Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần misa

LỜI CẢM ƠN
Trước hết, em xin chân thành cảm ơn thầy cô giáo trường Đại học Thương
mại, đặc biệt là các thầy cô khoa quản trị doanh nghiệp đã truyền đạt kiến thức
cho em trong thời gian em ngồi trên ghế nhà trường. Em xin gửi lời cảm ơn đến
cô giáo Nguyễn Phương Linh đã chỉ dẫn tận tình để em hoàn thành bài khóa
luận tốt nghiệp này.
Trong quá trình thực tập tại công ty cổ phần Misa em xin chân thành cảm
ơn sự giúp đỡ của chị và các anh chị trong công ty đã tạo điều kiện cho em thực
tập và tình hiểu tại công ty và đã giành thời gian của mình để tận tình chỉ dẫn em
viết khóa luận trong thời gian em thực tập tại công ty.
Tuy đề tài đã hoàn thành nhưng không thể tránh khỏi những sai sót, em
mong quý thầy cô thông cảm và cho em nhận xét để em rút kinh nghiệm cho
công việc sau này

i


MỤC LỤC

3.Lê Thế Giới (2007), “ Quản trị chiến lược”, NXB Thống Kê. Cuốn sách
nhằm mục đích cung cấp những kiến thức nền tảng, ban đầu về quản trị chiến
lược cho các nhà quản trị Việt nam với hy vọng phần nào giúp họ thành công
trong môi trường hoạt động của mình...............................................................2
Các bước để xây dựng mô thức QSPM (phụ lục 6)............................................14
Bước 1 : Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh
quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM......................................14
Bước 2 : Phân loại cho mỗi yếu tố quan trọng bên ngoài và bên trong...............14
Bước 3 : Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến
lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Tập hợp các chiến
lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong
một DN................................................................................................................14

Bước 4 : Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị
bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các
chiến lược có thể thay thế nào đó........................................................................14
Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp
dẫn, 4 = rất hấp dẫn.............................................................................................14
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score). Tổng số
điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm
hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố quan trọng
bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp
dẫn tương đối của mỗi chiến lược lựa chọn. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì
chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố quan trọng ở bên cạnh)...................14
Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn..............................................................15
CÁC YẾU TỐ CHÍNH........................................................................................51
Hệ số phân loại....................................................................................................51
CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ............................................................................51
LỰA CHỌN.........................................................................................................51
Chiến lược 1........................................................................................................51
ii


Chiến lược 2........................................................................................................51
Chiến lược 3........................................................................................................51
AS........................................................................................................................51
TAS......................................................................................................................51
AS........................................................................................................................51
TAS......................................................................................................................51
AS........................................................................................................................51
TAS......................................................................................................................51
Các yếu tố bên trong............................................................................................51
Quản trị................................................................................................................51

Marketing............................................................................................................51
Tài chính/ Kế toán...............................................................................................51
Sản xuất/ thực hiện..............................................................................................51
Nghiên cứu và phát triển.....................................................................................51
Các hệ thống thông tin.........................................................................................51
Các yếu tố bên ngoài...........................................................................................51
Kinh tế.................................................................................................................51
Chính trị/ luật pháp/ chính phủ............................................................................51
Xã hội/ văn hóa/ dân số.......................................................................................51
Kỹ thuật...............................................................................................................51
Cạnh tranh...........................................................................................................51
Tổng số................................................................................................................51

iii


DANH MỤC VIẾT TẮT
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

13

VIẾT TẮT
MISA
SBU
NN
DN
ĐTCT
SPTT
CNTT
TNDN
TT-BTC
NĐ-CP
KHCN
GTGT
CMCN

Ý NGHĨ
CÔNG TY CỔ PHẦN MISA
Đơn vị chiến lược kinh doanh
Nhà nước
Doanh nghiệp
Đối thủ cạnh tranh
Sản phẩm thay thế
Công nghệ thông tin
Thu nhập doanh ngiệp
Thông tư- bộ tài chính
Nghị định- chính phủ
Khoa học công nghệ
Giá trị gia tăng

Cách mạng công nghệ

iv


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong kinh doanh dù ở bất kỳ thời kì nào thì việc xây dựng chiến lược kinh doanh là
vô cùng quan trọng và có ý nghĩa sống còn. Doanh nghiệp muốn thành công thì không chỉ
cần có đội ngũ nhân viên tài năng hay cơ sở vật chất hiện đại. Điều quan trọng giúp doanh
nghiệp tồn tại phát triển lâu dài và bền vững là một chiến lược kinh doanh đúng đắn. Nhất
là trong bối cảnh nền kinh tế thị trường liên tục biến động thì công tác hoạch định chiến
lược càng có ý nghĩa hơn. Công tác này giúp cho doanh nghiệp có thể tận dụng được cơ hội
cũng như là phòng ngừa rủi ro từ các thách thức đến từ môi trường bên ngoài thông qua
những điểm mạnh và điểm yếu của công ty.
Công ty cổ phần Misa là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh
doanh phần mềm máy tính như phần mềm kế toán, phần mềm quản lý hành chính sự
nghiệp, phần mềm quản trị doanh nghiệp. Công ty được thành lập từ những năm 1994, qua
hơn 23 năm hình thành và phát triển công ty hiện tại đã và đang có những vị thế nhất định
trên thị trường cùng với thương hiệu uy tín được thể hiện trực tiếp qua số lượng khách hàng
sử dụng hơn 155.000 doanh nghiệp và hơn 1 triệu khách hàng cá nhân. Trong những năm
gần đây do nhu cầu thị trường và khả năng đáp ứng của các nguồn lực, công ty đã xem xét
định hướng những chiến lược kinh doanh để mở rộng thị phần tại thị trường Hà Nội trong
thời gian tới.
Qua thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Misa nhận thấy mặc dù công ty đã có
những thay đổi để thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, nâng cao chất
lượng sản phẩm dịch vụ của công ty. Tuy nhiên tình hình thực hiện công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh của công ty còn tồn tại một số hạn chế như công ty mới chỉ dừng lại
ở việc phân tích đánh giá ban đầu về các cơ hội, thách thức và điểm mạnh điểm yếu của
mình chứ chưa áp dụng bất kì quy trình hay công cụ nào trong công tác này. Đây có thể sẽ

trở thành cản trở của công ty trong những dự định kế hoạch cho tương lai.
Xuất phát từ tính cấp thiết và khảo sát thực tế tại doanh nghiệp,em lựa chọn đề tài
“Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Misa’’ làm đề
tài khóa luận tốt nghiệp. Với hy vọng có thể vận dụng những kiến thức đã được học trong
trường vào thực tiễn công ty, giúp cho công ty ngày càng phát triển hoàn thiện công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh của mình.

