Hoàn thiện tổ chức đánh giá nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn du lịch và thương mại authentik việt nam, hà nội

i
LỜI CẢM ƠN
Sau quá trình học tập và rèn luyện tại Trường Đại học Thương Mại, Khoa Khách sạn
– Du lịch và hai tháng làm khóa luận tốt nghiệp về đề tài: “Hoàn thiện tổ chức đánh giá
nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam,
Hà Nội”. Em xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành tới Ban Giám hiệu nhà trường cùng tồn
thể các thầy cơ giáo trong khoa Khách sạn – Du lịch của trường Đại học thương mại đã
giúp đỡ em trong suốt khoảng thời gian em học tập và rèn luyện ở trường.
Đặc biệt, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Thạc sĩ Đỗ Minh Phượng – cô đã
trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ em rất nhiều trong q trình làm khóa luận.
Trong thời gian thực tập tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Du lịch và Thương
Mại Authentik Việt Nam, em đã được Giám đốc công ty và các anh chị nhân viên giúp
đỡ em tiếp cận với công việc thực tế và truyền đạt cho em rất nhiều kinh nghiệm làm
việc. Quý công ty cũng đã cung cấp những số liệu và thông tin cần thiết tạo điều kiện
cho em hồn thành báo cáo thực tập và khóa luận tốt nghiệp đúng thời hạn. Em xin
chân thành cảm ơn Quý cơng ty và kính chúc Q cơng ty ngày càng phát triển.
Mặc dù trong thời gian qua em đã cố gắng và nỗ lực hết mình, song do thời gian
có hạn và năng lực bản thân em còn hạn chế nên bài khóa luận tốt nghiệp của em vẫn
cịn sai sót, em kính mong Q thầy cơ, Q cơng ty thơng cảm và có những góp ý để
bài khóa luận của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày tháng năm 2019
Sinh viên

Lưu Thị Ngọc Châu

MỤC LỤC


ii
PHẦN MỞ ĐẦU...........................................................................................................1

1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài.................................................................................1
2. Tình hình nghiên cứu đề tài.......................................................................................2
2.1. Tình hình nghiên cứu ở nước ngồi:.......................................................................2
2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước:...........................................................................2
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài....................................................................3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài....................................................................4
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài..................................................................................4
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu:................................................................................4
6. Kết cấu khóa luận......................................................................................................5
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC ĐÁNH GIÁ NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP DU LỊCH.................................................................6
1.1. Khái luận quản trị nhân lực trong doanh nghiệp du lịch.........................................6
1.1.1. Khái niệm và đặc điểm lao động trong doanh nghiệp du lịch..............................6
1.1.2. Nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp du lịch.......................................8
1.2. Tổ chức đánh giá nhân lực trong doanh nghiệp du lịch.........................................10
1.2.1. Mục đích vai trị của đánh giá nhân lực.............................................................10
1.2.2. Nội dung tổ chức đánh giá nhân lực trong doanh nghiệp du lịch.......................12
1.3. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến tổ chức đánh giá nhân lực trong doanh
nghiệp du lịch..............................................................................................................14
1.3.1. Yếu tố khách quan..............................................................................................14
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC ĐÁNH GIÁ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN DU LỊCH VÀ THƯƠNG MẠI AUTHENTIK VIỆT
NAM, HÀ NỘI............................................................................................................17
2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến tổ chức đánh giá
nhân lực của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Du lịch và Thương mại Authentik Việt
Nam............................................................................................................................. 17
2.1.1. Tổng quan tình hình Cơng ty Trách nhiệm hữu hạn Du lịch và Thương mại
Authentik Việt Nam.....................................................................................................17
2.1.2. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến tổ chức đánh giá nhân lực trong Công
ty Trách nhiệm hữu hạn Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam.........................22

2.2. Kết quả nghiên cứu thực trạng về tổ chức đánh giá nhân lực tại Công ty Trách
nhiệm hữu hạn Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam.......................................24
2.2.1. Tình hình nhân lực của Cơng ty Trách nhiệm hữu hạn Du lịch và Thương mại
Authentik Việt Nam.....................................................................................................24
2.2.2. Nội dung tổ chức đánh giá nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Du lịch và
Thương mại Authentik Việt Nam.................................................................................26


iii
2.3. Đánh giá chung về tổ chức đánh giá nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Du
lịch và Thương mại Authentik Việt Nam.....................................................................31
2.3.1. Ưu điểm và nguyên nhân...................................................................................31
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân:...................................................................................32
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN
THIỆN TỔ CHỨC ĐÁNH GIÁ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU
HẠN DU LỊCH VÀ THƯƠNG MẠI AUTHENTIK VIỆT NAM, HÀ NỘI...............34
3.1. Dự báo triển vọng và quan điểm hoàn thiện tổ chức đánh giá nhân lực của Công ty
Trách nhiệm hữu hạn Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam.............................34
3.1.1. Phương hướng và mục tiêu hoạt động kinh doanh của Công ty Trách nhiệm hữu
hạn Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam.........................................................34
3.1.2. Phương hướng và quan điểm về hoàn thiện tổ chức đánh giá nhân lực của Công
ty Trách nhiệm hữu hạn Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam.........................36
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức đánh giá nhân lực của Công ty Trách
nhiệm hữu hạn Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam.......................................37
3.2.1 Xác định mục tiêu về thời gian tổ chức đánh giá nhân lực hợp lý.......................37
3.2.2 Hoàn thiện xác định đối tượng tham gia đánh giá nhân lực................................37
3.2.3. Đa dạng các phương thức đánh giá nhân lực và chuẩn hóa phương pháp đánh giá
nhân lực theo ý kiến đánh giá của khách hàng.............................................................38
3.2.4 Thống nhất các chu kỳ đánh giá hợp lý...............................................................39
3.2.5. Hoàn thiện các tiêu chuẩn đánh giá nhân lực.....................................................40

3.2.6. Hoàn thiện triển khai thực hiện đánh giá nhân lực với từng đối tượng được đánh
giá................................................................................................................................ 40
3.2.7. Kiểm tra thực hiện triển khai đánh giá nhân lực nghiêm túc và chuyên nghiệp. 41
3.3. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức đánh giá nhân lực của Công ty Trách
nhiệm hữu hạn Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam.......................................41
3.3.1. Kiến nghị với nhà nước......................................................................................41
3.3.2. Kiến nghị với Tổng cục du lịch..........................................................................42
3.3.3. Kiến nghị với Sở du lịch Hà Nội........................................................................42
KẾT LUẬN.................................................................................................................43
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................44


iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT

Số bảng
biểu

1

Bảng 2.1

2

Bảng 2.2

3

Bảng 2.3

4

Bảng 3.1

Tên bảng biểu
Tình hình kết quả kinh doanh của Cơng ty trách nhiệm
hữu hạn Du lịch và Thương mại Authentik Việt Namqua
2 năm 2017 – 2018
Bảng cơ cấu nhân sự của Công ty trách nhiệm hữu hạn
Du lịch và Thương mại Authentik Việt Namqua 2 năm
2017 - 2018
Kết quả đánh giá nhân viên của Công ty Trách nhiệm
hữu hạn Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam
năm 2017 – 2018
Mục tiêu kinh doanh của Công ty Trách nhiệm hữu hạn
Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam năm 2019

Trang
21

25

30

34


v

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

STT
1

Số sơ đồ,
hình vẽ
Sơ đồ 2.1

Tên sơ đồ, hình vẽ

Trang

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức tại Công ty Trách nhiệm hữu
hạn Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam

18


vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT
1
2
3
4
5
6
7

Từ viết tắt
CTTNHH
CSKH
NXB
PGĐ
BP
IT
TBP

Diễn giải
Công ty Trách nhiệm hữu hạn
Chăm sóc khách hàng
Nhà xuất bản
Phó giám đốc
Bộ phận
Công nghệ thông tin
Trưởng bộ phận


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Với những lợi thế sẵn có, ngành du lịch Việt Nam đang được định hướng trở
thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn. Du lịch đang ngày càng được chú trọng
đầu tư, phát triển một cách mạnh mẽ và bền vững. Du lịch đã trở thành điểm sáng của bức
tranh kinh tế Việt Nam năm 2018 với Sự kiện đón vị khách quốc tế thứ 15 triệu thực sự là
một mốc son đáng tự hào của ngành du lịch, chứng minh rằng Việt Nam ngày càng trở
thành điểm đến thân thiện, hấp dẫn, an tồn, được ghi nhận trong lịng bạn bè quốc
tế. Thật vậy, tính chung cả năm 2018, khách quốc tế đến nước ta ước đạt 15,5 triệu lượt
người, tăng 19,9% so với năm 2017, tương đương với 2,6 triệu lượt người.

Để đạt được những tín hiệu đáng mừng này không thể không kể đến các doanh
nghiệp du lịch, lữ hành đang ngày càng phát huy vai trò của mình trong sự phát triển
chung của ngành du lịch. Doanh nghiệp du lịch, lữ hành nếu muốn tồn tại và phát triển
vững vàng trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt thì hạt nhân cơ bản khơng
thể thiếu đó chính là nguồn lực con người, con người chính là yếu tố quyết định thành
công trong kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp du lịch, lữ hành đã sớm
nhận thức được điều này và đã có những chính sách về nhân lực hợp lý, từ tuyển dụng
nhân lực, đào tạo nhân lực cho đến các hoạt động đánh giá nhân lực và đãi ngộ nhân
lực. Đặc biệt là hoạt động đánh giá nhân lực luôn được Ban lãnh đạo và nhân viên các
doanh nghiệp quan tâm bởi nó thể hiện trực tiếp năng lực của người lao động và là cơ
sở chính của các hoạt động đãi ngộ.
Cơng ty TNHH Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam được thành lập từ
năm 2012, là một trong những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực du lịch lữ hành
trên địa bàn thành phố Hà Nội. Các sản phẩm mà công ty cung cấp là các dịch vụ lữ
hành, dịch vụ bán vé, dịch vụ VISA, … chủ yếu cho thị trường khách quốc tế đến Việt
Nam. Với lĩnh vực kinh doanh đặc thù, cơng ty địi hỏi phải có số lượng đội ngũ nhân
viên lớn, có trình độ ngoại ngữ, chuyên môn cao, kỹ năng và sự chuyên nghiệp trong
công việc. Tuy nhiên, làm thế nào để xác định được đội ngũ nhân lực của cơng ty mình
có đáp ứng nhu cầu của thực tế phát triển khơng thì việc đầu tiên cần đánh giá được
đội ngũ nhân lực của cơng ty, từ đó có những chính sách phát triển phù hợp. Vì thế,
cơng tác tổ chức đánh giá nhân lực trở thành một hoạt động cần thiết và phải được tiến
hành thường xuyên và liên tục trong công ty.
Trong thời gian thực tập tại công ty, nhận thấy cơng ty cũng đã có sự quan tâm
đến tổ chức đánh giá nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu công việc và đạt được hiệu quả
kinh doanh. Tuy nhiên vẫn không tránh khỏi một số hạn chế như tiêu chuẩn đánh giá
vẫn chưa hoàn thiện, đào tạo triển khai đánh giá nhân lực chưa hợp lý… Vì vậy, em đã


2
lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện tổ chức đánh giá nhân lực tại Công ty

Trách nhiệm hữu hạn Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam, Hà Nội” làm
đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
2.1. Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài:
- Marcel Van Assen- Garben Van Den Berd-Paul Pieter ma (2011), Những mơ
hình quản trị kinh điển, NXB Anpha Books: cuốn sách truyền tải đến độc giả những
kiến thức về quản trị và điều hành doanh nghiệp, trong đó có quản trị nhân lực, cũng
như có cung cấp thêm những ý tưởng, tầm nhìn và mơ tả hợp lý về các mơ hình quản
trị đang được sử dụng phổ biến hiện nay.
- William J.Rothwell (2012), The Encyclopedia of Human Resource
Management, Volume 2: HR Forms and Job Aids, McGraw-Hill Education, US: cuốn
sách trình bày những điều cần thiết để để đưa vấn đề nguồn nhân lực từ cuối quá trình
kinh doanh về đúng vị trí của nó, là khâu chiến lược hàng đầu trong việc gắn quản lý
tài năng với nhu cầu của tổ chức. Nguồn nhân lực có thể đóng vai trò then chốt để giải
quyết các vấn đề trong kinh doanh, hoạt động của tổ chức và được coi là một nhiệm vụ
lãnh đạo mới.
- John.M.Ivancevich (2010), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM:
Cuốn sách giải thích về các định hướng quản lý, tập trung vào các quy trình ứng dụng
trong các tổ chức quản lý và tình huống thực tế và chỉ ra rằng quản trị nhân lưc là cần
thiết và con người là nhân tố sống còn của tất cả các doanh nghiệp.
Các cuốn sách kể trên đã mang đến cho độc giả những cái nhìn tổng quan về vai
trị của nhân lực trong doanh nghiệp cũng như sơ lược về quá trình quản trị nhân lực.
Tuy nhiên vẫn chưa đi sâu vào từng hoạt động cụ thể của quản trị nhân lực nên người
đọc vẫn chưa hiểu rõ về từng khía cạnh của cơng tác này.
2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước:
Sách, giáo trình:
- PGS.TS. Nguyễn Thị Dỗn Liễu (2011), Giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh
nghiệp du lịch, NXB Thống kê, Hà Nội. Giáo trình khơng đi sâu vào nghiên cứu
những vấn đề lý luận chung về quản trị doanh nghiệp mà nghiên cứu chủ yếu những
nội dung, phương pháp, kỹ năng quản trị tác nghiệp doanh nghiệp du lịch.

- TS, Mai Thanh Lan - PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình
Quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống kê, Hà Nội. Giáo trình nêu ra những lý luận
cơ bản về cơng tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp hiện nay.
- PGS.TS. Nguyễn Thị Nguyên Hồng (2014), Giáo trình Quản trị dịch vụ, NXB
Thống Kê, Hà Nội. Giáo trình khái quát về quản trị dịch vụ nói chung và là cơ sở dẫn
dắt đến các kiến thức quản trị chuyên sâu đối với lĩnh vực dịch vụ cụ thể: quản trị dịch


