Hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại CTCP đầu tư dịch vụ du lịch việt nam, hà nội

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
i
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
iii
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài 1
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
2
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài
4
5. Phương pháp nghiên cứu5
6. Kết cấu khóa luận5
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC ĐÃI NGỘ
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH 6
1.1. Khái luận cơ bản về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành
6
1.1.1. Khái niệm và đặc điểm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lữ hành
6
1.1.2. Đặc điểm lao động trong doanh nghiệp lữ hành 7
1.1.3. Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành 9
1.2. Tổ chức đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành
10
1.2.1. Các hình thức đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành 10
1.2.2. Nội dung tổ chức đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành12
1.3. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới tổ chức đãi ngộ nhân lực trong doanh
nghiệp lữ hành
15

1.3.1. Các nhân tố môi trường bên trong 15
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CTCP ĐẦU
TƯ DỊCH VỤ DU LỊCH VIỆT NAM, HÀ NỘI 17
2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến tổ chức đãi ngộ
nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội 17
2.1.1. Tổng quan tình hình về CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội
17
2.1.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến tổ chức đãi ngộ nhân lực tại CTCP
Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội
19
2.2. Kết quả nghiên cứu thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ
Du lịch Việt Nam, Hà Nội 22
2.2.1. Đặc điểm tình hình lao động tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, HN
22
2.2.2. Phân tích thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch
Việt Nam, Hà Nội 23


2.3. Đánh giá chung về tổ chức đãi ngộ nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch
Việt Nam, Hà Nội 31
2.3.1. Thành công và nguyên nhân31
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân 32
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN
THIỆN TỔ CHỨC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CTCP ĐẦU TƯ DỊCH VỤ
DU
LỊCH VIỆT NAM, HÀ NỘI
34
3.1. Dự báo triển vọng và quan điểm nhằm hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại
CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội
34

3.1.1. Mục tiêu và phương hướng hoạt động kinh doanh của CTCP Đầu tư Dịch vụ Du
lịch Việt Nam, Hà Nội
34
3.1.2. Phương hướng và quan điểm hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại CTCP Đầu
tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội
35
3.2. Giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du
lịch Việt Nam, Hà Nội
36
3.2.1. Hoàn thiện các nguyên tắc xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực
36
3.2.2. Đa dạng hóa các hình thức đãi ngộ tài chính
37
3.2.3. Tăng cường đãi ngộ phi tài chính 39
3.2.4. Hoàn thiện các quy tắc, thủ tục hỗ trợ thực hiện đãi ngộ nhân lực
41
3.2.5. Hoàn thiện hệ thống kiểm tra và đánh giá nhân lực
41
3.3. Kiến nghị
42
3.3.1. Kiến nghị với Nhà nước
42
3.3.2. Kiến nghị với Tổng cục Du lịch 43
3.3.3. Kiến nghị với Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội 43
KẾT LUẬN 45


i
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, em xin chân thành cảm ơn tới Ban Giám hiệu Trường Đại học

Thương Mại đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được học tập, hoàn thành được khóa
luận tốt nghiệp. Em xin cảm ơn tất cả các thầy/cô giáo trong khoa Khách sạn – Du lịch
tại trường, các thầy/cô đã dạy dỗ em trong suốt quá trình em theo học. Không chỉ cung
cấp các kiến thức phục vụ cho học tập, các thầy/cô còn là người định hướng, cung cấp
các kiến thức xã hội là hành trang cho em bước vào cuộc sống.
Em xin được gửi lời cảm ơn tới giáo viên hướng dẫn – ThS. Trần Thị Kim Anh.
Trong quá trình hướng dẫn làm khóa luận, cô đã rất tận tình hướng dẫn, sửa chữa và
đưa ra cho em những lời khuyên hữu ích. Mặc dù bận mải nhiều công việc, nhưng cô
vẫn cố gắng dành nhiều thời gian để hướng dẫn, định hướng cho em để em có thể hoàn
thành tốt nhất khóa luận tốt nghiệp. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn cô và
chúc cô có thật nhiều sức khỏe!
Cuối cùng, em xin cảm ơn các anh/chị trong Công ty Cổ phần Đầu tư Dịch vụ
Du lịch Việt Nam, Hà Nội đã tạo điều kiện thuận lợi nhất cho em khi em thực tập tại
công ty nhằm học hỏi kinh nghiệm và cung cấp các thông tin cần thiết giúp em hoàn
thành khóa luận với đề tài: “Hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại CTCP Đầu tư
Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội.”
Tuy nhiên, vì kiến thức của bản thân còn nhiều hạn chế nên trong quá trình làm
bài còn nhiều sơ sót. Em rất mong nhận được sự góp ý của bạn bè, quý thầy cô để
khóa luận tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn.
Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày….., tháng….., năm…..
Người thực hiện

Nguyễn Thị Hương


ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Số bảng
Hình 2.1

Bảng 2.1
Bảng 2.2
Bảng 2.3
Bảng 2.4
Bảng 3.1

Tên bảng
Cơ cấu bộ máy tổ chức của CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch
Việt Nam, Hà Nội
Kết quả hoạt động kinh doanh tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du
lịch Việt Nam, Hà Nội năm 2016 - 2017
Tình hình nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt
Nam, Hà Nội năm 2016 - 2017
Tình hình tiền lương tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt
Nam, Hà Nội năm 2016 - 2017
Tình hình tiền thưởng tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch
Việt Nam, Hà Nội năm 2016 - 2017
Mục tiêu kinh doanh tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt
Nam, Hà Nội năm 2017 - 2018

Trang
Phụ lục 1
Phụ lục 2
Phụ lục 3
Phụ lục 4
Trang 28
Trang 34


iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
CTCP
MICE
VN
IT
VAT
LNTT
TNDN
LNST
ATM
HN
NXB
PGS
TS
Th.S
Trđ
ĐVT

Diễn giải
Công ty Cổ phần
Meeting Incentive Conference Event
Việt Nam
Information Technology
Value Added Tax (Thuế giá trị gia tăng)
Lợi nhuận trước thuế
Thu nhập doanh nghiệp
Lợi nhuận sau thuế
Automatic Teller Machine (Máy rút tiền tự động)
Hà Nội

Nhà xuất bản
Phó Giáo sư
Tiến sĩ
Thạc sĩ
Triệu đồng
Đơn vị tính


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
Trong những năm qua, du lịch Việt Nam đang trên đà phát triển và có nhiều
khởi sắc. Việt Nam là nước có tiềm năng du lịch và có nguồn tài nguyên du lịch đa
dạng và phong phú, được thiên nhiên ưu đãi ban tặng nhiều danh lam thắng cảnh,
những bãi biển đẹp, các hang động hùng vĩ,… Bên cạnh đó, với chiều dài hơn 4000
năm lịch sử, nước ta cũng có được tài nguyên nhân văn vô cùng phong phú, được cả
thế giới công nhận. Chính phủ Việt Nam cũng đưa ra những chính sách và các chiến
lược định hướng để du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn. Du lịch cũng mang lại
cho đất nước nhiều lợi ích như quảng bá hình ảnh của đất nước, tăng thu nhập quốc
dân, tạo công ăn việc làm, giải quyết an sinh xã hội, thu hẹp khoảng cách giữa các
quốc gia,… Thị trường du lịch hiện nay đang hoạt động sôi nổi, hiệu quả với mức tăng
trưởng ổn định, lượng khách du lịch qua các năm đều tăng lên rõ rệt, nguồn lợi thu về
mỗi năm đều nhiều hơn. Các công ty làm trong ngành du lịch cũng tăng lên đáng kể,
nguồn nhân lực cần để đáp ứng cho thị trường càng cần thiết hơn.
Nhân viên chính là tài sản của doanh nghiệp, họ là người trực tiếp lao động, làm
ra lợi ích. Một nhân viên có tinh thần trách nhiệm, luôn sẵn sàng cống hiến cho doanh
nghiệp sẽ được đánh giá cao hơn nhiều so với nhân viên có năng lực mà không gắn bó
với công ty. Vậy câu hỏi đặt ra rằng làm thế nào để nhân viên luôn sẵn sàng cống hiến,
tận tâm tận lực làm việc cho doanh nghiệp? Câu trả lời chính là động lực làm việc.
Hiện nay, việc đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp được coi như là công cụ để

