Tiểu luận: Liên hệ thực tiễn việc áp dụng các học thuyết quản trị nhân lực Phương Đông ở doanh nghiệp Toyota tại Việt Nam hiện nay
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (531.69 KB, 22 trang )
TIỂU LUẬN
MÔN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Đề tài: Liên hệ thực tiễn việc áp dụng các
học thuyết quản trị nhân lực Phương
Đông ở doanh nghiệp Toyota tại Việt Nam
hiện nay.
Trang 1
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ CÁC HỌC THUYẾT
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC PHƯƠNG ĐÔNG
1.1. TRƯỜNG PHÁI “ĐỨC TRỊ”
1.1.1. Khổng Tử cuộc đời và sự nghiệp
Khổng Tử sinh vào thời Chu Linh Vương năm thứ 21 (551 TCN) và mất
vào thời Chu Kính Vương năm thứ 4 (479 TCN), thọ 72 tuổi. Khổng tử là người
sáng lập ra đạo Nho mà giới nghiên cứu tư tưởng phương Tây gọi là phái
Khổng học. Ông là danh sư có ảnh hưởng rất lớn và điều này mới là điều trọng
yếu và duy nhất là nhà giáo lập trường tư đầu tiên trong lịch sử trung Quốc.
Người có công sáng lập và phát triển trường phái “Đức trị” chính là Khổng
Tử một nhà hiền triết của Trung Hoa cổ đại. Tư tưởng “Đức trị” được thể
hiện rõ nét trong tác phẩm Luận ngữ một trong những cuốn sách hàng đầu của
bộ Tứ Thư.
Khổng Tử sinh ra trong thời loạn lạc, ông nhận thấy cần lập lại kỷ cương
trong xã hội, thì thiên hạ mới có đạo, xã hội mới ổn định. Để thực hiện ý
nguyện đó, ông đã dựa vào đạo đức, coi đạo đức là phương tiện, là sức mạnh
hiệu nghiệm nhất để quản lý xã hội. Thực chất của học thuyết đức trị là đòi hỏi
người trị dân phải có đức, quản lý xã hội bằng đạo đức, phải nêu gương đạo
đức để làm cho dân yên tâm mà theo lễ. Và UNESCO đã thừa nhận ông là một
“danh nhân văn hoá thế giới”.
Trang 2
1.1.2. Quan điểm về con người
Với Khổng Tử đạo đức là gốc của con người, nói đến con người trước
hết là nói đến đạo đức. Khổng Tử đã đề ra những tiêu chuẩn về tài đức, về tư
cách phẩm chất để thành người quân tử đáng được nắm quyền trị dân, nhờ đó
tiếng quân tử không còn thuần tuý chỉ người cầm quyền như trước nữa, mà chủ
yếu là có nghĩa chỉ
1.1.3. Nội dung về tư tưởng quản trị nhân lực
Khổng Tử chủ trương trị người bằng đức là chính, nghĩa là để thu phục và
dẫn dắt người khác, nhà quản trị phải tu dưỡng những đức tính cần thiết, chẳng
hạn như: nghĩa, trí, tín, dũng, liêm… trong đó, đức nhân được đặt lên hàng đầu
và là trung tâm: vì con người và từ con người. Khổng Tử coi nhân là gốc, lễ là
ngọn, nhân là mục tiêu, Khổng Tử chủ trương sử dụng phương thức chính danh.
Nếu danh không chính thì ngôn không thuận, ngôn không thuận thì sự việc không
thành, sự việc không thành thì lễ nhạc, chế độ không kiến lập được, chế độ
không kiến lập được thì hình phạt không trúng, hình phạt không trúng thì dân
không biết đặt chân tay vào đâu.
Trong các công việc cụ thể như sử dụng, đãi ngộ, đào tạo nhân sự…
Khổng Tử cũng chỉ rõ các nguyên tắc như: “sử dân dĩ thời” (sử dụng người phải
phù hợp), biết người, đề bạt người chính trực lên trên người cong queo, khách
quan không thành kiến, phân phối quân bình, không sợ thiếu, chỉ sợ không đều,
đào tạo bằng cách làm gương hoặc dạy dỗ, thiếu cái gì dạy cái ấy, nhà quản trị
phải là tấm gương để người dưới học tập.
Một trong những nguyên tắc hành xử quan trọng trong học thuyết Đức Trị
mà ít người biết đến trong các công trình nghiên cứu về khổng tử đó là sự quyền
biến trong hành động: “Vô khả, vô bất khả” (đối với việc đời không nhất định
phải làm, không nhất định không làm, thấy hợp thì làm).
Trang 3
Lần đầu tiên trong lịch sử, Khổng Tử đã tập hợp một cách có hệ thống
các nguyên lý trong việc đối nhân xử thế nhằm phát triển một xã hội tốt đẹp
dựa trên nền tảng của lòng nhân ái. Những điều tốt đẹp trong học thuyết này
đến nay vẫn còn giá trị và đã được kiểm chứng bằng sự vận dụng chúng vào
phục vụ nhu cầu phát triển của các nền kinh tế mới ở châu Á những nền kinh
tế đã phát triển nhanh chóng trong những năm cuối thế kỷ XX.
1.1.4. Ưu và nhược điểm của trường phái Đức trị
Ưu điểm:
Nặng đức, nhẹ hình, khuyến khích người đời tu thân rèn đức theo mẫu
người quân tử.
Quan điểm về bản chất con người là tốt: Nhân chi sơ tính bản thiện.