1


2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
2.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới
Trên thế giới đã có rất nhiều những bài báo, cuốn sách và công trình nghiên cứu về
các đề tài liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh có thể kể đến như:
1. Henry Mintzberg (1994), “The rise and fall of Strategic Planning”, Harvard
Business Review Press. Cuốn sách này tập trung nghiên cứu lĩnh vực quản trị chiến lược
và cung cấp những lý luận hữu ích giúp cho các nhà quản lý áp dụng hiệu quả các
chiến lược trong kinh doanh.
2. Zikmund, William G (1997), “Business researcher methods” Ed New York. Đây là
một cuốn sách về mô hình phương pháp nghiên cứu toàn diện trong kinh doanh.
3. Johnson, Gerry (2017), “Exploring strategy”, New York: Pearson. Cuốn sách là
giới thiệu cơ bản cho các nhà quản trị của ngày này và tương lai thông qua đó đặt ra
những câu hỏi lơn về các doanh nghiệp làm thế nào để phát triển thay đổi và đổi mới.
4. Rogers, Jamie (2001), “Strategy, value and risk- The real optiongs approach”,
New York: Palgrave. Cuốn sách là việc áp dụng lý thuyết về rủi ro, tài chính trong
việc lựa chọn chiến lược kinh doanh để nhận ra sự cần thiết phải linh hoạt trong quản
lý và tăng cường rủi ro trong môi trường kinh doanh.
5. Heracleous, Loizos Th (2003), “Strategy anad organization”, New York:
Cambridge University Press. Cuốn sách là công trình nghiên cứu về vai trò và tầm
quan trọng của chiến lược đối với một tổ chức trong môi trường kinh doanh.

2.2 Tình hình nghiên cứu trong nước
Trong quá trình tìm hiểu nghiên cứu nhận thấy trong những năm gần đây có không ít
các công trình nghiên cứu về hoạch định chiến lược kinh doanh. Có thể kể môt số công
trình ngiên cứu trong nước như:
1. Fred R.David (2003), “ Khái niệm về quản trị chiến lược”, NXB Thống Kê. Đã chỉ
ra những khái luận định nghĩ cơ bản về quản trị chiến lược cũng như quy trình nghiên cứu
trong quản trị chiến lược.
2. Michael E. Porter (2009), “Chiến lược cạnh tranh”, NXB Trẻ là tác phẩm kinh điển
cho những nhà quản trị chiến lược
3. Lê Thế Giới (2007), “ Quản trị chiến lược”, NXB Thống Kê. Cuốn sách nhằm
mục đích cung cấp những kiến thức nền tảng, ban đầu về quản trị chiến lược cho các
nhà quản trị Việt nam với hy vọng phần nào giúp họ thành công trong môi trường hoạt
động của mình.

2


4. Nguyễn Bách Khoa (2004), “Chiến lược kinh doanh quốc tế”, NXB Thống Kê.
Cuốn sách đã nêu ra các vấn đề về hoạch định, triển khai và kiểm tra & đánh giá
CLKDQT.
5. Bùi Ngọc Quỳnh (2016) , “ Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
của công ty cổ phần công nghê DKT”, Đại học Thương Mại. Đề tài đã phản ánh thực trạng
công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty và đưa ra những đề xuất phù hợp
nhằm giúp công ty hoàn thiện công tác hoạch định.
6. Nguyễn Thị Thúy (2016), “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
của công ty cổ phần viễn thông FPT’’, Đại học Thương mại. Đề tài của tác giả đã làm nổi
bật được thành công và hạn chế trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh đồng thời
đề xuất được phương hướng giúp công ty đẩy mạnh công tác này.
7. Nguyễn Tuấn Đạt (2014), “ Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
dịch vụ ứng dụng game ứng dụng trên di động tại trung tâm kinh doanh Giá trị Gia TăngTổng công ty viễn thông Viettel”, Đại Học Thương Mại.

Những đề tài trên đã nghiên cứu và đề cập ở trên đều là nghiên cứu về công tác hoạch
định chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp khác nhau. Các đề tài trên đã có
những phân tích đánh giá hợp lý với phương pháp khoa học đề ra được những giải pháp
cụ thể hữu hiệu. Tuy nhiên trong 5 năm gần đây chưa có nghiên cứu nào tại công ty cổ
phần Misa về vấn đề “ Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh’’ . Do vậy
những đề tài này chính là cơ sở đề em tham khảo và tìm ra những điểm mới cần thiết để
hoàn thiện khóa luận.
3. Mục tiêu nghiên cứu đề tài
Mục tiêu nghiên cứu đề tài là đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Misa. Để triển khai được mục tiêu nêu trên cần
phải triển khai 3 mục tiêu cụ thể như sau:
- Về cơ sở lý thuyết: tổng hợp kiến thức khái quát, hệ thống cơ sở lý luận về hoạch
định chiến lược kinh doanh.
- Về thực trạng: phân tích thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty
cổ phần Misa. Từ đó rút ra những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân của thực trạng công
tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Misa.
- Về giải pháp: Nghiên cứu phương hướng chung và các chỉ tiêu riêng biệt của
công ty cổ phần Misa để đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch
định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Misa.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3


- Đối tượng nghiên cứu: là nội dung quy trình và công cụ được sử dụng trong quá
trình hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty.
- Phạm vi nghiên cứu:
Về mặt không gian: khách thể nghiên cứu của đề tài là công ty cổ phần Misa có trụ sở
đặt tại Hà Nội nhóm sản phẩm mà đề tài tập trung hoạch định chiến lược kinh doanh là
phần mềm kế toán SME.NET phạm vi thị trường mà đề tài tập trung là thị trường Hà Nội