thu hút, duy trì, giữ chân và phát triển nhân lực có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ. Đãi ngộ
nhân lực trong tổ chức doanh nghiệp công bằng, hợp lý, kịp thời sẽ tạo ra không khí
cởi mở giữa những người lao động, hình thành khối đoàn kết trên dưới, tăng hiệu quả
công việc, tăng ý chí vì sự nghiệp của doanh nghiệp và sự phát triển của bản thân
người lao động. Không chỉ các doanh nghiệp mà đãi ngộ nhân lực cũng là vấn đề mà
người lao động quan tâm. Khi họ quyết định gắn bó với một công ty, doanh nghiệp nào
đó, với một chính sách đãi ngộ hợp lý, người lao động sẽ yên tâm ở lại và cống hiến
hết mình. Việc đãi ngộ nhân lực thỏa đáng sẽ tạo ra nguồn động lực giúp nhân viên cố
gắng, nỗ lực làm việc, giảm được suy nghĩ đứng núi này trông núi nọ. Vì đãi ngộ nhân
lực là yếu tố quan trọng như vậy, nên các doanh nghiệp cần có những chính sách đãi
ngộ phù hợp, thỏa đáng thu hút cũng như giữ chân được người lao động.
Qua quá trình làm việc và tìm hiểu tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam,
Hà Nội, em nhận ra rằng Công ty hoạt động với kết quả kinh doanh khá tốt, năng suất
lao động, tiền lương của nhân viên đều tăng, tuy nhiên Công ty gặp phải vấn đề trong
chính sách đãi ngộ đối với người lao động. Lương giữa các bộ phận tại Công ty có sự


2
chênh lệch lớn, cụ thể lương của bộ phận Kinh doanh (Sale) quá cao trong khi lương
của Điều hành lại quá thấp. Công ty kinh doanh có hiệu quả nhưng chưa chú trọng đầu
tư về cơ sở vật chất, môi trường làm việc của nhân viên. Điều này đã ảnh hưởng trực
tiếp tới nhân viên trong Công ty. Nếu giải quyết được vấn đề này, nhân viên sẽ có động
lực, yên tâm làm việc và cống hiến cho Công ty nhiều hơn nữa.
Xuất phát từ lý luận và thực tiễn nêu trên, em xin lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện
tổ chức đãi ngộ nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội” làm
đề tài khóa luận tốt nghiệp.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Cho đến nay, đã có nhiều công trình nghiên cứu đề cập đến vấn đề tổ chức đãi
ngộ nhân lực. Điển hình là các công trình sau đây:
2.1. Tình hình nghiên cứu trong nước

* Sách và giáo trình:
- TS. Mai Thanh Lan, PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình
Quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống kê, Hà Nội. Cuốn giáo trình cung cấp các kiến
thức về quản trị nhân lực căn bản, đồng thời nêu ra các kiến thức về đãi ngộ nhân lực
nói chung trong các doanh nghiệp. Đây là những kiến thức nền tảng nhằm phục vụ cho
nghiên cứu đề tài.
- Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực,
NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. Giáo trình trình bày những nội dung khái
quát về kinh tế nguồn nhân lực, nhân tố con người trong phát triển kinh tế xã hội, cơ
sở hình thành các nguồn nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng đến thị trường lao động,
nâng cao năng suất lao động,…
- PGS.TS Nguyễn Thị Nguyên Hồng (2014), Giáo trình Quản trị dịch vụ, NXB
Thống kê, Hà Nội. Cuốn giáo trình cung cấp các kiến thức liên quan đến quản trị dịch
vụ nói chung, đồng thời nêu ra các đặc điểm của lao động trong ngành dịch vụ, các nội
dung và tổ chức lao động dịch vụ trong doanh nghiệp.
- PGS.TS Doãn Thị Liễu (2011), Giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp
du lịch, NXB Thống kê, Hà Nội. Giáo trình cung cấp các kiến thức cơ bản về doanh
nghiệp lữ hành và hoạt động quản trị tại doanh nghiệp lữ hành, đặc điểm hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp lữ hành, phục vụ cho nghiên cứu đề tài.
- PGS.TS Hoàng Văn Hải, Th.S Vũ Thùy Dương (2011), Giáo trình Quản trị
nhân lực (Tái bản lần thứ 3), NXB Thống kê, Hà Nội. Cuốn giáo trình cung cấp các
kiến thức cơ bản liên quan đến quản trị nhân lực, tổ chức đãi ngộ nhân lực trong doanh
nghiệp nói chung.
- Nhóm tác giả Alpha Books (2012), 101+ Ý tưởng khích lệ nhân viên, NXB
Lao động – Xã hội. Cuốn sách đưa ra những chiến lược để dẫn dắt nhân viên trong


3
công ty, giúp nhà quản trị có tư duy đúng đắn, có những công cụ phù hợp và có thể
thực hành được những kỹ năng khích lệ nhân viên một cách hiệu quả.

* Luận văn tốt nghiệp:
- Trịnh Văn Quốc Dũng (2017), Hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực của Công
ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội, Hà Nội, Trường Đại học Thương Mại.
- Đào Thị Phương (2017), Hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực của khách sạn
Ruby, Công ty Cổ phần Khách sạn và Du lịch Thanh Hằng, Hà Nội, Trường Đại học
Thương Mại.
- Nguyễn Thị Tuyết Nhung (2017), Hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực của
công ty Cổ phần du lịch Thương mại và Đầu tư Hà Nội, Hà Nội, Trường Đại học
Thương Mại.
- Nguyễn Minh Giang (2017), Hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực của nhà
hàng Tim Ho Wan tại khách sạn Lotte, Hà Nội, Trường Đại học Thương Mại.
Những luận văn trên đây đều nghiên cứu về vấn đề tổ chức đãi ngộ nhân lực
trong các công ty lữ hành hoặc các khách sạn trên địa bàn Hà Nội. Những luận văn này
đã làm rõ các vấn đề lý luận, thực tiễn về tổ chức đãi ngộ nhân lực, từ đó làm cơ sở
phân tích thực trạng, tìm ra nguyên nhân và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức
đãi ngộ nhân lực.
2.2. Tình hình nghiên cứu ngoài nước
- Brian E.Becker Markv A.Huselid (2010), Sổ tay người quản lý – Quản lý nhân
sự, NXB Thanh Niên. Cuốn sách đề cập đến những vấn đề về quản lý nguồn nhân lực
trong kinh doanh dịch vụ, đưa ra được tầm quan trọng, sự cần thiết và các biện pháp
quản lý nhân lực hiệu quả, trong đó đề cập tới đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp.
- Brian Tracy (người dịch: Trương Hồng Dũng), Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ
người tài (Tái bản 2017), NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh. Cuốn sách truyền
tải 21 bí quyết độc đáo để có được những người tài giỏi nhất trong tổ chức và công ty
của bạn. Áp dụng các phương pháp trong cuốn sách này vào thực tế công việc sẽ giúp
được các nhà quản trị dễ dàng chiêu mộ người tài và nâng cao hiệu quả trong công
việc, phát triển công ty.
- Brian Tracy (người dịch: Anh Tuấn) (2014), Motivation: Thuật thúc đẩy nhân
viên, NXB Thế giới. Cuốn sách đưa ra các phương thức nhằm tạo môi trường làm việc,
tạo động lực tiến thân cho nhân viên, khuyến khích khen thưởng khi cần thiết nhằm

tăng năng suất và chất lượng công việc.
2.3. Nhận xét chung
Nhìn chung, các công trình nêu trên đã cung cấp những kiến thức cơ bản và các
cách tiếp cận khác nhau về quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp lữ hành. Từ việc


4
tìm hiểu về cơ sở lý luận, nghiên cứu và phân tích thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực
trong các khách sạn và doanh nghiệp lữ hành, ta có thể đưa ra được các kiến nghị và
giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực trong các doanh nghiệp lữ hành.
Từ những tìm hiểu trên và qua các tài liệu tham khảo, hiện chưa có đề tài nghiên cứu
nào nhằm hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt
Nam, Hà Nội. Do đó đề tài không bị trùng lặp với nghiên cứu nào trước đó và đảm bảo
được tính mới của mình.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
Mục tiêu của đề tài là đề xuất một số giải pháp và kiến nghị cơ bản nhằm hoàn
thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội.
Để hoàn thành được mục tiêu trên, đề tài cần phải thực hiện các nhiệm vụ cụ
thể như sau:
- Thứ nhất, hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức đãi ngộ nhân lực
trong doanh nghiệp lữ hành.
- Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại CTCP
Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội để tìm ra ưu điểm, hạn chế đồng thời xác
định được nguyên nhân dẫn đến thực trạng đó.
- Thứ ba, đề xuất một số giải pháp và kiến nghị cơ bản nhằm hoàn tiện tổ chức
đãi ngộ nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài
* Về đối tượng nghiên cứu đề tài
Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến tổ chức đãi ngộ
nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội.