Thu phục được người khác bằng cái Đức của Nhà quản trị.
Đức trị tích cực tiêu diệt tận gốc cái “ác”, thực hiện “chặt đứt gốc rễ”,
giải quyết vấn đề từ căn bản. quản lí mang tính chiến thuật và có hiệu quả
trong một thời gian dài.
Nhược điểm:
Nội dung thuyết Đức trị có hạn chế là vị thế và vai trò của pháp chế và
lợi ích kinh tế đối với xã hội không được coi trọng.
Thiếu tính răn đe trong quản trị nhân lực.
Trường phái Đức trị của Khổng Tử chỉ đề ra nguyên lý, không cụ thể
hóa thành thao tác và quy trình.
Đức trị dựa vào giáo hoá, dựa vào tư tưởng để giải quyết vấn đề. Như
vậy, hiệu quả sẽ nhìn thấy chậm. Nhất là hình thành đạo đức nếp sống lí
Trang 4
tưởng, xây dựng quan niệm giá trị chung thì mất thời gian, quyết không thể một
sớm một chiều.
1.2. TRƯỜNG PHÁI PHÁP TRỊ
1.2.1. Hàn Phi Tử cuộc đời và sự nghiệp
Trung Hoa cổ đại có hai thời kỳ được đời sau nhắc đến nhiều là thời Xuân
Thu và thời Chiến Quốc, Thời Xuân Thu (770 403 TCN) là thời kỳ suy tàn của
nhà Chu, cũng là thời của Lão Tử, Khổng Tử. Còn thời Chiến Quốc (403 221
TCN) là thời của Hàn Phi Tử.
Hàn Phi Tử (khoảng 280 233 TCN) là người nước Hàn, học rộng, biết
cả đạo Nho lẫn đạo Giáo nhưng ông lại tâm đắc với học thuyết của Pháp gia và
có tư tưởng mới về pháp trị. Tuy thuộc tầng lớp quý tộc nhưng ông có tinh thần
yêu nước, tiến bộ, trọng kẻ sĩ, trọng người giỏi pháp thuật, chê bọn quý tộc, cổ
hủ, vô dụng. Ông đã tiếp thu điểm ưu trội của ba trường
pháp “pháp”, “thuật”, “thế”để xây dựng và phát triển một hệ thống lý luận
pháp trị tương đối hoàn chỉnh và tiến bộ so với đương thời. Coi pháp luật là
công cụ hữu hiệu để đem lại hoà bình, ổn định và công bằng, Hàn Phi đã đề
xuất tư tưởng dùng luật pháp để trị nước. Ông đưa ra một số nguyên tắc cơ bản
trong xây dựng và thực thi pháp luật, như pháp luật phải nghiêm minh, không
phân biệt sang hèn, mọi người đều bình đẳng trước pháp luật... Với những tư
tưởng đó, học thuyết của Hàn Phi được người xưa gọi là “học thuyết của đế
vương”.
1.2.2. Quan điểm về con người.
Tư tưởng quản trị nhân lực trong học thuyết của Hàn phi dựa trên cơ sở
nhận thức về bản chất của con người. Ông cho rằng, ngoại trừ một số ít thánh
nhân, còn thì phần lớn con người:
Tranh nhau vì lợi.
Trang 5
Lười biếng, khi có dư ăn thì không muốn làm nữa.
Chỉ phục tùng quyền lực.
1.2.3. Nội dung tư tưởng quản trị nhân lực
Hàn Phi Tử đưa ra ba khái niệm cơ bản trong quản lý cai trị, đó là "thế"
(quyền lực), "pháp" (luật pháp) và "thuật" (phương pháp quản lý). Đây là ba vấn
đề cốt lõi của quản lý cai trị, liên hệ khăng khít với nhau, trong đó "pháp" là
yếu tố quan trọng nhất, có tính quyết định.
Pháp là hiệu lệnh, quy định được công bố công khai và mọi người phải
tuân thủ.
Thế là quyền thế và địa vị của nhà quản trị để thực thi và bảo vệ pháp.
Thuật là cách thức, nghệ thuật ứng xử của nhà quản trị để đảm bảo cho
mọi người phải tuân thủ những quy định của pháp.
Trong khi pháp và thế phải ổn định và rõ ràng thì thuật phải bí mật và biến
hóa khôn lường.
Hàn Phi có những chủ trương khá tiến bộ như: quản trị phải quyền biến
chứ không câu nệ vào sách vở, thời khác thì sự việc phải khác, miễn là thích nghi
thì thôi. Nhất quán giữa hình và danh (lời nói và việc làm phải thống nhất), coi
thực tiễn là tiêu chuẩn để đánh giá con người và hành vi, coi trọng thực tiễn.
Nếu như Khổng Tử chỉ đề ra nguyên lý và do vậy chỉ có ít người có năng
lực đặc biệt và có nhân cách đặc biệt mới có thể hiểu và thực hành được công
việc quản trị thì Hàn Phi chủ trương phải cụ thể hóa thành thao tác và quy trình
để người bình thường cũng có thể học và thực thi được công việc quản trị. Đây
là một chủ trường rất tiến bộ và khoa học mà sau này các trường phái quản trị
của Phương Tây đã ứng dụng và phát huy hiệu quả rất cao trong thực tiễn. Ông
chủ trương: pháp hợp thời, dễ hiểu, dễ thi hành, phải công bằng.