3
vụ du lịch và lữ hành; quản trị khách sạn; quản trị các nguồn lực lao động, vốn và cơ
sở vật chất trong kinh doanh dịch vụ …
Đề tài nghiên cứu khoa học, khóa luận tốt nghiệp:
- Phạm Thị Hạnh Hiền (2016) Hoàn thiện tổ chức đánh giá nhân lực tại Công ty
Cổ phần Ali Thương mại và dịch vụ, Hà Nội, Khóa luận tốt nghiệp đại học, Trường
Đại học Thương Mại. Bài khóa luận này đã chỉ ra được những nhược điểm trong công
tác đánh giá nhân lực của Công ty Cổ phần Ali Thương mại và Dịch vụ và đề ra được
một số giải pháp phù hợp cho cơng ty.
- Trần Vân Anh (2018), Hồn thiện tổ chức đánh giá nhân lực tại Công ty Cổ
phần Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội, Khóa luận tốt nghiệp đại học, Trường
Đại học Thương Mại. Bài khóa luận đã hệ thống được những lý luận cơ bản về quản trị
nhân lực, đồng thời đưa ra những yếu tố chủ quan và khách quan tác động đến công
tác này của doanh nghiệp. Dựa trên mục tiêu và phương hướng hoạt động của công ty
để đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tổ chức đánh giá nhân lực của
Công ty Cổ phần Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam.
Các giáo trình, khóa luận tốt nghiệp trên đã khái quát hệ thống các lý luận cơ bản
về quản trị nhân lực và nội dung đánh giá nhân lực trong doanh nghiệp. Đa phần các
luận văn nghiên cứu công tác đánh giá nhân lực của các doanh nghiệp trên địa bàn Hà
Nội chỉ ra những ưu, nhược điểm và nguyên nhân trong thực hiện đánh giá nhân lực.
Tuy nhiên chỉ có một đề tài đề cập tới công tác đanh giá nhân lực trong doanh nghiệp
lữ hành. Qua đó, thấy được tầm quan trọng của việc nghiên cứu công tác đánh giá

nhân lực trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ nói chung và kinh doanh du lịch
nói riêng.
Tuy nhiên, chưa có đề tài nào trong các cơng trình nghiên cứu trên nghiên cứu
trực tiếp về tổ chức đánh giá nhân lực của Công ty TNHH Du lịch và Thương mại
Authentik Việt Nam. Do đó, đề tài: “Hoàn thiện tổ chức đánh giá nhân lực tại Công ty
TNHH Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam” là một đề tài hồn tồn mới, khơng
trùng lặp và cần thiết để nghiên cứu.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
Mục tiêu của đề tài là xây dựng các giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức đánh giá
nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam, Hà Nội. Để
đạt được mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, đề tài cần thực hiện các nhiệm vụ sau đây:
- Hệ thống hóa lý thuyết liên quan đến tổ chức đanh giá nhân lực trong doanh
nghiệp lữ hành.
- Nghiên cứu thực trạng tổ chức đánh giá nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch và
Thương mại Authentik Việt Nam, Hà Nội, từ đó rút ra những ưu điểm, hạn chế và
nguyên nhân của các vấn đề này.


4
- Đề xuất các giải pháp và một số kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức đánh giá
nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam, Hà Nội.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài
- Nội dung nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về tổ chức đánh giá
nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam, Hà Nội.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Đề tài có phạm vi nghiên cứu tại Cơng ty TNHH Du lịch và
Thương mại Authentik Việt Nam, Hà Nội.
+ Về thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng trong hai năm gần đây 2017-2018 và
đưa ra hướng giải pháp về xuất cho các năm tiếp theo.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài

5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu:
Đề tài sử dụng chủ yếu là dữ liệu thứ cấp, để có đầy đủ dữ liệu phục vụ cho việc
nghiên cứu khóa luận, đề tài có sử dụng các dữ liệu thứ cấp bên trong và dữ liệu thứ
cấp bên ngoài:
- Các dữ liệu thứ cấp bên trong: Đề tài sử dụng các tài liệu nội bộ Công ty TNHH
Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam như cơ cấu tổ chức, bảng kết quả hoạt
động kinh doanh, tình hình nhân lực tại công ty năm 2017-2018, …
- Các dữ liệu thứ cấp bên ngoài: Các dữ liệu từ nguồn bên ngồi doanh nghiệp
như internet, sách, báo, tạp chí, luận văn tại thư viện trường Đại học Thương Mại, …
đã cung cấp các thông tin cần thiết để giải quyết vấn đề nghiên cứu.
5.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
Nhằm phân tích các dữ liệu thu thập được một cách khoa học, chính xác và hiệu
quả, đề tài nghiên cứu đã sử dụng các phương pháp như: so sánh, phân tích, tổng hợp, …
- Phương pháp so sánh: Được dùng để lập bảng so sánh sự thay đổi các chỉ tiêu
đạt được giữa năm 2017 và 2018, các mục tiêu kinh doanh và kết quả đạt được giữa
năm 2018 và 2017.
- Phương pháp phân tích: Từ sự so sánh trên tiến hành phân tích các dữ liệu thực
trạng hoạt động kinh doanh của công ty, sự tăng giảm chi tiêu qua các năm và tìm hiểu
nguyên nhân của sự tăng giảm này. Từ đó phân tích sự ảnh hưởng của những yếu tố đó
đến mục tiêu hoạt động của cơng ty cũng như tổ chức đánh giá nhân lực.
- Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp lại các dữ liệu cần thiết và loại bỏ những
thông tin không cần thiết cho nghiên cứu. Từ đó, đưa ra được các kết luận, nhận định,
đánh giá tổng hợp cho đề tài.
6. Kết cấu khóa luận
Nội dung chính của khóa luận tốt nghiệp được kết cấu làm 3 chương:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về tổ chức đánh giá nhân lực trong doanh


5
nghiệp du lịch

Chương 2: Thực trạng tổ chức đánh giá nhân lực của Công ty Trách nhiệm hữu
hạn Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam, Hà Nội
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức đánh
giá nhân lực của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Du lịch và Thương mại Authentik Việt
Nam, Hà Nội


6
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC ĐÁNH GIÁ
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP DU LỊCH
1.1. Khái luận quản trị nhân lực trong doanh nghiệp du lịch
1.1.1. Khái niệm và đặc điểm lao động trong doanh nghiệp du lịch
a. Khái niệm lao động trong doanh nghiệp du lịch
Trong kinh doanh nói chung và kinh doanh dịch vụ nói riêng, có ba nguồn lực cơ
bản để tiến hành hoạt động kinh doanh bao gồm: lao động, vốn và cơ sở vật chất kỹ
thuật. Trong đó, lao động là một nguồn lực không thể thiếu và không thể thay thế,
đồng thời giữ vị trí trung tâm, quyết định đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Xét theo một cách chung nhất, lao động dịch vụ là một bộ phận lao động xã hội
cần thiết, được phân công để thực hiện việc sáng tạo và cung ứng các sản phẩm dịch
vụ cho xã hội. Từ đó có thể rút ra khái niệm về lao động trong doanh nghiệp du lịch:
Lao động trong doanh nghiệp du lịch là một bộ phận lao động xã hội cần thiết được
phân công để thực hiện việc sáng tạo và cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách du lịch.
b. Đặc điểm của lao động trong doanh nghiệp du lịch
- Lao động mang tính chất phi sản xuất vật chất: Do đặc điểm kinh doanh của
doanh doanh nghiệp du lịch là kinh doanh dịch vụ nên lao động trong kinh doanh du
lịch mang tính chất của lao động dịch vụ và có vai trị quyết định đến chất lượng dịch
vụ. Sản phẩm mà lao động trong kinh doanh du lịch tạo ra chủ yếu là những dịch vụ
được cung cấp trực tiếp cho khách hàng tại nơi sản xuất, đó là những sản phẩm phi vật
chất mang tính vơ hình cao. Khách hàng sử dụng sản phẩm chủ yếu thông qua sự trải
nghiệm cảm nhận của bản thân chính vì vậy chất lượng dịch vụ cung cấp bị tác động