* Về phạm vi nghiên cứu đề tài
- Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn liên
quan đến việc tổ chức đãi ngộ nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam,
Hà Nội.
- Về không gian: Đề tài giới hạn nghiên cứu việc tổ chức đãi ngộ nhân lực tại
CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội.
- Về thời gian: Đề tài sử dụng các dữ liệu nghiên cứu thực trạng việc tổ chức đãi
ngộ nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội trong 2 năm 2016 –
2017 và đề xuất giải pháp cho những năm tiếp theo.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Để hoàn thành được khóa luận cần phải thu thập các dữ liệu nhằm có cơ sở để
phân tích và đánh giá thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty. Các dữ liệu


5
được sử dụng trong bài khóa luận được thu thập bởi nguồn dữ liệu thứ cấp. Nguồn dữ
liệu thứ cấp được thu thập từ bên trong công ty và bên ngoài công ty, trong đó:
- Bên trong công ty: Nguồn dữ liệu được thu thập từ các phòng trong công ty,
cụ thể là Phòng Hành chính – Tổng hợp cung cấp các thông tin, số liệu liên quan đến
tình hình nhân lực của công ty, Phòng Tài chính – Kế toán cung cấp các số liệu về tiền
lương, kết quả hoạt động kinh doanh của công ty,… trong 2 năm 2016 – 2017.
- Bên ngoài công ty: Các thông tin liên quan đến vấn đề lý luận về tổ chức đãi
ngộ nhân lực được thu thập từ sách, giáo trình, các khóa luận có cùng hướng đề tài.
Trên website của công ty thu thập được các dữ liệu về các thông tin chung về công ty,
ngoài ra, còn thu thập được thông tin từ những trang báo.
5.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Sau khi thu thập, dữ liệu cần được phân tích để nghiên cứu đề tài. Các phương
pháp phân tích dữ liệu sử dụng trong đề tài gồm:
- Phương pháp thống kê: nhằm thống kê các số liệu và thông tin về tình hình

nhân lực của công ty, các vấn đề liên quan đến đãi ngộ nhân lực và các giải pháp nhằm
hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực.
- Phương pháp so sánh: Dùng để lập bảng so sánh các chỉ tiêu kinh doanh, các
chỉ tiêu về nguồn nhân lực, tiền lương, năng suất lao động,…
- Phương pháp phân tích: Từ kết quả so sánh trên, tiến hành phân tích thực
trạng tình hình nhân lực và đãi ngộ nhân lực của CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt
Nam, Hà Nội giai đoạn năm 2016 – 2017.
6. Kết cấu khóa luận
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu, phụ lục, khóa luận được kết
cấu 3 chương như sau:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức đãi ngộ nhân lực trong
doanh nghiệp lữ hành.
Chương 2: Thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du
lịch Việt Nam, Hà Nội.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức đãi
ngộ nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội.


6
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC ĐÃI NGỘ
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH
1.1. Khái luận cơ bản về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành
1.1.1. Khái niệm và đặc điểm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lữ hành
1.1.1.1. Khái niệm doanh nghiệp lữ hành
Theo nghĩa rộng, hoạt động lữ hành bao gồm tất cả những hoạt động di chuyển
của con người cũng như những hoạt động liên quan đến sự di chuyển đó.
Tiếp cận theo nghĩa hẹp, có khái niệm theo điều 4, Luật Du lịch năm 2005, lữ
hành là việc xây dựng, bán và tổ chức thực hiện một phần hoặc toàn bộ chương trình
du lịch cho khách du lịch.
Kinh doanh lữ hành là việc thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trường, thiết

lập các chương trình du lịch trọn gói hay từng phần, quảng cáo và bán các chương
trình này trực tiếp hay gián tiếp qua các trung gian hay văn phòng đại diện, tổ chức
thực hiện chương trình và hướng dẫn du lịch. Các doanh nghiệp lữ hành đương nhiên
được tổ chức mạng lưới đại lý lữ hành.
Hiện nay có nhiều khái niệm dựa trên nhiều góc độ liên quan đến doanh nghiệp
lữ hành. Theo cách phân loại của Tổng cục Du lịch, doanh nghiệp lữ hành bao gồm 2
loại: Doanh nghiệp lữ hành quốc tế và doanh nghiệp lữ hành nội địa.
Doanh nghiệp lữ hành quốc tế: Là doanh nghiệp có trách nhiệm xây dựng bán
các chương trình du lịch trọn gói hoặc từng phần theo yêu cầu của khách để trực tiếp
thu hút khách đến Việt Nam và đưa công dân Việt Nam, người nước ngoài cư trú ở
Việt Nam đi du lịch. Thực hiện các chương trình du lịch đã bán hoặc ký hợp đồng uỷ
thác từng phần, trọn gói cho các doanh nghiệp lữ hành nội địa.
Doanh nghiệp lữ hành nội địa: Là doanh nghiệp có trách nhiệm xây dựng bán
và tổ chức thực hiện các chương trình du lịch nội địa, nhận uỷ thác để thực hiện dịch
vụ, chương trình du lịch cho khách nước ngoài đã được các doanh nghiệp lữ hành quốc
tế đưa vào Việt Nam.
Về mặt tổng quát, ta có hiểu doanh nghiệp lữ hành như sau:
“Doanh nghiệp lữ hành là một tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở
ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích lợi
nhuận thông qua việc tổ chức xây dựng, bán và tổ chức thực hiện các chương trình du
lịch cho khách du lịch”. [1]
1.1.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lữ hành
Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lữ hành có các đặc điểm như sau:
- Có tính đa dạng, phong phú: Tính đa dạng, phong phú trong hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp lữ hành được thể hiện bởi sự đa dạng, phong phú về đối


7
tượng phục vụ, lĩnh vực kinh doanh, sản phẩm, thị trường. Sản phẩm chính của doanh
nghiệp lữ hành là các chương trình du lịch, mà chương trình du lịch lại rất đa dạng,

phong phú về thời gian, giá cả, hình thức,… đáp ứng các nhu cầu của các đối tượng
khách khác nhau về độ tuổi, giới tính, nhu cầu,…. Vậy nên, hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp lữ hành mang tính đa dạng, phong phú.
- Phục vụ chủ yếu cho nhu cầu của khách du lịch: Các sản phẩm du lịch được
các công ty lữ hành cung cấp đều hướng tới việc đáp ứng nhu cầu của khách du lịch.
Nên hoạt động của các công ty lữ hành phục vụ, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách
du lịch.
- Có tính thời vụ: Ở các thời điểm khác nhau trong năm, nhu cầu của khách du
lịch cũng khác nhau. Ví dụ, vào mùa hè nhu cầu du lịch biển của khách du lịch tăng rất
cao nhưng vào mùa đông thì ngược lại, vào mùa xuân nhu cầu du lịch lễ hội cũng tăng
mạnh làm cho hoạt động kinh doanh lữ hành có tình thời vụ. Tính thời vụ trong du lịch
phụ thuộc, thay đổi tùy vào nhu cầu của khách du lịch tại từng thời điểm.
- Có tính đồng thời giữa sản xuất và tiêu dùng: Quá trình sản xuất và tiêu dùng
sản phẩm lữ hành diễn ra trong cùng một thời gian và không gian. Trong kinh doanh lữ
hành, chúng ta chỉ tiến hành phục vụ khách du lịch khi có sự có mặt của khách trong
quá trình phục vụ. Có thể xem khách hàng là yếu tố “nguyên liệu đầu vào” trong quá
trình kinh doanh lữ hành. Vì thế trong kinh doanh lữ hành sản phẩm không thể sản
xuất trước. Quá trình sản xuất và tiêu dùng sản phẩm lữ hành diễn ra trong cùng một
không gian. Các sản phẩm lữ hành không thể vận chuyển mang đến tận nơi để phục vụ
khách hàng. Khách hàng chỉ có thể thoả mãn nhu cầu khi vận động gặp gỡ. Như vậy,
khách hàng là bộ phận tham gia trực tiếp không thể tách rời từ quá trình sản xuất.
- Chịu ảnh hưởng bởi điều kiện tự nhiên, trình độ dân trí, quỹ thời gian rỗi và
thu nhập của người dân,… Hoạt động du lịch được diễn ra chủ yếu là ngoài trời, vậy
nên chịu nhiều ảnh hưởng từ các yếu tố thời tiết, điều kiện tự nhiên. Khi có một điều
kiện tự nhiên cản trở như bão, lũ lụt, lốc xoáy, sạt lở,.. không đảm bảo an toàn thì hoạt
động du lịch sẽ không được diễn ra. Điều đó làm giảm nhu cầu du lịch của khách, ảnh
hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp lữ hành.
Từ những đặc điểm cơ bản trên cho thấy việc kinh doanh lữ hành rất dễ gặp rủi
ro, nó đòi hỏi các công ty lữ hành phải có mối quan hệ rộng với các đối tác, các nhà
cung ứng tin cậy và có đội ngũ nhân viên lành nghề.

