinh doanh, Đại học Quốc gia Hà Nội về những cam kết nói trên.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2019

Tác giả luận văn

Hồ Thu Thủy

i


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc tới PGS.TS. Hoàng Đình Phi người đã hết
sức tận tình chỉ bảo, hướng dẫn và định hướng cho tôi chọn đề tài nghiên cứu, cơ sở
lý luận và thực tiễn trong quá trình thực hiện viết luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo Chương trình đào tạo thạc sĩ
quản trị an ninh phi truyền thống (MNS) tại Khoa Quản trị và Kinh doanh thuộc
ĐHQGHN, đã dạy dỗ tôi, cung cấp cho tôi những kiến thức trong suốt quá trình học
tập để tôi có thể hoàn thành luận văn này.
Tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn tới các bạn đồng nghiệp, cán bộ tại Công
ty TNHH Dịch vụ Kho Vận ALS đã cung cấp cho tôi những tài liệu, thông tin, tạo
điều kiện cho tôi nghiên cứu, tham khảo các tài liệu phục vụ cho bản luận văn cũng
như đã giúp đỡ và giành thời gian trả lời phỏng vấn, để tôi có số liệu cho việc phân
tích luận văn này.
Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn với gia đình tôi, đã động viên, khuyến
khích, tạo điều kiện tốt nhất về thời gian, vật chất và tinh thần để tôi có thể hoàn
thành tốt bài luận văn này.

ii


MỤC LỤC
Hà Nội - 2019.............................................................................................................ii
CAM KẾT.................................................................................................................. i
Mục tiêu chiến lược Công ty ALS đến năm 2025........................................................................vii

PHẦN MỞ ĐẦU.......................................................................................................1

2.2.Các nghiên cứu về xây dựng chiến lược tại Việt Nam............................................................4

2.3.Kinh nghiệm và bài học rút ra cho doanh nghiệp............................................................5
2.3.1.Kinh nghiệm trên thế giới.....................................................................................................5
2.3.2.Kinh nghiệm trong nước.......................................................................................................7
2.3.3.Bài học kinh nghiệm rút ra...................................................................................................8

CHƯƠNG 1.............................................................................................................11
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG
CỦA DOANH NGHIỆP..........................................................................................11
1.2.3. Chiến lược phát triển bền vững và công tác quản trị an ninh phi truyền thống.........15
1.2.1Khái niệm.............................................................................................................................17
1.2.2Mục đích của việc xây dựng chiến lược phát triển.............................................................18
1.2.3Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược phát triển..................................................19

1.3Quy trình xây dựng chiến lược phát triển.......................................................................19
1.3.1Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu của doanh nghiệp.............................................20
1.3.2Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp............................................21
1.3.3Xây dựng và chọn lựa chiến lược........................................................................................21
1.3.4Thực thi chiến lược..............................................................................................................23
1.3.5Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược......................................................................24

1.4Các công cụ hỗ trợ đánh giá và đề ra chiến lược kinh doanh.........................................25
1.4.1Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).......................................................................25
1.4.2Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).....................................................................26
1.4.3Ma trận SWOT......................................................................................................................27

iii

CHƯƠNG 2............................................................................................................. 28
PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG TẠI
CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ KHO VẬN ALS........................................................28
GIAI ĐOẠN 2019 - 2025..........................................................................................28
2.1.4.Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong...........................................................31
2.1.5.Tình hình nhân lực của Công ty Dịch vụ Kho vận ALS........................................................31
2.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố tác động từ môi trường bên ngoài EFE..............................44
2.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố tác động từ môi trường bên trong IFE...............................49
2.3.3. Ma trận SWOT....................................................................................................................51
2.3.4.Ma trận GE..........................................................................................................................53

CHƯƠNG 3............................................................................................................. 56
ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG CHO
CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ KHO VẬN ALS...................................................................56
GIAI ĐOẠN 2019 - 2025....................................................................................................56
Bảng 3.1. Mục tiêu chiến lược Công ty ALS đến năm 2025........................................................57
3.2.2.Phổ biến nội dung cơ bản của chiến lược tới các nhân sự chủ chốt................................63
Sau khi thiết lập được các mục tiêu chiến lược, xây dựng và lựa chọn được chiến lược phát
triển cho công ty thì bước tiếp theo là tiến hành thực hiện chiến lược. Để việc thực hiện
chiến lược của công ty được diễn ra một cách hiệu quả thì các nội dung và mục tiêu chiến
lược cần phải được phổ biến rộng rãi tới cán bộ công nhân viên, đặc biệt là các nhân sự chủ
chốt của công ty. Vì vậy, tác giả cho rằng, công ty cần thực hiện một số công việc sau:..........63
Một là: Sớm xây dựng được sổ tay văn hóa doanh nghiệp để mỗi thành viên của công ty luôn
có ý thức về các mục tiêu, sứ mệnh mà công ty đang hướng tới..............................................63
Hai là: Các mục tiêu và nội dung chiến lược cần phải được trình bày dưới dạng biểu đồ thời
gian và được đặt tại các phòng họp, phòng làm việc của cán bộ công nhân viên để họ thường
xuyên biết được doanh nghiệp đang ở đâu trong bản đồ chiến lược của mình.......................63
Ba là: Yêu cầu các nhân sự chủ chốt đặt các mục tiêu riêng của bộ phận phụ trách và thường
xuyên đối chiếu với mục tiêu của công ty đặt ra và coi đó như một căn cứ quan trọng để thực
hiện các chế độ đãi ngộ đối với người lao động trong tổ chức..................................................63