bởi các yếu tố thuộc về người lao động như trình độ chun mơn nghiệp vụ, thái độ tác
phong, khả năng giao tiếp ứng xử, trình độ ngoại ngữ, …
- Lao động trong doanh nghiệp du lịch mang tính đa dạng và chun mơn hóa
cao: đặc điểm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp du lịch rất phong phú đa dạng,
từ việc tiến hành các hoạt động trung gian trong kinh doanh du lịch cho đến việc tổ
chức, xây dựng và tổ chức thực hiện các chương trình du lịch cho khách du lịch. Chính
điều này đòi hỏi lao động trong mỗi bộ phận của doanh nghiệp du lịch phải đáp ứng
được những yêu cầu khác nhau phù hợp với bộ phận đó như: giới tính, độ tuổi, trình
độ chun mơn nghiệp vụ, trình độ giao tiếp, trình độ ngoại ngữ … tạo nên tính đa
dạng và chun mơn hóa của người lao động trong doanh nghiệp du lịch.
- Lao động trong doanh nghiệp du lịch mang tính chất thời điểm, thời vụ: du lịch
là một hoạt động có tính thời vụ, thời điểm vì nó chịu tác động của nhiều yếu tố như:
tài nguyên du lịch (phụ thuộc vào thời tiết, khí hậu…); nhu cầu, thời gian rảnh rỗi và
khả năng chi trả của khách du lịch… Đây là một lý do khiến người lao động khơng
gắn bó với doanh nghiệp du lịch bởi việc làm và thu nhập khơng ổn định và họ có xu


7
hướng chuyển đổi cơng việc khi có cơ hội.
- Lao động mang tính chất phức tạp: lao động trong doanh nghiệp du lịch có tính
chất phức tạp trong mơi trường kinh doanh, môi trường giao dịch với khách hàng.
Trong quá trình thực hiện cung cấp dịch vụ du lịch bộ phận lao động này nảy sinh các
mối quan hệ đơn giản như: mối quan hệ với nhà quản trị, mối quan hệ với người lao
động khác, mối quan hệ với cơ sở vật chất kỹ thuật… đồng thời trong quá trình đó lại
xuất hiện các mối quan hệ giữa lao động với khách hàng. Sự đa dạng của khách hàng
(giới tính, lứa tuổi, nghề nghiệp, tơn giáo) tạo ra sự phức tạp của mối quan hệ trên từ
đó dẫn đến tính chất phức tạp của lao động trong doanh nghiệp du lịch.
- Lao động trong kinh doanh du lịch chủ yếu là lao động nữ: tính chất cơng việc
dịch vụ đòi hỏi phải tiếp xúc nhiều với khách hàng nên sự khéo léo, tế nhị, duyên dáng
của người phụ nữ có thể phù hợp hơn so với nam giới. Chính vì vậy tỷ trọng lao động

nữ trong các doanh nghiệp lữ hành thường sẽ cao hơn tỷ trọng lao động nam. Ngồi ra
tiền lương trong ngành dịch vụ thấp, ít có cơ hội thăng tiến nên ít hấp dẫn nam giới.
- Lao động trong doanh nghiệp lữ hành có tính sẵn sàng đón tiếp và phục vụ
khách hàng: Do yêu cầu của hoạt động du lịch bộ phận lao động này phải luôn sẵn
sàng đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đặc biệt là khi đang tiến hành chương trình du
lịch để kịp thời đáp ứng những nhu cầu của khách hàng và hạn chế tối đa những tác
động tâm lý tiêu cực đến họ.
b. Phân loại lao động trong doanh nghiệp du lịch:
Phân loại lao động trong doanh nghiệp du lịch có thể căn cứ vào nhiều tiêu thức
khác nhau phụ thuộc vào các đặc điểm riêng của mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên cách
phân loại phổ biến hiện nay đang được sử dụng là căn cứ vào yêu cầu hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp du lịch, theo đó lao động trong doanh nghiệp lữ hành có thể
được chia làm hai nhóm: lao động quản trị và lao động thừa hành.
- Lao động quản trị: là lực lượng lao động có nhiệm vụ thực hiện chức năng quản
trị trong phạm vi được phân công phụ trách được giao nhiệm vụ điều khiển công việc
của người khác và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của những người đó.
Lao động quản trị bao gồm:
+ Quản trị viên cao cấp: là nhà quản trị hoạt động ở bậc cao nhất trong doanh
nghiệp, đưa ra các quyết định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược để duy trì và
phát triển tổ chức, đồng thời là người chịu trách nhiệm về những thành quả cuối cùng
của doanh nghiệp (Chủ tịch hội đồng quản trị, Phó chủ tịch hội đồng quản trị, Ủy viên
hội đồng quản trị, Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, Giám đốc, Phó giám đốc).


8
+ Quản trị viên cấp trung gian: là nhà quản trị hoạt động ở dưới các quản trị viên
lãnh đạo (quản trị viên cao cấp) nhưng ở trên các quản trị viên cấp cơ sở, họ đưa ra các
quyết định chiến thuật thực hiện các kế hoạch kinh doanh và chính sách của doanh
nghiệp, phối hợp các hoạt động, các cơng việc để hồn thành mục tiêu chung (Trưởng
phịng phịng, quản đốc, phó quản đốc).

+ Quản trị viên cấp cơ sở: là nhà quản trị hoạt động ở cấp bậc cuối cùng trong hệ
thống cấp bậc của các nhà quản trị trong doanh nghiệp, đưa ra các quyết định tác
nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn nhân viên trong hoạt động kinh doanh cụ thể hàng
ngày, nhằm thực hiện mục tiêu chung (Các trưởng nhóm).
- Lao động thừa hành: là nhân viên trực tiếp thực hiện các công việc được giao
từ nhà quản trị. Lao động thừa hành tại doanh nghiệp du lịch thường bao gồm:
+ Nhân viên thị trường: Là nhân viên trực tiếp đảm nhận nhiệm vụ nghiên cứu
thị trường, thiết kế và tổ chức bán các chương trình du lịch trọn gói cho khách hàng, tư
vấn và báo giá cho khách hàng các sản phẩm du lịch của doanh nghiệp du lịch.
+ Nhân viên điều hành: Là nhân viên có nhiệm vụ tổ chức đảm bảo thực hiện các
chương trình du lịch, có chức năng điều hành các công việc như giữ và đặt dịch vụ lưu
trú, ăn uống, phương tiện di chuyển và các dịch vụ bổ sung theo yêu cầu của khách
hàng: phối hợp với các bộ phận để giải quyết các tình trước, trong và sau quá trình đi
tour phối hợp cùng nhân viên thị trường trong việc nghiên cứu xây dựng chương trình
du lịch.
+ Hướng dẫn viên: Là người có nhiệm vụ quản lý và hướng dẫn trên hành trình
du lịch, giao dịch với các nhà cung cấp dịch vụ và giám sát dịch vụ của nhà cung cấp
giải quyết các nhu cầu phát sinh của khách hàng trong chuyến đi.
Ngồi ra cịn có các vị trí khác của bộ phận lao động thừa hành trong doanh
nghiệp du lịch như: nhân viên hành chính nhân sự, nhân viên marketing, nhân viên kế
toán, nhân viên chăm sóc khách hàng, nhân viên kỹ thuật … đảm nhiệm các nhiệm vụ
cụ thể phù hợp với các bộ phận riêng biệt của doanh nghiệp.
1.1.2. Nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp du lịch
a. Hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực trong doanh nghiệp du lịch là việc phác thảo kế hoạch tổng
thể với nhân lực cho doanh nghiệp trong tương lai, không chỉ đáp ứng nhu cầu nhân
lực về mặt số lượng mà còn về mặt chất lượng và các yếu tố khác (cơ cấu về lứa tuổi,
giới tính …). Cơ sở để hoạch định nhân lực trong doanh nghiệp du lịch chủ yếu là mục
tiêu kinh doanh và nhu cầu nhân lực của các bộ phận trực tiếp sử dụng lao động trong
doanh nghiệp.

