Đẩy mạnh đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần may KLW việt nam

TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài: “Đẩy mạnh đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần May KLW Việt
Nam”
2. Giáo viên hướng dẫn: T.S Mai Thanh Lan
3. Sinh viên thực hiện: Nguyễn Khánh Ngân.
4. Thời gian thực hiện: Từ ngày 26/02/2016 đến ngày 28/04/2016
5. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm đẩy
mạnh đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần May KLW. Để đạt được mục tiêu nghiên
cứu trên, đề tài thực hiện ba nhiệm vụ:
Một là, hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp.
Hai là, phân tích thực trạng đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần May KLW
Việt Nam trong 3 năm gần đây để thấy được những điểm mạnh, điểm yếu còn tồn tại,
làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp giải quyết vấn đề nghiên cứu.
Ba là, đề xuất một số giải pháp nhằm đẩy mạnh đào tạo nhân lực tại công ty cổ
phần May KLW Việt Nam.
6. Nội dung chính của khóa luận
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo nhân lực tại DN
Chương 3: Phân tích thực trạng đào tạo nhân lwucj tại công ty cổ phần May
KLW Việt Nam
Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm đẩy mạnh đào tạo nhân lực tại công ty cổ
phần May KLW Việt Nam
7. Kết quả đạt được:
Số
ST
T
1
1

Tên sản phẩm

lượn
g

Báo cáo chính thức khóa luận tốt nghiệp 2

Yêu cầu khóa học

Đảm bảo tính khoa học, logic


2

Bộ số liệu tổng hợp từ kết quả điều tra 1

Trung thực, khách quan

3

Tổng hợp ghi chép phỏng vấn

Trung thực, khách quan

1

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này, ngoài sự nỗ lực cố gắng của bản
thân qua quá trình học tập, em đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ và hướng
dẫn nhiệt tình từ phía nhà trường, các thầy cô giáo và cán bộ nhân viên của công ty cổ
phần May KLW Việt Nam.

Lời đầu tiên em xin gửi lời cảm ơn đến toàn thể Ban Giám Hiệu nhà trường Đại
học Thương Mại nói chung và khoa Quản trị nhân lực nói riêng đã tạo điều kiện để em
được làm khóa luận tốt nghiệp. Đặc biệt, em vô cùng cảm ơn cô giáo TS. Mai Thanh
Lan, cô đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn em và đưa ra những lời khuyên bổ ích để em có
thể hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp này.
Em xin chân thành gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo, Ban Nhân Lực cùng toàn
thể cán bộ nhân viên tại công ty cổ phần May KLW đã tạo mọi điều kiện thuận lợi
giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập và làm khóa luận tốt nghiệp.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song do hiểu biết và kinh nghiệm còn hạn chế, nên
bài khóa luận không tránh khỏi sai sót, em rất mong nhận được sự đánh giá và góp ý
của quý thầy cô và các bạn để bài khóa luận tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn !
Hà nội, ngày 29 tháng 04 năm 2016
Sinh viên thực hiện

Nguyễn khánh Ngân

2


MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Bảng 3.1. Tình hình nhân lực phòng Nhân sự Công ty May KLW (2013 – 2015)
Bảng 3.2: Mục tiêu nhân trình độ nhân lực sau đào tạo của KLW
Bảng 3.3: Danh sách các thiết bị được sử dụng trong đào tạo nhân lực tại công ty cổ
phần May KLW
Bảng 3.4 : Tình hình đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần May KLW
giai đọạn 2013 - 2015

Bảng 3.5. Nhu cầu đào tạo nhân lực của công ty cổ phần May KLW
giai đoạn 2013 – 2015
Bảng 3.6: Hình thức đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần May KLW
Bảng 3.7. Thống kê tình hình đào tạo nhân lực của KLW giai đoạn 2013 - 2015
Bảng 4.1: Bảng đề xuất nội dung đào tạo nhân lực cho công ty cổ phần May KLW
trong giai đoạn 2016 - 2020
Bảng 4.2: Bảng đề xuất các khóa đào tạo giảng viên
Bảng 4.3: Đề xuất tiêu chí đánh giá đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần May KLW
Việt Nam
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần May KLW Việt Nam…………………..
Sơ đồ 3.2: Quy trình đào tạo tại công ty cổ phần May KLW Việt Nam
Hình 3.1: Tỷ lệ nhân viên được hỏi về nhu cầu, nguyện vọng đào tạo
Hình 3.2: Nội dung đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần May KLW
Hình 3.3: Phương pháp đánh giá kết quả đào tạo nhân lực
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

3


ST

TỪ VIẾT TẮT

Ý NGHĨA

1

ĐTNL

Đào tạo nhân lực

2

DN

Doanh nghiệp

3

NLĐ

Người lao động

4

NQT

Nhà quản trị

7

GĐNS

Giám đốc nhân sự

8

CSVC

Cơ sở vật chất

T

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
1.1.1 Về mặt khoa học

Quản trị nhân lực là không thể thiếu trong bất cứ doanh nghiệp hay tổ chức nào.
Đào tạo là trong những một hoạt động quan trọng của quản trị nhân lực nhằm phát
triển năng lực làm việc đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp. Đối với các nhân viên
mới, việc đầu tiên doanh nghiệp cần làm là giúp họ làm quen với môi trường, với công
việc và các kiến thức chuyên môn cần thiết để hoàn thành tốt công việc của họ. Không
chỉ dừng lại đó, môi trường công việc luôn luôn thay đổi, kiến thức luôn cần được cập
nhật. Chính vì vậy nên những nhân viên cũ trong các doanh nghiệp cũng cần được đào
tạo để bổ sung kiến thức và nâng cao tay nghề để đáp ứng được sự thay đổi và phát
triển không ngừng.
Tuy nhiên, việc đào tạo trong các doanh nghiệp ở Việt Nam còn khá mới mẻ và
gặp nhiều khó khăn, đặc biệt tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trong rất nhiều doanh
nghiệp hiện nay vẫn chưa có bộ phận đảm nhận công tác đào tạo trong doanh nghiệp.
Có thể kể ra một số lý do như hiệu quả của đào tạo thường không thể thấy ngay trước
mắt mà phải trải qua một thời gian làm việc, bên cạnh đó chi phí dành cho đào tạo
không phải nhỏ, chính vì vậy nên nhiều doanh nghiệp chưa sẵn sàng bỏ chi phí cho
đào tạo. Hơn nữa, việc nghiên cứu và xây dựng chương trình đào tạo phù hợp cũng
như đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo mất rất nhiều thời gian và rất khó khăn.
1.1.2