Trong học thuyết của mình, Hàn Phi đã chỉ rõ và cụ thể hóa các nội dung
liên quan đến sử dụng nhân sự, đãi ngộ nhân sự, dùng người phải dùng đúng
Trang 6
hình danh, theo đúng quy trình khách quan, đãi ngộ theo nguyên tắc, quy tắc, quy
chế chứ không theo ý riêng.
Một trong những tư tưởng xuyên suốt trong học thuyết Pháp Trị đó là tính
thực tế: “Việc phải theo thời, mà biện pháp phải thích ứng, dùng việc xét
người”. Điều này cũng thống nhất với quan điểm của Khổng Tử về sự quyền
biến.
Những tư tưởng tiến bộ của Hàn Phi Tử cách đây 2300 năm như: chú
trọng quá trình quản trị, đại chúng hóa quá trình này để người bình thường cũng
vận dụng được,… vẫn còn giá trị cho đến ngày nay và đã được vận dụng một
cách thành công vào lĩnh vực quản lý doanh nghiệp.
1.2.4. Ưu và nhược điểm của Trường phái Pháp trị
Ưu điểm:
Chú trọng quá trình quản trị, đại chúng hóa quá trình này để người bình
thường cũng vận dụng được.
Cụ thể hóa thành thao tác và quy trình trong việc thực hiện các công tác
quản trị nhân lực.
Coi trọng thực tiễn, có xem xét đến sự ảnh hưởng của hoàn cảnh khách
quan đối với việc ra quyết định.
Pháp trị là quản lý tính chiến thuật, có hiệu quả trong thời gian ngắn.
Khi xảy ra các mâu thuẫn nội bộ, pháp luật sẽ là công cụ tiết chế các
mối quan hệ vào không gây ra tình trạng hỗn loạn.
Giúp nhà quản trị phát hiện và đạo tạo nhân tài dựa trên nguyên tắc
thưởng phạt công bằng, tìm ra được những cá nhân có ích cho sự phát triển của
tổ chức và xã hội.
Nhược điểm:
Quan điểm về bản chất con người quá cực đoan, độc đoán.
Trang 7
Tập trung quyền lực vào một cá nhân, Có thể gây ra sự ức chế tâm lý cho
người bị quản trị.
Chỉ nhìn thấy khía cạnh vụ lợi, mà còn không thấy được lý tưởng cao
đẹp và sẵn sang hi sinh vì lí tưởng của người có tâm có đức, phủ nhận Đức trị.
Đề cao, coi trọng vị thế của nhà quản trị và chủ yếu sử dụng các chế tài
để cưỡng ép, răn đe.
1.3. SO SÁNH 2 TRƯỜNG PHÁI “ĐỨC TRỊ” VÀ “PHÁP TRỊ”
1.3.1. Giống nhau
Đều có nguồn gốc xuất phát ở Trung Hoa cổ đại.
Các tư tưởng quản lý của hai trường phái này hoà trộn với các tư tưởng
triết học, chính trị, pháp lý, đạo đức.
Đều có mục đích đưa ra công cụ quản lý cùng với những phương pháp
hợp để trị vì thiên hạ.
Chữ thuật trong quản lý: Một trong những nguyên tắc hành xử mà
Khổng Tử nhắc đến đó là sự quyền biến trong hành động, “vô khả, vô bất khả”
(đối với việc đời không nhất định phải làm, không nhất định không làm, thấy
hợp nghĩa thì làm). Đó là cách ứng xử tùy thời, tùy nơi, tùy tâm cảnh, quyền
biến vô ý, vô tắc, vô cố, vô chấp, vô ngã. Cũng giống như Khổng tử, Hàn Phi Tử
quan niệm chữ thuật của ông là cách thức, nghệ thuật ứng xử, việc đó phải bí
mật và biến hóa khôn lường.
1.3.2. Khác nhau
Quan
Đức trị
Pháp trị
điểm
Về bản Khổng Tử cho rằng bản tính Hàn Phi Tử cho rằng phần lớn con
chất con của con người là thiện, sống người: tranh nhau vì lợi; lười
người
gần nhau, muốn giúp đỡ lẫn biếng, có dư ăn rồi thì không
Trang 8
nhau Tính tương cận, tập tương muốn làm nữa; chỉ phục tùng
viễn. Ông quan niệm con người quyền lực.
sinh ra vừa có tính bẩm sinh
vừa có tính tập nhiễm xã hội.
Trên đời có 2 kiểu người:
Thánh nhân và tiểu nhân.
Khổng Tử chủ trương trị Hàn Phi Tử chủ trương chú
người bằng đức là chính.
trọng đến pháp luật và coi pháp
Nhà quản trị phải tu dưỡng
luật chính là tiêu chuẩn cho mọi
những đức tính cần thiết như
hành vi trong ứng xử.
nhân, nghĩa, tín, dũng, liêm.
Ông xây dựng học thuyết quản
Trong đó đức nhân được đắt
trị nhân lực xoay quanh ba phạm
lên hàng đầu và là trung tâm:
trù pháp, thế, thuật.
vì con người và từ con người. Ông chủ trương việc quản trị
Khổng tử chỉ rõ nguyên tắc
phải được cụ thể hóa thành thao
Về tư
“sử dân dĩ thời” biết và đề
tác và quy trình để người bình
tưởng
bạt người chính trực, khách
thường có thể cũng có thể học
quản trị
quan không thành kiến,
và thực thi. Pháp phải hợp thời,
phương pháp quản lý cơ bản
dễ biết, dễ thi hành, phải công
là nêu gương và giáo hoá.
bằng.