Công tác hoạch định nhân lực trong doanh nghiệp du lịch bao gồm các nội dung:


9
xác định nhu cầu nhân lực trong từng thời kỳ kinh doanh của doanh nghiệp, đề ra
những chính sách để đáp ứng nhu cầu nhân lực đã dự kiến, xây dựng các biện pháp
nhằm khắc phục tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực xảy ra.
b. Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp du lịch là quá trình tìm kiếm, thu hút và
lựa chọn nhân lực phù hợp với các chức danh cần tuyển dụng. Mục đích của công tác
tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp du lịch là nhằm tạo ra và cung ứng kịp thời số
lao động đủ tiêu chuẩn và đảm bảo chất lượng cho các bộ phận khác nhau trong doanh
nghiệp.
Tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp du lịch căn cứ vào nhu cầu sử dụng lao
động của các bộ phận trong doanh nghiệp và đặc điểm của từng công việc chức danh,
động cơ và tâm lý của lao động cũng như căn cứ vào luật lao động và các văn bản hiện
hành có liên quan đến vấn đề tuyển dụng nhân lực.
Quy trình tuyển dụng nhân lực gồm 5 bước: chuẩn bị và thông báo tuyển dụng;
thu nhận hồ sơ và tuyển và sơ tuyển; phỏng vấn và kiểm tra tay nghề; kiểm tra sức
khỏe; ra quyết định tuyển dụng
c. Bố trí và sử dụng nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp du lịch là việc sắp xếp điều chỉnh
và tạo ra sự hội nhập của từng nhân viên vào hoạt động chung của doanh nghiệp nhằm
nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động. Bố trí và sử dụng nhân lực trong doanh
nghiệp du lịch đảm bảo “đúng người đúng việc” nhằm nâng cao năng suất lao động
của nhân viên, phát huy năng lực sở trường của nhân viên, tạo động cơ và tâm lý hưng
phấn cho họ trong quá trình làm việc để đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ cung
ứng cho khách hàng. Nội dung bố trí và sử dụng nhân lực bao gồm: xác định được
định mức lao động; tổ chức lao động và công việc.
d. Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp du lịch là q trình trang bị
kiến thức hồn thiện kĩ năng rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động
trong doanh nghiệp, để người lao động có thể hồn thành tốt nhiệm vụ giao và góp
phần hồn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp du lịch rất đa
dạng bao gồm: kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp ứng xử, ngoại ngữ,
tin học, trình độ quản lý, … tùy theo từng chức danh và từng loại công việc cụ thể của
người lao động trong doanh nghiệp.
Hình thức đào tạo nhân lực cũng khá đa dạng bên trong doanh nghiệp như: tổ
chức các lớp học doanh nghiệp, kèm cặp học nghề, tổ chức các buổi nói chuyện


10
chuyên đề, hội thi tay nghề hay đào tạo ngoài doanh nghiệp như: gửi nhân viên tham
gia các khóa đào tạo ngắn ngày, dài ngày ở các trường ở trung tâm đào tạo chính quy.
e. Đánh giá nhân lực
Đánh giá nhân lực trong doanh nghiệp du lịch là thực hiện một hệ thống các xét
duyệt mức độ hồn thành cơng việc của từng nhân viên trong một thời gian nhất định,
nhằm xác định nỗ lực của người lao động đối với từng công việc được giao. Kết quả
đánh giá nhân viên là cơ sở để nhà quản trị các cấp đưa ra các quyết định khen thưởng,
kỷ luật để bàn với nhân viên. Do đó việc đánh giá nhân viên phải đảm bảo tính khách
quan, cơng bằng, chính xác.
Có nhiều phương pháp đánh giá nhân viên khác nhau được áp dụng trong các
doanh nghiệp du lịch như: phương pháp đánh giá nhân viên và các bằng cách cho
điểm, phương pháp đánh giá nhân viên dựa vào ý kiến góp ý của khách hàng, phương
pháp so sánh cặp, phương pháp ghi chép - lưu trữ, phương pháp mẫu tường thuật.
f. Đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành là quá trình chăm lo đời sống vật
chất tinh thần của người lao động để họ có thể hồn thành tốt nhiệm vụ được giao góp
phần hồn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân lực bao gồm đãi ngộ

tài chính và đãi ngộ phi tài chính.
Đãi ngộ tài chính bao gồm: tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phụ cấp, … Trong đó
các nhà quản trị cần coi trọng tác dụng của đòn bẩy của tiền lương, xây dựng chính
sách lương thưởng hợp lý trên cơ sở đánh giá chính xác nhân viên.
Đãi ngộ phi tài chính thể hiện ở cách cư xử của lãnh đạo với người lao động, sự
tôn trọng, khen thưởng kỷ luật công bằng, tạo sự thăng tiến về nghề nghiệp cho người
lao động góp phần tạo động lực thúc đẩy họ gắn bó nhiệt tình và làm việc có hiệu quả
cho doanh nghiệp.
1.2. Tổ chức đánh giá nhân lực trong doanh nghiệp du lịch
1.2.1. Mục đích vai trị của đánh giá nhân lực
a. Mục đích của đánh giá nhân lực
Đánh giá nhân lực là một hoạt động không thể thiếu được trong hoạt động quản
trị nhân lực của doanh nghiệp du lịch. Để đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc
của từng nhân viên nhà quản trị cần phải hiểu được mục đích của việc đánh giá tổ chức
đánh giá nhân lực nhằm mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận cho doanh nghiệp để có thể
hồn thành được mục tiêu đó tổ chức đánh giá được thực hiện nhằm các mục đích sau:
- Cung cấp các thơng tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc
của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều
chỉnh sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc.


11
- Kích thích động viên nhân viên thơng qua những điều khoản đánh giá ghi nhận
và hỗ trợ của doanh nghiệp.
- Giúp nhà quản trị có thơng tin dự báo về chất lượng nguồn nhân lực trong
tương lai, từ đó nhà quản lý sẽ có kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng chất lượng nguồn
nhân lực cho phù hợp với kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp.
- Giúp nhà quản trị có thể bố trí nhân sự đúng vị trí, khai thác và phát huy được
khả năng của từng nhân viên, đồng thời giúp nhà lãnh đạo có thể phát hiện được
những khả năng còn tiềm ẩn của nhân viên và giúp họ thể hiện và phát triển, hoàn