Về mặt thực tiễn
4

Công ty cố phần May KLW Việt Nam được hình thành mới, do vậy Bộ phận đào
tạo tại Công ty còn non trẻ, bên cạnh sự việc tổ chức đào tạo chưa ổn định thì còn còn
gặp nhiều khó khăn và chưa đạt được hiệu quả tối ưu. Đào tạo nhân lực tại công ty cổ
phần May KLW Việt Nam vẫn còn có hạn chế còn tồn tại trong quá trình đào tạo của
công ty như việc xác định nhu cầu đào tạo nhân lực của công ty chưa rõ ràng, các
phương pháp đào tạo vẫn còn nhiều hạn chế, nội dung đào tạo chưa bám sát công
việc,... Do đó việc nghiên cứu đẩy mạnh đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần May
KLW Việt Nam là rất cần thiết trong giai đoạn hiện nay.
Trong những thời gian trước đây, việc đào tạo tại công ty mới chỉ dừng lại ở việc
cấp trên trao đổi, chia sẻ công việc với cấp dưới, người có kinh nghiệm hướng dẫn cho
người mới vào nghề và tổ chức các lớp đào tạo tập trung chưa có kế hoạch định kỳ mà
do sự cấp thiết, yêu cầu công việc nên không xây dựng chương trình học cụ thể, bài
bản, có kế hoạch. Sau khoảng thời gian đầu, bộ phận đào tạo bắt đầu được đầu tư phát
triển, xây dựng chương trình đào tạo, tập huấn cho đội ngũ công nhân mới. Năm 2014,
đội ngũ đào tạo bắt đầu được xây dựng hoàn thiện hơn, tổ chức các chương trình đào
tạo với số lượng đối tượng tham gia lớn, không chỉ riêng cho khối lao động là công
nhân mà bắt đầu tào tạo nâng cao năng lực lãnh đạo cho khối nhân viên văn phòng.
Đến thời điểm hiện tại, công tác đào tạo tại Công ty cổ phần May KLW Việt Nam đã
bắt đầu đi vào ổn định, làm việc theo quy trình, tuy nhiên cũng không thể tránh khỏi
những sai sót trong thời gian đầu tiên.
1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài

Xuất phát từ tính cấp thiết về mặt lý luận và thực tiễn đào tạo nhân lực tại công ty
cổ phần May KLW Việt Nam thấy rõ được những ưư điểm và hạn chế nhất định trong
công tác đào tạo nhân lực tại công ty. Đó là lý do em quyết định chọn đề tài “ Đẩy
mạnh đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần May KLW việt Nam” để nghiên cứu làm
khóa luận tốt nghiệp.
Đề tài tập trung nghiên cứu hoạt động đào tạo công nhân tại công ty, đưa ra
những đánh giá, nhận xét, những ưu điểm và hạn chế, tìm ra nguyên nhân, từ đó đưa ra
những giải pháp, kiến nghị nhằm đẩy mạnh hoạt động đào tạo nhân viên tại công ty.

1.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của các công trình nghiên cứu năm
1.3.1

trước
Các nghiên cứu liên quan trong nước
5


Vấn đề về đào tạo nguồn nhân lực đã được nhận thức rõ ràng hơn ở Việt Nam,
nhiều người đã coi đào tạo là một khoản đầu tư chứ không phải là chi phí. Việc đào tạo
sao cho hiệu quả của đồng vốn bỏ ra là cao nhât mà chất lượng đào tạo nhận được phải
tương xứng, vì vậy nhiều tác giả đã nghiên cứu về vấn đề này như:
Phạm Thảo Hương, Khoa Quản trị nhân lực - Đại học Thương mại (2015),
“Nâng cao hiêu quả sử dụng chi phí dào tạo tại Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam”. Đề
tài này tác giả đã nêu rõ được cơ sở lí luận, sử dụng các số liệu cũng như phỏng vấn rất
chi tiết, cụ thể và bám sát được các vấn đề cần làm rõ trong đề tài của mình để làm cơ
sở phân tích, đánh giá thực trạng của công tác đào tạo nhân lực của Tổng công ty Bưu
Điện Việt Nam. Nhưng tác giả vẫn chưa sử dụng hiệu quả các nguồn dữ liệu thứ cấp
của công ty để làm rõ hơn thực trạng từ đó mới đưa ra các giải pháp hiệu quả và bám
sát với thực tế của công tác đào tạo tại công ty này.
Lê Thị Phương, Khoa Quản trị nhân lực – Đại học Thương Mại (2014), “ Nâng
cao hiệu quả đào tạo tại Công ty cổ phần cơ – điện – môi trường Limala”. Đề tài này
đã hệ thống được cơ sở lý luận chủ yếu của công tác đào tạo nhân lực nói chung và
đào tạo nhân viên trong công ty từ đó nêu lên những điểm cần phát huy, hạn chế trong
công tác đào tạo nhân viên để nâng cao hiệu quả đào tạo, đề xuất các giải pháp nhằm
khắc phục những khó khăn, hạn chế. Tuy nhiên, công trình mới chỉ đề cập đến khía
cạnh làm thế nào để nâng cao hiệu quả đào tạo nhân viên nhưng chưa đi sâu vào từng
công việc cụ thể.
Lê Thị Thanh Hằng, Khoa Quản trị nhân lực – Đại học Thương mại (2014),
“Đẩy mạnh đào tạo nhân viên tại công ty cổ phần FPT”. Khóa luận đã hệ thống hóa

phần lý thuyết cơ bản về đào tạo nhân viên trong DN, từ đó nêu ra thực trạng của công
ty một cách tương đối khách quan và đã chỉ ra những ưu nhược điểm, nguyên nhân tồn
tại đối với công tác này của doanh nghiệp và đưa ra một số giải pháp cụ thể. Các nội
dung đưa ra đều có hình ảnh và con số minh họa cụ thể. Các giải pháp đề xuất một
cách chi tiết và thiết thực đối với công ty.
- TS.Phùng Đức Chiến,(2003) Luận án tiến sĩ. “Đổi mới đào tạo nguồn nhân lực
tại các doanh nghiệp ngành thép trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế” trong bài
luận văn này, tác giả dẫn dắt người đọc từ những khái niệm cơ bản nhất để hiểu được

6


sơ bộ về quản trị nhân lực, đào tạo nhân lực..sau đó cũng đề cập đến chi phí đào tạo và
gắn nó với hiệu quả đào tạo.
- Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Khánh đồng chủ biên) (2012) Giáo trình kinh nguồn
nhân lực, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân đây là cuốn sách viết khá cụ thể, rõ ràng
về các chỉ tiêu định lượng, định tính dùng để đánh giá hiệu quả sử dụng chi phí đào
tạo.
Đó là một trong những tác phẩm có nhiều liên quan đến đề tài, ngoài ra cũng còn
rất nhiều luận văn khác nữa đề cập đến nội dung hoạt động đào tạo tuy nhiên chưa nêu
bật các chi tiết liên quan đến việc đẩy mạnh đào tạo nhân lực. Tại đơn vị thực tập, bộ
phận nhân sự và các cấp quản lý công ty đã xác định được vai trò, sự cần thiết của đào
tạo nhân sự nhưng lại chưa có đề tài nào được thực hiện nghiêm túc, rõ ràng, chi tiết
về thực trạng đào tạo và đẩy mạnh đào tạo nhân lực trong công ty.
1.3.2

Các nghiên cứu liên quan ở ngoài nước
Trên thế giới, có khá nhiều tác giả quan tâm đến vấn đề đào tạo nguồn nhân lực
và nhiều ấn phẩm đã ra đời, hiện còn đang lưu hành với hàm lượng thông tin lớn, cụ
thể và dễ hiểu.