Trường phái Đức trị theo ý
Ông chủ trương dùng người
tưởng phân phối công bằng
phải đúng hình danh, theo đúng
quân bình “Không sợ thiếu,
quy trình khách quan, đãi ngộ
chỉ sợ không đều”.
theo nguyên tắc, quy tắc, quy
chế ràng chứ không theo ý riêng.
1.4. TƯ TƯỞNG HỒ CHÍ MINH TRONG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Trang 9
1.4.1. Quan điểm của Hồ Chí Minh
Chủ tịch Hồ Chí Minh anh hùng giải phóng dân tộc, danh nhân văn hóa
thế giới, đã tiếp thu, kết tinh, phát triển một cách sáng tạo các di sản của cha
ông cả về mặt lý luận cũng như thực tiễn. Các bài nói, bài viết và tấm gương
của Người chính là chuẩn mực cho tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam hiện
đại.
Hồ Chí Minh kế thừa các tư tưởng quản trị nhân lực của các nhà thuyết
gia phương Đông và cả phương Tây. Ở Người không có sự coi trọng “đức” hơn
hay pháp luật hơn trong quản trị nhân lực cũng như trong quản lý kinh tế xã hội.
Người học hỏi và kế thừa những giá trị tiêu biểu của Khổng Tử về việc lấy đức
trị người nghĩa là để thu phục và dẫn dắt người khác nhà trị phải tu dưỡng
những đức tính cần thiết như: nhân, trí, dũng, nghĩa và trước hết người quản trị
cũng cần phải rèn luyện bản thân mình cả về mặt đạo đức và chuyên môn.
Đồng thời, Người cũng tiếp thu những tinh hoa trong tư tưởng quản trị của Hàn
Phi Tử như quản trị phải quyền biến chứ không câu nệ sách vở, thời khác thì sự
việc phải khác, trong mỗi trường hợp thì cần có những cách xử lý khác nhau. Từ
đây, Hồ Chí Minh đã cùng với những tư tưởng mới của chủ nghĩa MácLê nin,
Người đã xây dựng nên những tư tưởng mới và tiên bộ hơn về quản trị nhân lực
nói riêng cúng như quản trị nhà nước xã hội nói chung. Tư tưởng của Người có
sự kết hợp của các học thuyết quản trị phương Đông, phương Tây và đặc biệt là
những tiếp thu tinh tế của chủ nghĩa MácLeenin. Tư tưởng Hồ Chí Minh trong
quản trị có sự kết hợp cả yếu tố cứng là pháp luật và các yếu tố mền dẻo là đạo
đức.
1.4.2. Tư tưởng quản trị nhân lực của Hồ Chí Minh
Trang 10
Con người trong tư tưởng Hồ Chí Minh vừa là động lực vừa là mục tiêu.
Đối với xây dựng con người theo tư tưởng Hồ Chí Minh phải toàn điện về dạo
đức, trí tuệ, bản lĩnh... văn hóa.
Hồ Chí Minh nhấn mạnh: “Người đời ai cũng có chỗ hay chỗ dở. Ta phải
dùng chỗ hay của người và giúp người chữa chỗ dở. Dùng người như dùng gỗ,
người thợ khéo thì gỗ to, nhỏ, thẳng, cong đều tùy chỗ mà dùng được”.
Hồ Chí Minh phê bình rằng, thường chúng ta không biết tùy tài mà dùng
người, thí dụ: thợ rèn thì bảo đi đóng tủ, thợ mộc thì bảo đi rèn dao, thành thử
hai người đều lúng túng, nếu biết tùy tài mà dùng người thì hai người đều thành
công.
Theo Người có các hình thức đào tạo nhân lực sau:
Một là, tự đào tạo, bồi dưỡng. Về hình thức này, có người có kế hoạch
hẳn hoi, không qua trường lớp nhưng có ý thức học tập mọi lúc, mọi nơi, nhất là
qua cả những thành công và qua cả những thất bại trong công tác để rút ra những
bài học cho bản thân mình.
Hai là, được đào tạo, bồi dưỡng theo trường, lớp, theo bài bản có hệ
thống.
Ba là, vừa được đào tạo, bồi dưỡng theo trường lớp, vừa được rèn luyện
trong thực tế, vừa là quá trình tự đào tạo.
Về chính sách đãi ngộ nhân lực:
Hồ Chí Minh coi trọng những động lực về nhu cầu và lợi ích của người
lao động. “Có thực mới vực được đạo”. Nếu ai thực hiện vượt mức quy định thì
được thưởng. Có như thế mới kích thích mọi người cố gắng hơn nữa. Thưởng,
phạt phải công bằng”.
Theo Người, chính sách tiền lương chính là một trong những đòn bẩy quan
trọng bởi tiền lương chính là thước đo giá trị sức lao động mà người lao động
Trang 11
bỏ ra. Tiền lương không phù hợp còn là một trong những nguyên nhân của nhiều
căn bệnh như: tham ô, tham nhũng...
Thực hiện trả lương theo nguyên tắc: tiền tệ hoá đầy đủ tiền lương,
chống bình quân, cào bằng, đồng thời chống đặc quyền, đặc lợi về thu nhập
dưới mọi hình thức.
