Tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH HK vina

TÓM LƯỢC
1.Tên đề tài: Tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH HK Vina
2. Giáo viên hướng dẫn: PGS.TS. Mai Thanh Lan
3. Sinh viên: Ngô Thị Thạo
Lớp: K50U4
Mã sinh viên: 14D210251
Điện thoại: 01689738040
Email:
4. Thời gian thực hiện: Từ ngày 24/2/2018 đến ngày 24/4/2018
5. Mục đích nghiên cứu:
Mục tiêu nghiên cứu chung của đề tài là đề xuất một số giải pháp hoàn thiện tạo
động lực làm việc cho người lao động tại tại Công ty TNHH HK Vina.
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu chung của đề tài cần phải thực hiện ba mục tiêu
cụ thể sau:
Một là, tóm lược một số lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho NLĐ trong
doanh nghiệp.
Hai là, phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho NLĐ tại tại
Công ty TNHH HK Vina qua điều tra, phỏng vấn, thu thập, xử lý số liệu sơ cấp và thứ
cấp trong 3 năm gần đây.
Ba là, đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty
TNHH HK Vina trong thời gian tới.
6. Nội dung chính:
Chương I: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương II: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho
người lao động
Chương III: Phân tích thực trạng các vấn đề trong tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Công ty TNHH HK Vina
Chương IV: Đề xuất giải pháp với tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Công ty TNHH HK Vina

i

LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên em xin gửi lời cảm ơn đến toàn thể Ban Giám Hiệu nhà trường Đại
học Thương Mại nói chung và khoa Quản trị nhân lực nói riêng đã tạo điều kiện để em
được làm khóa luận tốt nghiệp. Đây là một cơ hội tốt để em có thể thực hành các kỹ
năng được học trên lớp và cũng giúp kiến thức của bản thân em được hoàn thiện hơn.
Em xin gửi lời cám ơn chân thành đến Giáo viên hướng dẫn PGS.TS. Mai
Thanh Lan trong suốt thời gian qua đã không quản khó khăn dìu dắt, hướng dẫn và
nhiệt tình chỉ dậy, giúp đỡ để em có thể hoàn thành tốt bài khóa luận tốt nghiệp này.
Em xin gửi lời cám ơn đến toàn bộ công nhân viên Công ty TNHH HK Vina,
đặc biệt là các cô chú trong phòng hành chính nhân sự của công ty, những người đã
trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo và cho em nhiều kinh nghiệp quý báu trong suốt thời gian
thực tập tại Công ty.
Em xin chân thành cảm ơn!

ii


MỤC LỤC
TÓM LƯỢC.................................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN...............................................................................................................ii
MỤC LỤC................................................................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ VÀ HÌNH VẼ....................................................v
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT......................................................................................vi
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI...............................................1
1.1. Tính cấp thiết của đề tài...........................................................................................1
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài...................................................................2
1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình nghiên cứu trước....2
1.4. Các mục tiêu nghiên cứu.........................................................................................3

1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................................3
1.5.1. Đối tượng nghiên cứu..........................................................................................3
1.5.2. Phạm vi nghiên cứu.............................................................................................3
1.6. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................4
1.6.1. Phương pháp thu thập dữ liệu.............................................................................4
1.6.2. Phương pháp xử lý dữ liệu...................................................................................4
1.7. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp...................................................................................4
CHƯƠNG II: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG..............................................5
2.1. Một số khái niệm cơ bản.........................................................................................5
2.1.1. Quản trị nhân lực.................................................................................................5
2.1.2. Động lực và tạo động lực làm việc.......................................................................6
2.2. Các học thuyết tạo động lực cho người lao động.....................................................7
2.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow...............................................................................7
2.2.2. Thuyết Erg của Alderfer.......................................................................................7
2.2.3. Thuyết hai yếu tố của Herzberg..........................................................................8
2.2.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom..................................................................................8
2.3. Nội dung nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao động........................9
2.3.1. Xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu của người lao động................................9
2.3.2. Xây dựng chương trình và kế hoạch tạo động lực làm việc cho người lao
động……......................................................................................................................11
2.3.3. Triển khai thực hiện chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động.15
2.3.4. Đánh giá thực hiện tạo động lực làm việc cho người lao động..........................15
2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động................16
2.4.1. Các nhân tố môi trường vĩ mô............................................................................16
2.4.2. Các nhân tố môi trường vi mô............................................................................17
CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH HK VINA..............................19
3.1. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH HK Vina.................19
iii

3.1.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH HK Vina.....................................................19
3.1.2. Khái quát về nguồn lực của Công ty TNHH HK Vina.............................................20
3.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trưởng quản trị nhân lực đến chính sách tạo động
lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH HK Vina.....................................22
3.2.1. Các nhân tố môi trường vĩ mô............................................................................22
3.2.2. Các nhân tố môi trường vi mô...........................................................................23
3.3. Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp về thực trạng tạo động lực cho người
lao động tại Công ty TNHH HK Vina..........................................................................24
3.3.1. Thực trạng xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Công ty TNHH HK Vina.................................................................24
3.3.2. Thực trạng xây dựng chương trình và kế hoạch tạo động lực làm việc cho người
lao động tại Công ty TNHH HK Vina...........................................................................25
3.3.3. Thực trạng triển khai thực hiện chương trình tạo động lực làm việc cho người
lao động tại Công ty TNHH HK Vina...........................................................................26
3.3.4. Thực trạng đánh giá thực hiện tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Công ty TNHH HK Vina...............................................................................................36
3.4. Đánh giá chung.....................................................................................................37
3.4.1. Thành công.........................................................................................................37
3.4.2. Hạn chế..............................................................................................................38
3.4.3. Nguyên nhân của hạn chế...................................................................................38
CHƯƠNG IV: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VỚI TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH HK VINA......................................................40
4.1. Định hướng và mục tiêu đối với tạo động lực cho NLĐ tại Công ty TNHH HK
Vina………..................................................................................................................40
4.1.1. Phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty............................40
4.1.2. Định hướng hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty......................................40
4.1.3. Mục tiêu tạo động lực của Công ty trong thời gian tới....................................41
4.2. Các giải pháp đề xuất để hoàn thiện chính sách tạo động lực cho NLĐ tại Công ty

TNHH HK Vina...........................................................................................................41
4.2.1.Hoàn thiện quy trình tạo động lực cho NLĐ tại Công ty.....................................41
4.2.2. Xây dựng chế độ lương, thưởng, phúc lợi rõ ràng..............................................42
4.2.3. Xây dựng lộ trình công danh cho NLĐ............................................................43
4.2.4. Cải thiện điều kiện làm việc..............................................................................43
4.2.5. Cải thiện bầu không khí làm việc.....................................................................43
4.3. Các kiên nghị về chính sách tạo động lực cho NLĐ tại Công ty TNHH HK
Vina………..................................................................................................................44
4.3.1. Kiến nghị với các bộ ban ngành.........................................................................44
4.3.2. Kiến nghị với cơ quan chính quyền địa phương.................................................45
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
iv


DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ
Bảng
Bảng 2.1. Tập hợp các yếu tố thúc đẩy NLĐ làm việc trong thuyết hai yếu tố..............8
Bảng 2.2. Phân loại nhu cầu của NLĐ theo thâm niên và theo đặc điểm công việc
trong tổ chức................................................................................................................ 10
Bảng 2.3. Phân loại nhu cầu theo năng lực của NLĐ................................................... 10
Bảng 3.1. Trình độ lao động của Công ty TNHH HK VINA năm 2017.......................20
Bảng 3.2. Cơ cấu lao động của Công ty năm 2017....................................................... 21
Bảng 3.3. Số lương nhân viên các phòng ban năm 2017.............................................. 21
Bảng 3.4. Nhu cầu của NLĐ tại Công ty TNHH HK Vina........................................... 24
Bảng 3.5. Chi phí cho hoạt động tạo động lực............................................................. 26
Bảng 3.6. Tiền lương của nhân viên ở các bộ phận...................................................... 27
Bảng 3.7. Mức độ hài lòng của NLĐ đối với mức lương của công ty..........................27
Bảng 3.8. Mức độ hài lòng của NLĐ đối với chế độ bảo hiểm của Công ty TNHH HK
Vina………….............................................................................................................. 29