thiện khả năng tiềm ẩn này.
- Tăng cường sự tương tác giữa cấp trên và cấp dưới thông qua hoạt động đánh
giá đồng thời nhận được phản hồi của họ về những tiêu chuẩn công việc của doanh
nghiệp
- Đánh giá nhân lực hướng tới điều chỉnh hành vi của người lao động theo những
tiêu chuẩn chuẩn mực doanh nghiệp đưa ra nhằm đạt được mục tiêu chung đã được
doanh nghiệp đặt ra trong mỗi thời kỳ hoạt động.
b. Vai trò của đánh giá nhân lực
Việc đánh giá năng lực nhân lực nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm thu hút,
duy trì và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát
triển nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp. Vai trò của đánh giá nhân lực trong doanh
nghiệp du lịch được thể hiện qua các khía cạnh sau:
- Với nhà quản trị các cấp: đánh giá nhân lực là cơ sở để quả các nhà quản trị
theo dõi mức độ hồn thành cơng việc của người lao động. Từ đó nhà quản trị sẽ thấy
được năng lực cũng như sự cố gắng, nỗ lực của nhân viên để đưa ra các quyết định
khen thưởng, kỷ luật, đề bạt … với những người lao động một cách hợp lý.
- Đối với người lao động trong quá trình đánh giá nhân lực của doanh nghiệp
nhận biết được năng lực khả năng của bản thân mình để điều chỉnh hành vi lao động
cho phù hợp. Đồng thời qua hoạt động đánh giá nhân lực người lao động cũng cảm
thấy yên tâm và tin tưởng doanh nghiệp hơn bởi họ được đánh giá công bằng, xác thực
được ghi nhận kết quả và năng lực bản thân, điều này cũng là cơ sở để người lao động
gắn bó dài lâu với doanh nghiệp.
- Đối với doanh nghiệp: kết quả đánh giá nhân lực dùng để đánh giá hiệu quả các
hoạt động quản lý nhân lực như tuyển chọn nhân lực với yêu cầu tuyển dụng đưa ra
người lao động đáp ứng được cơng việc hay chưa, bố trí nhân lực đã đúng người đúng
việc chưa, đào tạo và phát triển nhân lực có đáp ứng được u cầu của cơng việc, đãi
ngộ nhân lực đã xứng đáng với kết quả công việc người lao động tạo ra chưa. Vì vậy,
đánh giá nhân lực đồng nghĩa với việc đảm bảo hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp được thực hiện hiệu quả.

12
1.2.2. Nội dung tổ chức đánh giá nhân lực trong doanh nghiệp du lịch
a. Xác định mục tiêu đánh giá nhân lực
Việc xác định mục tiêu đánh giá nhân lực có vai trị rất quan trọng trong q trình
đánh giá nhân lực của doanh nghiệp du lịch, ở mỗi giai đoạn khác nhau mục tiêu đánh
giá nhân lực có thể khác nhau.
Đánh giá nhân lực có thể hướng đến nhằm đo lường kết quả thực hiện cơng việc
(mức độ hồn thành cơng việc, thành tích của từng cá nhân và tập thể), thái độ, hành
vi, kiến thức, kỹ năng của người thực hiện cơng việc.
Đánh giá nhân lực có thể làm cơ sở cho đãi ngộ nhân lực (trả lương, trả thưởng,
tăng lương …) bố trí và sử dụng nhân lực (đề bạt, thuyên chuyển nhân lực), đào tạo và
phát triển nhân lực.
b. Xác định đối tượng đánh giá nhân lực
Xác định đối tượng đánh giá là một trong những bước quan trọng trước khi lựa
chọn phương pháp hay triển khai đánh giá nhân lực và là cơ sở để có những tiêu chuẩn
đánh giá phù hợp với từng đối tượng được đánh giá. Trong doanh nghiệp du lịch thì
đối tượng đánh giá bao gồm: toàn bộ đội ngũ nhân lực, cả nhà quản trị và nhân viên
cũng như trưởng các bộ phận, các phòng ban, hướng dẫn viên, nhân viên kế toán, …
c. Lựa chọn phương pháp đánh giá nhân lực
Lựa chọn phương pháp đánh giá nhân lực có thể coi là công cụ để tiến hành đánh
giá nhân lực. Một số phương pháp đánh giá nhân lực thường được sử dụng trong
doanh nghiệp du lịch như:
- Phương pháp thang điểm đánh giá: đây là phương pháp đơn giản và phổ biến
nhất để đánh giá nhân lực trong doanh nghiệp du lịch. Phương pháp này đánh giá dựa
trên các tiêu chí như: khối lượng cơng việc, chất lượng cơng việc, thái độ tinh thần làm
việc, … theo trang điểm quy định do cấp trên trực tiếp quản lý nhân viên thực hiện ghi
chép vào mẫu phiếu đánh giá nhân viên được in sẵn.
- Phương pháp đánh giá mô tả: trong trong phương pháp này trước các bộ phận
phòng ban thể hiện đánh giá của mình về nhân viên bằng việc viết một bản báo cáo

đánh giá. Bản báo cáo đánh giá thường tập trung mô tả những điểm mạnh, điểm yếu cụ
thể nào đó trong cơng việc của nhân viên đó, có thể đề xuất một số biện pháp nhỏ
nhằm khắc phục những tồn tại phát hiện được trong quá trình đánh giá.
- Phương pháp đánh giá dựa trên ý kiến của khách hàng: bằng việc phát phiếu
điều tra xin ý kiến đóng góp của khách du lịch về chất lượng dịch vụ và thái độ phục
vụ của nhân viên, doanh nghiệp du lịch có thể tự đo lường sự thỏa mãn của khách
hàng và đánh giá về nhân viên của mình.
- Phương pháp so sánh cặp: phương pháp này giúp cho công việc sắp xếp nhân
viên theo phương pháp sắp xếp có hiệu quả cao hơn. Đối với mỗi nội dung như khối


13
lượng và chất lượng công việc … mỗi nhân viên sẽ được so sánh với nhân viên khác
trong từng cặp.
- Phương pháp ghi chép-lưu trữ: là phương pháp trong đó người quản lý ghi chép
lại những sự việc quan trọng, những sự việc tích cực, tiêu cực trong q trình công tác
của nhân viên. Theo dõi, kiểm tra việc sửa chữa sai sót của nhân viên, giúp họ tránh
được những sai lầm trong q trình thực hiện cơng việc.
- Phương pháp mẫu tường thuật: cán bộ nhân sự yêu cầu nhân viên dưới quyền
mô tả tường thuật lại việc thực hiện công việc của nhân viên dưới quyền nhằm sơ bộ
đề ra mục tiêu, kế hoạch hành động và khuyến khích nhân viên làm việc có thể vượt
các tiêu chuẩn mẫu. Trong mẫu tường thuật cũng có phần đánh giá sơ bộ thực hiện
công việc của nhân viên về các mặt.
d. Lựa chọn chu kỳ đánh giá nhân lực
Mỗi doanh nghiệp tùy vào việc lựa chọn phương pháp đánh giá khác nhau mà có
chu kỳ đánh giá khác nhau. Chu kỳ đánh giá có thể là hàng tháng, theo quý, 6 tháng
hoặc 1 năm.
e. Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nhân lực
- Tiêu chuẩn đánh giá nhân lực là hệ thống các chỉ tiêu để thể hiện các yêu cầu
hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng. Dựa vào đặc điểm kinh