1.1.2. Đặc điểm lao động trong doanh nghiệp lữ hành
Lao động trong doanh nghiệp lữ hành là một bộ phận lao động xã hội cần thiết
được phân công để thực hiện việc sáng tạo và cung ứng các sản phẩm du lịch đáp ứng
và thỏa mãn nhu cầu của khách du lịch. [2]
Đặc điểm của lao động trong doanh nghiệp lữ hành bao gồm:


8
- Mang tính chất phi sản xuất vật chất: Khác với ngành sản xuất vật chất thông
thường, lao động trong ngành du lịch là người tham gia trực tiếp, tiếp xúc với khách
hàng trong quá trình sản xuất và cung ứng dịch vụ, giúp khách du lịch thỏa mãn được
các nhu cầu của họ thông qua việc cung cấp các dịch vụ đó. Đặc tính của dịch vụ là vô
hình, vậy nên hoạt động của lao động trong ngành du lịch mang tính chất phi sản xuất
vật chất.
- Mang tính chất phức tạp: Tính chất phức tạp được thể hiện bởi mối quan hệ
giữa lao động trong doanh nghiệp với khách hàng, môi trường kinh doanh, môi trường
làm việc… Lao động trong doanh nghiệp lữ hành cần tiếp xúc với nhiều tập khách
hàng khác nhau, sự đa dạng của các tập khách hàng khác nhau việc này tạo nên sự
phức tạp của mối quan hệ này và tạo ra tính chất phức tạp cho lao động trong doanh
nghiệp lữ hành.
- Mang tính chất thời điểm, thời vụ: Nhu cầu của khách du lịch tại mỗi thời
điểm là khác nhau, điều này dẫn tới lao động trong ngành cũng mang tính thời điểm,
thời vụ. Trong chính vụ, số lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu của khách tăng lên,
ngược lại, trái vụ du lịch nhu cầu khách ít đi thì lao động trong ngành có xu hướng
giảm. Các doanh nghiệp trong ngành có các biện pháp khác nhau để cân bằng số lao
động trong các thời điểm cho phù hợp, phần lớn, họ thuê thêm lao động thời vụ khi
chính vụ nhằm giảm thiểu chi phí trong kỳ trái vụ.
- Có tỷ trọng lao động nữ cao: Lao động trong doanh nghiệp lữ hành là người
đòi hỏi việc tiếp xúc nhiều với khách hàng, vậy nên cần sự mềm mại, cư xử khéo léo,
biết lắng nghe, tế nhị của người phụ nữ. Một phần nam giới họ cần có công việc ổn

định, ít có tính biến động nên tỷ trọng nam – nữ trong doanh nghiệp lữ hành cũng có
sự phân hóa, tỷ trọng nam ít hơn nữ.
- Có tính đa dạng và chuyên môn hóa cao: Trong doanh nghiệp lữ hành có
nhiều chức vụ và vị trí khác nhau phụ thuộc vào quy mô của từng công ty. Tuy nhiên,
dù quy mô như thế nào, thì mỗi chức vị, vị trí đều phụ trách một mảng công việc riêng
biệt đòi hỏi quy trình làm việc tuân thủ theo một trình tự nhất định. Mặt khác, để phục
vụ được nhiều khách hàng khác nhau thì lao động trong ngành cần có trình độ, chuyên
môn cao mới đáp ứng được nhu cầu đa dạng của họ.
- Có tính sẵn sàng đón tiếp và phục vụ khách hàng: Lao động trong doanh
nghiệp luôn sẵn sàng phục vụ, đáp ứng nhu cầu của khách du lịch trong mọi lúc, mọi
nơi nhằm giảm thời gian chờ đợi cho khách, tạo cho khách ấn tượng tốt đối với doanh
nghiệp của mình, tránh tạo ra trạng thái tâm lý tiêu cực đến khách.
- Các đặc điểm khác: Lao động trong doanh nghiệp lữ hành có cường độ lao
động ở một số bộ phận không cao nhưng chịu áp lực về mặt tâm lý do tiếp xúc với
nhiều người ở nhiều độ tuổi, giới tính, quốc tịch, thói quen tiêu dùng khác nhau,…


9
Thời gian của lao động trong doanh nghiệp lữ hành thường vào các ngày nghỉ, ngày lễ,
ngày mà khách du lịch được nghỉ thì họ cần phải làm nhiều hơn. Đây cũng là đặc trưng
của lao động trong ngành du lịch.
1.1.3. Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành
1.1.3.1. Khái niệm quản trị nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành
Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành được hiểu là tổng hợp các hoạt
động quản trị liên quan đến việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo
động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ
chức/doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định. [3]
1.1.3.2. Nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành
- Hoạch định nhân lực là quá trình tư duy nhằm thiết lập nên chiến lược nhân
lực, đưa ra chính sách nhân lực và các kế hoạch tác nghiệp nhân lực của doanh nghiệp

trên cơ sở các thông tin cơ bản từ việc phân tích môi trường quản trị nhân lực và dự
báo cung, cầu nhân lực. Nội dung của hoạch định nhân lực gồm xác định nhu cầu tăng
(giảm) về mặt nhân lực trong từng thời kỳ của doanh nghiệp, xác định được nhu cầu
về nhân sự của từng bộ phận, nhiệm vụ, chế độ đãi ngộ của từng vị trí. Từ đó đưa ra
các chính sách và kế hoạch để đáp ứng được nhu cầu sử dụng nhân lực của doanh
nghiệp, tránh tình trạng thừa, thiếu nhân lực.
- Tuyển dụng nhân lực là việc tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để thỏa
mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm đáp ứng nhu cầu
cụ thể của doanh nghiệp. Để việc tuyển dụng nhân lực hiệu quả, cần căn cứ vào nhu
cầu thực tế của doanh nghiệp và đặc điểm của từng công việc. Tuyển dụng nhân lực
cần thực hiện theo kỳ kế hoạch hoặc đột xuất khi doanh nghiệp có sự biến động về
nhân sự.
- Bố trí sử dụng nhân lực là quá trình sắp xếp nhân lực vào các vị trí, khai thác
và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt được hiệu quả cao trong
công việc. Cần xác định được định mức lao động cụ thể cho từng công việc để bố trí
nhân lực một cách hợp lý, tránh tình trạng mất cân bằng giữa các bộ phận. Nguyên tắc
trong bố trí sử dụng nhân sự là “đúng người, đúng việc” nhằm đạt được hiệu quả cao
trong công việc, nên sắp xếp nhân lực đúng sở trường, chuyên môn, nguyện vọng của
người lao động.
- Đào tạo và phát triển nhân lực là việc hoàn thiện và nâng cao các kiến thức, kỹ
năng, phẩm chất, kinh nghiệm của nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình
thực hiện công việc của họ ở hiện tại và tương lai, góp phần thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp. Nội dung đào tạo của doanh nghiệp rất đa dạng: đào tạo phát triển về kỹ
năng nghiệp vụ, nâng cao phẩm chất, tác phong nghề nghiệp, kỹ năng giao tiếp với