Các tư tưởng quản trị nhân lực mang đậm nét văn hóa Việt Nam của
Người đã được tôn vinh và lưu truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác. Thời
kháng chiến cứu quốc, Hồ Chí Minh, bằng tấm gương đạo đức của bản thân đã
chinh phục được trái tim và khối óc của nhân dân cả nước, thuyết phục được
các sĩ phu yêu nước cũ, điển hình là Huỳnh Thúc Kháng, Phan Kế Toại và tầng
lớp trí thức tân học theo Người. Thực hiện đức trị, trong suốt thời kháng chiến
chống Phá. Các bài viết, bài nói và tấm gương của Người cũng chính là chuẩn
mực cho tư tưởng quản trị nhân lực Việt Nam hiện đại.
Trang 12
CHƯƠNG 2: LIÊN HỆ THỰC TIỄN VIỆC ÁP DỤNG CÁC HỌC
THUYẾT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC PHƯƠNG ĐÔNG Ở CÔNG TY
TOYOTA TẠI VIỆT NAM
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TOYOTA
Toyota là nhà tiên phong trong sản xuất ôtô ở Việt Nam. Với việc đưa dây
chuyền sản xuất chi tiết thân xe vào hoạt động từ tháng 3 năm 2003, Toyota là
công ty đầu tiên trong các liên doanh ôtô Việt Nam áp dụng tất cả 4 quy trình sản
xuất tiêu chuẩn cho một nhà máy sản xuất ôtô bao gồm dập, hàn, sơn và lắp ráp.
Qua việc nâng cao năng lực sản xuất tại Việt Nam, TMV thể hiện sự tin t ưởng
vào khả năng sản xuất những chiếc xe có chất lượng tốt nhất.
Giống như tất cả các chi nhánh của Toyota, Toyota Việt Nam đảm bảo
các tiêu chuẩn chất lượng cao nhất cho tất cả các sản phẩm do mình sản xuất và
bán ra. Với lịch sử trên 30 năm, "Hệ thống Sản xuất Toyota" là một hệ thống
quản lý do Toyota tạo ra đã được nhiều công ty áp dụng ở các nước khác nhau
trên toàn thế giới nhằm tối ưu hóa năng suất và chất lượng.
Những đặc trưng của "Hệ thống sản xuất Toyota" gồm:
JIT là hệ thống nhằm giảm tối thiểu tính không hiệu quả với việc
cung cấp chính xác những chi tiết cần thiết cho mỗi công đoạn sản
xuất.
JIDOKA là một hệ thống sản xuất tự điều chỉnh nhằm duy trì chất
lượng cao bằng cách yêu cầu mỗi người công nhân là một giám sát viên
trong khi thực hiện những nhiệm vụ lắp ráp của họ.
Trang 13
KAIZEN là triết lý "Cải tiến không ngừng" nhằm khuyến khích tất cả
mọi thành viên của công ty luôn phấn đấu vì năng suất và chất lượng
cao nhất.
Các công nghệ tiên tiến thường xuyên được đưa vào sử dụng tại Toyota
Việt Nam, kể cả công nghệ sơn nhúng tĩnh điện âm cực, đảm bảo cho lớp sơn
hoàn thiện có chất lượng cao nhất, và những ưu việt khác như băng chuyền trên
cao nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc lắp ráp và giảm sự mệt mỏi cho công
nhân bằng cách duy trì dây chuyền lắp ráp ở độ cao tối ưu cho mỗi một thao tác.
Toyota gây được sự chú ý lần đầu tiên của thế giới vào những năm 1980
khi mà khách hàng bắt đầu nhận ra rằng xe Toyota có tuổi thọ dài hơn và ít sửa
chữa hơn xe Mỹ. Ngày nay họ là một trong những nhà sản xuất xe hơi có lãi
nhất trên thế giới, sản xuất xe hơi chất lượng cao, theo thị hiếu của người dùng,
sử dụng ít giờ lao động và hàng hóa tồn kho. Đến ngày hôm nay, Toyota vẫn tiếp
tục gia tăng sản xuất, phát triển sản phẩm và hoàn thiện quy trình. Một trong
những yếu tố mang lại thành công cho toyota là phong cách quản lý nhân sự có
hiệu quả và tận dụng được nguồn nhân lực của công ty.
2.2. LIÊN HỆ CÁC HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
PHƯƠNG ĐÔNG Ở CÔNG TY TOYOTA
Nhắc đến Toyota chúng ta không thể không nhắc đến 14 nguyên lý quản
trị trong hệ thống TPS (Toyota production system). TPS là một hệ thống sản
xuất phức tạp, nó không chỉ là một bộ các công cụ quản lý tinh gọn như JIT, 5S,
kanban, hệ thống kéo, ô sản xuất... Nền tảng cốt lõi của TPS là tập trung vào
việc hỗ trợ và khuyến khích nhân viên liên tục cải tiến những quy trình hoạt
động, hướng đến mục tiêu tối thượng là giảm thiểu lãng phí và phục vụ khách
hàng tốt nhất. Mà trung tâm của TPS chính là con người với tinh thần CẢI TIẾN
LIÊN TỤC.