Bảng 3.9. Mức độ hài lòng của NLĐ đối với bố trí và sử dụng lao động trong Công ty
TNHH HK Vina........................................................................................................... 30
Bảng 3.10. Tổng hợp lao động được đào tạo 2015 – 2017.......................................... 31
Bảng 3.11. Mức độ hài lòng của NLĐ đối với bố trí và sử dụng lao động trong Công ty
TNHH HK Vina........................................................................................................... 32
Bảng 3.12. Kế hoạch dự kiến cho hoạt động đào tạo năm 2018................................... 32
Bảng 3.13. Mức độ hài lòng của NLĐ đối với môi trường làm việc trong Công ty
TNHH HK Vina........................................................................................................... 35
Bảng 3.14. Đánh giá của NLĐ về chương trình tạo động lực làm việc cho NLĐ tại
Công ty TNHH HK Vina.............................................................................................. 36
Biểu
Biểu đồ 3.1. Biểu đồ thể hiện mức độ hài lòng của NLĐ đối với mức lương của Công
ty TNHH HK Vina....................................................................................................... 27
Biểu đồ 3.2. Biểu đồ thể hiện mức độ hài lòng của NLĐ đối với chính sách khen
thưởng của Công ty TNHH HK Vina........................................................................... 29
Biểu đồ 3.3. Biểu đồ thể hiện mức độ hài lòng của NLĐ đối với sự phân công công
việc của Công ty TNHH HK Vina................................................................................ 30
Biểu đồ 3.4. Biểu đồ thể hiện mức độ hài lòng của NLĐ đối với lộ trình thăng tiến của
Công ty TNHH HK Vina.............................................................................................. 33
Biểu đồ 3.5. Biểu đồ thể hiện mức độ hài lòng và có động lực làm việc tại Công ty
TNHH HK Vina........................................................................................................... 37
Sơ đồ
Sơ đồ 2.1: Sự phân cấp nhu cầu của A.Maslow..............................................................7
Sơ đồ 3.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH HK VINA...........................................20
v


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
ĐHTM

DN
GVHD
TNHH
HCNS
NLĐ

Diễn giải
: Đại học Thương Mại
: Doanh nghiệp
: Giáo viên hướng dẫn
: Trách nhiệm hữu hạn
: Hành chính nhân sự
: Người lao động

QTNL

: Quản trị nhân lực

VNĐ

: Việt Nam Đồng

vi


CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang diễn ra nhanh
chóng, quyết liệt và trở thành xu thế phát triển không thể đảo ngược của nền kinh tế
thế giới hiện nay và con người đã trở thành nguồn lực để phát triển kinh tế-xã hội, là

tài sản quý nhất ở mọi lĩnh vực. Trong kinh doanh, con người với khả năng nắm bắt
kiến thức đã trở thành mũi nhọn tạo sức cạnh tranh cho doanh nghiệp. Có thể nói, đây
là nguồn sống cho hoạt động của một doanh nghiệp. Chính vì vậy, hoạt động tạo động
lực đối với người lao động ngày càng được các doanh nghiệp coi trọng, là cách để thu
hút thêm ngày càng nhiều người tài đến làm việc tại doanh nghiệp giúp phát huy năng
lực làm việc của NLĐ một cách hiệu quả nhất.
Người lao động là nhân tố quan trọng quyết định đến sự tồn tại của mội tổ chức,
một doanh nghiệp. Một vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp hiện nay đó là tạo động lực
cho người lao động như thế nào để có thể thu hút và giữ chân họ. Từ trước đến nay, đã
có những ý kiến cho rằng chỉ cần trả lương cao thì người ta sẽ tự tìm đến doanh nghiệp
và cống hiến hết mình vì doanh nghiệp. Nhưng thực tế lại khác, vì con người lại là một
thực thể sống vô cùng phức tạp. Với họ làm việc không chỉ là để kiếm tiền mà còn có
những nhu cầu về mặt tinh thần như niềm vui trong công việc, sự hứng thú say mê làm
việc, được đối xử công bằng, được tôn trọng, được taọ điều kiện để hoàn thiện bản
thân và cơ hội thăng tiến. Chính vì vậy, để tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động làm
việc, để phát huy và khai thác tốt năng lực làm việc của họ thì bên cạnh những đãi ngộ
về tài chính, doanh nghiệp cần phải có những hình thức tạo động lực phi tài chính
thông qua công việc và môi trường làm việc.
Như vậy có thể thấy sự quan trọng của hoạt động tạo động lực cho người lao
động, đây chính là chìa khóa quan trọng cho bất kỳ doanh nghiệp nào hiện nay trong
việc thu hút, giữ chân và phát huy hết tài năng của NLĐ cống hiến cho doanh nghiệp.
Nhưng trên thực tế, nhiều doanh nghiệp vẫn chưa có sự quan tâm đúng mức đến hoạt
động này, chính vì vậy hoạt động tạo động lực đã được thực hiện, song chưa thực sự
có tác động tích cực trong việc thúc đẩy tinh thần làm việc của người lao động trong
nhiều DN hiện nay.
Đối với Công ty TNHH HK Vina, để góp phần nâng cao năng suất lao động thì
hoạt động tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên trong công ty đóng vai trò
vô cùng quan trọng. Động lực làm việc là đòn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy người lao động
tích cực làm việc, chính vì thế hoạt động tạo động lực đóng một vai trò quan trọng
trong công tác quản trị nhân lực, thực hiện tốt yếu tố này sẽ là tiền đề tạo nên sự gắn

kết mạnh mẽ của đội ngũ công nhân viên với các nhà quản trị, sự trung thành và tâm
huyết của đội ngũ nhân viên với doanh nghiệp. Nhận thức được vấn đề đó, Công ty
TNHH HK Vina luôn coi trọng hoạt động tạo động lực cho công nhân viên toàn công
ty. Hoạt động tạo động tại Công ty đã có những thành công khi tạo lòng tin đối với

1


NLĐ tại công ty nhưng vẫn còn thiếu sót như chưa sử dụng tốt các công cụ tạo động
lực để tăng hiệu quả của quá trình tạo động lực lên cao nhất có thể. Chính vì vậy, việc
nghiên cứu tình trạng hiện tại và đề xuất giải pháp hoàn thiện tạo động lực làm việc
cho NLĐ tại Công ty TNHH HK Vina mang tính cấp thiết cả về mặt lý luận và thực
tiễn.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động tạo động lực cho NLĐ tại doanh
nghiệp trong giai đoạn hiện nay nên trong quá trình thực tập tại Công ty TNHH HK
Vina tác giả đã tập trung nghiên cứu vấn đề này. Tác giả nhận thấy chính sách tạo động
lực cho NLĐ trong Công ty TNHH HK Vina còn những hạn chế và thiếu sót. Do đó,
tác giả quyết định thực hiện nghiên cứu đề tài: “Tạo động lực cho người lao động tại
Công ty TNHH HK Vina” cho khóa luận tốt nghiệp của mình.
1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình nghiên cứu trước
Nguồn nhân lực là tài sản vô cùng quan trọng trong doanh nghiệp, trong khi xã
hội ngày càng phát triển thì nhu cầu của con người cũng phát triển và tiến lên những
cấp bậc cao hơn cả về nhu cầu về mặt vật chất và tinh thần. Vì vậy, hơn ai hết chính
các doanh nghiệp phải thấy được vai trò của công tác đãi ngộ đối với hoạt động quản
trị nhân sự và đối với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Tạo động lực là một
trong những vấn đề cấp thiết cần phải giải quyết ở bất kì doanh nghiệp nào, bởi vậy
theo tác giả đây là một đề tài rất hay và vô cùng quan trọng mà mọi nhà quản trị nói
riêng, chúng ta nói chung phải đi sâu tìm hiểu và nghiên cứu. Điều này đã được thể
hiện qua rất nhiều công trình luận văn nghiên cứu có liên quan như:

“Hoàn thiện tạo động lực cho người lao động tại công tu TNHH Tư vấn đầu tư
và xây dựng Long Việt”-Khóa luận-Phạm Thị Hà-K49U-ĐHTM. Khóa luận đã hệ
thống hóa phần lý thuyết cơ bản về tạo động lực cho NLĐ, từ đó nêu ra thực trạng của
công ty một cách tương đối khách quan và đã chỉ ra những ưu nhược điểm nguyên
nhân tồn tại đối với công tác này của doanh nghiệp và đưa ra một số giải pháp cụ thể.
Tuy nghiên, khóa luận chưa nêu rõ được ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài đến
những hoạt động này của doanh nghiệp, cần bổ sung thêm phần xem xét đánh giá kết
quả công việc của NLĐ.
“Tạo động lực cho nhân viên tại Công ty cổ phần Harbour View”-Khóa luận-Võ
Thị Thiên Trang-K48U-ĐHTM. Khóa luận đã hệ thống hóa phần lý thuyết cơ bản về
đãi ngộ, từ đó nêu ra thực trạng của tạo động lực đối với NLĐ tại công ty một cách
tương đối khách quan, từ đó đưa ra ưu nhược điểm, nguyên nhân tồn tại của doanh
nghiệp và đưa ra một số giải pháp. Các nội dung đưa ra đều có hình ảnh và con số
minh họa cụ thể. Các giải pháp đề xuất một cách chi tiết và thiết thực đối với công ty.
“Hoàn thiện tạo động lực tài chính cho người lao động tại công ty cổ phần Đất
mẹ Việt Nam”-Khóa luận-Lê Thùy Linh-K49U-ĐHTM. Khóa luận đã hệ thống hóa
phần lý luận cơ bản về tạo động lực tài chính, cũng như ưu nhược điểm, nguyên nhân

2


tồn tại trong công ty và đưa ra một vài giải pháp cụ thể, tuy nhiên khóa luận vẫn có
nhiều giải pháp chưa cụ thể và khó có thể triển khai.
“Hoàn thiện tạo động lực phi tài chính cho người lao động tại Tổng công ty May
10 – CTCP” Khóa luận-Phạm Thùy Linh-K49U-ĐHTM. Đây là một đề tài được đánh
giá khá tốt về nội dung cũng như cách trình bày, các hình minh họa màu sắc đẹp và
sinh động. Tuy nhiên các giải pháp đưa ra còn chưa cụ thể và nặng tính lý thuyết khó
có thể thực hiện được.
Như vậy, đã có nhiều công trình nghiên cứu về hoạt động tạo động lực cho NLĐ
trong các doanh nghiệp ở nước ta. Tuy nhiên lại chưa có đề tài nào từng nghiên cứu

hoạt động tạo động lực cho NLĐ tại Công ty TNHH HK Vina. Với mong muốn đóng
góp một phần nhỏ vào hoạt động quản trị nhân lực của công ty nên tác giả chọn đề tài
về nghiên cứu thực trạng hoạt động tạo động lực cho NLĐ tại Công ty. Đề tài nghiên
cứu được thực hiện với mục tiêu cụ thể, phạm vi nghiên cứu rõ ràng và phương pháp
nghiên cứu phù hợp, là một công trình nghiên cứu độc lập không trùng lặp với những
đề tài nghiên cứu trước đây.
1.4. Các mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu chung của đề tài là đề xuất một số giải pháp hoàn thiện tạo
động lực làm việc cho người lao động tại tại Công ty TNHH HK Vina.
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu chung của đề tài cần phải thực hiện ba mục tiêu
cụ thể sau:
Một là, tóm lược một số lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho NLĐ trong
doanh nghiệp.
Hai là, phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho NLĐ tại tại
Công ty TNHH HK Vina qua điều tra, phỏng vấn, thu thập, xử lý số liệu sơ cấp và thứ
cấp trong 3 năm gần đây.
Ba là, đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty
TNHH HK Vina trong thời gian tới.
1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.5.1. Đối tượng nghiên cứu
Trong khóa luận này tác giả nghiên cứu chính sách tạo động lực của Công ty
TNHH KH Vina trên toàn bộ nhân viên của công ty bao gồm khối nhân viên văn
phòng và khối công nhân sản xuất.
1.5.2. Phạm vi nghiên cứu
Về mặt thời gian: tác giả tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động cũng như
chính sách tạo động lực cho NLĐ tại Công ty TNHH HK Vina trong 3 năm gần đây,
giai đoạn từ năm 2015 – 2017, qua đó đưa ra đề xuất giải pháp đến năm 2025.
Về mặt không gian: trong bài luận này, tác giả nghiên cứu trong phạm vi Công ty
TNHH HK Vina.

1.6. Phương pháp nghiên cứu

3


1.6.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
1.6.1.1.Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp bản hỏi: Là cách phổ biến được sử dụng để thu thập thông tin cần
thiết cho việc nghiên cứu tạo động lực tại công ty. Để có được số liệu liên quan tại
công ty, tác giả đã tiến hành điều tra một số nhân viên tại khối văn phòng và xưởng sản
xuất của Công ty TNHH HK Vina.
Hình thức bản hỏi: bảng câu hỏi được thiết kế bao gồm các câu hỏi lựa chọn các
phương án với mức độ khác nhau và một số câu hỏi cụ thể.
Nội dung bản hỏi: Gồm 2 phần, phần 1 là thông tin chung về người trả lời, phần
2 là các câu hỏi trắc nghiệm xoay quay các vấn đề: Mức độ hài lòng của NLĐ với
công việc, đãi ngộ, lương thưởng, môi trường làm việc,…
1.6.1.2.Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp là những thông tin đã được tổng hợp từ các nguồn thông tin khác
nhau như tài liệu, sách báo, tạp chí, website và giáo trình quản trị nhân lực căn bản,
quan hệ lao động, tâm lý lao động, đánh giá thực hiện công việc, văn hóa lao động của
trường ĐH Thương Mại cũng như các tài liệu liên quan được cung cấp bởi Công ty
TNHH HK Vina.
1.6.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
Phương pháp so sánh:Dùng để so sánh, đối chiếu số liệu giữa các năm và đưa
ra nhận xét chung, đánh giá về vấn đề đó.
Phương pháp tổng hợp dữ liệu: Dựa trên các dữ liệu đã thu thập được, tiến
hành tổng hợp và rút ra nhận xét, đánh giá. Qua việc tổng hợp để có những nhận
xét, đánh giá tổng quan, toàn diện về vấn đề nghiên cứu.
Phương pháp toán thống kê và sử dụng Excel: Sau khi thu thập các số liệu thứ
cấp và sơ cấp thu, sử dụng phương pháp thống kê toán học với sự hỗ trợ của phần

mềm Excel nhằm tổng hợp để tổng hợp các số liệu đã thu thập được.
1.7. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Kết cấu khóa luận ngoài các phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo
thì gồm 4 phần:
Chương I: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương II: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho
người lao động
Chương III: Phân tích thực trạng các vấn đề trong tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Công ty TNHH HK Vina
Chương IV: Đề xuất giải pháp với tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Công ty TNHH HK Vina

4


CHƯƠNG II: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
2.1. Một số khái niệm cơ bản
2.1.1. Quản trị nhân lực
Để đáp ứng yêu cầu của quản trị là: “Đạt mục tiêu thông qua nỗ lực của những
người khác”, các nhà quản trị cần hiểu rõ thực tế và tiềm năng của con người, để từ đó
xây dựng được đội ngũ nhân lực, sử dụng và kích thích họ làm việc có hiệu quả. Đây
chính là nền tảng của công tác quản trị nhân lực.
Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về quản trị nhân lực:
Theo giáo trình quản trị nhân lực, tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc
Quân, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, năm 2010, cho rằng: “Với tư cách là một trong
những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch
định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử
dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức”.
Theo tác giả Hà Văn Hội trong giáo trình Quản trị nhân lực 2010, NXB Thống

kê: “Quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: theo nghĩa rộng thì quản trị
nhân lực trong doanh nghiệp không chỉ là công việc của một bộ phận mà là hoạt động
chung của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp. Nghĩa hẹp của quản trị nhân lực là
cơ quan quản lý làm những việc cụ thể như: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải
quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chât lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp
hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức. Khi đó, quản trị nhân lực có thể được hiểu
như sau: “Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có
hiệu quả cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các
mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”. Song dù ở mức độ nào thì Quản trị nhân lực vẫn
là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá,
bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức
cả về mặt số lượng và chất lượng.
Trong bài luận này, tác giả nhìn nhận về quản trị nhân lực theo tác giả Mai Thanh
Lan & Nguyễn Thị Minh Nhàn trong Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản, NXB
Thống kê (2015), bằng hai cách tiếp cận là tiếp cận quá trình quản trị và tiếp cận tác
nghiệp như sau:
Theo tiếp cận quá trình quản trị: Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các
hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực,
tạo động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ
chức nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược kinh doanh đã xác định. [8, tr6]
Theo tiếp cận tác nghiệp: Quản trị nhân lực được hiểu la tổng hợp các hoạt động
quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố
con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. [8, tr6]
Từ hai cách tiếp cận trên ta có thể thấy:
Một là, QTNL là một hoạt động quản trị đặc thù bao gồm đầy đủ 4 yếu tố hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.