10
khách hàng, kỹ năng xử lý tình huống, kỹ năng quản lý… Việc đào tạo và phát triển
nhân lực chính là con đường phát triển cho doanh nghiệp.
- Đánh giá nhân lực là việc thu thập và xử lý thông tin về quá trình làm việc của

nhân lực từ đó đưa ra các nhận xét về, đánh giá về mức độ hoàn thành công việc của
nhân lực trong doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định. Đánh giá nhân lực là căn cứ
quan trọng để nhà quản trị đưa ra chính sách đãi ngộ cho người lao động, vì vậy việc
đánh giá cần phải khách quan, đảm bảo tính công bằng và chính xác. Các phương pháp
để đánh giá nhân lực: Thông qua thang điểm, phương pháp xếp hạng, ghi chú, quan sát
hành vi, phỏng vấn trực tiếp,…
- Đãi ngộ nhân lực là những đối đãi, đối xử thực tế của doanh nghiệp đối với
người lao động trong quá trình họ làm việc tại doanh nghiệp đó. Đãi ngộ nhân lực
được thể hiện dưới hai hình thức là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Một số
hình thức đãi ngộ tài chính như lương, thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phức lợi,.. Một số
hình thức đãi ngộ phi tài chính như đãi ngộ thông qua công việc, môi trường làm việc,
cơ hội nghề nghiệp, thời gian làm việc linh động,…
1.2. Tổ chức đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành
1.2.1. Các hình thức đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành
1.2.1.1. Đãi ngộ tài chính
Đãi ngộ tài chính là hình thức đãi ngộ của doanh nghiệp được thực hiện thông
qua các công cụ bằng tiền bạc giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả kinh doanh cao nhờ sự
tích cực, sáng tạo, tận tụy và trung thành của người lao động với hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp.
Các công cụ đãi ngộ tài chính bao gồm:
- Tiền lương: được hiểu là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện bằng tiền của giá
trị sức lao động.
Các hình thức trả lương: Trả lương theo thời gian, trả lương theo vị trí công
việc, trả lương theo thành tích, trả lương khoán (theo doanh thu hoặc theo thu nhập).
Nguyên tắc trả lương: Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao
động như nhau. Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ
tăng tiền lương. Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa những người lao động
ngang nhau trong nền kinh tế.
- Tiền thưởng: Là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do
họ có những thành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định.

Các loại tiền thưởng được doanh nghiệp du lịch áp dụng như: Thưởng năng
suất, chất lượng tốt; Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh; Thưởng do ký kết
được hợp đồng,…Tiền thưởng có thể được trả theo định kỳ hoặc đột xuất, tiền thưởng


11
có thể trao cho cá nhân hoặc tổ chức, hiện nay các doanh nghiệp thường cá biệt hóa
tiền thưởng để tạo động lực cho người lao động.
- Phụ cấp: Là một khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận
thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thường. Các loại phụ
cấp mà doanh nghiệp du lịch áp dụng như: Phụ cấp trách nhiệm; Phụ cấp đi lại; Phụ
cấp làm thêm,…
- Trợ cấp: Trợ cấp được thực hiện nhằm giúp nhân lực khắc phục được các khó
khăn pháp sinh do hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy, nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh nghiệp
du lịch mới chi trả. Trợ cấp có nhiều loại khác nhau như: bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ
cấp đi lại, trợ cấp nhà ở, trợ cấp xa nhà…
- Phúc lợi: Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có thêm điều kiện
nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình. Phúc lợi có hai phần chính:
phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi do doanh nghiệp du lịch tự nguyện
áp dụng.
Phúc lợi theo quy định của pháp luật do Nhà nước quy định nhằm đảm bảo
quyền lợi cho người lao động ở mức tối thiểu do họ ở vào thế yếu so với người sử
dụng lao động.
Phúc lợi tự nguyện được doanh nghiệp du lịch áp dụng nhằm kích thích nhân
viên gắn bó với doanh nghiệp cũng như thu hút những người có tài năng về làm việc.
Phúc lợi tự nguyện phụ thuộc nhiều vào khả năng tài chính của doanh nghiệp, bao
gồm: Bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khoẻ, bảo hiểm nhân thọ... Phụ cấp có
tác dụng hậu thuẫn, phát huy công năng, kích thích tiềm năng, có ảnh hưởng trực tiếp
tới phân phối lợi nhuận của doanh nghiệp.
- Cổ phần: Cổ phần là biện pháp tạo động lực nhằm làm cho người lao động

gắn bó lâu dài với doanh nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối
với doanh nghiệp. Các doanh nghiệp du lịch thường sử dụng công cụ này dưới dạng
quyền ưu tiên mua cổ phần và chia cổ phần cho người lao động.
1.2.1.2. Đãi ngộ phi tài chính
Đãi ngộ phi tài chính là thực chất là việc chăm lo tinh thần của người lao động
thông qua các công cụ không phải là tiền bạc. Trong doanh nghiệp du lịch, các công cụ
đãi ngộ phi tài chính gồm: Đãi ngộ thông qua công việc và đãi ngộ thông qua môi
trường làm việc. Cụ thể:
- Đãi ngộ thông qua công việc được thực hiện thông qua các hình thức như:
Phân công công việc phù hợp với chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm của người lao
động; Phân công công việc rõ ràng, công bằng; Làm phong phú công việc, mở rộng
công việc; Tạo ra sự luân chuyển công việc. Việc thực hiện các hình thức trên nhằm
khuyến khích, tạo ra cho người lao động môi trường làm việc thích hợp, tạo ra sự đoàn


12
kết, cảm thông, chia sẻ công việc lẫn nhau giữa các nhân viên. Điều này tạo ra tinh
thần làm việc tự nguyện, tự giác, thoải mái cho người lao động, giúp họ sẵn sàng làm
việc và cống hiến hết sức lực của mình.
- Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc được thực hiện dưới các hình thức
như: Đãi ngộ thông qua cơ hội học tập, thăng tiến; Đãi ngộ thông qua sự tham gia của
người lao động; Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc thuận lợi.
1.2.2. Nội dung tổ chức đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành
1.2.2.1. Xây dựng các chính sách đãi ngộ nhân lực
a. Nguyên tắc xây dựng các chính sách đãi ngộ nhân lực
Để xây dựng được các chính sách đãi ngộ nhân lực, doanh nghiệp lữ hành cần
xây dựng dựa trên các nguyên tắc sau:
- Tập trung dân chủ: Quá trình xây dựng các chính sách đãi ngộ cần phải có sự
tham gia của người lao động và các đối tượng có liên quan, đảm bảo tính công bằng,
minh bạch. Chính sách đãi ngộ đưa ra cần được sự đồng thuận từ cấp trên cho tới cấp

dưới, áp dụng đồng bộ và rộng rãi cho toàn doanh nghiệp.
- Khoa học thực tiễn: Cần vận dụng các kiến thức khoa học và quy luật khách
quan vào quá trình xây dựng chính sách để đảm bảo tính khả thi khi áp dụng chính
sách. Nguyên tắc này xuất phát từ thực tiễn tình hình của doanh nghiệp, từ đối thủ
cạnh tranh, từ thị trường lao động, mà các nhà quản trị cấp cao cần đưa ra được chính
sách đãi ngộ phù hợp cho doanh nghiệp mình.
- Cân đối, hài hòa: Để thu hút, giữ chân được nhân lực cũng như tạo sự đoàn kết
trong toàn doanh nghiệp thì các chính sách cần phải cân đối, hài hòa. Chính sách đãi
ngộ cần phải đảm bảo quyền lợi cho tất cả các đối tượng có liên quan. Cân đối, hài hòa
giữa doanh nghiệp với người lao động, giữa doanh nghiệp và xã hội, tránh tạo ra tâm
lý tiêu cực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Có thể thấy ba nguyên tắc trên có mối liên hệ với nhau, vì vậy cần thực hiện
một cách đồng bộ khi xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực.
b. Căn cứ xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực
Những căn cứ để xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp:
- Quy định của Nhà nước: Chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp cần
đáp ứng được các quy định của Nhà nước nhằm đảm bảo lợi ích cho người lao động,
doanh nghiệp cần áp dụng đúng các luật như Luật lao động, Luật doanh nghiệp, Bảo
hiểm những luật bảo vệ những đối tượng được coi là yếu hơn trong tương quan với
người sử dụng lao động.
- Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: Tùy thuộc vào kết quả kinh doanh của
doanh nghiệp mà xây dựng các chính sách đãi ngộ nhân lực cho phù hợp. Doanh
nghiệp có kết quả kinh doanh tốt càng cần xây dựng một chính sách đãi ngộ thỏa đáng