iv


Bốn là: Yêu cầu các nhân sự chủ chốt đề xuất các kế hoạch thực hiện mục tiêu và thống nhất
các nội dung thực hiện để có những điều chỉnh và hỗ trợ phù hợp trong quán trình triển khai
thực hiện chiến lược....................................................................................................................63
Năm là: Phân bổ các nguồn lực và tiến hành thực thi chiến lược tới từng bộ phận chức năng,
đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng trong việc thực hiện các nội dung chiến lược giữa các chức
năng khách nhau trong tổ chức...................................................................................................63
3.2.3.Dự báo và quản trị tốt các rủi ro trong quá trình thực hiện chiến lược...........................63
Một nội dung quan trọng quyết định sự thành công của các chiến lược là phải kiểm soát tốt
việc thực hiện các mục tiêu chiến lược, tránh các rui ro có thể gặp phải trong quá trình thực
hiện. Vì vậy, công ty cần thiết kế hệ thống kiểm soát chiến lược bằng việc xây dựng các quy
trình kiểm soát nhằm dự báo và quản trị tốt các rủi ro trong quá trình thực hiện chiến lược,
chẳng hạn:....................................................................................................................................64
- Quy trình triển khai đánh giá chất lượng năng suất lao động.................................................64
- Quy trình kiểm tra và đánh giá chiến lược................................................................................65

KẾT LUẬN.............................................................................................................71
TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................72

v


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
ALSW
DNNVV
SXKD
TNHH

Công ty TNHH Dịch vụ Kho Vận ALS
Doanh nghiệp nhỏ và vừa
Sản xuất kinh doanh
Trách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Số hiệu
Bảng 1.1
Bảng 1.2

Nội dung
Các bước thực thi chiến lược
Ma trận các yếu tố bên trong

26

Bảng 1.3

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

28

Bản

1.4

29

Ma trận SWOT

Bảng 1.5

Trang
24

Ma trận GE

31

vi


Bảng 2.1

kinh
doanh
của
công ty
Dịch
vụ kho
vận
ALS
giai
đoạn
20

Kết quả sản xuấ

5
2017

40
Bảng 2.2

Cơ cấu lao động theo phòng ban trong Công ty

41

Bảng 2.3

Cơ cấu lao động theo trình độ trong Công ty

4

Danh sách các công ty có dịch vụ kho vận tại Việt Nam

47

Bảng 2.5

Tổng hợp các cơ hội và thách thức

51

Bảng 2.6

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài

59

Bảng 2.7

Ma trận đánh giá IFE đánh giá các yếu tố môi trường bên

Bảng 2.4

trong
Bảng 2.8

Ma trận phân tích SWOT của Công Ty TNHH Dịch vụ Kho
vận ALS

Bảng 2.9

Ứng dụng ma trận GE

Bảng 3.1

Bảng kết quả khảo sát ý kiến về mức độ đáp ứng đối

6
64
67

công ty với tiêu chuẩn

71

Bảng 3.2

Bảng cho điểm từng tiêu chuẩn của chiến lược dự kiến

72

Bảng 3.3

Mục tiêu chiến lược Công ty ALS đến năm 2025

73

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ
vii


Số hiệu
Sơ đồ 1.1
Sơ đồ 2.1
Sơ đồ 3.1

Nội dung
Trang
Quy trình xây dựng chiến lược
19
Mô hình quản lí của công ty TNHH Dịch vụ Kho vận
39
ALS
ượng
năng
Quy trình triển khai đánh giá chất

suất

lao
động
76

Sơ đồ 3.2

Quy trình kiểm tra đánh giá chiến lược

viii

78


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam, DNNVV là loại hình doanh
nghiệp chiếm đa số và chủ yếu, đóng góp vào 45% GDP trên cả nước. Theo đó,
loại hình doanh nghiệp này đóng vai trò quan trọng, nhất là tạo khối lượng việc
làm lớn cho lực lượng lao động, tăng thu nhập cho người lao động, giúp huy
động các nguồn lực xã hội cho đầu tư phát triển, xóa đói giảm nghèo. Qua gần
ba mươi năm thực hiện chính sách đổi mới kinh tế, các doanh nghiệp nhỏ và vừa
đã có những bước tiến thành công diệu kỳ, từng bước khẳng định vai trò quan
trọng trong nền kinh tế. Tuy nhiên, đa phần các DNNVV ở Việt Nam lại gặp khó
khăn trong xây dựng, tư duy chiến lược cụ thể và áp dụng chiến lược vào thực
tiễn. Hàng năm vẫn có hàng ngàn doanh nghiệp rơi vào trạng thái phá sản hoặc
biến mất trên thị trường. Lý do thì có nhiều nhưng một trong số đó là họ thiếu
một tư duy chiến lược, bắt đầu bằng việc thiếu khả năng xây dựng một chiến
lược tìm kiếm khách hàng và kế thúc bằng thất bại trong việc phát triển hệ thống
kiểm soát nhằm duy trì hiệu quả kinh doanh.
Xây dựng chiến lược là một quy trình xác định các định hướng lớn cho

phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện và củng cố vị thế cạnh tranh của mình.
Việc ứng dụng quy trình xây dựng chiến lược, hầu như cho đến nay mới chỉ là
"mảnh đất riêng" của các doanh nghiệp lớn. Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu chỉ
ra rằng xây dựng chiến lược có liên quan chặt chẽ đến hiệu quả tài chính của các
doanh nghiệp nhỏ và vừa, nhưng cho đến nay vẫn còn rất nhiều doanh nghiệp
nhỏ và vừa chưa quan tâm đến công tác này. Điều này có lẽ được giải thích do
người chủ doanh nghiệp nhỏ thường là người điều hành trực tiếp, do đó thời gian
của họ chủ yếu được giành để giải quyết những vấn đề tác nghiệp hàng ngày nên
hầu như không có thời gian quan tâm tới việc xây dựng chiến lược lâu dài. Nhiều
chủ doanh nghiệp chưa nhận thức được công dụng của xây dựng chiến lược hoặc
họ cho rằng không liên quan tình trạng kinh doanh của họ. Hơn nữa, các chủ
doanh nghiệp nhỏ còn cho rằng việc xây dựng chỉ nằm trên giấy tờ chứ không
giúp ích trong việc kinh doanh của họ. Ngoài ra, họ vốn rất nhạy cảm với nững
thông tin quan trọng liên quan đến việc kinh doanh và không thoải mái khi phải
chia sẻ những tính toán chiến lược của mình cho nhân viên hoặc người ngoài.
Trong quá trình hội nhập nền kinh tế toàn cầu, Việt Nam đã và đang tạo ra
những cơ hội, thách thức cho các doanh nghiệp. Các công ty trong lĩnh vực dịch
1


vụ cũng không nằm ngoài xu hướng đó. Một trong những bất cập chung của các
doanh nghiệp dịch vụ, trong đó có Công ty TNHH Dịch vụ Kho Vận ALS
(ALSW) là chưa hoàn thiện được chiến lược kinh doanh cụ thể cho từng giai
đoạn để tận dụng tối đa cơ hội, vượt qua thách thức, nhằm nâng cao sức mạnh
cạnh tranh, tối đa hóa hiệu quả hoạt động và gia tăng giá trị sử dụng cho khách
hàng.
Trong xu thế phát triển chung của xã hội, các doanh nghiệp hay các tổ chức
cá nhân có điều kiện về tài chính, hay họ chưa có đủ các diện tích đất đai để làm
nhà kho, nhà chứa, để hàng hóa, không có thời gian để kê khai hoặc làm các thủ
tục pháp lý, họ thích sử dụng những dịch vụ gửi và lấy hàng hóa sao cho được

thuận tiện và tốn ít thời gian nhất, đây còn là cơ hội để tiến hành các hoạt động
với mục đích xây dựng văn hóa doanh nghiệp, và tinh thần làm việc cùng nhau
phát triển.
Công ty TNHH Dịch vụ Kho vận ALS (ALSW) là doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực kinh doanh Dịch vụ kho vận, logistics, hàng không – một lĩnh vực
mà đang rất hấp dẫn ở Việt Nam hiện nay. Theo báo cáo logistics 2017 thì hiện
Việt Nam có khoảng 3000 doanh nghiệp logistics nhưng thị phần lớn nằm trong
tay của các doanh nghiệp nước ngoài có quy mô rất lớn, còn một phần rất nhỏ là
của các công ty Việt Nam non trẻ. Lĩnh vực logistics ở Việt Nam được xem là
khá mới mẻ và đầy hấp dẫn, tuy nhiên cũng vì thế mà cạnh tranh sẽ rất khốc liệt,
đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải có chiến lược dài hạn, chiến lược phát
triển bền vững. Là một công ty logistics mới được thành lập chưa đầy 5 năm,
hiện nay công ty ALSW vẫn hoạt động theo cơ chế “thuận tiện”, chưa có chiến
lược cụ thể, rõ ràng, trong khi đó, những năm qua công ty không ngừng lớn
mạnh nhưng cũng bắt đầu xuất hiện những bất cập trong quản lý, định hướng…,
đòi hỏi công ty cần sớm có chiến lược phát triển rõ ràng.
Chính từ những lý do trên tác giả đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược
phát triển bền vững cho công ty TNHH Dịch vụ Kho vận ALS giai đoạn 2019
– 2025” làm luận văn tốt nghiệp. Vấn đề nghiên cứu có ý nghĩa vô cùng quan
trọng để công ty TNHH Dịch vụ Kho vận ALS có một chiến lược kinh doanh
phù hợp, nâng cao sức cạnh tranh và phát triển bền vững trong hệ thống ALS.

2


2. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Xây dựng hay hoạch định chiến lược là một đề tài có nhiều lĩnh vực
nghiên cứu rộng và được nghiên cứu trên nhiều khía cạnh khác nhau từ lý thuyết
đến thực tiễn. Đây là một vấn đề thiết yếu của các doanh nghiệp không chỉ trên

thế giới mà còn ở các doanh nghiệp trong nước. Trong quá trình tìm hiểu, tác giả
nhận thấy đề tài nhận được sự quan tâm từ nhiều đối tượng khác nhau và đi sâu
vào nghiên cứu. Các đề tài đưa ra được các cách giải quyết khác nhau, chiến
lược phù hợp với năng lực cốt lõi của từng doanh nghiệp.
2.1.