Về mặt thời gian: Dữ liệu được thu thập phục vụ cho quá trình nghiên cứu để sử dụng
trong khóa luận trong giai đoạn từ 2015-2017. Định hướng đề xuất đến năm 2018 tầm nhìn
đến năm 2022.
5. Phương pháp nghiên cứu
Trong khóa luận có sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
5.2.1. Phương pháp phân tích định tính.
Sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên sâu- là phương pháp phỏng vấn mà nhà
nghiên cứu tiến hành phỏng vấn trực tiếp từng người. các cuộc phỏng vấn này liên
quan đến các câu hỏi phi cấu trúc hay nói chung là có kết cấu mở, ít số lượng và nhằm
khơi gợi quan điểm và ý kiến của người tham gia.
Sử dụng phương pháp điều tra qua bảng câu hỏi- là phương pháp khảo sát một
nhóm đối tượng trên một diện rộng nhằm phát hiện các quy luật phân bố, trình độ phát
triển, những đặc điểm về mặt định tính và định lượng của các đối tượng nghiên cứu.
5.2.2. Phương pháp phân tích định lượng.
Nghiên cứu định lượng là nghiên cứu sử dụng các phương pháp khách nhau, chủ
yếu là thống kê để lượng hóa, đo lường, phản ánh và diễn giải các mối quan hệ giữa
các nhân tố, các biến với nhau.
 Phương pháp thu thập dữu liệu thứ cấp
Nguồn dữ liệu bên ngoài công ty: website công ty, thông tin ngành công nghệ
thông tin, thông tin liêu quan công ty cổ phần Misa, các giáo trình, tạp chí, bài báo,
khóa luận trong những năm gần đây.
Nguồn dữ liệu bên trong công ty: các báo cáo tài chính, kết quả hoạt động kinh
doanh hàng năm, các tạp chí phát hành nội bộ trong doanh nghiệp trong những năm
gần đây,...

4


 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Để phục vụ nghiên cứu bài khóa luận có sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu sau:

Phương pháp điều tra phỏng vấn:
Mục đích: tìm hiểu thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty
Nội dung: Thu thập các thông tin quan trọng về mục tiêu chiến lược, lợi thế cạnh
tranh, cácc nhân tố ảnh hưởng,... của công ty để làm rõ tình hình hoạch định chiến
lược, nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế trong hoạt động hoạch định chiến lược
của công ty cổ phần Misa.
Đối tượng: tiến hành phỏng vấn trực tiếp Giám đốc và Phó Giám đốc Doanh
nghiệp 1 Vũ Huyền Trang và Nguyễn Xuân Nghị
Phương pháp điều tra trắc nghiệm
Mục địch: Tìn hiều thực trang hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ
phần Misa.
Nội dung: Đánh giá tổng quan tình hình hoạch định chiến lược kinh doanh của
công ty; điều tra đánh giá mức độ phù hợp của chiến lược kinh doanh đã đề ra, cũng
nhưng mức độ quan trọng của các nhân tố môi trường bên trong bên ngoài đối với
công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Misa;
Đối tượng: tiến hành khảo sát nhóm quản lý gồm 8 người đang làm việc tại trung
tâm kinh doanh doanh nghiệp 1 và 2 của công ty cổ phần Misa.
Phương pháp: sử dụng phiếu điều tra gồm câu hỏi được thiết kế theo bố cục trình
tự chặt chẽ. Phát 8 phiếu điều tra co các quản lý cấp cao trong công ty để họ trả lời và
gửi lại người nghiên cứu.
Trong quá trình điều tra đã phát 8 phiếu và thu lại 8 phiếu với nội dung đầy đủ.

6. Kết cấu đề tài.
Chương I: Một số lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp.
Chương II: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh của công ty Cổ phần Misa.
Chương III: Một số kết luận và đề xuất nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược
kinh doanh của công ty Cổ phần Misa.

5


CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
TRONG DOANH NGHIỆP.
1.1. Một số khái niệm cơ bản.
1.1.1. Khái niệm về chiến lược

• Về mặt lịch sử, “Chiến lược” là một thuật ngữ có nguồn gốc Hy Lạp cổ đại
“Strategos” dùng để nói về người chỉ huy trong quân sự, được xem là nghệ thuật chỉ
huy các phương tiện để giành chiến thắng.

• Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn tư vấn
Boston( BCG): “ Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để
phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và
đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.

• Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản, dài hạn của DN, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân
bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.

• Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong môi trường đầy thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường
và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan.”
(Nguồn: PGS. TS. Nguyễn Hoàng Long, PGS. TS Nguyễn Hoàng Việt , giáo
tình Quản trị chiến lược trường Đại học Thương Mại, NXB Thống kê)
Như vậy, có thể hiểu rằng chiến lược là những định hướng cho DN các mục tiêu
dài hạn cần đạt tới trong tương lai và cách thức mà DN thực hiện để đạt được mục tiêu
đó. Chiến lược của DN bao gồm:

 Phương hướng của DN trong dài hạn: Mọi hoạt động, định hướng phát triển
của DN nhất nhất phải tuân theo tầm nhìn định hướng này. Mục tiêu của từng thời kỳ
có thể thay đổi nhưng tầm nhìn, tôn chỉ, định hướng của DN phải mang tính dài hạn và
phải được phổ biến sâu rộng trong toàn thể DN.
 Thị trường và quy mô của DN: chiến lược phải thể hiện được thị trường mục
tiêu mà DN đang hướng tới cũng như quy mô hiện tại và tương lai của DN nhằm phục
vụ thị trường mục tiêu đó.

6


 Lợi thế cạnh tranh của DN: là những thế mạnh đặc biệt của DN cho phép DN
đạt được chất lượng vượt trội, năng suất vượt trội, sự đổi mới vượt trội và đáp ứng
khách hàng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh.
 Các nguồn lực cần thiết để DN cạnh tranh: các nguồn lực để DN cạnh tranh
bao gồm những nguồn lực nào và nguồn lực nào đóng vai trò chủ chốt.
1.1.2. Các cấp chiến lược
Các công ty hiện đại thường có ba cấp chiến lược tương ứng với ba cấp tổ chức
khác nhau:
• Chiến lược cấp công ty do Hội đồng quản trị xây dựng. chiến lược doanh
nghiệp liên quan đến muc tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng những
kỳ vọng của các cổ đông. Chiến lược doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài
hạn, các định hướng phát triển của doanh nghiệp.
• Chiến lược cấp kinh doanh liên quan nhiều hơn tới khía cạnh chiến thuật
“tactical” hay việc làm thế nào để một doanh nghiệp hay một hoạt động kinh doanh có
thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (hay đoạn thị trường) cụ thể. Chiến lược
kinh doanh phải chỉ ra cách thức cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác
địnhvị trị cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả .
• Chiến lược cấp chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng ( sản
xuất, R&D, marketing,...) trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực

hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng đơn vị kinh doanh
(SBU) trong doanh nghiệp.
1.2. Một số lý thuyết có liên quan
1.2.1. Lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.1.1. Khái nhiệm về hoạch định chiến lược kinh doanh.
Theo M.Porter (1987): “Hoạch định chiến lược là một quá trình thiết lập nhiệm
vụ kinh doanh; thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội thách thức, điểm
mạnh điểm yếu bên ngoài và bên trong doanh nghiệp; đề ra các mục tiêu dài hạn và
lựa chọn các chiến lược để thay thế mà những vấn đề cụ thể trong đó được giải quyết
theo một cách thức hợp lý” ( theo Giáo trình Quản trị chiến lược – Trường Đại học
Thương Mại)
Theo Bernard Denburg: “Hoạch định chiến lược là quá trình nối tiếp của việc
quản lý chiến lược phù hợp với các mục đích chiến lược và các giá trị về văn hóa của
doanh nghiệp” ( theo Giáo trình Quản trị chiến lược – Trường Đại học Thương Mại)