13
với nhân viên, nhằm khích lệ họ cố gắng cống hiến nhiều hơn nữa cho mục tiêu của
doanh nghiệp.
- Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp là nền tàng tinh thần của doanh
nghiệp, chi phối nhận thức, hành vi của mọi nhân viên trong doanh nghiệp. Chính sách

đãi ngộ nhân lực cần được xây dựng để phù hợp với văn hóa của doanh nghiệp, đồng
thời thúc đẩy được sự tích cực cho nhân viên khi làm việc.
- Thị trường lao động: Tình hình cung – cầu trên thị trường lao động tác động
đến chính sách đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp. Nhà quản trị cần căn cứ vào yếu
tố này để đưa ra chính sách đãi ngộ hợp lý để thu hút được lao động có kiến thức
chuyên môn, nhiều kinh nghiệm, cùng với đó là giữ chân được những lao động hiện có
của doanh nghiệp mình.
c. Các yêu cầu của chính sách đãi ngộ nhân lực
- Công bằng: Đây là yêu cầu cơ bản, mọi đóng góp của nhân viên trong công ty
đều đáng được ghi nhận và chính sách đãi ngộ cần công bằng với cá nhân hoặc nhóm
có những đóng góp đó. Sự công bằng đủ để phục vụ cho sự phân biệt giữa người làm
tốt và người làm không tốt, người có những đóng góp nhiều và người có đóng góp ít.
- Công khai: Chính sách đãi ngộ nhân lực cần được công khai, toàn bộ nhân
viên trong doanh nghiệp cần nắm bắt được và hiểu rõ về chính sách đãi ngộ của
doanh nghiệp mình.
- Kịp thời: Chính sách đãi ngộ cần kịp thời, đúng thời điểm thể hiện được sự
quan tâm của nhà quản trị với các nhân viên dưới quyền, động viên khuyến khích kịp
thời sẽ có tác động tốt đến với tâm lý của người lao động.
- Có lý, có tình: Những chính sách được xây dựng lên dựa trên các quy định của
pháp luật, nhà nước, dựa vào văn hóa của doanh nghiệp đảm bảo tính đúng đắn, tuy
nhiên chính sách cần linh động, chỉnh sửa sao cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế và
diễn biến bất ngờ, thay đổi của công ty. Ngoài đảm bảo đúng luật, còn đảm bảo việc
thỏa mãn lòng người.
- Rõ ràng, dễ hiểu: Các chính sách đưa ra phải rõ ràng, dễ hiểu, chính sách áp
dụng cho đối tượng nào, với những đóng góp gì thì được hưởng,… Tất cả cần được cụ
thể hóa thành các mục rõ ràng, ngắn gọn, để người đọc, người nghe dễ nắm bắt.
d. Các chính sách đãi ngộ nhân lực cơ bản
- Đãi ngộ tài chính gồm: Tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi và
hình thức đãi ngộ bằng cổ phần.
- Đãi ngộ phi tài chính gồm: Đãi ngộ thông qua công việc và đãi ngộ thông qua

môi trường làm việc.
1.2.2.2. Triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực


14
Triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực là việc thiết lấp các quy định, quy tắc, thủ
tục hỗ trợ thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân lực và xây dựng hệ thống đánh giá
thành tích công tác của nhân lực một cách chính xác. Các doanh nghiệp cần thiết lập
và thực hiện hệ thống đánh giá kết quả làm việc của mỗi nhân lực. Dựa trên công việc
được giao, những đóng góp ngoài trách nhiệm được giao và năng lực nổi trội để đưa ra
các mức đãi ngộ cho phù hợp. Việc triển khai dựa trên các yếu tố sau:
Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác của người lao động dựa trên:
- Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác: đó là những yêu cầu cụ thể đã
định trước về mức độ kết quả thực hiện công việc có hiệu quả. Việc xác định tiêu
chuẩn được thực hiện trên cơ sở kết quả của phân tích công việc.
- Các thông tin cần cho việc đánh giá: Thu thập các thông tin cần cho việc đánh
giá thành tích công tác. Các thông tin đó được thu thập từ các nguồn như: Đánh giá
của cấp trên đồng nghiệp, cá nhân người đánh giá, cấp dưới ( nếu có).
- Các phương pháp đánh giá nhân lực như: Phương pháp quan sát hành vi,
phương pháp ghi chép – lưu trữ, phương pháp thang điểm,… dựa vào các phương
pháp trên nhà quản trị có thể đưa ra được các đánh giá về nhân lực của doanh nghiệp,
từ đó có những chính sách cho từng cá nhân, bộ phận, có căn cứ để điều chỉnh hợp lý
các chính sách đãi ngộ.
Xây dựng các quy định, quy tắc, thủ tục hỗ trợ cho việc thực hiện các chính
sách đãi ngộ.
- Chính sách tiền lương: Chính sách tiền lương của doanh nghiệp gồm ba nội
dung là mức lương tối thiểu chung, thang bảng lương và quy chế trả lương.
- Các chính sách khác: Quy định về nghỉ phép, nghỉ lế, nghỉ Tết, nghỉ ốm, các
ngày nghỉ định kỳ trong năm,… và các chế độ phúc lợi khác.
1.2.2.3. Kiểm tra và đánh giá thực hiện đãi ngộ nhân lực

Nội dung kiểm tra thực hiện đãi ngộ nhân lực: Việc kiểm tra thực hiện đãi ngộ
nhân lực được thực hiện thông qua phòng nhân sự của công ty, cụ thể: Phòng nhân sự
báo cáo lại bảng lương, bảng kiểm tra nhân viên, thông tin từ người lao động, … để
lập ra được báo cáo thay đổi nhân sự, báo cáo nghỉ theo chế độ, báo cáo bù trừ lương.
Nội dung đánh giá thực hiện đãi ngộ nhân lực: Việc đánh giá thực hiện đãi ngộ
nhân lực cần được tiến hành thường xuyên và liên tục nhằm đảm bảo vai trò của đãi
ngộ nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành. Đánh giá thực hiện đãi ngộ nhân lực bao
gồm các công việc như thu thập các thông tin từ thực tế, đưa ra những nhận xét khi
triển khai thực hiện, rút ra những ưu điểm và hạn chế trong việc triển khai thực hiện
đãi ngộ, tiến hành sửa chữa khi nhận thấy điểm sai, hoàn thiện chính sách nhằm đảm
bảo các nguyên tắc và yêu cầu về các chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp.
Phương thức đánh giá tổ chức đãi ngộ nhân lực gồm trả lời các câu hỏi như:


15
- Chính sách đãi ngộ nhân lực có phù hợp với người lao động không?
- Chính sách đãi ngộ nhân lực có được thông báo và giải thích rõ ràng với
người lao động hay không?
- Người lao động có phàn nàn hay kiến nghị gì về chính sách đãi ngộ nhân lực
của doanh nghiệp lữ hành hay không?
- Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp có phù hợp với tình hình kinh doanh của
doanh nghiệp và có sức cạnh tranh với đối thủ hay không?
Các phương pháp đánh giá thường được dùng là: phương pháp thang điểm,
phương pháp so sánh, phỏng vấn trực tiếp, quan sát hành vi,…
1.3. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới tổ chức đãi ngộ nhân lực trong doanh
nghiệp lữ hành
1.3.1. Các nhân tố môi trường bên trong
- Tiềm lực tài chính của công ty: Doanh nghiệp có tiềm lực tài chính cao thì sẽ
có những chính sách đãi ngộ cao đối với nhân viên và ngược lại.
- Văn hóa doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp là nền tảng tinh thần của mọi