5

Hai là, QTNL là hoạt động là hoạt động quản trị gắn với việc tạo ra, duy trì, phát
triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người, được thực hiện thông qua các hoạt động
tuyển dụng, bố trí sử dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá và đãi ngộ nhân lực.
Ba là, QTNL phải được thực hiện một cách chặt chẽ với các lĩnh vực quản trị
khác như QT chiến lược, QT bán hàng, mua hàng, QT tài chính…
Bốn là, Các nhà quản trị, trong phạm vi bộ phận mình đều phải triển khai công
tác quản trị nhân lực. Không nên quan niệm rằng QTNL là trách nhiệm của người
đứng đâu doanh nghiệp và phòng tổ chức nhân lực.
Năm là, QTNL đòi hỏi tính nghệ thuật cao, rất đa dạng và có thể biến đổi theo
hoàn cảnh, vì vậy nhà quản trị cần phải sáng tạo và quyền biến trong trong thực tiễn
hoạt động QTNL. [8, tr6]
2.1.2. Động lực và tạo động lực làm việc
Có nhiều cách hiểu về động lực và động lực lao động của con người:
Theo Maier và Lawler (1975): Động lực là sự khát khao và sự tự nguyện của mỗi
cá nhân.
Theo Kreitler (1995): Động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các
hành vi cá nhân theo mục đích nhất định.
Theo Heggins (1994): Động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các
nhu cầu chưa được thỏa mãn.
Theo Bedeian (1993): Động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu.
Theo tác giả Vũ Thị Uyên (2005): Động lực là sự khát khao và tự nguyện của
mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu cá nhân
và mục tiêu của tổ chức.
Qua các khái niệm trên, có thể thấy động lực lao động của con người có liên
quan tới các thái độ hành vi của cá nhân. Nó bắt nguồn từ các nhu cầu nội tại khác
nhau của cá nhân đó và thúc đẩy cá nhân hành động để thỏa mãn các nhu cầu này.
Động lực có tác động rất lớn đến thực hiện công việc của mỗi cá nhân. Động lực càng
lớn thì kết quả thực hiện công việc càng cao và ngược lại, nó giải thích vì sao có
những cá nhân có trình độ chuyên môn, năng lực làm việc cao nhưng kết quả công
việc lại thấp hơn kỳ vọng của tổ chức, bởi người đó không có động lực làm việc, hoặc

động lực làm việc yếu. Chính vì vậy, việc tạo động lực cho người lao động có ý nghĩa
vô cùng quan trọng trong việc tạo ra kết quả thực hiện công việc cũng như mục tiêu
của mỗi cá nhân và tổ chức. [8,tr67]
Theo Mai Thanh Lan & Nguyễn Thị Minh Nhàn trong Giáo trình Quản trị nhân
lực căn bản, NXB Thống kê (2015): “Tạo động lực làm việc là một quá trình sử dụng
những tác động tới con người, làm cho họ phát huy cao nhất mọi nỗ lực cá nhân để
đạt được các mục tiêu. Tạo động lực làm việc là quá trình vận dụng hệ thống các
chính sách, biện pháp, công cụ để tác động vào người lao động nhằm làm cho họ duy
trì và phát huy động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc,
mong muốn đạt được các mục tiêu của cá nhân tổ chức”. [8,tr67]

6


Qua đó ta có thể thấy tạo động lực là quá trình vận dụng các chính sách biện pháp,
công cụ giúp NLĐ duy trì và phát huy động lực làm việc, thúc đẩy sự hài lòng của họ
với công việc, hướng bản thân đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu của doanh
nghiệp.
2.2. Các học thuyết tạo động lực cho người lao động
2.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow
Thông thường hành vi con người tại một thời điểm nào đó được quyết định bởi
nhu cầu mạnh nhất của họ. Theo Maslow nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ
tự gồm 5 cấp bậc khác nhau: gồm nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội (bậc thấp), nhu cầu
được tôn trọng, tự hoàn thiện (bậc cao).Khi những nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn thì
sẽ nảy sinh ra các nhu cầu mới cao hơn. Khi một nhóm nhu cầu được thỏa mãn thì mọi
loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa.

Sơ đồ 2.1: Sự phân cấp nhu cầu của A.Maslow
Theo Maslow, khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nhu cầu khác trở nên quan
trọng, tuy nhiên không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn vì một nhu cầu được

thỏa mãn về cơ bản sẽ làm triệt tiêu động lực phấn đấu. Vì vậy, khi xây dựng và thực
hiện các chính sách nhân lực nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên, người quản
trị cần phải biết nhân viên đó đang đứng ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu và cần
phải biết tạo ra nhu cầu mới từ đó hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu ở thứ bậc đó nhằm
thúc đẩy người lao động làm việc với khả năng, sự khát khao và tự nguyện cao nhất.
2.2.2. Thuyết Erg của Alderfer
Alderfer khẳng định rằng, con người theo đuổi đồng thời cả 3 nhu cầu cơ bản:
nhu cầu tồn tại (Existence), nhu cầu quan hệ (Relatedness) và nhu cầu phát triển
(Growth). Ông cho rằng khi con người gặp trở ngại và không được thỏa mãn một nhu
cầu nào đó thì họ có xu hướng dồn nỗ lực sang thực hiện những nhu cầu còn lại, đây là
điểm khác biệt lớn đối với học thuyết nhu cầu của Maslow. Học thuyết Erg khuyên các
nhà quản trị phải có cách nhìn nhận con người một cách toàn diện, biện chứng và
không bất biến, phải xem mọi người lao động đều có khả năng học tập và phát triển để

7


từ đó xác định các chính sách nhân lực sao cho mọi người đều có thể phát huy cao
nhất động lực làm việc nhằm đạt kết quả mong muốn.
2.2.3. Thuyết hai yếu tố của Herzberg
Theo lý thuyết gia người Mỹ, ông Frederick Herzberg đã cố gắng giải thích sự
thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác. Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc
đẩy NLĐ làm việc:
Bảng 2.1: Tập hợp các yếu tố thúc đẩy NLĐ làm việc trong thuyết hai yếu tố
Môi trường
Động lực
-Điều kiện làm việc
-Sự thành đạt trong công việc
-Vệ sinh
-Sự công nhận thành tích

Nội dung -Các mối quan hệ con người
-Cơ hội thăng tiến
-Các chính sách nhân sự
-Công việc có ý nghĩa
-Phong cách quản lý
-Phân chia nhiệm vụ
-Tiền lương
-Trách nhiệm rõ ràng
-Phúc lợi…
…
Duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa sự bất mãn Có tác động thúc đẩy thực sự
Tác dụng trong công việc, tuy nhiên không làm người trực tiếp đến nội dung công
lao động thực hiện công việc tốt hơn
việc đảm nhận
-Không hài lòng
Hậu quả -Bất mãn
-Lười nhác
nếu thiếu -Sản xuất bị giảm sút
-Thiếu sự chú tâm vào công
việc
-Bất ổn về tinh thần
Tuy nhiên, nếu chỉ quan tâm tới một trong hai yếu tố này thì không thể đạt được
kết quả như mong đợi là thúc đẩy người lao động làm việc. Theo Herzberg , để thực
hiện sự khuyến khích người lao động thì trước hết cần tạo ra môi trường làm việc thích
hợp, đề cao vai trò của thiết kế và thiết kế lại công việc cho phù hợp với khả năng và
sở trường của người lao động, giảm tính đơn điệu và nhàm chán nhằm tránh sự thất
vọng trong công việc của họ.
2.2.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom
Victor H.Vroom đưa ra công thức về học thuyết của mình:
M=E×I×V

Trong đó:
- M là động lực làm việc
- E là kỳ vọng, có thể hiểu là niềm tin của người lao động cho rằng nếu nỗ lực
làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành, sẽ có kết quả tốt
- I là phương tiện, khi người lao động tin rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn
thành nhiệm vụ.