7


Như vậy hoạch định chiến lược là một chức năng quản trị của một tổ chức, bao
gồm việc xác định các mục tiêu của DN và các phương pháp sử dụng để thực hiện các
mục tiêu đó, nhằm bảo đảm cho các nhân viên của tổ chức và các bên có liên quan
khác cùng hướng đến những mục tiêu chung, đạt được sự thống nhất về các kết quả dự
kiến, đánh giá và điều chỉnh phương hướng hoạt động của tổ chức.
1.2.1.2. Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh
Thứ nhất, tạo lập chiến lược kinh doanh để giành lợi thế cơ bản trong kinh
doanh. Nhờ có chiến lược mà doanh nghiệp có thể lường trước các tình hướng kinh
doanh có thể xảy ra, tính toán phương án kinh doanh từ đó chủ động hơn trong môi
trường kinh doanh đầy biến động.
Thứ hai, giúp nhà quản trị hình dung về quá trình phát triển của doanh nghiệp từ
đó phát hiện những rủi ro có thể xảy ra trong từng giai đoạn, bên cạnh đó giúp doanh

nghiệp chủ động nắm bắt những cơ hội mà doanh nghiệp có thể tận dụng, phát huy
điểm mạnh hạn chế điểm yếu phát huy ưu thế đứng vững trên thị trường.
Thứ ba, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
có định hướng rõ ràng và dễ dàng chỉ đạo hướng dẫn các thành viên trong công ty thực
hiện nhiệm vụ.
Tóm lại hoạch định chiến lược là công việc cô cùng quan trọng và doanh nghiệp
trong và ngòai nước. Tuy nhiên hoạch định không phải là chìa khóa giải quyết moi vấn
đề, càng không phải yếu tố duy nhất quyết định sự thành công của doanh nghiệp.
1.2.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh.
Quy trình hoạch định chiến lược cho các doanh nghiệp nói chung bao gồm 6
bước:
Bước 1: Xác định SBU kinh doanh
Bước 2: Xác định tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh, mục tiêu chiến lược
Bước 3: Phân tích môi trường bên ngoài
Bước 4: Phân tích môi trường bên trong
Bước 5: Hoạch định và ra quyết định chiến lược
Bước 6: Hoạch định nguồn lực triển khai chiến lược kinh doanh

8


1.3. Phân định nội dung nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Misa”.
1.1.1 Mố hình nghiên cứu đề tài.
Xác định SBU kinh doanh

Xác định tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh,
mục tiêu chiến lược

Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên trong

Hoạch định và ra quyết định chiến lược

Hoạch định chiến lược kinh doanh

Hình 1.1. Mô hình nghiên cứu của hoạch định chiến lược kinh doanh
( Nguồn: tự tổng hợp)
1.3.2. Nội dung nghiên cứu của đề tài.
1.3.2.1 Xác định SBU kinh doanh
SBU là từ viết tắt của cụm “Strategic Business Unit”, được dịch theo thuật ngữ
chuyên môn là “Đơn vị kinh doanh chiến lược”. Một đơn vi kinh doanh chiến lược có
ba đặc điểm cơ bản sau:
• Là một đơn vị kinh doanh tiển lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh
có liên quan có thể được hoạch định riển biệt với các phần còn lại của doanh nghiệp.
Có một tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên thị trường xác định.
• Có một nhà quản trị chịu trách nhiệm đối với hoạch định chiến lược và kết quả
lợi nhuận, người đó có thể kiểm soát hầu hết các nhân tố tác động đến lợi nhuận.
Một số các tiêu chí quan trọng để xác định các SBU của doanh nghiệp:
- Các sản phẩm/ dịch vụ có thể khác biệt hóa về công nghệ.
- Các sản phầm/ dịch vụ có thể khác biệt hóa theo công dụng.

9


- Các sản phầm/ dịch vụ có thể khác biệt hóa theo vị thế trong chuỗi giá trị của
ngành.
- Các sản phầm/ dịch vụ có thể khác biệt hóa theo nhẫn hiệu hay tiếp thị.
1.3.2.2. Xác định tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh, mục tiêu chiến lược.

a. Tầm nhìn chiến lược.
Tầm nhìn chiến lược là một định hướng cho tương lai, một khát vọng của tổ
chức về những điều mà tổ chức muốn đạt tới. Đó là một hình ảnh, một bức tranh sinh
động về điều có thể xảy ra đối với tổ chức trong tương lai.
Các yêu cầu để xác định tầm nhìn chiến lược cho một doanh nghiệp:
- Đơn giản, dễ hiểu và rõ ràng
- Giữ một khoảng cách đủ xa về thời gian cho phép có những thay đổi lớn nhưng
cũng đủ gần để tạo được sự tận tâm và dốc sức tập thể trong doanh nghiệp.
- Có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lược trong doanh nghiệp có lưu ý đến
quy mô và thời gian.
b. Sứ mạng kinh doanh
Sứ mạng kinh doanh được hiểu là lí do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và hoạt động
của tổ chức. Sứ mạng thể hiện rõ hơn những niềm tin và những chỉ dẫn hướng tới tầ nhìn
đã được xác định và được thể hiện dưới dạng bản tuyển bố về sứ mạng của tổ chức.
Nói ngắn gọn thì sứ mạng mô tả sản phẩm, thị trường và lĩnh vực công nghệ
được tập trung của doanh nghiệp theo cách thức phản ánh những giá trị và sự ưu tiên
của các quyết định chiến lược.
Bản tuyên bố về sứ mạng tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng dắn các
mục tiêu và các chiến lược của doanh nghiệp. Hơn nữa, nó còn giúp tạo lập và củng cố
hình ảnh doanh nghiệp trước xã hội cũng như tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng
hữu quan.
c. Mục tiêu chiến lược.
Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể
mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu nhằm
chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp thành các mục tiểu thực hiện cụ
thể, có thể đo lường được.
Mục tiêu chiến lược được phân thành 2 loại: Mục tiêu dài hạn (3-5 nằm) và mục
tiêu ngắn hạn (thường niên)