doanh nghiệp và chi phối nhận thức, hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp.
Chính vì vậy, chính sách đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệp phải được xây dựng sao
cho vừa phù hợp với văn hoá của doanh nghiệp vừa thúc đẩy các yếu tố mới, tích cực
nhằm góp phần phát huy truyền thống văn hoá doanh nghiệp.
- Hiệu quả kinh doanh: Chính sách đãi ngộ nhân lực phải gắn chặt với hiệu quả
kinh doanh của doanh nghiệp, bởi chính sách đãi ngộ thành công là chính sách hướng
người lao động đến việc nâng cao hiệu quả công việc của bản thân và qua đó nâng cao
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, hiệu quả kinh doanh càng cao thì
mới có điều kiện thực thi đầy đủ chính sách đãi ngộ với người lao động.
- Năng lực nhân viên: Cá nhân người lao động là nhân tố tác động rất lớn đến
việc tổ chức đãi ngộ nhân lực. Mức đãi ngộ tùy thuộc phần lớn vào khả năng thực hiện
công việc, sự hoàn thành công việc của người lao động, trình độ, kinh nghiệm, thâm
niên công tác sự trung thành, tiềm năng...
- Nhà quản trị: Nhà quản trị là những người đứng đầu họ cần có đủ năng lực, kỹ
năng, phẩm chất, phải nắm bắt được công việc của nhân viên trong từng bộ phận của
doanh nghiệp để có sự đánh giá chính xác, công bằng từ đó đưa ra những chính sách
đãi ngộ hợp lý cho người lao động.
1.3.2. Các nhân tố môi trường bên ngoài
- Kinh tế: Sự tác động của nền kinh tế đối với hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp cũng ảnh hưởng tới chính sách đãi ngộ. Khi có biến động về kinh tế, doanh
nghiệp cần đưa ra các điều chỉnh về nhân sự để có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần


16
duy trì lực lượng lao động có chuyên môn cao, nghiệp vụ tốt để doanh nghiệp hoạt
động có hiệu quả.
- Chính trị, pháp luật của Nhà nước: Pháp luật đưa ra những quy định về các
chính sách đãi ngộ để các doanh nghiệp tuân theo, làm căn cứ xây dựng lên các chính
sách đãi ngộ phù hợp.
- Thị trường lao động: Chính sách đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệp phải gắn

với đặc điểm của thị trường lao động cụ thể. Nếu không chú ý đến đặc điểm của thị
trường lao động, doanh nghiệp khó có thể duy trì lâu dài đội ngũ lao động có tay nghề
cũng như có thể gặp những phản ứng không mong muốn từ xã hội và các doanh
nghiệp trong ngành.
- Khoa học, công nghệ: Khoa học công nghệ phát triển kèm theo đó là những
thuận lợi và khó khăn kèm theo về việc quản lý nhân sự, đòi hỏi việc tăng cường đào
tạo, sắp xếp lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới chất lượng cao.
- Đối thủ cạnh tranh: Dựa vào chính sách đãi ngộ của các đối thủ cạnh tranh,
doanh nghiệp sẽ phải có những điều chỉnh trong chính sách của mình để làm sao có
thể giữ chân, duy trì ổn định nguồn lao động.
- Thời điểm, thời vụ: Các doanh nghiệp du lịch chịu sự ảnh hưởng bởi tính chất
thời điểm, thời vụ vì vậy vào mỗi thời điểm, thời vụ khác nhau nhu cầu về lao động lại
khác nhau. Vì vậy, trong mỗi thời điểm khác nhau, doanh nghiệp lại có các cách ứng
xử khác nhau với người lao động để đảm bảo được nguồn lao động cần thiết nhằm
đảm bảo bộ máy của công ty vận hành được tốt.


17
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CTCP
ĐẦU TƯ DỊCH VỤ DU LỊCH VIỆT NAM, HÀ NỘI
2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến tổ chức
đãi ngộ nhân lực tại CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội
2.1.1. Tổng quan tình hình về CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội
2.1.1.1. Quá trình hình thành, phát triển của CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam,
Hà Nội
Công ty Cổ phần Đầu tư Dịch Vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội được thành lập
ngày 18/11/2015, là công ty thành viên thuộc OPENTOUR GROUP với hoạt động
kinh doanh ban đầu là tổ chức các chương trình du lịch cho du khách nước ngoài vào
tham quan Việt Nam. Công ty được điều hành bởi Giám đốc Phí Thị Hương Quỳnh,
CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội đã từng bước phát triển trở thành

một trong những công ty lữ hành đáng tin cậy của ngành du lịch nước ta.
Công ty Cổ phần Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội trải qua 03 năm tồn
tại, phát triển và hiện đang mở rộng các lĩnh vực kinh doanh của mình. Lĩnh vực kinh
doanh của Công ty hiện nay rất phong phú và đa dạng bao gồm: kinh doanh du lịch
trong và ngoài nước, cung cấp vé máy bay, đặt phòng khách sạn, nhà hàng, dịch vụ
làm visa, tổ chức sự kiện – MICE, cho thuê xe ôtô,… Công ty hiện đã có các chi
nhánh tại Hà Nội, Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ, mạng lưới đại lý ở
nhiều tỉnh thành của cả nước và có các văn phòng đại diện tại quốc gia trên thế giới
như: Mỹ, Hàn Quốc, Nhật Bản, Thái Lan, Campuchia…
2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức của CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội
Cơ cấu tổ chức của CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội được tổ
chức theo kiểu trực tuyến – chức năng. Giám đốc là người nắm quyền cao nhất tại
công ty, chịu trách nhiệm về mặt pháp lý cũng như là đưa ra các chỉ đạo, đưa ra các
quyết định.
Cơ cấu tổ chức của CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, HN (Hình 2.1 –
Phụ lục 1)
Ưu điểm của mô hình này là:
- Cơ cấu đơn giản, gọn nhẹ, tiết kiệm chi phí kinh doanh.
- Thông tin truyền xuống nhanh chóng, kịp thời do mệnh lệnh được truyền theo
chiều dọc của cơ cấu tổ chức.
- Việc phân công cán bộ quản lý hợp lý và sát với công nghệ hơn
- Phát huy sự chuyên môn hóa chất lượng và năng suất lao động cao. Chú trọng
đến tiêu chuẩn hóa chức danh nghề nghiệp, nhân cách nhân viên đảm nhận.


18
- Giúp dễ dàng trong việc tuyển dụng, bố trí, đào tạo, sử dụng, kiểm tra và đánh
giá nhân lực trong công ty.
Hạn chế của mô hình là:
- Người đứng đầu của công ty cần có kiến thức toàn diện, kinh nghiệm dày dặn

và tính quyết đoán cao để có thể chỉ đạo tất cả các bộ phận chuyên môn. Điều này gây
ra khó khăn cho việc ủy quyền và san sẻ công việc cho người đứng đầu các phòng.
- Người lãnh đạo phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa các bộ phận
trực tuyến và các bộ phận chức năng.
- Những người đứng đầu các phòng khi xảy ra trường hợp tranh luận, có nhiều
ý kiến khác nhau cần được phải họp bàn, tranh luận khiến việc ra quyết định không kịp
thời, hiệu quả quyết định chưa hiệu quả.
2.1.1.3. Lĩnh vực kinh doanh của CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội
CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội là một đơn vị kinh doanh lữ
hành quốc tế và kinh doanh lữ hành nội địa với các chương trình du lịch trọn gói/
ctheo yêu cầu cho khách đoàn hoặc khách lẻ nhằm đáp ứng mọi nhu cầu của khách du
lịch. Thế mạnh của công ty là kinh doanh du lịch outbound với các tour hấp dẫn, thu
hút được nhiều khách du lịch. Công ty còn có dịch vụ làm visa – hội chiếu, tạo sự
thuận lợi cho khách muốn đi du lịch nước ngoài. Bên cạnh việc kinh doanh các
chương trình du lịch quốc tế và nội địa, công ty cũng bán các sản phẩm của các nhà
cung cấp này trực tiếp hoặc gián tiếp cho khách du lịch. Các dịch vụ này gồm có: Dịch
vụ đặt vé máy bay, tàu hỏa; Dịch vụ làm visa – hộ chiếu; Dịch vụ đặt phòng khách sạn;
Dịch vụ cho thuê xe ô tô; Dịch vụ MICE, hội nghị, hội thảo, teambuilding; Kinh doanh
du thuyền, tàu ngủ đêm trên Vịnh Hạ Long.
Với mạng lưới nhà cung cấp đa dạng, đội ngũ nhân viên nhiệt tình, chu đáo,
công ty luôn muốn mang đến cho khách hàng những sản phẩm du lịch chất lượng, giá
cả cạnh tranh, làm hài lòng và thỏa mãn được cả các khách hàng khó tính.
2.1.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam,
Hà Nội năm 2016 – 2017
Bảng 2.1. Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của CTCP Đầu tư Dịch vụ Du
lịch Việt Nam, Hà Nội năm 2016 – 2017 (Phụ lục 2)
Trên cơ sở bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty, có thể thấy rằng:
Tổng doanh thu năm 2017 tăng 8771 triệu so với năm 2016, tương ứng tăng
15,41%. Sự tăng của tổng doanh thu là do:
- Doanh thu Outbound năm 2017 tăng 4551.21 triệu đồng so với năm 2016,

tương ứng tăng 13,71%. Tỷ trọng doanh thu Outbound cả 2 năm đều gần 60%, có thể
thấy nguồn thu chính của doanh nghiệp là từ kinh doanh du lịch Outbound. Tuy doanh
thu có tăng nhưng tỷ trọng năm 2017 có giảm nhẹ so với năm 2016, giảm 0,86%.