George T. Milkovich, Jonh W. Boudreau (2002) Quản trị nguôn nhân lực, NXB
thống kê là một trong những cuốn sách đưa ra cho bạn đọc cái nhìn tổng quát nhất về
hoạt động quản trị nguồn nhân lực, cuốn sách đã được dịch sang tiếng Việt và xuất bản
năm 2002. Tác giả đã dành riêng ra một chương để làm bật lên vai trò quan trọng của
đào tạo nhân lực đối với quản trị nhân lực nói riêng và đối với hoạt động quản trị trong
doanh nghiệp, trong toàn xã hội nói chung. Hơn nữa, tác giả còn xây dựng một hệ
thống tiêu chí để đánh giá hiệu quả của đào tạo đồng thời làm cho người đọc biết được
cách làm thế nào để sử dụng chi phí đào tạo hợp lý.
Blanchard, P.Nick (1 998) Effective Training đây lại là một cuốn sách hướng
người đọc đến những mục tiêu, chiến lược, phương pháp đào tạo hiệu quả. Làm như
thế nào, khi nào, chi phí bao nhiêu và đưa ra một vài ví dụ rõ ràng về đào tạo khiến
cho các tác phẩm có giá trị thực tế hơn và dễ hiểu, dễ thực hiện.
Ngoài ra, còn rất nhiều tác phẩm khác có liên quan đã được sử dụng rộng rãi trên
nhiều quốc gia. Điều này càng chứng tỏ rằng đào tạo đang là vấn đề nóng được nhiều
người, đặc biệt là đội ngũ tri thức rất quan tâm.
7


1.4 Các mục tiêu nghiên cứu
1.4.1 Mục tiêu chung

Đề xuất một số giải pháp nhằm đẩy mạnh đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần
May KLW Việt Nam.
1.4.2

Mục tiêu cụ thể
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài khóa luận là đưa ra các giải pháp giúp đẩy mạnh
đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần May KLW Việt Nam. Để thực hiện được mục tiêu
trên thì nhiệm vụ thực hiện trong đề tài bao gồm:
Một là, Hệ thống lại những vấn đề và một số lý thuyết cơ bản về đào tạo nhân lực

như vai trò của đào tạo nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng tới đào tạo nhân lực.
Hai là, Thông qua quá trình thực tập, khảo sát thực tế tại công ty cổ phần May
KLW Việt Nam, phân tích thực trạng về xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch
đào tạo nhân lực, triển khai thực hiện đào tạo nhân lực và thực trạng đánh giá kết quả
đào tạo nhân lực. Để từ đó đánh giá được những thành công, những hạn chế còn tồn tại
và nguyên nhân của công ty
Ba là, Đề xuất một số giải pháp nhằm đẩy mạnh đào tạo nhân lực tại công ty cổ
phần May KLW Việt Nam, nhằm hoàn thiện và đạt được mục tiêu, các chiến lược đã
đề ra.

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.5.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là nhân viên và công nhân công ty cổ phần May KLW Việt
Nam.
1.5.2 Phạm vi nghiên cứu
1.5.2.1 Phạm vi nội dung

Đề tài tập trung nghiên cứu lý luận và phân tích thực trạng đào tạo nhân lực của
công ty cổ phần May KLW Việt Nam, đồng thời phân tích các yếu tố bên trong và bên
ngoài ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực của công ty, từ đó đưa ra các giải pháp để đấy
mạnh đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần May KLW Việt Nam.
1.5.2.2 Phạm vi không gian

Nghiên cứu lý luận và thực tiễn hoạt động đào tạo nhân lực trong phạm vi tại
công ty cổ phần May KLW Việt Nam.
1.5.2.3 Phạm vi thời gian

8

Nghiên cứu hoạt động đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần May KLW Việt Nam
từ năm 2013 đến 04/2016, giải pháp đề xuất cho giai đoạn đến năm 2020.
1.6 Phương pháp nghiên cứu
1.6.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
• Phương pháp thu thập dữ liệu: Đây là phương pháp cần thiết và quan trọng, đem lại

hiệu quả cao cho đề tài nghiên cứu. Phương pháp thu thập dữ liệu gồm hai loại: thu
-

thập dữ liệu sơ cấp và thu thập dữ liệu thứ cấp.
Thu thập dữ liệu sơ cấp: Có nhiều phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp như phương
pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn, phương pháp điều tra trắc nghiệm,... Đề tài sử
dụng kết hợp hai phương pháp chủ yếu sau:
+ Phương pháp điều tra trắc nghiệm: Phương pháp này sử dụng bảng hỏi thiết
kế sẵn theo mẫu cho từng đối tượng điều tra để thu thập thông tin có liên quan đến các
nội dung cần điều tra. Bảng hỏi này là phương tiện để giao tiếp giữa người nghiên cứu
và người trả lời.
+ Phương pháp phỏng vấn: Phương pháp này được người nghiên cứu thực hiện
thông qua việc gặp trực tiếp lãnh đạo, nhân viên các phòng ban để phỏng vấn. Mục
đích của phương pháp này là nhằm thu thập được những thông tin cần thiết cho quá
trình điều tra, làm rõ những vấn đề nghiên cứu mà phiếu điều tra chưa làm rõ được. Từ
đó, người nghiên cứu có được những thông tin và cách tiếp cận vấn đề một cách khách
quan và chính xác hơn. Đối tượng phỏng vấn gồm các NQT và NV.
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:
Thông tin thu thập để làm nghiên cứu dựa trên các nguồn tài liệu sau

-

Nguồn tài liệu bên trong doanh nghiệp: Bảng tổng kết, hoạt động kinh doanh trong 2

năm gần đây lấy từ phòng kế toán, Hành chính nhân sự của công ty KLW.

-

Nguồn tài liệu bên ngoài Doanh nghiệp: Do những tổ chức nghiên cứu đưa ra, các ấn
phẩm của các cơ quan nhà nước, sách báo, tạp chí thường kỳ, sách chuyên ngành, dịch
vụ của các tổ chức thương mại…
1.6.2 Phương pháp xử lý dữ liệu:

Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp thống kê và so sánh đối
với các dữ liệu thu thập được.