8


- V là giá trị, nó phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực
hiện công việc.
Vroom cho rằng, thành quả của 3 yếu tố E, I, V là sự động viên, tuy nhiên NLĐ
chỉ được động viên khi nhận thức của hộ về 3 yếu tố này là tích cực. Ví dụ một công
nhân làm việc hăng say, miệt mài nghiên cứu hoàn thiện kỹ năng, tăng năng suất sẽ
được đánh giá cao, nghĩa là nhân viên có mức kỳ vọng cao. Tuy nhiên, nếu công ty
tuyển người từ nguồn bên ngoài công ty vào vị trí quản lý chứ không có đề bạt người
trong công ty từ cấp dưới lên, người công nhân đó chắc chắn sẽ có mức phương tiện
thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để công nhân này làm việc tốt hơn thậm
chí có thể không được như cũ.
2.3. Nội dung nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao động
Trong bài luận này, tác giả sẽ tiếp cận vấn đề tạo động lực theo quy trình tạo
động lực làm việc cho NLĐ bao gồm 5 bước như sau: Xác định nhu cầu của NLĐ;
Phân loại nhu cầu của NLĐ; Thiết kế chương trình tạo động lực; Triển khai chương
trình tạo động lực và Đánh giá tạo động lực làm việc cho NLĐ.
2.3.1. Xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu của người lao động
2.3.1.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Mục đích của xác định nhu cầu của NLĐ là quá trình chỉ ra những nhu cầu nào
của NLĐ đã được thỏa mãn, đang được thỏa mãn và chưa được thỏa mãn tương ứng
với loại lao động nào, ở bộ phận nào.

 Căn cứ xác định nhu cầu của NLĐ
- Năng lực chuyên môn của NLĐ;
- Thái độ của NLĐ;
- Tính cách của NLĐ;
- Các căn cứ khác: độ tuổi, giới tính, hoàn cảnh của người lao động,...
 Các phương pháp xác định nhu cầu của NLĐ
- Phương pháp bảng hỏi;
- Phương pháp phỏng vấn;
- Phương pháp thảo luận nhóm;
- Phương pháp phân tích thông tin có sẵn: kết quả đánh giá đánh giá thực hiện
công việc, bảng thành tích cá nhân của NLĐ, hồ sơ nhân sự,…
2.3.1.2. Phân loại nhu cầu của người lao động
Mục đích của phân loại nhu cầu của NLĐ nhằm xác định thứ tự nhu cầu ưu tiên
cho các nhóm đối tượng lao động khác nhau trong tổ chức doanh nghiệp. Có nghĩa là

9


thông qua việc tìm hiểu nhu cầu, sắp xếp các nhu cầu theo thứ tự ưu tiên, nhu cầu nào
cấp bách, quan trọng nhất được ưu tiên thỏa mãn trước nhưng phải đảm bảo phù hợp
với mục tiêu phát triển của DN.
 Các tiêu chí phân loại nhu cầu của NLĐ
Phân loại nhu cầu của NLĐ theo thâm niên và theo đặc điểm công việc trong DN
Bảng 2.2. Phân loại nhu cầu của NLĐ theo thâm niên và theo đặc điểm công việc
trong tổ chức
Thâm niên

Đặc điểm công việc

Mới vào nghề,

1-2 năm

Học việc, học nghề, theo
sự chỉ đạo của cấp trên

>2 năm

Giỏi dần hơn trong công
việc, lành nghề

>4 năm

Lành nghề và biết cách
truyền đạt

>6 năm

Có tầm nhìn và tầm ảnh
hưởng đến người khác

Nhu cầu của NLĐ
Thu nhập phù hợp, hòa nhập với đồng
nghiệp, công việc đúng chuyên môn, có
cơ hội đào tạo
Thu nhập tương xứng, cơ hội học tập,
tự khẳng định mình, công việc độc lập,
phần thưởng
Thu nhập cạnh tranh trên thị trường, cơ
hội thăng tiến, công việc độc lập, sáng
tạo, trội hơn đồng nghiệp

Thu nhập cao, cơ hội thăng tiến, uy tín,
địa vị, kiểm soát người khác

Phân loại nhu cầu của NLĐ theo năng lực
Bảng 2.3. Phân loại nhu cầu theo năng lực của NLĐ
Cấp độ năng lực
Đối tượng lao động
Nhu cầu của NLĐ
nghề nghiệp
Từ chưa thạo việc
Nhóm lao động giản
Công việc và thu nhập ổn định, môi
đến thành thạo
đơn
trường làm việc an toàn
công việc
Công việc đúng chuyên môn, sở
Các nhân trải qua
trường, được công nhận và tự khẳng
Nhóm lao động có
các bậc nghề của
định mình năng lực chuyên môn, môi
năng lực chuyên môn
một ngạch (quá
trường làm việc thuận lợi, phù hợp,
nghiệp vụ
trình nâng bậc)
được phát huy khả năng sáng tạo, thu
nhập tương xứng
Cá nhân trải qua

Nhóm lao động có
các bậc khác nhau
Cơ hội thăng tiến, uy tín, thu nhập
năng lực về quản lý
trong công việc
tương xứng, kiểm soát người khác
quản lý

10


Các phương pháp phân loại nhu cầu của NLĐ
Sau khi phân loại nhu cầu của NLĐ theo các tiêu chí, cần tiến hành phân loại, sắp
xếp các nhu cầu của NLĐ theo thứ tự ưu tiên bằng cách sư dụng các biện pháp:
- Phương pháp bảng hỏi;
- Phương pháp phỏng vấn;
- Phương pháp thảo luận nhóm;
- Phương pháp phân tích thông tin có sẵn: kết quả đánh giá đánh giá thực hiện
công việc, bảng thành tích cá nhân của NLĐ, hồ sơ nhân sự,…
2.3.2. Xây dựng chương trình và kế hoạch tạo động lực làm việc cho người lao động
2.3.2.1. Xác định mục tiêu chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động
Xây dựng chương trình tạo động lực cho NLĐ cần hướng tới các mục tiêu sau:
- Tăng năng suất lao động;
- Thúc đẩy, khuyến khích NLĐ làm việc tự giác, chủ động;
- Duy trì và phát huy không khí làm việc năng động sáng tạo;
- Thu hút và giữ chân NLĐ, làm cho NLĐ gắn bó với doanh nghiệp;
- Hỗ trợ việc đạt được mục tiêu chung của DN trong ngắn hạn và dài hạn;
- Xây dựng hình ảnh, uy tín tổ chức, doanh nghiệp;
- Hình thành và phát triển văn hóa doanh nghiệp.
2.3.2.2. Xác định đối tượng của chương trình tạo động lực làm việc cho người lao

động
Tùy vào mục tiêu của chương trình tạo động lực; chiến lược kinh doanh và chiến
lược phát triển bền vững của doanh nghiệp, năng lực và độ khan hiếm của nhân lực
trrn thị trường lao động mà doanh nghiệp sẽ xác định đối tượng tạo động lực phù hợp
cho từng giai đoạn, thời kỳ.
2.3.2.3. Lựa chọn các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động
 Tạo động lực thông qua các khoản thu nhập (tiền lương, tiền thưởng, trợ
cấp, phúc lợi,…)
Thứ nhất, tạo động lực thông qua tiền lương:
“Tiền lương là một khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng
lao động sau khi đã hoàn thành những công việc nhất định”. Như vậy tiền lương là một
trong những công cụ đắc lực, là động cơ thúc đẩy con người làm việc. Tiền lương mà
người lao động được trả phải đảm bảo phản ánh đúng sự đóng góp của người lao động
và được những nhu cầu cần thiết cơ bản trong cuộc sống của họ thì người lao động
mới phát huy được tài năng của mình, thúc đẩy được động lực lao động.
Tuy vậy không phải tổ chức nào cũng phải trả một mưc lương thật cao cho người
lao động để có được động lực vì điều này còn phụ thuộc vào khả năng chi trả và ý
muốn chi trả của tổ chức. Do đó để nâng cao vai trò kích thích lao động thông qua tiền
lương cần phải xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền lương với sự cống hiến của
người lao động. Công tác trả lương cho lao động phải đảm bảo được những yêu cầu và
nguyên tắc cỏ bản để có thể tạo được động lực cho người lao động làm việc.
Thứ hai, tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng:

11


“Tiền thưởng là một trong những công cụ đãi ngộ quan trọng trong việc tao động
lực cho lao động, làm tăng thêm thu nhập cho lao động khuyến khích họ lam việc hăng
say hơn”. Khi họ đạt được thành tích, nhà quản lý phải biết cách khen thưởng kịp thời.
Việc quan trọng này phải được làm thường xuyên chứ không phải đợi đến cuối năm.

Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân
viên phục vụ khách hàng tốt nhất, nhân viên bán hàng giỏi nhất... có thể tiến hành
hàng tháng hay hàng quý.
Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý. Việc tiến hành công nhận hay trao
giải thưởng phải trang trọng. Thông tin khen thưởng phải được công bố rộng rãi cho
mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của người được khen thưởng.
Nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thưởng những nhân viên không
nằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhưng luôn làm tốt công việc, và gắn
bó với công ty. Được sếp khen, nhất là khen trước mặt mọi người, về những thành tích
của mình là một trong những liều thuốc "sung" hiệu lực nhất.
Thứ ba, tạo động lực thông qua phụ cấp:
Phụ cấp là một khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận
thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thường. Tạo động lực
thông qua phụ cấp có tác dụng tạo ra sự công bằng trong đãi ngộ, cũng là một hình
thức ghi nhận sự đóng góp của người lao động đối với doanh nghiệp. Doanh nghiệp có
thể có các loại phụ cấp như:
- Phụ cấp trách nhiệm công việc,
- Phụ cấp độc hại, nguy hiểm,
- Phụ cấp khu vực,
- Phụ cấp thu hút,
- Phụ cấp lưu động,..
Thứ tư, tạo động lực thông qua trợ cấp:
Trợ cấp được thực hiện nhằm giúp nhân lực khắc phục được các khó khăn phát
sinh do hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy, nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh nghiệp mới chi trả.
Trợ cấp có nhiều loại khác nhau như: bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ cấp giáo dục, trợ cấp
đi lại, trợ cấp nhà ở, trợ cấp xa nhà,…
Thứ năm, tạo động lực thông qua phúc lợi:
Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có thêm động lực làm việc, để
họ có điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình. Phúc lợi có
hai phần chính: phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi do các doanh nghiệp

tự nguyện áp dụng.
Phúc lợi theo quy định của Pháp luật do Nhà nước quy định nhằm đảm bảo
quyền lợi cho người lao động ở mức độ tối thiểu do họ ở vào thế yếu hơn so với
NSDLĐ. Tùy theo đặc điểm của mỗi quốc gia mà những phúc lợi này được quy định
trong luật hay các văn bản dưới luật.
Phúc lợi tự nguyện được các doanh nghiệp áp dụng nhằm kích thích nhân viên
gắn bó với doanh nghiệp cũng như thu hút những người có tài năng về làm việc. Phúc
lợi tự nguyện phụ thuộc nhiều vào khản năng tài chính của doanh nghiệp, nó bao gồm:
- Bảo hiểm y tế (ngoài bảo hiểm y tế bắt buộc theo quy định của pháp luật);

12


- Chương trình bảo vệ sức khỏe;
- Bảo hiểm nhân thọ theo nhóm;
- Các loại dịch vụ như: xe đưa đón đi làm, phòng tập thể dục, thể thao, bãi đỗ xe,
đảm bảo chăm sóc trẻ em;…
Phúc lợi có tác dụng hậu thuẫn, phát huy công năng, kích thích tiềm năng, có ảnh
hưởng trực tiếp tới phân phối lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó, khi thực hiện tạo
động lực thông qua phúc lợi, các nhà quản trị cần chú ý hai vấn đề: (i) cần căn cứ vào
khả năng tài chính của doanh nghiệp để định ra phúc lợi; (ii) không chạy theo doanh
nghiệp khác.
 Tạo động lực thông qua công việc
Công việc là những hoạt động cần thiết mà NLĐ được tổ chức giao cho và họ có
nghĩa vụ phải hoàn thành. Công việc mà NLĐ được giao có ý nghĩa rất quan trọng vì
nó gắn liền với mục đích và động cơ làm việc của họ. Một công việc có đủ sức tạo
động lực lao động cho NLĐ phải đảm bảo các yêu cầu sau: Đem lại thu nhập xứng
đáng với công sức họ bỏ ra, có một vị trí và vai trò nhất định trong hệ thống công việc
của doanh nghiệp, có cơ hội thăng tiến, phù hợp với trình độ chuyên môn và kinh
nghiệm của họ, kết quả công việc phải được xem xét đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ

ràng và mang tính thực tiễn.
Nếu NLĐ được phân công thực hiện một công việc quan trọng, phù hợp với trình
độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất, cá nhân và sở thích của họ sẽ làm cho họ có
được những hứng thú trong công việc, có trách nhiệm đối với kết quả công việc. Mặt
khác, nếu họ được giao cho những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ chuyên
môn cao hoen, đòi hỏi nhiều kinh nghiệm hơn, lương thưởng cao hơn…so với công
việc họ đang làm, hay một công việc mà hàm chứa nhiều cơ hội thăng tiến sẽ làm
NLĐ cảm thấy hài lòng và thỏa mãn, các nhu cầu cơ bản không những được đáp ứng
tốt hơn mà các nhu cầu cấp cao (nhu cầu được thể hiện, kính trọng…) cũng được thỏa
mãn đầy đủ. Khi đó, NLĐ sẽ cảm thấy gắn bó và co trách nhiệm hơn trong công việc.
Nói cách khác, họ sẽ làm việc tự nguyện, nhiệt tình và mang lại năng suất, chất lượng,
hiệu quả công việc cao hơn.
Tuy nhiên trên thực tế, DN không thể mang lại cho tất cả mọi thành viên công
việc mà họ ưa thích, song trên quan điểm nâng cao chất lượng công tác tạo động lực
cho NLĐ, kết hợp với việc tổ chức lao động khoa học, bố trí sức lao động hợp lý, DN
có thể đáp ứng nhu cầu cơ bản về công việc cho NLĐ một cách tối ưu nhất. Chính vì
vậy, các nhà quản trị cần áp dụng các biện pháp sang tạo nhằm tạo động lực cho NLĐ,
như tạo sự phong phú trong công việc tránh nhàm chán.
 Tạo động lực thông qua cơ hội học tập, thăng tiến
Nhà quản trị cần phải quan tâm đến các nhu cầu học tập và phát triển của NLĐ ở
các vị trí, chức danh công việc khác nhau. Đối với NLĐ mới vào nghề hoặc những lao
động giản đơn, việc nâng cao trình độ học vấn và nhận thức sẽ là cơ sở để họ làm chủ
những công việc họ đảm nhận hàng ngày, đây cũng là cách thức để chứng tỏ với NLĐ
là doanh nghiệp đang đầu tư vào NLĐ và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức. Vì

13


vậy, các doanh nghiệp cần lên kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng NLĐ về văn hóa, chuyên
môn nghiệp vụ vừa để tạo động lực cho NLĐ vừa để đáp ứng nhu cầu sản xuất khi cần

thiết. Đồng thời đối với những người lao động có năng lực chuyên môn nghiệp vụ hay
những nhân lực có năng lực quản lý, doanh nghiệp cần phải kịp thời có những kế
hoạch phát triển họ theo lộ trình công danh phù hợp. Việc tạo cơ hội thăng tiến, phát
triển cho NLĐ phải đảm bảo dựa trên đánh giá thành tích, kết quả thực chất và năng
lực thực sự của NLĐ chứ không phải là những yếu tố trục lợi khác để cho NLĐ thấy
được và có động lực làm việc tốt, tự đem lại cơ hội cho chính mình.
 Tạo động lực thông qua sự tham gia của người lao động
Các doanh nghiệp trong nhiều trường hợp có thể khuyến khích sự tham gia của
nhân viên vào việc thiết lập mục tiêu, ra quyết định, giải quyết các vấn đề, thiết kế và
thực thi các thay đổi của tổ chức, doanh nghiệp. Sự trao quyền cho nhân viên đảm
nhận sự kiểm soát lớn hơn trong công việc hay nhân viên được tham gia các công việc
khác vượt lên trên sự thực hiện nhiệm vụ phân công sẽ có tác dụng động viên NLĐ
lớn, từ đó khiến họ làm việc năng suất hơn.
 Tạo động lực thông qua môi trường làm việc thuận lợi
Công việc là những hoạt động cần thiết mà NLĐ được tổ chức giao cho và họ có
nghĩa vụ phải hoàn thành. Công việc mà NLĐ được giao có ý nghĩa rất quan trọng vì
nó gắn liền với mục đích và động cơ làm việc của họ. Một công việc có đủ sức tạo
động lực lao động cho NLĐ phải đảm bảo các yêu cầu sau: Đem lại thu nhập xứng
đáng với công sức họ bỏ ra, có một vị trí và vai trò nhất định trong hệ thống công việc
của doanh nghiệp, có cơ hội thăng tiến, phù hợp với trình độ chuyên môn và kinh
nghiệm của họ, kết quả công việc phải được xem xét đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ
ràng và mang tính thực tiễn.
Nếu NLĐ được phân công thực hiện một công việc quan trọng, phù hợp với trình
độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất, cá nhân và sở thích của họ sẽ làm cho họ có
được những hứng thú trong công việc, có trách nhiệm đối với kết quả công việc. Mặt
khác, nếu họ được giao cho những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ chuyên
môn cao hoen, đòi hỏi nhiều kinh nghiệm hơn, lương thưởng cao hơn…so với công
việc họ đang làm, hay một công việc mà hàm chứa nhiều cơ hội thăng tiến sẽ làm
NLĐ cảm thấy hài lòng và thỏa mãn, các nhu cầu cơ bản không những được đáp ứng
tốt hơn mà các nhu cầu cấp cao (nhu cầu được thể hiện, kính trọng…) cũng được thỏa