doanh và mục tiêu cụ thể của công tác đánh giá nhân lực tại mỗi doanh nghiệp du lịch
mà người quản lý sẽ đưa ra những yêu cầu, những tiêu chuẩn đánh giá phù hợp sao cho
việc đánh giá đạt hiệu quả cao nhất. Cơng ty có thể dựa trên việc phân tích cơng việc,
bản mô tả công việc của nhân viên. Một số tiêu chuẩn được lựa chọn để đánh giá như:
- Khối lượng cơng việc: xác định mức độ hồn thành cơng việc trong thời gian
nhất định. Để xác định khối lượng công việc của nhân viên nhà quản trị căn cứ vào
bảng chấm công hàng tháng của nhân viên để xác định.
- Chất lượng công việc: công việc của nhân viên hoàn thành sẽ được đánh giá
theo 4 mức độ là tốt, khá, trung, bình, kém và được căn cứ vào định mức làm việc của
từng bộ phận trong công ty.
- Tác phong làm việc: thể hiện ở sự nhanh nhạy hoạt bát, làm việc đúng giờ đúng
quy định của nhân viên.
- Thái độ làm việc: thái độ chấp hành kỷ luật cơng ty, sự đam mê, gắn bó và duy
trì thái độ tích cực với cơng việc, tinh thần làm việc tập thể, cách thức ứng xử với
khách hàng, đồng nghiệp và với nhà quản trị.
f. Triển khai thực hiện đánh giá nhân lực
Dựa vào kế hoạch đánh giá đã đề ra thì nhà quản trị cùng với các trưởng phịng
tiến hành đánh giá nhân viên của mình theo dựa theo phương pháp thang điểm đánh
giá kết hợp với phương pháp đánh giá dựa trên ý kiến khách hàng. Các trưởng bộ phận


14
đánh giá nhân viên theo các tiêu chí như : khối lượng công việc, thái độ tinh thần làm
việc, … đồng thời tổng hợp những ý kiến đánh giá của khách hàng thơng qua phiếu
đánh giá và góp ý trực tiếp hoặc qua các phương tiện, công cụ khác. Đánh giá được
tiến hành dựa trên nhiều phương pháp khác nhau nên các nhà quản trị cần phải biết kết
hợp và đưa ra kết quả đánh giá chính xác nhất.
g. Kiểm tra thực hiện triển khai đánh giá nhân lực
Công tác đánh giá nhân lực diễn ra thành công không chỉ được quyết định bằng
việc xác định đúng mục tiêu, lựa chọn phương pháp phù hợp mà khi triển khai thực

hiện theo kế hoạch đã đề ra, việc kiếm tra thực hiện là rất cần thiết và khơng thể thiếu.
Khi đó các nhà quản trị sẽ xác định những thành quả đã đạt được so với các mục tiêu
đã đề ra để từ đó đưa ra những điều chỉnh kịp thời và phù hợp để việc thực hiện đánh
giá nhân lực đạt kết quả tốt nhất.
1.3. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến tổ chức đánh giá nhân lực trong doanh
nghiệp du lịch
1.3.1. Yếu tố khách quan
- Môi trường cạnh tranh gay gắt: ngành du lịch Việt Nam đang phát triển rất
mạnh mẽ, ngày càng nhiều các doanh nghiệp du lịch mọc lên. Chính vì vậy những
doanh nghiệp này khơng chỉ cạnh tranh nhau về giá cả, chất lượng dịch vụ, chương
trình du lịch mà cịn tiềm ẩn bên trong là sự cạnh tranh về đội ngũ nhân lực của mỗi
doanh nghiệp, chính là con người. Họ chính là những người tạo ra các chương trình du
lịch hấp dẫn, thu hút khách hàng. Nhờ sự đóng góp đó của nhân viên mà doanh nghiệp
có thể đánh giá được đúng năng lực của từng nhân viên để xem xét vị vị trí phù hợp
với họ, từ đó có thể thực hiện đào tạo để đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp.
- Tính thời vụ của hoạt động du lịch: đây cũng là một đặc điểm khác biệt của các
doanh nghiệp kinh doanh du lịch với doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực khác. Năng
lực của nhân viên sẽ được thể hiện tốt nhất trong thời kỳ chính vụ, khi mà họ làm việc
với khối lượng công việc và công suất lớn nhất. Đây là thời điểm đánh giá nhân viên
thích hợp và đưa ra kết quả khách quan chính xác nhất với năng lực của nhân viên.
- Chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp: sản phẩm du lịch là sản phẩm vơ hình khách
du lịch đánh giá chất lượng dịch vụ thông qua sự tiêu dùng sản phẩm và cảm nhận của
bản thân về sự tiếp đón cũng như quan tâm của các nhân viên trong doanh nghiệp.
Chính nhân viên của doanh nghiệp du lịch sẽ gián tiếp và trực tiếp tạo nên sản phẩm
để cung cấp đến với khách hàng vì vậy họ cần cung cấp dịch vụ như đã cam kết đảm
bảo “chữ tín” như đã cam kết với khách hàng. Đó cũng là một trong những chuẩn mực
đạo đức trong kinh doanh lữ hành. Đây chính là một yếu tố để các nhà quản trị trong
doanh nghiệp có thể xây dựng được tiêu chuẩn đánh giá nhân viên phù hợp, từ đó có
thể chủ động được những biện pháp điều chỉnh các hành vi tiêu cực trong quá trình

15
làm việc của nhân viên.
- Quy định của pháp luật: kết quả đánh giá nhân lực được sử dụng làm cơ sở cho
các hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp, trong đó có hoạt động đãi ngộ tài
chính cho nhân viên. Doanh nghiệp cần tôn trọng kết quả đánh giá nhân lực và thực
hiện các chính sách đãi ngộ nhân viên khách quan, theo đúng quy định của pháp luật
và đảm bảo tính cạnh tranh, thu hút và giữ chân nhân viên gắn bó lâu dài với doanh
nghiệp.
1.3.2. Yếu tố chủ quan
- Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: trong mỗi giai đoạn khác
nhau thì mục tiêu và chiến lược của các doanh nghiệp là khác nhau. Mục tiêu của
doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nhân lực của
doanh nghiệp. Tổ chức công tác đánh giá nhân lực tại doanh nghiệp du lịch là quá
trình tiến hành đánh giá dựa trên những kế hoạch đã đề ra để đánh giá mức độ nhân
viên thực hiện mục tiêu của cơng ty hồn thành cơng việc được giao. Do đó đánh giá
nhân lực phụ thuộc rất nhiều vào mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Quy mô của doanh nghiệp: quy mô doanh nghiệp tác động đến số lượng nhân
viên, nguồn nguồn lực tài chính phục vụ cho hoạt động đánh giá nhân lực. Một số
doanh nghiệp với quy mơ nhỏ có thể khơng tiến hành hoạt động đánh giá nhân lực
nhưng các doanh nghiệp với quy mô lớn hơn thường rất quan tâm đến hoạt động đánh
giá nhân lực, bởi họ có đội ngũ cán bộ tham gia đánh giá cũng như kinh phí để tiến
hành hoạt động này và hoạt động đánh giá nhân lực ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả
kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai.
- Quan điểm của Ban lãnh đạo doanh nghiệp: ban lãnh đạo doanh nghiệp quyết
định rất lớn đến việc tổ chức thực hiện và kết quả đánh giá nhân lực: từ việc xác định
tiêu chuẩn đánh giá, lựa chọn phương pháp đánh giá, tổng kết kết quả đánh giá, …
điều này đòi hỏi ban lãnh đạo cần có khả năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và có
kinh nghiệm trong hoạt động đánh giá nhân lực.
- Quan điểm và trình độ của người đánh giá: là yếu tố quyết định đến sự chính

xác cơng bằng và khách quan của công tác đánh giá nhân lực trong doanh nghiệp du
lịch. Đơi khi kết quả đánh giá có thể bị sai lệch so với thực tiễn cho những quan điểm
mang tính cá nhân của người đánh giá. Bên cạnh đó nếu người đánh giá thiếu trình độ
kỹ năng để đánh giá sẽ tạo tâm lý phản kháng và nhân viên ảnh hưởng đến hiệu quả
làm việc. Vì vậy họ cần rèn luyện các kỹ năng quan sát, óc phán đoán, liên kết logic để
đưa ra những nhận xét cụ thể rõ ràng và chính xác nhất.
- Đặc điểm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp du lịch: đặc điểm kinh
doanh của các doanh nghiệp du lịch có điểm khác biệt so với các doanh nghiệp sản
xuất kinh doanh thông thường dẫn đến lao động của doanh nghiệp lữ hành cũng mang


16
những đặc điểm riêng biệt. Từ đó các tiêu chuẩn đánh giá nhân lực cũng bị chi phối
bởi các đặc điểm này, đặc biệt có thể đề cao hơn các tiêu chí về thái độ cũng như các
đối tượng tham gia đánh giá được mở rộng hơn, trong đó ý kiến đánh giá của khách
hàng đóng một vai trị rất quan trọng.