Nghiên cứu về xây dựng chiến lược trên thế giới

Thuật ngữ xây dựng chiến lược kinh doanh bắt nguồn từ thập niên 50 và
trở nên rất phổ biến vào giữa thập niên 60 đến thập 70. Trong thời gian đó, xây
dựng chiến lược được nhiều người coi là câu trả lời cho mọi vấn đề. Cùng lúc
đó, rất nhiều doanh nghiệp Hoa Kỳ bị “ám ảnh” với việc xây dựng chiến lược.
Tiếp theo thời kỳ bùng nổ đó, việc xây dựng chiến lược lại bị xao nhãng trong
những năm 80 do nhiều mô hình xây dựng không đạt được tỷ suất lợi nhuận cao.
Thập niên 90 lại chứng kiến sự hồi sinh của xây dựng chiến lược kinh doanh và
quy trình xây dựng chiến lược ngày nay đang được triển khai một cách rộng rãi
trong giới kinh doanh.
Tác giả James Tallant với đề tài luận văn tốt nghiệp: “The importance of
strategic planning and management in the business environment”, University of
Phoenix, năm 2009. Trong bài luận văn của mình tác giả đã nêu ra và phân tích
về tầm quan trọng của việc lập chiến lược và quản lý trong môi trường kinh
doanh. Tác giả phân tích các yếu tố tạo nên môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp từ đó nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược và sự
kiểm soát quản lý của doanh nghiệp trong việc thực thi các chiến lược đề ra.
Bài báo: “Why is strategic planning important to an organization?” được viết
bởi Devara Gartenstein ngày 20 tháng 8 năm 2018 trên website:
yourbusiness.azcentral.com đã viết rằng: Việc xây dựng chiến lược là rất quan
trọng với mỗi một tổ chức bởi vì nó là cung cấp một định hướng và vạch ra được
mục tiêu đo lường. Xây dựng chiến lược là công cụ hữu ích cho việc ra quyết
định hằng ngày và đánh giá tiến trình và thay đổi phương pháp tiếp cận khi thực

hiện chiến lược. Để tận dụng tối đa xây dựng chiến lược, công ty nên suy nghĩ
cẩn thận về các mục tiêu chiến lược được vạch ra, kiểm tra tính thực tế, nghiên
cứu kỹ lưỡng, định lượng để đánh giá kết quả.
3


Ngoài những đề tài nghiên cứu mang tính thực tiễn còn có những tác giả
đã nghiên cứu và viết thành cuốn sách “Strategic Management” của tác giả Alex
Miller đề cập đến việc phát triển lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được hiệu quả tài
chính tốt nhất. Tập trung vào xây dựng khung mô hình chiến lược theo thế mạnh
cạnh tranh, phương thức quản lý, chất lượng sản phẩm…
Nhìn chung, các đề tài về xây dựng chiến lược trên thế giới khá nhiều và
đa dạng, tuy nhưng vì thời gian có hạn nên tác giả chỉ lực chọn một số đề tài đã
tìm hiểu để đưa vào khóa luận. Các đề tài đều chứng minh cho ta thấy được rằng
công tác xây dựng chiến lược có ý nghĩa sống còn với doanh nghiệp để quyết
định sự thành bại của chiến lược. Hơn thế, xây dựng chiến lược cho ta thấy toàn
cảnh bức tranh doanh nghiệp trên thị trường, là công cụ giúp các nhà quản trị
đánh giá và đưa ra những quyết định chiến lược.
2.2.

Các nghiên cứu về xây dựng chiến lược tại Việt Nam

Trong thời kì bao cấp, thực tế các doanh nghiệp chưa tiếp cận khái niệm
về xây dựng chiến lược kinh doanh do đó chưa thấy hết được tầm quan trọng và
sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh.
Từ năm 1986 thực hiện đường lối đổi mới đất nước và đặc biệt là đổi mới
nền kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát triển
kinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theo hướng xã hội
chủ nghĩa, các doanh nghiệp đã giành được quyền tự chủ trong kinh doanh, tự
phải tìm con đuờng đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại và phát triển trong cơ

chế mới. Do đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh là không thể thiếu được
trong tình hình mới.
Đề tài luận văn thạc sỹ: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của chuỗi siêu
thị CO.OPMART đến năm 2015” của tác giả Nguyễn Thúy Nga My đến từ
Trường Đại học Kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh. Bài nghiên cứu chỉ ra thực
trạng những vấn đề đang tồn tại doanh nghiệp và từ đó xây dựng chiến lược kinh
doanh cho chuỗi siêu thị. Từ trước đến nay thị trường bán lẻ Việt Nam là một thị
trường hết sức sôi nổi và việc xây dựng chiến lược kinh doanh là công tác rất
quan trọng và cần thiết đối với mỗi một doanh nghiệp. Chính vì vậy, qua đề tài
này tác giả không chỉ nếu ra những điểm mạnh và cơ hội còn nêu ra những điểm
yếu và những thách thức. Từ đó, xây dựng chiến lược kinh doanh cho chuỗi siêu
thị.
Đề tài luận văn thạc sỹ: “Hoạch định chiến lược cho Tổng Công ty Cổ
phần Xây dựng Điện Việt Nam (VNECO)” của tác giả Võ Thành Lương đến từ
4