10

Khi xác định mục tiêu doanh nghiệp cần tuân theo nguyên tác SMART, tức là
phải đảm bảo tính cụ thể, có thể đo lường được, có thể giao cho mọi người, thách thức
nhưng có khả năng thực hiện và có giới hạn cụ thể về thời gian.
Một số mục tiêu thường gặp:
 Lợi nhuận khả năng sinh lợi.
 Năng suất
 Phát triển việc làm
 Quan hệ giữa công nhân viên
 Vị trí dẫn đầu về công nghệ.
 Trách nhiệm trước công chúng
1.3.2.3. Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp là một tập phức hợp và liên tục các yếu
tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và
hiệu quả hoạt động của công ty trên thị trường.
Cấu trúc của môi trường bên ngoài bao gồm 2 bộ phận chính là môi trường
ngành và môi trường vĩ mô ( phụ lục 1)
Việc đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp nhận dạng
được các cơ hội và thách thức chủ yếu để DN có thể xấy dựng được các chiến lược
nhằm tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế ở mức thấp nhất các đe dọa của môi trường
bên ngoài.
a. Phân tích môi trường vĩ mô.
- Lực lượng kinh tế: thực trạng và xu hướng vận động của nền kinh tế quốc gia
luôn có sức ảnh hưởng mạnh mẽ nhất tới sự phát triển của các ngành kinh doanh cũng
như hoạt động kinh doanh cảu các doanh nghiệp. các yếu tố kinh tế vĩ mô cơ bản mà
doanh nghiệp thường xem xét là: tốc độ tăng trưởng nền kinh tế, tỷ lệ lãi suất, tỷ giá
hối đoái, lạm phát,...
- Lực lượng chính trị- pháp luật: có ảnh hưởng khá rõ nét tới khả năng phát triển
nền kinh tế cũng như các doanh nghiệp trong quốc gia đó. Chúng có thể tạo ra các cơ

hội hoặc thách thức cho doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau.
- Lực lượng văn hóa- xã hội: bao gồm các yếu tố liên quan đến các thái độ xã hội
và các giá trị văn hóa của mỗi quốc gia. Dó đó, trong trung và dài hạn, đây lại là các
yếu tố dẫn dắt các thay đổi của môi trường kinh tế, chính trị, pháp luật và công nghệ.
- Lực lượng công nghệ: công nghệ đại diện cho cả đe dọa và cơ hội. Công nghệ
là mối đe dọa khi làm suy yếu công nghệ kinh doanh hiện đại. Mặt khác, công nghệ

11


cũng có thể đem lạ những cơ hội đầy thuyết phục cho các công ty thương mại hóa
công nghệ theo cách đem lại các lợi ích và giá trị rõ ràng cho khách hàng.
b. Phân tích môi trường ngành.
Theo mô hình nghiên cứu của M. Porter ( phụ lục 2) thì môi trường ngành bao
gồm các nhân tố:
- Khách hàng: Quyền lực thương lượng của người mua đối với doanh nghiệp
đó là khả năng đưa ra các yêu cầu hoặc áp đặt các mức giá của khách hàng đối với
những doanh nghiệp trong cùng 1 ngành kinh doanh. Các yếu tố ảnh hưởng đến quyền
lực thương lượng của khách hàng bao gồm: số lượng người mua, quy mô của người
mua, tần suất mua hàng, giá trị hàng mua.
- Nhà cung ứng: nhà cung ứng có khả năng đưa ra các yêu cầu hay áp đặt các
mức giá của họ đối với những doanh nghiệp trong 1 ngành kinh doanh. Các yếu tố ảnh
hưởng đến quyền lực thương lượng của nhà cung ứng: Mức độ tập trung ngành,
Chuyên biệt hóa sản phẩm/dịch vụ, chi phí chuyển đổi nhà cung ứng.
- Đối thủ cạnh tranh: là phân tích chính doanh nghiệp khi tìm hiểu đối thủ cạnh
tranh từ đó sẽ tìm ra điểm mạnh điểm yếu của chính mình. Các nhân tố cạnh tranh giữa
các đối thủ cạnh tranh trong ngành gồm: Số lượng các đối thủ cạnh tranh trong ngành,
tăng trưởng của ngành, sự đa dạng của đối thủ cạnh tranh, đặc điểm của sản phẩm dịch
vụ, các rào cản rút lui khỏi ngành.
- Gia nhập tiềm năng: là những doanh nghiệp hiện đang không trong ngành

nhưng có khả năng tham gia thị trường. Doanh nghiệp luôn có nguy cơ đánh mất thị
phần của mình nếu như không biết chăm sóc và giữ gìn nó.
- Sản phẩm thay thế: là các sản phẩm từ ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh khác
nhưng có khả năng cùng thỏa mãn nhu cầu giống nhau của khách hàng hoặc sản phẩm mới.
 Mô thức EFAS đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Mô
thức này được xác lập để liệt kê những cơ hội và những thách thức của môi trường bên
ngoài có tác động mạnh mẽ đến quá trình hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp
( phụ lục 3)
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10- 20 nhân tố (cơ họi và đe dọa) cso vai
trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0( quan tâm nhất) đến
0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ thời gian) của từng nhân tố dến vị
thế chiến lược hiện tại của doanh nghiệp.