19
- Doanh thu Inbound năm 2017 tăng 1339.63 triệu đồng, tương ứng tăng
16,63%. Tỷ trọng doanh thu Inbound chiếm phần nhỏ, tỷ trọng cả 2 năm chỉ chiếm
14,15% và 14,3%, tỷ trọng doanh thu tăng nhẹ là 0,15%.
- Doanh thu nội địa năm 2017 tăng 2318 triệu đồng so với năm 2016, tương ứng
tăng 18,89%. Doanh thu nội địa cao thứ 2 trong tổng doanh thu, tỷ trọng cả 2 năm đều
chiếm trên 20%, năm 2017 tỷ trọng doanh thu tăng 0,65%.
- Doanh thu dịch vụ khác năm 2017 tăng so với năm 2016 là 562,16 triệu đồng,
tương ứng tăng 16,67%, tuy nhiên tỷ trọng chiếm phần rất nhỏ, vào khoảng 5 – 6%.
- Tổng chi phí năm 2017 tăng so với năm 2016 là 6861.4 triệu đồng, tương ứng
tăng 13,6%. Mức tăng của tổng chi phí thấp hơn mức tăng của tổng doanh thu. Chi phí
tăng là do các nguyên nhân:
- Chi phí cho lĩnh vực Outbound năm 2017 tăng 2089.72 triệu so với năm 2016,
tương ứng tăng 7,33%. Tỷ trọng chi phí về Outbound cả 2 năm đều là lớn nhất, chiếm
trên 50% tổng chi phí, tuy nhiên, tỷ trọng năm 2017 giảm so với 2016 là 3,12%.
- Chi phí cho lĩnh vực Inbound năm 2017 tăng 1523.01 triệu, tương ứng tăng
16,1%. Tỷ trọng chi phí cả 2 năm đều thấp nhất là 18,75% và 19,16%, tỷ trọng chi phí
năm 2017 tăng 0,41%.
- Chi phí cho lĩnh vực nội địa năm 2017 tăng so với năm 2016 là 2428.04 triệu
đồng, tương ứng tăng 23,94%. Tỷ trọng chi phí nội địa chiếm hơn 20%, tỷ trọng năm
2017 tăng so với năm 2016 là 1,83%, tăng nhiều nhất trong tất cả các lĩnh vực.
- Chi phí cho dịch vụ khác năm 2017 tăng so với năm 2016 là 820,63 triệu,
tương ứng tăng 35,05%. Tỷ trọng cả 2 năm chiếm từ 4 – 5%, tuy nhiên chúng chưa đạt
doanh thu như mong đợi.
- Lợi nhuận trước thuế của doanh nghiệp năm 2017tăng 1388.8 triệu đồng so

với năm 2016, tương ứng tăng 32,38%. Lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp năm
2017 cũng tăng 1111.04 triệu đồng, tương ứng tăng 32,38%.
Kết luận: Công ty kinh doanh giai đoạn 2016 – 2017 có hiệu quả. Lợi nhuận
năm sau so với năm trước tăng hơn 30%. Thế mạnh của công ty là lĩnh vực Outbound
nhưng kèm theo đó, công ty cũng đang chú trọng khai thác thị trường nội địa với các
dấu hiệu rất khả quan. Công ty nên tiếp tục duy trì thế mạnh kinh doanh đồng thời chú
trọng phát triển các chiến dịch marketing du lịch thu hút khách nội địa.
2.1.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến tổ chức đãi ngộ nhân lực tại
CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội
2.1.2.1. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường chủ quan
- Tiềm lực tài chính: Doanh thu năm 2017 của Công ty tăng 8771 triệu đồng so
với năm 2016. Công ty có tiềm lực tài chính khá ổn định và mạnh mẽ, đây là căn cứ
giúp công ty có thể xây dựng lên chính sách đãi ngộ đầy đủ và hợp lý cho tất cả các


20
nhân viên trong toàn công ty. Doanh nghiệp có tài chính ổn định và cao thì doanh
nghiệp đó sẽ có chính sách đãi ngộ nhân lực cao đối với nhân viên. Ngoài ra, công ty
cũng có quỹ lương lớn dành cho việc đãi ngộ nhân lực, tổng quỹ lương năm 2017 tăng
395,04 triệu đồng so với năm 2016, tương ứng tăng 23,86%. Đây là dấu hiệu tốt chứng
tỏ công ty có quan tâm đến tình hình đãi ngộ tài chính đối với nhân viên.
- Văn hóa doanh nghiệp: Công ty thành lập và phát triển được 3 năm nên xây
dựng được đội ngũ nhân viên có tinh thần trách nhiệm, có sự gắn bó lâu dài với công
ty, có sự thân thiết hòa đồng giữa nhân viên và lãnh đạo. Đây là yếu tố đãi ngộ phi tài
chính giúp xây dựng môi trường làm việc thân thiện, để nhân viên thoải mái làm việc,
phát huy hết khả năng trong công việc của mình.
- Hiệu quả kinh doanh: Là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới tổ chức đãi ngộ nhân
lực của công ty, bởi công ty có nguồn tài chính vững mạnh mới có thể thực hiện được
các chính sách đãi ngộ tài chính tốt được. Khi doanh nghiệp du lịch hoạt động hiệu quả
và tạo ra được nhiều lợi nhuận sẽ có nhiều hình thức đãi ngộ hơn, ngân sách tài chính

chi cho đãi ngộ cũng tăng lên. Ngược lại nếu doanh nghiệp hoạt động kém và không
hiệu quả sẽ dẫn đến hạn chế trong chính sách đãi ngộ nhân lực. Lợi nhuận sau thuế của
công ty năm 2017 là 4542,16 triệu đồng, tăng 1111.04 triệu đồng so với năm 2016.
Công ty kinh doanh khá hiệu quả. Việc công ty có lợi nhuận tăng là nền tảng tốt để có
thể triển khai tổ chức đãi ngộ nhân lực.
- Trình độ nhân viên: Mỗi nhân viên đều có nguyện vọng, sở thích, yêu cầu mục
đích trong công việc khác nhau. Do đó Ban lãnh đạo cần dựa vào nguyện vọng, sở
thích, mục đích của người lao động tùy vào mục đích mà đưa ra các hình thức đãi ngộ
khác nhau. Nếu nhân viên có mục đích trau dồi kinh nghiệm thì nên đãi ngộ bằng hình
thức đào tạo, bồi dưỡng khả năng làm việc. Ngoài ra Ban lãnh đạo cần dựa vào năng
lực, thành quả lao động để đưa ra mức đãi ngộ cho hợp lý, công bằng.
- Năng lực của nhà quản trị: Ban lãnh đạo cần chú trọng đến đời sống tinh thần
và vật chất của người lao động, tìm hiểu, lắng nghe tâm tư nguyện vọng của họ. Điều
này rất quan trọng giúp nhà quản trị xây dựng được môi trường làm việc cạnh tranh,
lành mạnh, có sự thăng tiến, khen thưởng xứng đáng từ đó xây dựng chính sách đãi
ngộ hiệu quả. Ngoài ra, công ty cần chú trọng tới sự công bằng trong công việc, điều
kiện làm việc, kỹ năng, trình độ của nhân viên,… Ban lãnh đạo đều để lương, thưởng
của đội ngũ hướng dẫn viên và nhân viên tại phòng kinh doanh đều có lương cơ bản
cao hơn các phòng khác bởi tính chất công việc. Điều này nhằm kích thích hơn nữa sự
phấn đấu làm việc và ghi nhận công sức của nhân viên các bộ phận.