Trang 14
Trong 14 nguyên lý quản trị của mình Toyota đã biết vận dụng kết hợp 1
cách tài tình giữa các học thuyết quản trị của cả phương Đông lẫn phương Tây,
của cả đời xưa kết hợp quyền biến thay đổi phù hợp với các phong cách hiện
đại. Chịu ảnh hưởng của văn hóa phương Đông, nên việc quản trị nhân sự của
Toyota cũng chịu tác động rất lớn từ phong cách quản trị này và một trong các
ảnh hưởng rất lớn đến 14 nguyên lý quản trị thành công của Toyota chúng ta
phải kể đến đó là các học thuyết quản trị phương Đông. Phong cách này đã giúp
cho Toyota vươn lên thành một trong những nhà sản xuất xe hàng đầu thế giới,
đánh bại nhiều đối thủ đáng gờm để chiểm lĩnh thị trường Mỹ. Vậy chúng ta
hãy đi tìm hiểu xem Toyota đã kế thừa và phát huy các quyền biến của học
thuyết quản trị phương Đông như thế nào để biến nó thành các nguyên lý quản
trị gắn mác Toyota.
2.2.1. Nguyên tắc: “Ra các quyết định quản lý dựa trên một triết lý dài
hạn, dù phải hy sinh những mục tiêu tài chính ngắn hạn”.
Theo học thuyết quản trị phương Đông, trong trường phái Đức trị thì
Khổng Tử lấy con người (nhân) làm gốc, vì con người và từ con người. Toyota
là một công ty kinh doanh, nhưng trung tâm mà toyota hướng đến là khách hàng
(nhân) thay vì đặt lợi nhuận lên hàng đầu như nhiều công ty khác. Điều này có
thể thấy rõ trong nguyên lý “Ra các quyết định quản lý dựa trên một triết lý dài
hạn, dù phải hy sinh những mục tiêu tài chính ngắn hạn”. (Đây chính là nền tảng
cho mọi nguyên lý khác).
Xuất phát từ quan điểm: Kiếm tiền không chỉ là cho công ty, cho cổ
đông..., mục đích tối thượng của kiếm tiền là đầu tư cho tương lai để tiếp tục
thực hiện sứ mệnh của mình, đó mới là mục đích thật sự của đầu tư và cũng
chính là để giúp đỡ cộng đồng và giúp đỡ xã hội.
Có thể hiểu nguyên lý này là:
Trang 15
Thực hiện điều có lợi cho công ty, nhân viên, khách hàng của Toyota và
toàn bộ xã hội. Trang bị một ý thức về mục tiêu có tính triết lý để thay thế bất
kỳ một hình thức ra quyết định ngắn hạn nào. Làm việc, phát triển và chèo lái cả
tổ chức theo một mục đích chung lớn hơn là việc chỉ kiếm tiền. Cần thấu hiểu
vị trí của công ty bạn trong lịch sử để đưa nó lên một tầm cao mới. Tinh thần
"hãy làm việc tốt cho công ty, cho đồng nghiệp, khách hàng và cho cả xã hội" là
nền tảng. Tạo ra giá trị cho khách hàng, cho cộng đồng, cho nền kinh tế là khởi
điểm để suy nghĩ và đánh giá.
Đối với Khách hàng, Toyota thống nhất quan điểm của toàn công ty
xoay quanh việc thỏa mãn khách hàng, với niềm tin những khách hàng thỏa mãn
quay trở lại và sẽ đem lại nhiều doanh thu hơn thông qua việc giới thiệu sản
phẩm của công ty. Một trong những yếu tố chính tạo nên thành công của Toyota
là nó sống với triết lý tín nhiệm lẫn nhau và tinh thần “tự chúng ta làm”. Điều
này được minh họa rõ nhất khi họ tham gia vào ngành công nhiệp ô tô hạng sang.
Họ không mua lại công ty đã sản xuất ô tô hạng sang. Thay vào đó, côn ty đã tạo
ra một bộ phận xe hơi hạng sang riêng dòng Lexus từ đống tạp nham để học
hỏi và hiểu được bản chất của xe hơi hạng sang.
Đối với Nhân viên:
Không chỉ lấy khách hàng làm trung tâm, Toyota còn lấy nhân viên là chủ
chốt cho sự phát triển của công ty.
Họ nhận thấy rằng người công nhân lắp ráp chính là người làm tǎng thêm
giá trị sản phẩm và nếu công nhân phải làm việc miệt mài trên dây chuyền chạy
liên tục sẽ khiến những lỗi sản phẩm nhân lên không ngừng. Ai nhà điều hành
cuối cùng đã kết hợp các phần rời rạc lại để tạo ra một hệ thống sản xuất mới
Toyota cũng như nhiều công ty khác, thường tạo ra “công ăn việc làm suốt
đời” cho nhân viên của mình. Tại Nhật Bản, "công việc làm trọn đời" luôn là
Trang 16
phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp
tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những
nam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời.
Những công nhân viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở
các nước khác. Những công nhân viên khác gọi là những công nhân viên tạm
thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những công ty lớn
như Toyota. Ngoài ra còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt
động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các
công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng lương của họ,
sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân
làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất
khác.
2.2.2. Nguyên tắc: “Tiêu chuẩn hóa công việc là nền tảng cho việc cải
tiến liên tục và khuyến khích nhân viên”.
Toyota còn linh động trong việc áp dụng trường pháp Pháp trị là: chủ
trương phải được cụ thể hóa thành thao tác và quy trình để người bình thường
cũng có thể học và thực thi được. Điều này được thể hiện ở nguyên tắc: “Tiêu
chuẩn hóa công việc là nền tảng cho việc cải tiến liên tục và khuyến khích nhân
viên”.