mãn đầy đủ. Khi đó, NLĐ sẽ cảm thấy gắn bó và co trách nhiệm hơn trong công việc.
Nói cách khác, họ sẽ làm việc tự nguyện, nhiệt tình và mang lại năng suất, chất lượng,
hiệu quả công việc cao hơn.
Tuy nhiên trên thực tế, DN không thể mang lại cho tất cả mọi thành viên công
việc mà họ ưa thích, song trên quan điểm nâng cao chất lượng công tác tạo động lực
cho NLĐ, kết hợp với việc tổ chức lao động khoa học, bố trí sức lao động hợp lý, DN
có thể đáp ứng nhu cầu cơ bản về công việc cho NLĐ một cách tối ưu nhất. Chính vì
vậy, các nhà quản trị cần áp dụng các biện pháp sang tạo nhằm tạo động lực cho NLĐ,
như tạo sự phong phú trong công việc tránh nhàm chán.

14


2.3.2.4. Xác định chi phí triển khai chương trình tạo động lực
Trong quá trình xây dựng kế hoạch tạo động lực cho NLĐ, các nhà quản trị cần
phải dự kiến toàn bộ chi phí và các loại chi phí để thực hiện chương trình, bao gồm chi
phí cơ sở vật chất, chi phí thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi, chi phí đào tạo phát triển,
chi phí hỗ trợ người lao động…
Đây là một trong nhưng căn cứ để lựa chọn các chương trình tạo động lực cho
NLĐ và đảm bảo cho chương trình mang lại hiệu quả kinh tế. Chi phí được xác định sẽ
tùy thuộc vào mục tiêu chương trình, đối tượng tạo động lực, các biện pháp tạo động
lực và ngân sách cho tạo động lực của tổ chức, doanh nghiệp,…
2.3.3. Triển khai thực hiện chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động
Mục đích của việc triển khai thực hiện chương trình tạo động lực cho NLĐ nhằm
thực hiện mục tiêu của chương trình tạo động lực làm việc cho NLĐ đã xác định và là
kết quả của việc tổ chức và phối hợp của các bộ phận.
Nội dung của thực hiện chương trình tạo động lực cần thực hiện đúng theo lịch
trình đã xác định. Bộ phận nhân sự là đầu mối xây dựng và ban hành các văn bản
hướng dẫn, thực hiện và phân công nhiệm vụ, các công việc cụ thể bao gồm:
Lập danh sách và thông báo đến các bộ phận, các đối tượng đã xác định trong

chương trình tạo động lực.
Chuẩn bị các điều kiện vật chất để phục vụ chương trình tạo động lực như: địa
điểm, trang thiết bị, các tài liệu, dịch vụ ăn uống, giải trí, nghỉ ngơi,..
Chuẩn bị kinh phí cho hoạt động của chương trình tạo động lực như đã có phê
duyệt của nhà quản trị.
2.3.4. Đánh giá thực hiện tạo động lực làm việc cho người lao động
2.3.4.1. Đánh giá chương trình tạo động lực
Đánh giá chương trình tạo động lực trong doanh nghiệp, cần phải đánh giá:
Thứ nhất, nội dung chương trình tạo động lực: đánh giá về sự đầy đủ các nội
dung chương trình tạo động lực, đảm bảo đúng mục tiêu hướng tới của doanh nghiệp;
phải phù hợp với người lao động và tình hình thực tế trong tổ chức, doanh nghiệp; phù
hợp với ngân sách của tổ chức, doanh nghiệp.
Thứ hai, việc triển khai chương trình tạo động lực: những chương trình tạo động
lực đã được xây dựng theo nội dung chuẩn, được ban lãnh đạo doanh nghiệp phê
duyệt, có đúng nội dung và hướng dẫn áp dụng hay không? Quá trình triển khai đã gặp
phải những khó khăn, vướng mắc như thế nào, để đưa ra phương án giải quyết kịp
thời.
Thứ ba, chu kì đánh giá: tạo động lực cho người lao động liên quan đến toàn bộ
quá trình làm việc của NLĐ, do vậy mà việc đánh giá chương trình tạo động lực cần
phải được tiến hành thường xuyên có thể theo quý, năm,… xuyên suốt quá trình từ khi
xây dựng chương trình tạo động lực đến đánh giá mức độ thỏa mãn của NLĐ.
2.3.4.2. Đánh giá kết quả tạo động lực
Đánh giá kết quả tạo động lực thông qua các tiêu chí sau:

15


Thứ nhất, năng suất lao động: từ kế quả của việc thực hiện tạo động lực cho
NLĐ đánh giá về năng suất lao động của NLĐ có cải thiện hay không? Hiệu quả thực
hiện công việc có đảm bảo hay không?

Thứ hai, tỷ lệ vắng mặt, nghỉ việc: xác định mức độ thỏa mãn của nhân viên
trong công việc. các nhân viên có mức độ thỏa mãn công việc ít có thể nghỉ việc và tỉ
lệ vắng mặt cao.
Thứ ba, tuân thủ kỷ luật lao động: thể hiện ở việc nhân viên có thái độ hợp tác,
tuân thủ quy định, quy chế của công ty, nếu sau khi thực hiện chương trình tạo động
lực, việc tuân thủ kỷ luật của NLĐ tốt hơn thì có nghĩa là chương trình tạo động lực là
có hiệu quả.
Thứ tư, mức độ hài lòng của NLĐ đối với công việc: đánh giá mức độ hài lòng
của NLĐ đối với công việc thực chất là xem xét thái độ làm việc, tinh thần làm việc,
sức khỏe, tỉ lệ thăng tiến, luân chuyển công việc, được cử đi đào tạo, sự sáng tạo trong
công việc của NLĐ,…
Thứ năm, sự gắn bó của NLĐ đối với tổ chức, doanh nghiệp: thể hiện ở việc
NLĐ mong muốn cống hiến, coi doanh nghiệp là ngôi nhà thứ hai của mình, điều này
giúp doanh nghiệp giữ chân được NLĐ, thậm chí khi DN gặp tình trạng khó khăn,
NLĐ vẫn một lòng trung thành thì khi đó chương trình tạo động lực của công ty đã
thực sự hiệu quả.
2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động

2.4.1. Các nhân tố môi trường vĩ mô
2.4.1.1. Thị trường lao động
Thị trường lao động là một bộ phận của hệ thống thị trường, trong đó diễn ra quá
trình trao đổi giữa một bên là người lao động tự do và một bên là người có nhu cầu sử
dụng lao động. Sự trao đổi này được thoả thuận trên cơ sở mối quan hệ lao động như
tiền lương, tiền công, điều kiện làm việc...thông qua một hợp đồng làm việc bằng văn
bản hay bằng miệng
Thị trường lao động khan hiếm nhân lực có chất lượng, các DN cạnh tranh nhau
gay gắt nhằm dành về mình nguồn lao động chất lượng cao. Bên cạnh việc trả thu
nhập cao, các DN cần xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, quan tâm tới
những yếu tố tinh thần của NLĐ chất lượng cao để NLĐ trung thành, tận tâm với DN.
Bởi vì khi nhu cầu không được thỏa mãn NLĐ có thể chuyển đổi sang nơi làm việc

khác hoặc chính đối thủ cạnh tranh gây ảnh hưởng xấu tới hoạt động kinh doanh của
DN.
Dĩ nhiên, không phải luôn luôn trong mỗi một khu vực đều có sẵn lực lượng lao
động cần thiết, trong khi khan hiếm nguồn nhân lực chất lượng cao thì nguồn lực chất
lượng thấp lại nhiều, DN luôn phải tìm nguồn lao động mới để thực hiện chiến lược
kinh doanh của mình kể cả phải đào tạo mới. Đây là nguồn lực cần phải đào tạo, cung
cấp kỹ năng làm việc chuyên môn nghiệp vụ mới nên tốn nhiều công sức và ngân
sách. DN phải đáp ứng được thu nhập thiết yếu để tái sản xuất sức lao động của chính

16


bản thân mình, cũng như nuôi sống gia đình NLĐ. Đây là đối tượng chưa có nhận thức
về quan điểm làm việc nên để họ hiểu về tác động tạo động lực PTC là rất khó khăn.
Thị trường lao động rất quan trọng, tác động lớn tới hoạt động tạo động lực PTC
tại DN. Thị trường lao động phát triển đóng góp nhiều nguồn lực chất lượng cao thì
tạo động lực PTC tại các DN sẽ dễ dàng hơn và hiệu quả hơn
2.4.1.2. Các yếu tố pháp luật và các chính sách của nhà nước
Pháp luật có những quy định cụ thể để bảo vệ quyền lợi NLĐ về thời gian làm
việc, thời gian nghỉ ngơi, các chính sách bảo hộ người lao động, quy định về múc
lương tối thiểu, các biện pháp đảm bảo an toàn lao động, mức độ độc hại trong môi
trường làm việc, chế độ phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi, bảo hiểm xã hội đối với NLĐ. Các
doanh nghiệp khi xây dựng chính sách đãi ngộ phải tuân thủ các quy định này, nếu vi
phạm sẽ chịu trách nhiệm trước pháp luật.