12


Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4.0 (nổi bật) đến 1.0 (kém) căn cứ
cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các nhân
tố này.
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số
điểm quan trọng của từng nhân tố.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định
tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọn nằm từ 4.0 (tốt)
đến 1.0 (kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
1.3.2.4 Phân tích môi trường bên trong.
Các phân tích môi trường bên trong là đánh giá toàn diện về tiềm năng thế mạnh
và điểm yếu của môi trường bên trong. Các yếu tố được đánh giá như:
Nguồn lực: là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh. Bao
gồm nguồn lực hữu hình ( vật chất, tài chính, con người, tổ chức,...) và nguồn lực vô

hình ( công nghệ, danh tiếng, bí quyết,....)
Năng lực: thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết một cách
có mục đích tại các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu
mong muốn. năng lực được phát hiện khi có sự trương tác giữa các nguồn lực vô hình
và hữu hình. Một số năng lực của doanh nghiệp như: công nghệ độc đáo, dịch vụ chăm
sóc khách hàng hiệu quả, kỹ năng quản trị logitic hiệu quả,...
Năng lực cốt lõi: là những năng lực mà doanh nghiệp thực hiện đặc biệt tốt
hơn so với những năng lực khác của doanh nghiệp. Các tiêu chuẩn xác định năng lực
cốt lõi: có giá trị, hiếm, khó bắt trước, có thể khai thác được.
Năng lực cạnh tranh: là những năng lực mà doanh nghiệp thực hiện đặc biệt tốt
so với đối thủ cạnh tranh. Đó là những thế mạnh mà các đối thủ cạnh tranh không dễ
dàng thích ứng và sao chép.
 Mô thức IFAS: đánh giá các nhân tố môi trường bên trong doanh nghiệp nhằm
đánh giá mức độ ảnh hưởng các điểm mạnh, điểm yếu tác động trực tiếp tới chiến lược
kinh doanh của công ty (phụ lục 4)
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/yếu cơ bản cả doanh nghiệp
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (quan trọng
nhất) cho từng yếu tố
Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 đến 4 căn cứ vào đặc điểm hiện tại của
doanh nghiệp đối với nhân tố đó

13


Bước 4: nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm
xác định điểm quan trọng cho từng nhân tố
Bước 5: xác định tổng số điểm quan trọng (nằm từ 4.0_tốt đến 1.0_kém và 2.5 là
giá trị trung bình)
1.3.2.5. Lựa chọn và ra quyết định chiến lược kinh doanh
a. Mô thức TOWS

Mục tiêu chính của mô thức TOWS là xây dựng các chiến lược thế vị phù hợp với
doanh nghiệp dựa trên đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố bên trong và bên ngoài tới
doanh nghiệp. (phụ lục 5)
Các bước xây dựng mô thức TOWS: (1) Liệt kê các cơ hội (2) Liệt kê các thách
thức (3) Liệt kê các thế mạnh bên trong (4) Liệt kê các điểm yếu bên trong (5) kết hợp
các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài (SO), (6) kết hợp các điểm yếu
bên trong với các cơ hội bên ngoài- WO (7) kết hợp các điểm mạnh bên trong với các
thách thức bên ngoài- ST (8) Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên
ngoài- WT.
c. Mô thức QSPM
Mô thức QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá
một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn
Các bước để xây dựng mô thức QSPM (phụ lục 6)
Bước 1 : Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh
quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM.
Bước 2 : Phân loại cho mỗi yếu tố quan trọng bên ngoài và bên trong.
Bước 3 : Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến
lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Tập hợp các chiến lược cụ
thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một DN.
Bước 4 : Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị
bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược
có thể thay thế nào đó.
Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp
dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score). Tổng số
điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn
(bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố quan trọng bên trong và bên

14

ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi
chiến lược lựa chọn. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ
xét về yếu tố quan trọng ở bên cạnh).
Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn.

15


CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MISA
2.1. Giới thiệu khái quát về công ty
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Được thành lập vào ngày 25 tháng 12 năm 1994 với tên ban đầu "MISA Group"
và định hướng sản xuất phần mềm đóng gói (khởi đầu là phần mềm kế toán). Địa chỉ
trụ sở chính đặt tại Tầng 9, Tòa nhà Technosoft, 15 Duy Tân, Cầu Giấy, Hà Nội.
Tên đơn vị: Công ty Cổ phần MISA
Tên giao dịch: MISA Joint Stock Company
Mã số thuế: 0101243150
MISA là thương hiệu nổi tiếng trong lĩnh vực phần mềm. Công ty Cổ phần MISA
là Công ty có kinh nghiệm lâu năm trong hoạt động Tin học hoá công tác quản lý tại
nhiều Bộ, ngành và tại nhiều tỉnh thành. Sản phẩm của MISA được Ban chỉ đạo
Chương trình Quốc gia về CNTT khuyến cáo sử dụng trên toàn quốc. Với mục tiêu trở
thành phần mềm phổ biến nhất, với những thành công và nhiều giải thưởng lớn có uy
tín đã đạt được, MISA đã ngày càng khẳng định được vị trí của mình với hơn 150.000
khách hàng trên toàn quốc.
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ
 Chức năng: Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ phục vụ cho người tiêu dùng
trong và ngoài nước đúng lĩnh vực đã đăng ký với Nhà nước
 Nhiệm vụ: Trong 23 năm hình thành và phát triển công ty luôn phấn đấu hoàn

thành nhiệm vụ của mình:
• Nỗ lực phấn đấu để kinh doanh một cách hiệu quả nhất và đạt lợi nhuận cao
nhất có thể.
• Tuân thủ đúng quy định của Nhà nước, của Công ty về quản lý tài sản, tiền
vốn, kinh doanh, nguồn lực thể hiện hạch toán kinh tế bảo đảm duy trì và phát triển
vốn, nộp ngân sách đúng quy định của Nhà nước.
• Tiếp tục đầu tư và nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng ngày một tốt hơn
nhu cầu của khách hàng.
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh
Hiện nay công ty cổ phần Misa hoạt động trong các lĩnh vực:
• Sản xuất phần mềm máy tính

16


• Dịch vụ nghiên cứu, triển khai, ứng dụng CNTT
• Dịch vụ tư vấn đầu tư, tư vấn quản lý, tư vấn chuyển giao CNTT
• Dịch vụ xúc tiến, hỗ trợ các dự án đầu tư, phát triển về CNTT
2.1.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty được thể hiện trong phụ lục 7.
Công ty có sơ cấu tổ chức theo chức năng chuyên môn, mỗi bộ phận sẽ đảm
nhận, chịu trách nhiệm về công việc của mình. Cơ cấu này rất phù hợp với quy mô và
hoạt động kinh doanh của công ty cũng như trong việc quản lý. Tuy nhiên hạn chế của
cơ cấu này là:
- Hạn chế sự phát triển toàn diện của nhân viên và người quản lý.
- Gặp nhiều khó khăn sự cần sự kết hợp giữa các bộ phận.
2.1.5. Kết quả kinh doanh
Nhận xét: từ bảng kết quả hoạch động kinh doanh của Misa (phụ lục 8) có thể
thấy doanh thu của công ty trong giai đoạn 2014- 2017 luôn đạt trên mức tăng trưởng
110%. Tuy nhiên về chỉ số lợi nhuận/ doanh số trong năm 2015 và 2016 so với năm