9


-

Phương pháp phân tích tổng hợp: là phương pháp phân tích đánh giá dựa vào thông tin
thu thập được từ bảng hỏi, thông tin thu thập được từ việc phỏng vấn và các kết quả
hoạt động kinh doanh, công tác đào tạo nhân lực của công ty cổ phần May KLW trong

-

ba năm 2013 – 2015.
Phương pháp thống kê so sánh: là phương pháp dựa trên những dữ liệu đã điều tra và
khảo sát, được tiến hành tổng hợp lại theo các tiêu chí khác nhau bao gồm số liệu
thống kê và phân tích số liệu đó. Thông qua phiếu điều tra, phỏng vấn thu được, đối
chiếu số liệu qua các năm để đưa ra được những đánh giá cụ thể và chính xác.
Quan sát: Quan sát quá trình làm việc của công nhân may theo tổ, cách làm việc,
kỹ thuật, tiến độ, để từ đó nêu ra thực trạng đưa ra các giải pháp tăng hiệu quả sử dụng

và năng suất lao động của công nhân.
Thảo luận thay đổi: qua quá trình trao đổi, tham khảo ý kiến của các nhân viên
tại Công ty, trưởng phòng, lãnh đạo công ty để từ đó thu thập được tình hình hiệu quả
sử dụng nhân viên trong Công ty.

1.7 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp

Chương 1: Tổng quan vấn đề nghiên cứu.
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo nhân lực trong
doanh nghiệp.
Chương 3: Phân tích thực trạng đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần May KLW
Việt Nam.
Chương 4: Đề xuất giải pháp đẩy mạnh đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần
May KLW Việt Nam.

10


CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ
ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP
2.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản
2.1.1 Khái niệm quản trị nhân lực
Có nhiều cách hiểu khác nhau về khái niệm quản trị nhân lực. Ở đây, đề tài sử
dụng khái niệm về quản trị nhân lực theo tác giả ThS. Vũ Thùy Dương và PGS.TS
Hoàng Văn Hải: “Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan
đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ
chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp” (Giáo trình Quản trị nhân lực,
NXB Thống Kê Hà Nội – 2010). Từ khái niệm trên có thể thấy:
Một là, quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản trị.
Hai là, quản trị nhân lực phải được thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với

các lĩnh vực quản trị khác.
Ba là, trách nhiệm quản trị nhân lực liên quan đến mọi nhà quản trị trong DN.
Bốn là, quản trị nhân lực đòi hỏi tính nghệ thuật cao.
Quản trị nhân lực là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng vì “mọi quản trị suy cho
cùng đều là quản trị con người”.
Quản trị nhân lực tập trung vào bốn nội dung cơ bản: Tuyển dụng nhân lực; Bố
trí và sử dụng nhân lực; Đào tạo và phát triển nhân lực; Đãi ngộ nhân lực.
2.1.2 Khái niệm đào tạo nhân lực
Đầu tiên nhìn theo góc độ tổ chức, doanh nghiệp thì đào tạo nhân lực là quá trình
cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp
giúp cho người lao động trong doanh nghiệp có trình độ, tay nghề và kỹ năng phù hợp
để thực hiện công việc theo yêu cầu tương lai.
Và rõ ràng, nhìn từ góc độ nhân viên được đào tạo thì đào tạo là quá trình giúp
cho người lao động tiếp thu các kiến thức, học tập các kỹ năng mới và thay đổi quan
điểm hay hành vi nhằm nâng cao khả năng thực hiện công việc của họ ở hiện tại và
tương lai.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nhà xuất bản Thống Kê, do PGS. TS.
Hoàng Văn Hải và ThS. Vũ Thùy Dương đồng chủ biên thì: “Đào tạo và phát triển
nhân lực là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các

11


phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu
cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai”.
Vậy ta có thể đưa ra một khái niệm tổng quát rằng : đào tạo là quá trình cung cấp
kiến thức, hoàn thiện kỹ năng ,rèn luyện phẩm chất và kinh nghiệm nghề nghiệp cho
người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu thực hiện công việc của họ trong hiện tại và
tương lai.
2.1.3. Khái niệm kết quả đào tạo nhân lực

“Kết quả đào tạo”của doanh nghiệp là những gì mà doanh nghiệp đạt được cũng
là mục tiêu cần thiết của doanh nghiệp đặt ra sau quá trình đào tạo. Kết quả đào tạo của
một doanh nghiệp có thể là những yếu tố có thể định lượng được và cũng có thể là các
đại lượng chỉ phản ánh mặt chất lượng hoàn toàn có tính chất định tính. Như thế, kết quả
bao giờ cũng là mục tiêu của doanh nghiệp.
Theo George T. Milkovich và John W. Boudreau- Quản trị nguồn nhân lực – Nhà
xuất bản Thống kê (năm 2005): Các mục tiêu phải có tính đo lường được và cụ thể. Các
mục tiêu cũng luôn thay đổi theo chương trình đào tạo. Vì vậy các mục tiêu hay kết quả
đào tạo phải đáp ứng các tiêu chuẩn tổng quát chung gồm:
1. Chúng phản ánh những thông tin sẽ cải thiện các quyết định của tương lai
2. Chúng phải cải thiện được những quyết định quan trọng
3. Chi phí thu thập thông tin đó không vượt quá lợi ích của nó
2.1.4 Khái niệm hiệu quả đào tạo nhân lực
Hiệu quả đào tạo là việc đạt được những chuyển biến tích cực trước hết đối với
người học, và sau đó là với doanh nghiệp sau khi người học được tham gia đào tạo.
Theo George T. Milkovich và John W. Boudreau- Quản trị nguồn nhân lực – Nhà
xuất bản Thống kê (năm 2005): Hiệu quả của việc đào tạo có thể được đánh giá khi sử
dụng hầy như bất kỳ kết quả nào mà tổ chức đó xem là có liên quan. Các nhà nghiên
cứu đã gộp các tiêu chí đánh giá lại thành các mức:
1. Các học viên có cảm thấy việc đào tạo đó là bổ ích không? (Phản ứng của học viên)
2. Các học viên có thể nhớ lại và hiểu rõ những khái niệm mà học viên đã được dạy

không? (Học tập)
3. Các học viên có áp dụng những khái niệm đó vào các hành vi của mình không? (Thay
đổi hành vi)

12


4. Những hành vi đã thay đổi đó có ảnh hưởng đến những kết quả của tổ chức không?

(Kết quả)
5. Học viên có ra đi với những cảm giác tốt đẹp hơn về tổ chức hay công việc đó không?
(Thái độ)
Như vậy, hiệu quả đào tạo là tương quan so sánh giữa kết quả đào tạo đạt được
theo mục tiêu đã định với chi phí đào tạo bỏ ra để đạt được kết quả đó.
2.2 Nội dung nghiên cứu về đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp
2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực
Theo Raymond A.Noe: “Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân
tích thông tin về mục tiêu của doanh nghiệp, người lao động và mục tiêu của họ nhằm
làm rõ đối tượng, nội dung và phương pháp đào tạo nhằm cải thiện khả năng thực
hiện công việc”.
Việc xác định nhu cầu đào tạo có thể xuất phát từ hai phía: Một là những người
tổ chức đào tạo tự nghiên cứu và đề xuất các khóa đào tạo phù hợp với tổ chức. Hai là
chính bản thân nhân viên thấy mình còn thiếu, còn có những lỗ hổng về kiến thức hay
kỹ năng thực hiện công việc, có thể yêu cầu đề xuất để được đào tạo.
Các căn cứ dùng để xác định nhu cầu đào tạo nhân lực:
-