Trường Đại Học Đà Nẵng. Để tồn tại và phát triển, buộc phải tổ chức phải xây
dựng cho mình một chiến lược phù hợp với nguồn lực nhằm tạo ra một lợi thế
cạnh tranh bền vững cho tổ chức. Trên cở sở nghiên cứu lý luận chung về chiến
lược, tác giả khảo sát, đánh giá thực trạng chiến lược và nhằm đưa ra các chiến
lược phát triển phù hợp.
Đề tài luận ăn thạc sỹ: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của tập đoàn
Viettel giai đoạn 2012-2017” của tác giả Trần Vĩnh Nam đếm từ Trường Đại
Học Bách Khoa Hà Nội. Mục tiêu của đề tài tổng hợp cơ sở lý thuyết về xây
dựng chiến lược kinh doanh; phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh
doanh của Tập đoàn Viettel giai đoạn 2012-2017; vận dụng các công cụ lựa chọn
và xây dựng chiến lược đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho tập
đoàn Viettel giai đoạn 2012 – 2017.
Ở Việt Nam, các nghiên cứu về xây dựng chiến lược còn hạn chế, đa phần

là được trình bày qua các bài báo hoặc luận văn. Các nghiên cứu đều đề cập đến
tầm quan trọng của công tác xây dựng chiến lược với định hướng phát triển bền
vững. Tác giả của các công trình luận văn đều phân tích các yếu tố ảnh hưởng
đến hoạt động sản xuất kinh doanh từ đó hoàn thiện công tác hoạch định cho các
doanh nghiệp lớn. Tuy nhiên, theo như báo chí đã đề cập hoạch định không chỉ
dành cho các doanh nghiệp lớn mà nó còn rất thực sự cần thiết đối với DNNVV
vươn lên bằng sự nỗ lực, nội lực bên trong doanh nghiệp. Hầu hết công tác xây
dựng chiến lược tại các DNNVV thì chưa có nhiều nghiên cứu cũng như sự ứng
dụng vào thực tế tại các doanh nghiệp là chưa có nhiều. Chính vì vậy, tác giả
quyết định chọn lựa đề tài này với mục tiêu nhằm giúp các DNNVV hình dung
tiến trình và hiểu rõ hơn về xây dựng chiến lược.
2.3.

Kinh nghiệm và bài học rút ra cho doanh nghiệp

2.3.1.

Kinh nghiệm trên thế giới

•

Tập đoàn hàng tiêu dùng đa quốc gia P&G

Năm 1837, William Procter và James Gamble đã cùng nhau sáng lập lên
công ty P&G, công ty sản xuất trên 300 sản phẩm được tiêu thụ ở gần 200 nước,
hơn 100.000 công nhân tại hơn 80 quốc gia, doanh số hàng năm 70 tỷ USD. Vào
cuối những năm 1990 tập đoàn P&G có dấu hiệu sa vào khủng hoảng nghiêm
trọng. doanh thu và lợi nhuận giảm sút rất mạnh, giá cổ phiếu giảm 50% chỉ sau
6 tháng, thị phần giảm sút. Đây là một trong những giai đoạn u ám nhất trong
lịch sử 163 năm của chiến lược xây dựng thêm thương hiệu mới của Duck

Jaeger, chủ tịch điều hành của P&G lúc đó đã bị phá sản vì quá tốn kém. Hơn
5


nữa, công ty còn lơ là việc chăm sóc các thương hiệu sẵn có: Tide, Pampers,
Crest. Lúc bấy giờ, giá nguyên vật liệu đầu vào tăng làm tình hình sản xuất gặp
khó khăn. Giữa năm 2000, Alan G. Lafley được tín nhiệm thay thế cựu chủ tịch
tập đoàn. Chỉ trong vòng 3 năm, ông đã hồi sinh lại cả một tập đoàn khổng lồ
bậc nhất thế giới. Trước tình hình công ty như vậy, ông Alan quyết định cắt giảm
nhân sự, củng cố lại sản phẩm hiện tại vẫn đang tiêu thụ tốt trên thị trường và
mua lại các thương hiệu nổi tiếng.
Như vậy, những nhà lãnh đạo chiến lược cần phải chịu trách nhiệm thực
hiện tầm nhìn và sứ mệnh. Khi sứ mệnh đạt hiệu quả thì sẽ thấy được hướng đi
kinh doanh rõ ràng của doanh nghiệp để đạt tới mục tiêu. Bài học kinh nghiệm
rút ra để xây dựng một chiến lược đúng đắn từ xây dựng chiến lược tại P&G, các
nhà quản trị cần phải chuẩn bị tốt các giai đoạn xây dựng, cân nhắc kĩ lưỡng
trước tình hình tài chính nhân sự của công ty phù hợp với chiến lược, truyền
thông lại cho các quản lý cấp trung và cá nhân viên cần nắm rõ được phương
hướng.
•

Tập đoàn McDonald’s

MCDonal’s là một tập đoàn kinh doanh hệ thống nhà hàng thức ăn nhanh.
McDonald's có tới 36000 cửa hàng tại trên 100 quốc gia. Vào ngày mà
McDonald's khai trương ở Việt Nam năm 2014, người ta đã rất háo hức tới thử,
đồng thời sẵn sàng xếp hàng hàng tiếng đồng hồ chỉ để được ăn một chiếc Big
Mac. Thế nhưng theo thời gian, cơn sốt mang tên McDonald's chóng hạ nhiệt.
Trong khi McDonald's cực kỳ thành công khi phát triển ở Trung Quốc và Nhật
Bản khi mà mỗi nước có tới cả nghìn cửa hàng. Khi McDonald's tham gia vào