2014 có sự sụt giảm. Một phần là do sau năm 2014, công ty bắt đầu áp dụng mức thuế
mới là 10% so với mức thuế cũ 5% của những năm trước. Mặt khác là do các công ty
đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện và chiếm lĩnh thị trường mạnh mẽ. Đây là nguyên
nhân chính dẫn đến sự sụt giảm về lợi nhuận của công ty. Điều này đặt ra cho công ty
CP Misa là cần có một chiến lược kinh doanh hiệu quả hơn trong tương lai để có thể
cạnh tranh được với các đối thủ và thu được mức lợi nhuận cao hơn, ổn định hơn.
2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
của công ty cổ phần Misa.
2.2.1. Ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài.
2.2.1.1.Môi trường vĩ mô
 Môi trường kinh tế:
Từ trước đến nay kinh tế luôn đóng vai trò quan trọng đối với hoạt động kinh
doanh của tất cả các công ty.Trong vòng 5 năm trở lại đây tình hình kinh tế của Việt
Nam đã vào giai đoạn ổn định, tạo tiền đề tốt cho sự phát triển trong tương lai:
Thứ nhất, về tỉ lệ lạm phát trong những năm gần đây có xu hướng giảm rõ rệt,
năm 2017 là dước 5% thấp hơn tỉ lệ lạm phát trung bình giai đoạn 2011-2017 là 6,5%

17


Thứ hai, mức lãi suất cho vay của Việt Nam từ cuối năm 2017 đã giảm 0,3-0,5%.
Hiện tại mặt bằng lãi suất chỉ bằng 40% so với năm 2011. So với các nước trong khu
vực, lãi suất của Việt Nam hiện ở mức tương đối hợp lý
Thứ ba, năm 2017 tăng trường kinh tế đạt 6,81%, vượt chỉ tiêu 67% do Quốc hội
đề ra, và là mức tăng trưởng cao nhất trong 10 năm qua( năm 2015 là 6,21% năm 2015
là 6,68%) , theo số liệu mới công bố của Tổng cục thống kê. Đặc biệt, nền kinh tế
trong hai quý cuối năm đều ghi nhận mức tăng trưởng trên 7%.
Với tình hình kinh tế khả quan trong năm 2017 số lượng đăng ký thành lập DN
mới tiếp tục tăng khá với 26.785 DN, tổng vốn đăng ký là 278.5000 tỉ đồng tăng
45,4% so với năm 2016. Bên cạnh đó, có 8.449 DN quay trở lại nền kinh tế với tổng

vốn 764.000 tỉ đồng. Số liệu này cho thấy, doanh nghiệp đang có bước trưởng thành
mạnh mẽ cả về số lượng và quy mô vốn.
Cơ hội:
-Số lượng doanh nghiệp thành lập và tái hoạt động tăng nhanh sẽ là thị trường
tiềm năng trong tương lai
-Mức lãi suất ổn định giúp việc cho các doanh nghiệp dễ dàng vay vốn mở rộng
quy mô sản xuất kinh doanh.
- Lạm phát thấp giúp giá các nguyên liệu sản xuất, tài sản cố định,tiền lương
nhân viên,... được ổn định, sản phẩm của doanh nghiệp dễ dàng định giá và chi phí.
 Pháp luật- chính trị:
Việt Nam vẫn luôn được coi là một nước có nền chính trị ổn định tạo môi trường
điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước trong hoạt động sản xuất
kinh doanh. Đặc biệt chính sách thuế đối doanh nghiệp trong lĩnh lực KHCN- CNTT
sẽ được hưởng các chính sách ưu đãi, cụ thể là:
Thứ nhất, theo bộ Luật số 32/2013/QH13 sửa đổi bổ sung luật Thuế thu nhập doanh
nghiệp Công ty được trong diện miễn thuế TNDN trong vòng 5 năm đầu thành lập, 5 năm
tiếp theo hưởng mức thuế TNDN là 5% và những năm tiếp theo nữa là 10%.
Thứ hai, theo thông tư 219/2013/TT-BTC ngày 31/12/2013 miễn thuế GTGT
cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh lực Chuyển giao công nghệ theo quy định
của Luật chuyển giao công nghệ; chuyển nhượng quyền sở hữu trí tuệ theo quy định
của Luật sở hữu trí tuệ. Phần mềm máy tính bao gồm sản phẩm phần mềm và dịch vụ
phần mềm theo quy định của pháp luật.

18


Đặc biệt theo nghị định số 04/2014/NĐ-CP Chính phủ quy định về hóa đơn bán
hàng hóa, cung ứng dịch vụ đang được đăng tải trên website của Bộ Tài chính với mục
tiêu đến năm 2020 có khoảng 90% số doanh nghiệp sử dụng hóa đơn điện tử hoặc 90%
hàng hóa lưu thông trên thị trường bằng hóa đơn điện tử, ngành Thuế đề xuất ngay từ

đầu năm 2018, doanh nghiệp có mức vốn điều lệ từ 15 tỉ đồng trở lên phải sử dụng hóa
đơn điện tử kể từ khi có mã số thuế và định kỳ thực hiện.Điều này đồng nghĩa với việc
để sử dụng được hóa đơn điện tử thì các doanh nghiệp phải sử dụng phần mềm quản trị
tài chính kế toán.
Ngoài ra trong những năm gần đây Nhà nước đang ngày càng hoàn thiện hệ
thống pháp luật đặc biệt cải cách trong chính sách và pháp luật về thuế nhưng chính sự
thay đổi liên tục này cũng gây ra không ít khó khăn cho doanh nghiệp trong việc cập
nhật thông tin chính sách thuế để tuân thủ.
Cơ hội:
- Doanh nghiệp trong lĩnh vực CNTT được hưởng mức thuế TNDN ưu đãi và
không phải đóng thuế GTGT
- Bắt đầu từ năm 2018 các doanh nghiệp được khuyến khích và yêu cầu sử dụng
phần mềm trong công tác quản trị tài chính kế toán
Thách thức:
- Việc văn bản thuế liên tục thay đổi khiến các doanh nghiệp trong lĩnh vực
phần mềm phải cập nhật thường xuyên để theo kịp với sự thay đổi của các chính sách
pháp luật.
 Văn hóa:
Phần mềm được thiết kế để trợ giúp người thực hịên công việc một cách nhanh
hơn và chính xác hơn, tiết kiệm công sức, nâng cao hiệu quả công việc quản lý công
tác kế toán tại doanh nghiệp. Nhận thấy điều này, thì ngày càng có nhiều doanh nghiệp
sử dụng phần mềm trong công tác quản lý tài chính kế toán cho công ty của mình. .
Do đó việc áp dụng công nghệ thông tin và quản lý là xu hướng trong những năm gần
đây. Theo thống kê của Misa nếu như năm 2015 số lượng sử dụng phần mềm là gần
30500 doanh nghiệp thì đến năm 2017 con số này đã tăng lên nhanh chóng lên
155.000 doanh nghiêp trong tổng 662.000 doanh nghiệp trên toàn quốc. Với mức tăng
trưởng nhanh chóng như vậy có thể thấy xu hướng áp dụng công nghệ khoa học cũng