2.4.2. Các nhân tố môi trường vi mô
2.4.2.1. Đối thủ cạnh tranh
Kinh tế phát triển, kéo theo các tư tưởng kinh tế cũng thay đổi theo, con người
bây giờ được coi là như một nguồn tài nguyên quý giá, một thành phần hay nguyên
liệu không thể thiếu đối với mỗi DN để có thể tồn tại, kinh doanh và phát triển. Qua đó

các DN cũng cạnh tranh nhau gay gắt về lĩnh vực nhân lực, bởi vì đây là lợi thế khác
biệt lớn nhất của mỗi DN để tạo ra sự bứt phá trong kinh doanh chiếm được thị phần
thị trường. Cũng với sự phát triển đó, hiện tượng chảy máu chất xám cũng theo đó mà
hình thành, các đối thủ cạnh tranh sẵn sàng bỏ ra cái giá trên trời để rước những NLĐ
từ đối thủ cạnh tranh về làm việc tại công ty mình với hy vọng tạo ra sự khác biệt với
đối thủ.
Có cạnh tranh mới có phát triển, đó là quy luật tất yếu của cuộc sống, sự cạnh
tranh càng khốc liệt thì sự phát triển càng lớn mạnh, ở đây sự cạnh tranh này giúp cho
NLĐ chiếm được nhiều ưu đãi, có được cơ hội nhiều hơn trong sự nghiệp cũng như
thu nhập nếu thực sự có năng lực. Mặt khác, sự cạnh tranh của các DN trên thị trường
lao động sẽ bắt buộc họ không chỉ duy trì mức lương đã đặt ra, mà còn tạo ra những
môi trường làm việc thuận lợi, thể hiện sự quan tâm nhất định về thoả mãn những nhu
cầu cần thiết và đảm bảo những quan hệ qua lại bình thường trong tập thể lao động
giữa những người lao động, cũng như giữa lãnh đạo và nhân viên để thu hút, giữ chân
và tạo điều kiện cho họ yên tâm công hiến, phát huy hết năng lực cho DN.
2.4.2.2. Khả năng tài chính của doanh nghiệp
Mặc dù hoạt động tạo động lực phi tài chính là hoạt động thiên về ý nghĩa tinh
thần, nhưng muốn làm gì cũng cần phải có kinh phí. Khả năng tài chính của doanh
nghiệp chính là nền tảng để doanh nghiệp có thể làm cho hoạt động tạo động lực phi
tài chính phong phú, mới mẻ đặc sắc hơn và quan trọng nhất là đạt hiệu quả cao nhất
giúp NLĐ có được động lực làm việc tốt nhất. Để sử dụng tốt công cụ này mỗi doanh
nghiệp đều cần phải điều tra, nghiên cứu về NLĐ và phải có một quy trình tạo động
lực phi tài chính rõ ràng, minh bạch, phù hợp với khả năng của doanh nghiệp. Bên

17


cạnh đó, khả năng tài chính của doanh nghiệp cũng là một yếu tố tinh thần tạo lập
niềm tin, sự an tâm khi làm việc tại doanh nghiệp của NLĐ, giúp cho họ và doanh
nghiệp gắn kết hơn, cống hiến cho doanh nghiệp nhiều hơn.

2.4.2.3. Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa của tổ chức là các phong tục tập quán – nghi thức và các giá trị được
chia sẻ tạo thành các chuẩn mực và hành vi chi phối cách ứng xử của mỗi cá nhân
trong doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp bao gồm: Tác phong làm việc, phong cách
lãnh đạo, mối quan hệ giữa người với người trong tổ chức, bầu không khí làm việc.
Văn hóa DN được coi là một nhân tố quan trọng trong quá trình tạo động lực phi
tài chính cho NLĐ. VHDN tạo nên môi trường sống, môi trường làm việc và các mối
quan hệ giữa con người và con người. Bầu không khí văn hóa tổ chức tạo ra những nét
đặc thù bao gồm có cả hướng nội lẫn hướng ngoại và cung cấp cho NLĐ một giới hạn
bất thành văn trong phong cách làm việc và ứng xử nhất định một cách tự nguyện.
Có thể thấy rằng tổ chức nào mà có được văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, ở đó
các mối quan hệ rất thân thiết và tôn trọng lẫn nhau thì NLĐ sẽ có động lực làm việc
hơn so với những nơi văn hóa doanh nghiệp không lành mạnh, cho dù tiền lương ở đó
có trả cao hơn đi nữa.

18


CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH HK VINA
3.1. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH HK Vina
3.1.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH HK Vina
3.1.1.1. Sự hình thành và phát triển của Công ty TNHH HK Vina
Tên đầy đủ: Công ty trách nhiệm hữu hạn HK VINA
Tên giao dịch quốc tế: HK VINA COMPAPLY LIMITED
Thời gian thành lập: 20/11/2008
Loại hình doanh nghiệp: Công ty Trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên
Trụ sở chính: Tiêu Lâm, xã Ngũ Hùng, huyện Thanh Miện, tình Hải Dương
Mã số thuế: 0800470967
Điện thoại: 02203651188

Công ty TNHH HKVINA với 100% vốn đầu tư của Hàn Quốc, thuộc Tổng công
ty quốc tế Hankuyng, được thành lập với giấy chứng nhận đầu tư số 041043000072
phát hành bởi Ủy ban Nhân dân Hải Dương vào ngày 20 tháng 11 năm 2008. Đến
ngày 01 tháng 06 năm 2010 khi hoàn thành xây dựng bắt đầu đi vào sản xuất với 1.200
lao động. Với ngành nghề kinh doanh là sản xuất hàng may mặc phục vụ xuất khẩu.
Trải qua 7 năm hình thành và phát triển hiện tại Công ty đã có 1450 nhân viên với 3
xưởng sản xuất và các phòng ban chức năng riêng biệt để phục vụ cho hoạt động sản
xuất kinh doanh.
3.1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty TNHH HK Vina
 Chức năng, nhiệm vụ
Công ty TNHH HK VINA là một doanh nghiệp có tư cách pháp nhân hoạt động
sản xuất kinh doanh theo chức năng nhiệm vụ của mình và được pháp luật bảo vệ.
Công ty có chức năng và nhiệm vụ như sau:
Xây dựng, tổ chức thực hiện các mục tiêu đã đề ra, sản xuất kinh doanh, xuất
nhập khẩu các sản phẩm dệt may, nguyên phụ liệu, máy móc, thiết bị, phụ tùng linh
kiện ngành dệt may.
Tuân thủ chính sách, chế độ và pháp luật của Nhà nước về quản lý quy trình sản
xuất và tuân thủ những quy định trong các hợp đồng kinh doanh.
Thực hiện những quy định của Nhà nước về bảo vệ quyền lợi của lao động, vệ
sinh và an toàn lao động, bảo vệ môi trường, những yêu cầu kỹ thuật mà Công ty áp
dụng.
 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty TNHH HK VINA
Công ty TNHH HKVINA được tổ chức theo mô hình chức năng. Đứng đầu là
Giám đốc điều hành người Hàn Quốc, bên dưới là gồm Giám đốc sản xuất quản lý 3
xưởng sản xuất của Công ty và Tổng quản lý quản lý các phòng ban chức năng khác.
Đứng đầu các xưởng sản xuất là Quản Đốc và đứng đầu các phòng ban chức năng là
các trưởng phòng.

19