thị trường VN hồi 2014, hãng đã có dự định mở hàng trăm cửa hàng trong vòng
10 năm, nhưng cho tới thời điểm này thì mới mở được 17. Nguyên nhân là do
thói quen ăn uống, tiêu dùng cũng như khả năng chi trả của người bản địa Việt
Nam. So với việc mua một chiếc burger giá khoảng từ 50.000-70.000 đồng
hàng ngày thì việc mua một chiếc bánh mì ngoài đường sẽ ngon hơn và rẻ hơn.
Hơn nữa, McDonald’s cũng không thay khẩu khẩu vị cho phù hợp với dân bản
địa.
Việc nghiên cứu văn hóa xã hội, tập quán, thói quen dân bản địa là vô
cùng quan trọng đối với những tập đoàn quốc tế. Người xưa có câu: “Nhập gia
tùy tục”, trong kinh doanh cũng vậy việc lên chiến lược thâm nhập vào một thị
trường hoàn toàn mới với những phong tục, tập quán khác nhau thì công tác xây
dựng cựa kỳ quan trọng để dẫn đến thành công. Để có một chiến lược tốt còn
6


phải phụ thuộc vào công tác chuẩn bị tốt, hạoch định là bước chuẩn bị, phân tích
định vị, vị thế của doanh nghiệp để đưa ra chiến lược phù hợp.
2.3.2.
•

Kinh nghiệm trong nước
Công ty Cổ Phần Cao Su Sài Gòn - Kymdan

Công ty Kymdan là doanh nghiệp tư nhân (ngoài quốc doanh), hoạt động
kinh doanh theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, cổ phần hóa năm 1999 theo
hình thức công ty gia đình. Hơn nửa thế kỉ hình thành và phát triển, đến nay
Kymdan vẫn là sự lựa chọn tuyệt đối của người tiêu dùng. Giai đoạn sau cổ phần
hóa (năm 1999) là giai đoạn phát triển mạnh về quy mô sản xuất và phát triển thị
trường của Công ty Kymdan nhờ tận dụng các lợi thế về vốn cổ đông và cơ chế.
Doanh thu của công ty tăng lên hàng năm bình quân 37%, có năm lên đến 61%.

Kymdan có nhà máy đặt tại Khu Công nghiệp Tây Bắc Củ Chi, 2 xí nghiệp trực
thuộc, 3 công con ở nước ngoài, 6 chi nhánh quản lý trong nước, hơn 678 cửa
hàng và đại lí trong và ngoài nước. Bên cạnh đó, Kymdan đã đăng kí bảo hộ
thương hiệu trên 100 quốc gia và vùng lãnh thổ. Công ty KYMDAN là một
trong những công ty biết tận dụng cơ hội của môi trường bên ngoài từ những
nhóm khách hàng theo nhu cầu sản phẩm. Sau khi phân tích môi trường bên
trong, Kymdan quyết định sử dụng năng lực trong hệ thống dây chuyền cung
ứng và sử dụng hệ thống quản lý khách hàng tốt để phục vụ, thổng nhất từ chất
lượng sản phẩm cho đến phục vụ khách hàng luôn uy tín. Cho đến nay, công ty
có nhiều chi nhánh trong và ngoài nước như Úc, họ đã mở rộng thị trường quốc
tế bằng những chiến lược cấp kinh doanh, chiến lược đa dạng sản phẩm, chiến
lược cấp quốc tế. Trong đó, họ đã sử dụng hiệu quả chiến lược khác biệt hóa sản
phẩm so với các đối thủ trên thị trường, sản phẩm cao su thiên nhiên được chứng
nhận đạt chuẩn sinh thái, không chứa chất Nitrosanmine gây ung thư và có khả
năng kháng cháy do viện ECO – CHLB Đức cấp trong 18 năm (1993-2010). Tất
cả sản phẩm đều được thử nghiệm toàn diện, kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt
của phòng thí nghiệm kymdan.
Từ những bài học và kinh nghiệm mà Kymdan để lại cho thấy rằng việc
“hiểu mình, hiểu người” là điều cần thiết trước khi xác định các chiến lược,
hướng đi cho doanh nghiệp. KymDan lấy hai tiêu chí làm kim chỉ nang cho
chiến lược hành động đó là “cung cấp chất lượng sản phẩm từ cao su tốt nhất
cho khách hàng”; “phục vụ khách hàng trên sự uy tín của doanh nghiệp”.
•

Công ty Cổ Phần Bkav – dòng sản phầm điện thoại thông
minh
7


Bphone là dòng điện thoại thông minh được thiết kế và sản xuất bởi Công

ty Cổ phần Bkav, ra mắt phiên bản đầu tiên vào ngày 26 tháng 5 năm 2015, đây
là một trong những chiếc điện thoại thông minh được sản xuất ở Việt Nam.
Tháng 5/2015, Bphone ra mắt truyền thông quảng bá sản phẩm. Tuy nhưng kể từ
thời điểm ra mắt truyền thông 2015 thì Bphone dường như không có chút động
tĩnh gì trên thị trường smartphone. Trước đó, Bphone đã từng khẳng định là “
siêu phẩm hàng đầu thế giới” nhắm đến phân khúc thị trường smartphone cao
cấp nhưng lại không thể thuyết phục người dùng bỏ tiền ra mua. Bphone có kênh
phân phối online và nhỏ giọt đại lý phân phối, điều này hạn chế đưa sản phẩm
đến tay người tiêu dùng. Chính vì vậy, Bphone ra mắt 2015 không những không
gây dựng được ấn tượng tốt mà còn gây ra những bình luận trái chiều, không
được sự đón nhận từ cộng đồng.
Từ những chiến lược kinh doanh khi ra mắt sản phẩm mới là Bphone, ta
thấy được để có một chiến lược kinh doanh tốt, chúng ta cần có bước chuẩn bị
tốt, xây dựng đủ tốt để giảm thiếu rủi ro, định vị bản thân rồi mới đưa ra chiến
lược. Bphone định vị thương hiệu cao cấp và đối đầu trực tiếp với các đối thủ
lớn như Apple, Samsung… Trong khi sản phẩm không quá khác biệt, giá thành
lại cao khiến cho việc kinh doanh của Bphone ế ẩm, không có khách mua và ít
được tìm thấy tại các địa điểm như siêu thị điện máy, thế giới di động hay FPT…
Tóm lại các doanh nghiệp trong nước cần chú trọng và đề cao vai trò của
xây dựng chiến lược trong tiến trình hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên để vai trò
của xây dựng chiến lược được phát huy đúng nghĩa thì mỗi một doanh nghiệp
với một mô hình hoạt động riêng phải xây dựng phù hợp với nguồn lực thực tại
bên trong, tăng tính khả thi.
2.3.3.