Tiêu chuẩn hóa là nền tảng cho việc cải tiến, sáng tạo và phát triển chất
lượng liên tục. Không quy trình nào có thể được cải thiện nếu nó không được
tiêu chuẩn hóa. Chất lượng tương tự được đảm bảo thông qua những thủ tục
chuẩn để đảm bảo tính thống nhất trong quy trình và sản phẩm. Khi áp dụng sự
chuẩn hóa, sẽ là cần thiết để tìm sự cân bằng giữa sự cung cấp nhân viên và tiêu
chuẩn của công ty và trao cho họ quyền tự do để ra sáng kiến và sáng tạo. Các
Trang 17
tiêu chuẩn cụ thể đủ để cung cấp những hướng dẫn hiệu quả và bao quát cho
phép một phần linh hoạt nào đó.
Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được
qui định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất
quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc. Mục tiêu của việc
chuẩn hoá là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách
thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách
có chủ ý. Khi các thủ tục quy trình không được chuẩn hoá ở mức độ cao, các
công nhân có thể có những ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục
quy trình và dễ đưa đến các giả định sai. Mức độ chuẩn hoá cao về quy trình
cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián
đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hoá.
Để đảm bảo rằng các ý tưởng loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị
tăng thêm được thực thi, quyền quyết định thay đổi các quy trình sản xuất được
đưa tới mức thấp nhất có thể được (đó là công nhân) nhưng bất kỳ một thay đổi
nào cũng được yêu cầu phải đáp ứng một số tiêu chí nhất định. Ví dụ, ở Toyota
các công nhân được khuyến khích triển khai các cải tiến cho các quy trình sản
xuất nhưng việc cải tiến phải thể hiện tính hợp lý rõ ràng phù hợp với phương
pháp khoa học, việc cải tiến phải được triển khai dưới sự giám sát của một
người quản lý có thẩm quyền và quy trình mới phải được ghi nhận lại hết sức
chi tiết về nội dung, trình tự, thời gian và kết quả. Toyota trước tiên triển khai
các thay đổi được đề xuất ở quy mô nhỏ trên cơ sở thử nghiệm và nếu việc cải
tiến có hiệu quả, Toyota sẽ tiến hành thay đổi xuyên suốt trong hoạt động sản
xuất của mình.
2.2.3. Nguyên tắc: “Phát triển các nhà lãnh đạo hiểu sâu sắc công việc,
cuộc sống triết lý của bạn và truyền đạt nó cho người khác”
Trang 18
Toyota cũng áp dụng nguyên tắc “sử dân dĩ thời” (sử dụng người phải phù
hợp); đào tạo bằng cách làm gương hoặc dạy dỗ, thiếu cái gì dạy cái đó, nhà
quản trị phải là tấm gương để người dưới học tập và noi theo Hơn nữa
còn khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phân
chia quyền lãnh đạo. Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công
ty, đây là quá trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra
quyết định và các chính sách kinh doanh. Điều này tạo mối quan hệ gần gũi hơn
giữa nhân viên và nhà quản trị, và nhân viên sẽ biết rằng họ luôn được coi trọng
ở công ty.
Phát triển lãnh đạo từ bên trong tổ chức hơn là từ bên ngoài. Toyota không
bao giờ săn các vị giám đốc điều hành hay chủ tịch từ những công ty khác. Thay
vào đó, công ty tìm kiếm những nhà lãnh đạo chủ chốt trong nội bộ tổ chức
trong bán hàng, phát triển sản phẩm, tổ chức và thiết kế. Triết lý của toyota về
việc đề bạt thăng tiến những nhà điều hành từ trung cấp lên cao cấp của công ty
bắt nguồn từ niềm tin rằng họ loại trừ sự không đồng đều ở cấp điều hành.
Thay đổi văn hóa mỗi khi một nhà lãnh đạo đến đem đến sự xáo trộn trong
cấp bậc quản lý vì đột nhiện các nhân viên phải thay đổi theo những điều luật
mới. Nó cũng không phát triển sự sâu sắc hay bất cứ sự trung thành nào từ nhân
viên. Toyota tin tưởng rằng các nhà lãnh đạo trong tổ chức của họ phải sống và
hiểu văn hóa toyota hàng ngày. Họ cũng mong muốn rằng các nhà lãnh đạo của
họ đào tạo cách hiểu về cách hiểu và cách sống của toyota.
2.2.4. Nguyên tắc: “Tự mình kiểm chứng để hiểu rõ hoàn toàn một
vấn đề”.
Toyota cũng đã áp dụng một trong những tư tưởng xuyên suốt học thuyết
Pháp trị, đó là tính thực tế: việc phải theo thời, mà biện pháp phải thích ứng,
Trang 19
dùng việc xét người. Đó là nguyên tắc: “Tự mình kiểm chứng để hiểu rõ hoàn
toàn một vấn đề”.
Hãy tự quan sát và xác nhận thực tế. Ghi nhớ rằng bạn phải chịu trách
nhiệm cho các báo cáo và thông tin mà bạn cung cấp cho người khác. Giải quyết
vấn đề và cải thiện quy trình bằng các tìm kiếm nguồn gốc và tự mình quan sát
kiểm chứng thông tin và dữ liệu. Cần suy xét những gì bạn nghe được, những gì
người khác nói với bạn, và kiểm chứng mọi thứ để có một cái nhìn tổng quan về
tình hình.
2.2.5. Nguyên tắc: “Ra quyết định phải chậm sau khi cân nhắc mọi
khả năng và có sự đồng tâm; thực hiện nó một cách nhanh chóng”.