Chiến lược hoạt động, kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp.
Kế hoạch nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp.
Trình độ kỹ thuật, công nghệ của tổ chức, doanh nghiệp
Các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc.
Trình độ năng lực chuyên môn của người lao động
Nguyện vọng của người lao động.
Để xác định được nhu cầu đào tạo, cần làm những công việc sau:
- Phân tích tổ chức, doanh nghiệp để biết được doanh nghiệp có thể sử dụng kế
hoạch đào tạo nào để chuẩn bị năng lực cần thiếu cho thực hiện thành công chiến lược
đào tạo của tổ chức. Khi phân tích doanh nghiệp cần phân tích thực trạng tổ chức nhân

lực, phân tích tình hình chuẩn bị đội ngũ kế cận và phân tích môi trường tổ chức.
- Phân tích tác nghiệp, hay phân tích nhiệm vụ/ hoạt động để xác định được các
loại kiến thức, kỹ năng và hành vi kỳ vọng để nhân lực thực hiện tốt công việc. So
sánh với các yêu cầu của công việc với kiến thức, kỹ năng hiện tại của nhân lực để xác
định được nhu cầu đào tạo để đáp ứng yêu cầu công việc.
13


- Phân tích nhân lực để xác định được các năng lực và các đặc tính cá nhân của
nhân lực, được sử dụng. Khi phân tích nhân lực, cần xác định được ASK của người lao
động hiện tại, so sánh với yêu cầu thực hiện công việc hiện tại có đạt hay không; Xác
định ASK cần thiếu của người lao động trong tương lai, so sánh với yêu cầu thực hiện
công việc trong tương lai. Từ đó, cân nhắc kết quả so sánh với thực trạng của doanh
nghiệp để xác định nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp trong từng giai đoạn cụ thể.
Để xác định được nhu cầu đào tạo, có hai phương pháp sau:
- Phương pháp trực tiếp:
Nhà quản trị sẽ căn cứ vào các nhân tố ảnh hưởng đến việc xác định nhu cầu đào
tạo: kết quả phân tích công việc, tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức doanh
nghiệp, trình độ năng lực chuyên môn, tay nghề và kỹ năng làm việc, các phẩm chất
nghề nghiệp của nhân viên, các nguyện vọng của nhân viên… để trực tiếp xác định số
lượng nhân viên có nhu cầu đào tạo của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận.
Phương pháp này có ưu điểm là nhu cầu đào tạo được xác định khá chính xác, phù hợp
với thực tế. Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là mất nhiều thời gian và công
sức cũng như cách thực hiện rất phức tạp. phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
- Phương pháp điều tra phỏng vấn:
Là phương pháp tiến hành khảo sát nhu cầu đào tạo nhân lực bằng việc sử dụng
phiếu điều tra khảo sát hoặc phỏng vấn. Phiếu điều tra khảo sát tìm hiểu và đánh giá
kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm của các nhân lực doanh nghiệp về những vấn đề liên
quan đến công việc; về quan điểm, cảm nhận của họ đối với các khóa đào tạo đã tham
gia và nhu cầu, mong muốn cần được đào tạo trong tương lai. Phỏng vấn được tiến

hành trực tiếp đối với các nhân lực trong doanh nghiệp.
2.2.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực
Kế hoạch đào tạo nhân lực là tập hợp một cách có hệ thống các mục tiêu và các
cách thức thực hiện mục tiêu về đào tạo nhân lực trong một khoảng thời gian nhất
định.
Xây dựng kế hoạch đào tạo nhằm cụ thể hóa nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp
một cách chính thức, giúp doanh nghiệp có cơ sở tiến hành triển khai công tác đào tạo
và phát triển nhân lực cũng như làm căn cứ để đánh giá công tác đào tạo nhân lực.

14


Kế hoạch đào tạo cần phải đáp ứng được việc giải quyết các nhu cầu của đào tạo,
thực hiện các mục tiêu đặt ra của đào tạo. Nội dung đào tạo cần được xây dựng dựa
trên những căn cứ khoa học và thực tiễn, có tính ứng dụng cao cho người học, đáp ứng
được các nguyên tắc đề ra.
Để xây dựng được kế hoạch đào tạo nhân lực, cần phải dựa vào những căn cứ
khác nhau:
-

Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức, doanh nghiệp trong mỗi thời kỳ. Việc
đào tạo nhân lực suy cho cùng là để đáp ứng được yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh
doanh trong hiện tại và tương lai. Chính vì vậy, kế hoạch đào tạo nhân lực phải gắn

-

liền với mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Nhu cầu đào tạo nhân lực của doanh nghiệp trong mỗi thời kỳ. Khi xây dựng kế hoạch
đào tạo cần phải dựa vào những nhu cầu đã được xác định: nhu cầu về số lượng, cơ
cấu, nhu cầu về chất lượng,… Dựa vào nhu cầu đào tạo đã xác định trước thì doanh

nghiệp mới có thể xây dựng được các chính sách đào tạo, chương trình đào tạo sát với
thực tế, xây dựng được ngân sách đào tạo phù hợp với khả năng tài chính và có hiệu

-

quả cao.
Mục tiêu và các kế hoạch khác của quản trị nhân lực trong tổ chức. Ở mỗi thời kỳ
khác nhau, mục tiêu của công tác quản trị nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp cũng
khác nhau và bao hàm mục tiêu của nhiều hoạt động quản như bố trí, sử dụng nhân
lực, tuyển dụng nhân lực, đãi ngộ nhân lực, đnahs giá nhân lực,.. Các mục tiêu này
cũng có sự thay đổi do sự tác động của môi trường quản trị nhân lực. Vì vậy, kế hoạch
đào tạo cũng phải dựa trên những mục tiêu của công tác quản trị nhân lực để xác định

-

rõ mục tiêu và nội dung cụ thể.
Thực trạng công tác đào tạo nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp trong quá khứ và
hiện tại. Đây là căn cứ quan trọng để xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực. Thông qua
kết quả đào tạo của những giai đoạn trước; ý kiến phản hồi của người học để rút ra
những thành công, hạn chế và nguyên nhân của công tác đào tạo cũng như của kế
hoạch đào tạo, làm bài học kinh nghiệm cho việc xây dựng kế hoạch này ở những năm

-

tiếp theo.
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai kế hoạch đào tạo nhân lực của tổ chức,
doanh nghiệp. Khi xây dựng kế hoạch đào tạo, cần phải xem xét các yếu tố gây thuận

15

lợi hay khó khăn cho việc thực thi kế hoạch đào tạo để có thể triển khai được thành
-

công trong thực tế.
Pháp luật, chủ trương, đường lối và các quy định, hướng dẫn của Nhà nước và cấp
trên về công tác đào tạo nhân lực. Bất cứ một hoạt động nào trong một tổ chức đều
phải phù hợp với pháp luật. Đào tạo cũng vậy. Việc xây dựng kế hoạch đào tạo cũng
cần phải tuân thủ theo các quy định của Pháp luật, của Nhà nước nếu không sẽ không
được phê duyệt và không được phép triển khai trong thực tế.
Khi xây dựng kế hoạch đào tạo cần có:

-

Các chính sách đào tạo nhân lực: tức là các đường lối cơ bản, các biện pháp mang tính
hướng dẫn cho công tác đào tạo nhân lực của doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ, làm cơ sở
cho việc xây dựng các chương trình đào tạo, ngân sách đào tạo và kế hoạch đào tạo chi

-

tiết.
Chương trình đào tạo nhân lực: Là một kế hoạch cụ thể, chi tiết cho một lần đào tạo.
Chương trình đào tạo nhân lực được xây dựng nhằm hiện thực hóa kế hoạch đào tạo
cho một đối tượng cụ thể gắn với mục tiêu đào tạo cụ thể. Khi xây dựng chương trình
đào tạo nhân lực, cần xác định được mục tiêu của chương trình đào tạo, xác định được
đối tượng đào tạo, xác định hình thức và phương pháp đào tạo, xác định thời gian, địa
điểm, lịch trình đào tạo; Xác định chi phí triển khai chương trình; Xác định các tiêu

-

chuẩn kiểm soát và đánh giá chương trình.
Các kế hoạch chi tiết và Ngân sách đào tạo: Ngân sách đào tạo được hiểu là kế hoạch
đào tạo được viết dưới ngôn ngữ tài chính, bao gồm các khoản thu từ các quỹ dành cho
công tác đào tạo, và các khoản chi phí chi bằng tiền liên quan đến hoạt động đào tạo
trong doanh nghiệp.
Ngoài các căn cứ trên, khi xây dựng kế hoạch đào tạo, các tổ chức doanh nghiệp
còn phải căn cứ vào các yếu tố khác như sự tiến bộ khoa học kỹ thuật nói chung và
trong lĩnh vực giáo dục, đào tạo nói riêng, thị trường lao động, tăng trưởng kinh tế, tỷ
lệ thất nghiệp và quá trình hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước. Ngoài ra, còn các
yếu tốt thuộc về bản thân người lao động tham gia đào tạo trong tổ chức doanh nghiệp.
2.2.3 Triển khai đào tạo nhân lực
Triển khai đào tạo có ý nghĩa quyết định đến việc thực hiện mục tiêu của công
tác này trong tổ chức doanh nghiệp. Kế hoạch đào tạo tốt cũng không thể mang lại giá
trị và thành công nếu như không được triển khai tốt trong thực tế.
16


Triển khai đào tạo được chia thành hai loại: triển khai đào tạo bên trong doanh
nghiệp và triển khai đào tạo bên ngoài doanh nghiệp.
Với triển khai đào tạo bên trong doanh nghiệp, có các bước sau:
-

Lập danh sách đối tượng được tham gia đào tạo giúp người quản lý và người học chủ

-

động, đồng thời tạo thuận lợi cho quá trình theo dõi người học sau này.
Lập danh sách và mời giảng viên đào tạo để lựa chọn và lập danh sách những giảng
viên ở bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp có đủ năng lực và điều kiện cần thiết để

-

giảng dạy theo yêu cầu và mục tiêu của khóa đào tạo.
Thông báo danh sách và tập trung đối tượng được đào tạo giúp cho người học chủ
động chuẩn bị các điều kiện để tham gia quá trình đào tạo, cũng như giúp doanh

-

nghiệp tập trung đầy đủ người học theo đúng đối tượng, thời gian, địa điểm.
Chuẩn bị tài liệu, cơ sở vật chất cần thiết, đảm bảo hoạt động đào tạo nhân lực được

-

tiến hành một cách thuận lợi và hiệu quả nhất.
Tiến hành đào tạo nhân lực bao gồm: Mở đầu khóa đào tạo cần giới thiệu khóa đào tạo
với học viên, đưa ra những yêu cầu đối với người học và chỉ dẫn cho người học những
nội quy cơ bản của khóa đào tạo, giới thiệu các tài liệu hay trang thiết bị cần thiết
trong thời gian đào tạo. Khi kết thúc khóa đào tạo, người làm nhiện vụ tổ chức đào tạo

-

cần tổng kết những nội dung hu nhận ý kiến phản hồi từ người học.
Thực hiện các chính sách đãi ngộ với các đối tượng liên quan với mục đích động viên
kịp thời các đối tượng tham gia đào tạo như giảng viên, học viên và cán bộ quản lý đào

-

tạo để học có những nỗ lực cao nhất nhằm đạt mục tiêu của khóa đào tạo.
Với triển khai đào tạo bên ngoài doanh nghiệp, có các bước sau:
Lựa chọn đối tác có khả năng đảm đương được việc đào tạo cho người lao động theo

-

các mục tiêu và yêu cầu đặt ra.
Ký kết hợp đồng với đối tác nhằm xác định rõ các mục tiêu, yêu cầu và các ràng buộc
của quá trình đào tạo mà tổ chức, doanh nghiệp và đối tác đào tạo phải thực hiện, đảm

-

bảo tính pháp lý của quá trình đào tạo.
Theo dõi tiến độ thực hiện quá trình đào tạo nhân lực dựa trên hợp đồng đào tạo đã ký
kết để đảm bảo mục tiêu đào tạo đã đề ra.
2.2.4. Đánh giá đào tạo nhân lực
Đánh giá kết quả đào tạo giúp tổ chức, doanh nghiệp đánh giá được năng lực
chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng, trình độ quản lý của cán bộ, nhân viên trước và sau
quá trình đào tạo.

17


Đánh giá đào tạo bao gồm việc đánh giá kết quả học tập của học viên và đánh giá
tình hình thực hiện công việc sau đào tạo nhân lực.
Để đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo nhân lực, trước hết cần
xác định được mục tiêu và tiêu chuẩn đánh giá và lựa chọn phương pháp đánh giá.
Mục tiêu của đánh giá đào tạo là so sánh kết quả sau đào tạo với các mục tiêu kỳ
vọng của nhà quản trị, nội dung đánh giá được xác định như sau:
- Đánh giá nội dung xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực.
- Đánh giá sản phẩm của việc xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
nhằm phân tích và xem xét sự phù hợp của kế hoạch tổng thể, của chính sách, của
ngân sách và chương trình đào tạo nhân lực trong một giai đoạn nhất định.