19

như sử dụng phần mềm vào những công việc truyền thống đang rất là phổ biến và có
khả năng sẽ còn tăng trưởng vượt trội hơn trong tương lai.
Cơ hội: Xu hướng sử dụng phần mềm của các DN phát triển mạnh.
 Công nghệ:
Nhân loại đang bước vào cuộc CMCN lần thứ IV, được xây dựng trên cuộc
CMCN lần thứ III, đó là cuộc cách mạng kỹ thuật số được xuất hiện từ giữa thế kỉ
trước, là sự hợp nhất các công nghệ làm mờ đi ranh giới giữa các lĩnh vực vật lý, kỹ
thuật và sinh học.
Trong những năm trở lại đây, đứng trước những tiến bộ vượt bậc của KHCN các
công ty phần mềm đang có những chiến lược và đầu tư nhằm thích ứng với sự thay đổi
của công nghệ như tích hợp điện toán và dữ liệu đám mây vào trong phần mêm, đã
mang đến những thay đổi lớn. Trước đây, các phần mềm được cài đặt trên các máy tính
cá nhân, và dữ liệu cùng các báo cáo được lưu trữ trên các ổ cứng và gửi qua email
cho đồng nghiệp và khách hàng. Trong khi đó, phần mềm trên nền tảng đám mây và
tất cả các kết quả mà chúng tạo ra đều được lưu trữ trên cloud, khiến thông tin được
chia sẻ một cách dễ dàng hơn trong nội bộ tổ chức; sự tiến bộ công nghệ này cũng
giúp cho việc sử dụng phần mềm trên nền tảng đám mây trở nên dễ tiếp cận với đa
dạng loại hình doanh nghiệp hơn.
Cơ hội:
- Được tiếp cận với công nghệ hiện đại không ngừng sáng tạo và nâng cao chất
lượng sản phẩm.
Thách thức:
- Áp lực trong việc nâng cấp cải tiến sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu KH cũng
như để cạnh tranh với các sản phẩm phần mềm trong và ngoài nước.
- Để nâng cao cải tiến sản phẩm đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị đầy
đủ sẵn sàng về các nguồn lực: tài chính, nhân sự, máy móc,...
2.2.1.2 Môi trường ngành:
 Gia nhập tiềm năng:
Từ những yếu tố thuận lợi đã phân tích ở môi trường vĩ mô thì việc gia nhập tiềm

năng của doanh nghiệp trong và ngoài nước là điều tất yếu không thể tránh khỏi. Đặc
biệt đặc biệt trong bối cảnh CMCN lần 4 đang diễn ra, Chính phủ và Nhà Nước đã
nhấn mạnh tiềm năng phát triển công nghệ thông tin, viễn thông tại Việt Nam với nền

20


kinh tế trong những năm tới. Có thể thấy, tại thời điểm này, chính phủ Việt Nam đã và
đang tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào lĩnh
vực CNTT về các chính sách, thủ tục phát luật như đã phân tích trong phần Phát luậtchính trị.
Tuy nhiên bên cạnh đó để gia nhập vào ngành thì doanh nghiệp sẽ gặp phải một
số các rào cản như:
- Rào cản về công nghiệp kĩ thuật: Để gia nhập vào ngành đòi hỏi công ty phải có
trình độ công nghiệp cao trong việc ứng dụng khoa học kĩ thuật tiên tiến sản xuất phần
mềm đáp ứng được các tiêu chuẩn chất lượng, bảo mật ISO trong nước cũng như quốc tế.
- Rào cản về tài chính: Để đầu tư các máy móc thiết bị sản xuất doanh nghiệp
cũng như chi phí thuê nhân viên, cơ sở vật chất,...
- Rào cản về con người: Việc ứng dụng công nghệ tiến tiến thì công ty cần có
một đội ngũ nhân viên trình độ và năng lực cao trong khi nguồn lực này đang rất hạn
chế tại Việt Nam.
Tóm lại, việc gia nhập mới rất tiềm năng và phát triển. Tuy nhiên các rào cản
nhập cuộc của ngành cũng không nhỏ đối với các công ty đặc biệt về vốn và kĩ thuật
sản xuất. Trong tương lai công ty Misa sẽ có thể đối mặt với nhiều đối thủ mới đến từ
nước ngoài do nền kinh tế thị trường và sự nổi bật về kĩ thuật, vốn, nguồn lực,... Do
vậy áp lực cạnh tranh sẽ tăng từ các đối thủ tiềm năng mới.
Thách thức: Số lượng gia nhập vào ngành ngày càng tăng
 Đối thủ cạnh tranh trong ngành:
Công ty Cổ phần Misa kinh doanh trong nhiều ngành nghề và đa dạng hóa sản
phẩm nên có số lượng đối thủ cạnh tranh lớn. Hiện nay trên thị trường có thể nhân
định đối thủ cạnh tranh chính của công ty là các công ty sản xuất và phát triển phần

mềm. Tính trên cả nước có trên 20 công ty đang hoạt động trong ngành trong đó 3
công ty là đối thủ cạnh tranh lớn nhất với Misa.
- Công ty Cổ phần Phần mềm Quản lý Doanh nghiệp (FAST) thành lập từ năm
1997 hiện tại số lượng khách hàng của công ty là 15.500 doanh nghiệp (2016). Fast
được coi là đối thủ cạnh tranh mạnh nhất đối với công ty cổ phần Misa. Ưu điểm chính
của FAST là chính sách giá rẻ so với các công ty khác. Tuy nhiên bên cạnh đó hạn chế
là chất lượng sản phẩm chưa thực sự ấn tượng và độ bảo mật dữ liệu không cao.

21