17
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC ĐÁNH GIÁ NHÂN LỰC CỦA CÔNG
TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN DU LỊCH VÀ THƯƠNG MẠI AUTHENTIK
VIỆT NAM, HÀ NỘI
2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến tổ chức
đánh giá nhân lực của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Du lịch và Thương mại
Authentik Việt Nam
2.1.1. Tổng quan tình hình Cơng ty Trách nhiệm hữu hạn Du lịch và Thương mại
Authentik Việt Nam
a. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Tên Công ty: Công ty Trách nhiệm hữu hạn Du lịch và thương mại Authentik
Việt Nam

Tên giao dịch: AUTHENTIK VIETNAM CO,. LDT
Tên viết tắt: Authentik Travel
Giấy phép kinh doanh và Mã số thuế : 0105918206
Trụ sở chính: Số 42/38, tổ 5, phố Tư Đình, Phường Long Biên, Quận Long Biên,
Thành phố Hà Nội.
Website tổng:
Văn phòng kinh doanh: Số 3, Phan Huy Ích, Quận Ba Đình, Tp. Hà Nội.
Số điện thoại/Fax: +84 (0)2439271199 // +84 (0)2462905599 Fax: 0462900909
Di động: +84 (0) 912121091
Website: .
Email:
Skype: Authentikvietnam
Quá trình hình thành và phát triển của Cơng ty
Cơng ty trách nhiệm hữu hạn Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam được
thành lập vào tháng 06/2012 đến nay đã được 7 năm xây dựng và trưởng thành.
Dù được thành lập và đi vào hoạt động là chưa lâu so với các công ty, trung tâm,
doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ du lịch trong nước và khu vực nhưng với triết lý về
sản phẩm của mình “sản phẩm mang tính chất trải nghiệm, khám phá đất nước, văn
hóa và con người Việt Nam một cách chân thực nhất (Authentic)” công ty đã đạt được
nhiều thành công và là một đơn vị kinh doanh lữ hành uy tín và có vị thế khá cao trong
lòng khách hàng.
Với sự nỗ lực của Ban lãnh đạo Công ty đến nay Công ty cổ phần đầu tư du lịch
Hà Nội- Authentik Việt Nam đã trở thành một thương hiệu có chỗ đứng trên thị
trường, từng bước phát triển và khẳng định được uy tín đối với khách hàng, đối tác và
các nhà đầu tư.
b. Cơ cấu tổ chức của Công ty
Cơ cấu tổ chức của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Du lịch và Thương mại
Authentik Việt Nam được thể hiện qua sơ đồ dưới đây.

18

CEO Mr Tú

PGĐ1
Khách Hàng
Mr Tú
IT &
Hitech
Mr Đông

Mkt &
CSKH
Mr Tú

Sản
Phẩm
Mr Tú

Tư Vấn
&BH FR
Ms
Xuân

PGĐ3
Nội Bộ
Ms Điệp

PGĐ2
B2B & MN

Mr Trường
Tư Vấn
& BH EN
Mr
Hoàng

Tư Vấn
& BH
B2B
Mr
Trường

Opr MN
Mr
Trường

Điều
hành
Ms Điệp

Kế tốn
Ms Ngọc
Linh

Hành
chính
Nhân sự
Ms Điệp

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Du lịch và Thương mại Authentik Việt Nam

(Nguồn: Phòng Kế toán)


19
Chức năng của các bộ phận:
- Ban Giám Đốc (01 Giám Đốc và 03 phó Giám Đốc): Trực tiếp điều hành công
việc của Công ty và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh của Cơng ty.
Phó giám đốc là người chịu trách nhiệm trước Giám đốc về những lĩnh vực mà mình
phụ trách, trực tiếp điều hành và lập kế hoạch hoạt động.
- IT et HITECH: IT phụ trách server và các vấn đề IT, CODER WEBSITE và Hệ
thống quản lí bên trong.
- MKT & CSKH: Content, SEO & Forum seeding, B2B : Tìm kiếm và gửi thư
ngỏ, Email Mkt : Gửi thư mời đọc các bài báo hay, Mail xin Tripadvior và cảm ơn
khách hàng, Design: hiện tại có sẽ th Outsource ở ngồi cho các dự án lớn, Social
Média: Animer le fanpage, PCC: Set Up quảng cáo Google, Set Up QC
Facebook, Chăm sóc khách hàng.
- Sản phẩm: Xây dựng chương trình (Itinéraire), Sản phẩm nhà cung cấp.
- Kinh doanh: Bán hàng, Hỗ trợ mkt về thông tin khách hàng.
- Điều hành: Đặt dịch vụ: guide, khách sạn, vận chuyển cũng như phối hợp với
các bộ phận để giải quyết phát sinh trước, trong và sau q trình đi tour; các cơng
việc có liên quan đến chương trình du lịch dịch vụ lưu trú, ăn uống, vé, phương tiện
di chuyển và các dịch vụ bổ sung; phối hợp cùng phòng Kinh doanh trong việc
nghiên cứu, xây dựng chương trình du lịch; Cập nhật, xin các hợp đồng mới của các
nhà cung cấp.
- Kế toán: Theo dõi công nợ, TC cho công ty và sở thuế.
Công ty TNHH Du lịch và thương mại Authentik Việt Nam có cơ cấu tổ chức xây
dựng theo mơ hình trực tuyến - chức năng. Đây là mơ hình cơ cấu tổ chức phổ biến
của các công ty du lịch ở nước ta: Các trưởng bộ phận chịu trách nhiệm quản lý bộ
phận mình dưới sự ủy quyền của Tổng Giám Đốc. Hoạt động của bộ máy tổ chức rất
hiệu quả, phù hợp với quy mơ của cơng ty, có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận

để nâng cao hiệu quả quản lý trong tồn cơng ty.
Ưu điểm của mơ hình:
- Có sự chun mơn hóa trong q trình làm việc, giúp nâng cao kỹ năng của
nhân viên cũng như chất lượng các dịch vụ của công ty cung cấp.
- Luôn thống nhất trong việc triển khai làm việc giữa các bộ phận.
- Thông tin giữa các bộ phận luôn được thông suốt để kịp thời hỗ trợ nhau.
- Tận dụng được ý kiến tập thể, giảm thiểu rủi ro trong các quyết định.
Nhược điểm của mơ hình:
- Địi hỏi sự đồng bộ cao, tính phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban.
- Người lãnh đạo phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa các bộ phận
trực tuyến và các bộ phận chức năng.