- Đánh giá quy trình triển khai đào tạo nhân lực: Tùy thuộc vào hình thức đào
tạo bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp mà việc đánh giá các công việc thực hiện là
khác nhau.
Tiêu chuẩn đánh giá đào tạo nhân lực được tập trung ba nhóm tiêu chuẩn:
-

Nhóm tiêu chuẩn bên trong quá trình đào tạo nhân lực, đó là các tiêu chuẩn

phản ánh kết quả học tập của học viên.
-

Nhóm tiêu chuẩn bên ngoài quá trình đào tạo là các tiêu chuẩn phản ánh ảnh

hưởng của đào tạo tới tổ chức, doanh nghiệp.
-

Nhóm tiêu chuẩn phản ứng của đối tượng nhân lực được đào tạo phản ánh

mức độ hài lòng của đối tượng với các vấn đề cụ thể trong quá trình đào tạo.
Sau khi xác định được mục tiêu đánh giá và xây dựng các tiêu chí đánh giá, cần
lựa chọn các phương pháp đánh giá phù hợp với tổ chức, doanh nghiệp. Có một số
phương pháp đánh giá thường dùng:
- Phương pháp quan sát: cán bộ đào tạo thu thập thông tin đánh giá đào tạo nhân
lực dựa trên việc quan sát các dữ kiện, các hoạt động trong quá trình xây dựng và triển
khai đào tạo nhân lực.
- Phương pháp sử dụng tài liệu văn bản: Cán bộ đánh giá có thể sử dụng những
tài liệu văn bản cụ thể. Việc sử dụng những tài liệu văn bản này giúp doanh nghiệp
đơn giản hóa việc đánh giá các tiêu chuẩn định tính.
- Phương pháp bảng hỏi: Là việc sử dụng các bảng câu hỏi được thiết kế sẵn để
phân phát cho đối tượng được hỏi điền vào các câu trả lời. Đối tượng phát phiếu hỏi

18


không chỉ là những nhân viên đã qua đào tạo mà còn là những đối tượng tham gia vào
quá trình đào tạo.
- Phương pháp phỏng vấn: Giúp làm rõ hơn những dữ liệu mà ở phương pháp
bảng hỏi chưa khai thác được hết và vì vậy nó cũng được sử dụng để đo lường các tiêu
chuẩn định tính.
- Phương pháp đánh giá định lượng: Việc đánh giá được tiến hành bằng cách so
sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại, hoặc so sánh giữa chi
phí và lợi nhuận bình quân của doanh nghiệp trước và sau quá trình đào tạo, hoặc là
phân tích tình hình tăng/ giảm thu nhập của người lao động trước và sau khi đào tạo.
2.3 Nhân tố ảnh hưởng đến đẩy mạnh đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp
2.3.1 Nhân tố thuộc về nhà quản trị
Nhận thức của lãnh đạo doanh nghiệp là yếu tố yếu tố tác động trực tiếp và rõ
ràng nhất tới hiệu quả đào tạo trong doanh nghiệp. Khi lãnh đạo trong doanh nghiệp ý
thức được vai trò quan trọng của việc tổ chức đào tạo cho nhân viên thì sẽ có sự ưu
tiên và đầu tư nhất định cho việc đào tạo. Nếu không, họ sẽ thường xem nhẹ việc này
và cho rằng đó là một khoản chi phí không biết có mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp
hay không trong khi trước mắt nhân viên của họ phải bỏ thời gian làm việc để tham gia
đào tạo dẫn đến việc đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp không được chú trọng.
Bên cạnh đó, khi có sự quan tâm và đầu tư từ phía lãnh đạo thì nhân viên toàn
công ty sẽ có tinh thần chủ động và nhiệt tình tham gia các khóa đào tạo nhiều hơn.
2.3.2 Chiến lược sản xuất kinh doanh
Chiến lược đào tạo nhân lực luôn luôn phải gắn với chiến lược sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp đó.
Mỗi thời kỳ, mỗi giai đoạn, doanh nghiệp có những chiến lược kinh doanh khác
nhau và có những yêu cầu về nguồn nhân lực trong tổ chức là khác nhau. Chính vì thế,
chương trình đào tạo nhân viên luôn luôn cần có sự linh hoạt, thay đổi để phục vụ cho
mục tiêu, chiến lược chung của toàn doanh nghiệp. Nếu không đảm bảo được điều này,

thì hoạt động đào tạo trở nên không còn có ý nghĩa đối với doanh nghiệp và nó sẽ trở
thành một khoản chi phí bỏ ra không mang lại lợi nhuận.
2.3.3 Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp

19


Đa phần các doanh nghiệp Việt Nam là các doanh nghiệp nhỏ và vừa. hạn chế về
tài chính, nguồn vốn hạn chế được chia nhỏ cho những khó khăn về nhân lực, quản lý,
công nghệ, địa điểm… Vì vậy, việc cắt giảm chi phí, trong đó có chi phí cho đào tạo là
mục tiêu ưu tiên của nhiều doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp nhận biết rõ nhu cầu
đào tạo nhưng do khả năng tài chính hạn chế nên chỉ lựa chọn những khóa đào tạo với
chi phí vừa phải, thường thuê các đơn vị cung cấp dịch vụ đào tạo ở mức trung bình.
Bên cạnh đó, việc doanh nghiệp và cá nhân cùng chi trả hoặc cá nhân tự chi trả chi phí
đào tạo cho thấy cán bộ quản lý đã có ý thức tự học tập, bồi dưỡng nâng cao năng lực
và kỹ năng quản lý, chứ không trông chờ vào doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu công tác
đào tạo hoàn toàn do cá nhân tự tìm kiếm, tự chi trả, mang tính tự phát, không xuất
phát từ chiến lược và kế hoạch đào tạo… thì việc đào tạo đó có thể phục vụ cho mục
đích cá nhân người học, học tập nhằm tìm kiếm các cơ hội nghề nghiệp khác.
2.3.4 Năng lực đào tạo và tổ chức đào tạo
Năng lực đào tạo và tổ chức đào tạo là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả
đào tạo trong doanh nghiệp. Như đã nói ở trên, việc tổ chức đào tạo trong các doanh
nghiệp Việt Nam còn yếu kém, chưa phát triển mạnh. Chính vì vậy nên trong các
doanh nghiệp hiện nay, để tìm ra được người hiểu rõ vai trò, có năng lực đào tạo và tổ
chức đào tạo là rất khó khăn. Do năng lực và kiến thức về tổ chức đào tạo hạn chế nên
để xây dựng được một chương trình đào tạo phù hợp, có ý nghĩa thực tiễn cho nhân
viên trong công ty là rất khó khăn. Thêm nữa là việc tính toán các chi phí, các phương
án phù hợp cũng không được đảm bảo. Điều này khiến cho các nhà quản lý không tin
tưởng vào việc tổ chức đào tạo và nếu tổ chức được, hiệu quả chưa chắc đã cao và
khiến cho người học cũng không có tinh thần tham gia đào tạo.

2.3.5 Trình độ người lao động
Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức do đó tất cả các hoạt động trong tổ
chức đều chịu sử tác động của nhân tố này. Tuỳ từng hoạt động mà con người ảnh
hưởng nhiều hay ít, đối với công tác đào tạo thì yếu tố trình độ người lao động ảnh
hưởng mạnh mẽ. Con người lao động là đối tượng lao động trực tiếp sản xuất tạo ra
doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp.