Bài học kinh nghiệm rút ra

Từ những chiến lược kinh doanh thất bại cho đến thành công đều phải trải
qua quá trình xây dựng chiến lược, phác họa ra một bức tranh viễn cảnh tương
lai cho chính doanh nghiệp. Để vẽ nên một bức tranh đẹp thì khâu chuẩn bị đóng

vai trò quan trọng hơn cả, từ chuẩn bị ý tưởng cho đến nguyên liệu màu vẽ. Tất
cả đều cần phải lên kế hoạch trước khi hành động. Bước xây dựng giúp cho
doanh nghiệp có được cái nhìn chi tiết về nguồn lực nội tại, khả năng của doanh
nghiệp trước khi thực hiện ý tưởng chiến lược. Hoạch định là sự kết hợp giữa
thực tế và tương lai, tận dụng nguồn lực hiện tại để thực hiện kế hoạch tương lai
và tính khả thi của chiến lược được nhìn nhận bằng con số thực tế của doanh
nghiệp, tổ chức.

8


Các doanh nghiệp cần phải định vị bản thân tổ chức, xác định được thế
mạnh cũng như điểm yếu để qua đó nắm bắt cơ hội trước những thách thức. Một
chiến lược tốt không chỉ dựa vào khả năng phán đoán của người lãnh đạo mà đó
phải xuất phát từ chính sự nỗ lực của cả một tổ chức.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện dựa trên cơ sở lý luận và thực tiễn xây dựng
chiến lược trong doanh nghiệp để vận dụng vào tình hình thực tế của công ty
TNHH Dịch vụ Kho vận ALS. Từ đó, xây dựng và đề xuất giải pháp thực hiện
chiến lược phát triển bền vững cho công ty TNHH Dịch vụ Kho vận ALS đến
năm 2025.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Nghiên cứu khung lý luận và công cụ xây dựng chiến lược phát triển bền
vững cho doanh nghiệp.
Vận dụng khung lý thuyết và công cụ để xây dựng chiến lược phát triển
bền vững cho công ty TNHH Dịch vụ Kho vận ALS.
Đề xuất một số giải pháp để thực hiện chiến lược phát triển bền vững cho
công ty TNHH Dịch vụ Kho vận ALS.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Các yếu tố cấu thành chiến lược phát triển bền vững của một doanh
nghiệp.
Các yếu tố tác động đến việc lựa chọn và thực hiện chiến lược phát triển
bền vững của một doanh nghiệp.
Phạm vi về thời gian: Các dữ liệu cứng và mềm sẽ được thu thập trong
khoảng thời gian từ 2015 – 2018.
Phạm vi về không gian: Tại Công ty TNHH Dịch vụ Kho vận ALS.
5. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng cách tiếp cận liên ngành, khoa học an toàn an ninh phi truyền
thống, kết hợp với các phương pháp cơ bản như sau:
-

Thu thập và tổng hợp dữ liệu cứng (thứ cấp).

-

Thiết kế phỏng vấn sâu và phiếu phỏng vấn chuyên gia để thu thập

dữ liệu mềm.

9


-

Tổng hợp dữ liệu cứng và mềm theo mục tiêu nghiên cứu để xây

dựng chiến lược phát triển bền vững cho công ty.
6. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn được
trình bày theo kết cấu 03 chương như sau:
Chương 1. Lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược phát triển bền vững của
doanh nghiệp.
Chương 2. Phân tích và lựa chọn chiến lược phát triển bền vững cho công
ty TNHH Dịch vụ Kho vận ALS giai đoạn 2019 - 2025.
Chương 3. Đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược phát triển bền
vững cho Công ty TNHH Dịch vụ Kho vận ALS giai đoạn 2019 - 2025.

10


CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN BỀN
VỮNG CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược được xuất hiện từ các cuộc chiến tranh, nó được hiểu
như là cách vận hành, tổ chức các nguồn lực, phương tiện để giành chiến thắng.
Thuật ngữ chiến lược bắt nguồn từ thuật ngữ Hy Lạp cổ đại “Strategos”
có nghĩa là tổng thể. Thuật ngữ xuất hiện đầu tiên từ lĩnh vực quân sự với ý
nghĩa “khoa học về xây dựng và điều khiển các hoạt động quân sự”. Dần dần
chiến lược được sử dụng trong các lĩnh vực khác của đời sống kinh tế- xã hội.
Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và
thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời.
Trong tiếng việt thuật ngữ “chiến lược” là sự kết hợp của từ chiến trong
từ chiến đấu, có nghĩa là tranh giành, lược có nghĩa là mưu, tính. Như vậy,
nguyên gốc của từ chiến lược là những mưu tính nhằm chiến đấu và quan trọng
hơn là để giành chiến thắng.
Năm 1962, Chandle đã định nghĩa chiến lược là “việc xác định các mục