Quy trình đồng thuận giúp mở rộng việc tìm kiếm cho các giải pháp và
làm các quyết định nhanh chóng hơn. Đối với toyota, cách đưa ra quyết định cũng
quan trọng không kém chất lượng của quyết định. Đừng vội vàng ra quyết định
mà không xem xét tất cả các dữ kiện, lựa chọn và tham vấn với những người sẽ
bị ảnh hưởng bởi quyết định. Khi bạn đã chọn một giải pháp, hay lựa chọn thực
hiện nhanh chóng nhưng thận trọng.
Tham vấn có thể khiến việc chấp nhận giải pháp dễ dàng hơn và việc
thực thi quy trình thuận lợi hơn. Công ty xem xét tất cả nhân tố: chi phí, chất
lượng, vấn đề, giải pháp và những người liên quan trong quy trình.
5 nhân tố quan trọng trong việc ra quyết định của toyota là:
Tìm ra điều gì đang thực sự diễn ra.
Hiểu nguyên nhân của vấn đề: hỏi tại sao 5 lần.
Xem xét một cách rộng rãi các giải pháp lựa chọn và phát triển một lý
luận chi tiết cho giải pháp được ưa thích hay được lựa chọ.
Tạo sự đồng thuận với đội ngũ, nhân viên và với nhà cung cấp.
Trang 20
Sử dụng kênh thông tin giao tiếp hiệu quả để truyền từ bước 1 đến
bước 4.
Ngoài ra, Toyota cũng rất khôn khéo trong việc áp dụng các yếu tố chung
của quản trị phương Đông đó là nghệ thuật ứng xử của nhà quản trị phải quyền
biến, bí mật và khôn lường. Các nhà quản trị của toyota thường hướng tới sự
lãnh đạo phải giống như "không khí", chú trọng đến quyết định tập thể. Trong
khi các ông chủ Mỹ kênh kiệu và độc đoán thì các đồng sự người Nhật của họ
khiêm tốn và nhã nhặn, khi mà các ông chủ Mỹ thích ra lệnh thì các ông chủ
Nhật muốn các quyết định đến với họ. Họ thích so sánh việc lãnh đạo với
"không khí" rất cần thiết cho cuộc sống nhưng không nhìn thấy được và dường
như không tồn tại. Họ nâng tinh thần tập thể lên bằng cách hoà mình với các
đồng nghiệp, đặt tập thể lên trên cá nhân, và qua đó đạt được vị trí cao nhất,
lãnh đạo bằng sự doàn kết chứ không bằng mệnh lệnh. Tại đây, một quy tắc
được đề ra là các nhà quản trị không được quát tháo, đe dọa hoặc trừng phạt
nhân viên dưới quyền khi có sai sót xảy ra. Thực ra đó không phải là cách quản
lý e ngại nhân viên, mà thái độ xử sự này mới bảo đảm các lỗi sai, hỏng được
báo cáo ngay và đầy đủ. Từ đó, người quản lý mới có thể tìm ra nguyên nhân sâu
xa, giúp cho việc sửa đổi chính sách và các quy trình thực hiện công việc phù
hợp hơn và sát với thực tế của công ty hơn. Trách mắng nhân viên hẳn nhiên sẽ
không khích lệ mọi người thông báo với cấp trên những việc sai sót và như vậy
cũng khó tìm ra nguyên nhân sâu xa của sai lầm. Chính vì phương châm quản lý
con người giàu tính nhân văn này mà sự nghiệp kinh doanh của Toyota ngày một
phát triển hơn, nguồn lực con người của họ luôn ổn định và lớn mạnh.
Không có một giải pháp nào chung để giải quyết vấn đề nhân sự cho tất
cả các doanh nghiệp. Sự thành công đó phụ thuộc vào kinh nghiệm, sự hợp lý
trong ứng xử của mỗi nhà quản lý. Nếu doanh nghiệp có giải pháp đúng, họ sẽ
có một nguồn nhân lực ổn định và gắn bó lâu dài với công ty.
Trang 21
KẾT LUẬN
Mỗi học thuyết qua sự phân tích ở trên đều có những ưu và khuyết điểm
riêng. Nhưng do quản trị còn là một nghệ thuật không đòi hỏi cứng nhắc trong
việc áp dụng nên sự kết hợp các học thuyết trên là hoàn toàn có thể. Việc áp
dụng một kiểu phong cách lãnh đạo nào đó trong hoạt động quản trị kinh doanh
không đơn giản là áp dụng nguyên bản một kiểu phong các nào đó trong thực
tiễn sản xuất, kinh doanh mà đòi hỏi người quản trì phải vận dụng một cách
linh hoạt, sáng tạo để tìm ra kiểu phong cách lãnh đạo thích hợp. Tùy thuộc vào
mỗi nhà quản trị và mô hình bộ máy công ty, lĩnh vực kinh doanh, ngành nghề...
mà sẽ có những sự áp dụng kết hợp khác nhau. Và cũng từ chính sự vận dụng
linh hoạt đó mà hiệu quả kinh tế sẽ được nâng cao, đem lại những lợi ích thiết
thực cho người lao động, doanh nghiệp và xã hội.
Bên cạnh đó, việc tìm hiểu và hiểu rõ về phong cách quản trị của từng
trường phái trong học thuyết cũng cho nhà quản trị biết cách chọn cho mình quan
điểm quản trị phù hợp với khu vực quản trị, với từng đối tượng quản trị. Đây là
điểm quan trọng nhất của các nhà quản trị trên toàn thế giới.
Trang 22