tiêu, mục đích dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng chuỗi các hành động
cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” (Chandler,
A.(1962) Strategy and Structure Cambridge Massacchusettes MIT Press).
Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn
“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính
sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cachs chặt chẽ”
(Quin B.1980. Strategy for change: Logical Incrementalism homewood, Illinois,
Irwin).
Theo Alfred D. Chandler (1962), chiến lược bao gồm việc ấn định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình
hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Theo William F. Glueck (1976), chiến lược là một kế hoạch mang tính
11


thống nhất, toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng mục tiêu
cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.
Theo James B. Quinn (1980), chiến lược là kế hoạch phối hợp các mục
tiêu chủ yếu, các chính sách và hành động của đơn vị thành một tổng thể kết
dính lại với nhau.
Theo quan điểm của giáo sư Michael E.Porter lại cho rằng: “Chiến lược
cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi
hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.
Ngày nay, chiến lược là vấn đề rất quan trọng đối với mỗi tổ chức, chiến
lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch đạt được mục tiêu đó.
Bất kì doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển không chỉ quan tâm đến
những kế hoạch tác chiến ngắn hạn mà còn cần quan tâm đến những vấn đề dài
hạn nhằm tận dụng thời cơ, giảm thiểu những tác động xấu từ môi trường bên
ngoài, phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của bản thân
doanh nghiệp. Những tư duy như vậy được gọi là tư duy chiến lược.

Chiến lược cũng chính là bản kế hoạch cho tương lai, trong đó mô tả mô
hình hoạt động của doanh nghiệp cũng như vẽ ra viễn cảnh tốt đẹp cho doanh
nghiệp. Chiến lược giải quyết những vấn đề không thể dự báo, không thể biết
trước.
Bản chất của chiến lược là những hành động được lên kế hoạch để đạt tới
tầm nhìn. Nhiệm vụ của công ty là tập trung vào nhu cầu thị trường phục vụ, giải
quyết các vấn đề xã hội để sản xuất ra hàng hóa sản phẩm. Chiến lược là những
giải pháp tổng quát mang tính định hướng giúp công ty đạt được mục tiêu dài
hạn. Chiến lược được hình thành từ những nguồn lực bên trong, ảnh hưởng từ
các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình khoa
học.
Theo tác giả Hoàng Đình Phi (5): đối với bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp
nào thì "chiến lược là một tài liệu, có thể viết tay, in máy hay điện tử, trong đó
những người có trách nhiệm đề ra sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và các mục
tiêu dài hạn cho một tổ chức, thông thường là trong 5 năm, cũng như xác định
các nguồn lực cần huy động và các giải pháp cần thực hiện để đạt được các mục

12


tiêu đã đề ra".
Trong khuôn khổ luận văn và ứng dụng thực tiễn, tác giả lựa chọn định
nghĩa về chiến lược cũng như các công cụ xây dựng chiến lược được giảng dạy
và hướng dẫn cho nhiều thế hệ học viên cao học theo các tài liệu giảng dạy các
môn học về quản trị chiến lược và phát triển bền vững (5) thuộc Chương trình
đào tạo thạc sĩ quản trị an ninh phi tryền thống.
1.1.2 Chiến lược phát triển của tổ chức
Chiến lược kinh doanh
Tùy theo quy mô và ngành nghề kinh doanh, một doanh nghiệp có thể có
nhiều loại chiến lược theo các cấp độ khác nhau như: chiến lược phát triển tổng

thể doanh nghiệp cho mỗi giai đoạn, thường là 5 năm hay 10 năm, chiến lược
phát triển nguồn nhân lực, chiến lược tài chính, chiến lược công nghệ, chiến lược
sản xuất, chiến lược marketing, chiến lược bán hàng, chiến lược văn hóa… Mục
tiêu cuối cùng của việc xây dựng và thực thi các chiến lược là để đảm bảo cho
doanh nghiệp tồn tại, phát triển và duy trì khả năng cạnh tranh.
Một tổ chức kế cả hành chính, công lập hay đơn vị hành chính sự nghiệp có
thu thì cũng cần phải có các chiến lược để phát triển theo các giai đoạn làm mục
tiêu phấn đấu cho tất cả các thành viên trong tổ chức.
Mặc dù có nhiều những quan điểm khái niệm trong khóa luận này, thuật
ngữ chiến lược kinh doanh hiểu là: “Chiến lược kinh doanh là hệ thống các nỗ
lực, hành động khác biệt trên cơ sở nguồn lực có thể huy động nhằm thiết lập
một vị thế duy nhất có giá trị so với đối thủ cạnh tranh”. Chiến lược kinh
doanh bắt đầu từ sự nỗ lực của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp trên những
nguồn lực có thể huy động ở đây là nhân lực, tài chính, chất xám để tạo đặc biệt
là các những người đứng đầu công ty, đưa ra hành động khác biệt nhằm thiết lập
một vị trí duy nhất có giá trị so với đối thủ.
Hiện nay về mặt lý thuyết người ta chưa có một khái niệm nào được công
nhận là duy nhất đúng về chiến lược phát triển.
Chiến lược kinh doanh luôn xây dựng, lựa chọn và thực thu dựa trên cơ sở
lợi thế so sánh của doanh nghiệp, điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá
đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình khi xây dựng chiến

13