20


Một yếu tố rất quan trọng của nhóm yếu tố con người tác động đến công tác đào
tạo đó là trình độ của người lao động. Trình độ của họ ở mức độ nào, trình độ cao hay
thấp, ý thức học tập, ý thức kỷ luật, tinh thần trách nhiệm của người lao động như thế
nào nó quyết định đến các phương pháp đào tạo khác nhau, các chương trình và hình
thức đào tạo cho hợp lý với từng đối tượng.
2.3.6 Mức độ cạnh tranh trong ngành
Tình hình thị trường, đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân lực. Khi
có biến động về thị trường, sự gia nhập của các doanh nghiệp mới, sự cạnh tranh của
các đổi thủ ngày càng cao thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có
thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi
có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Doanh nghiệp một mặt phải
duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác để giảm chi phí thuê thêm lao động thì
doanh nghiệp phải cân nhắc việc đào tạo lao động một cách bài bản, nâng cao chất
lượng để cạnh tranh với các đối thủ trong ngành.

21


CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN MAY KLW VIỆT NAM

3.1 Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
cổ phần May KLW Việt Nam

3.1.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
3.1.1.1 Sự ra đời và phát triển của công ty cổ phần May KLW Việt Nam
Tên công ty:

Công ty cổ phần May KLW Việt Nam.

Tên nước ngoài:

KLW VIETNAM Garment Joint Stock Company.

Trụ sở chính:

Khu 09, phường Phúc Thắng, thị xã Phúc Yên, tỉnh Vĩnh

Phúc, Việt Nam.
Mã số doanh nghiệp:

2500504721.

Công ty cố phần may KLW Việt Nam được thành lập vào ngày 26 tháng 7 năm
2012 do Sở kế hoạch đầu tư tỉnh Vĩnh Phúc cấp.
Giai đoạn phát triển nhất của công ty chính là tháng 06 năm 2015. Đây là cột
mốc đáng chú ý của công ty với việc nhà máy thứ 2 với 1000 công nhân được thành
lập và đi vào hoạt động. Giai đoạn này là giai đoạn tập trung công nhân để sản xuất
quần áo với số lượng lớn để phân phối ra thị trường nước ngoài như Châu Âu, Nhật
Bản.

3.1.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty cổ phần May KLW Việt
Nam
 Chức năng:
- Chức năng chung:

Cung cấp các sản phẩm quần áo may gia công cho thị trường nước ngoài đồng
thời tập trung phát triển doanh nghiệp để sớm trở thành một trong những doanh nghiệp
có hàng may mặc xuất khẩu ra nước ngoài lớn nhất.
-

Chức năng cụ thể:
+ Tuyển dụng đội ngũ công nhân để có thể có đủ nhân lực may các mặt hàng
quần áo, giày số lượng lớn để xuất khẩu ra nước ngoài.
+ Thực hiện các chính sách phát triển nguồn nhân lực, không ngừng nâng cao tay
nghề cho công nhân, không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người
lao động.
22



-

Nhiệm vụ:
Tuân thủ đầy đủ các chính sách quản lý Nhà Nước.
Tìm kiếm đối tác, ký kết hợp đồng mua bán với các công ty nước ngoài.
Thực hiện các nghĩa vụ đối với NLĐ của Luật lao động, Luật công đoàn. Đẩy mạnh
công tác tuyên truyền, giáo dục nhằm nâng cao văn hóa an toàn và tính kỷ luật lao

động.
 Cơ cấu tổ chức bộ máy KLW

Công ty cổ phần May KLW có cơ cấu tổ chức theo chức năng, mỗi phòng ban sẽ
thực hiện một chức năng khác nhau. Cơ cấu tổ chức dạng này khá phù hợp với đặc
điểm hoạt động của công ty.
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần May KLW Việt Nam
Ban Giám đốc
đốc

Phòng
Kỹ thuật

Kỹ thuật máy

Phòng Kế toán
Phòng xuất nhập khẩu
Phòng Hành chính - Nhân sự

Công nghệ thông tin

Hành chính

Nhân sự

(Nguồn: Phòng HCNS – Công ty cổ phần May KLW Việt Nam)

3.1.1.3 Lĩnh vực ngành nghề kinh doanh
KLW chuyên sản xuất, xuất khẩu các mặt hàng quần áo may mặc, giầy cao cấp,
thuộc các thương hiệu nổi tiếng trên thế giới như: Land’end, DKNY,Uniglo, Calvin,
Eddie Bauer…
KLW thường xuyên ký kết các hợp đồng dài hạn với các doanh nghiệp nhập khẩu
trên thế giới: Pháp, Mỹ, Nhật Bản,…

3.1.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh
Công ty cổ phần may KLW hoạt động trong cả lĩnh vực sản xuất và lĩnh vực xuất
khẩu. Tổng doanh thu năm 2015 của công ty là 74 567,91 triệu đồng, tăng 19,1% so
với năm 2014.
23


3.1.2 Tình hình hoạt động bộ máy quản trị nhân lực, bộ phận quản lý đào
tạo công ty cổ phần May KLW Việt Nam
3.1.2.1 Tình hình chung bộ máy quản trị nhân lực tại công ty cổ phần
May KLW Việt Nam
Phòng HCNS tại công ty KLW được tách ra từ phòng Hành chính – Kế toán vào
năm 2013, hiện tại phòng gồm 5 người: 1 Trưởng phòng, 3 nhân viên nhân sự, 1 nhân
viên hành chính.
Bảng 3.1. Tình hình nhân lực phòng Nhân sự Công ty May KLW (2013 – 2015)
(Đơn vị: người)

Tiêu chí

Số lượng
Giới
tính
Trình

Nam
Nữ
Sau đại

Độ tuổi

học
Đại học
Cao đẳng
Tất cả

TB

nhân viên

độ

Năm

Năm

Năm

2013

2014

2015

So sánh
2014/2013
2105/2014
Chênh
Tỷ lệ Chênh Tỷ lệ
lệch

(%)

lệch

(%)

2

4

5

2

200

1

125

1
1

3
1

3
2

1

0

300
100

0
1

100
200

0

1

1

1

100

0

100

2
0

3
1

3
2

1
1

100
0

0
1

100
200

31

32

33

2

1

(Nguồn: phòng HCNS- Công ty cổ phần May KLW Việt Nam)

3.1.2.2 Tình hình hoạt động của bộ phận quản lý đào tạo công ty cổ phần
May KLW Việt Nam

 Về nhân sự bộ phận đào tạo:

Bộ phận đào tạo tại công ty cổ phần May KLW Việt Nam bao gồm 2 nhân sự,
bên cạnh đó là các cán bộ chuyên trách của từng tổ sản xuất may.
Đội ngũ nhân sự trẻ chính là một lợi thế của bộ phận đào tạo bởi tinh thần nhiệt
huyết, ham học hỏi, dễ dàng tiếp thu những cái mới trong việc tổ chức đào tạo.

24


Tuy nhiên, điều này cũng dẫn đến hạn chế là kinh nghiệm làm việc của nhân viên
còn non trẻ. Điều này đặt ra thách thức cho toàn đội ngũ nhân viên đào tạo phải cố
gắng học hỏi và lĩnh hội các kiến thức.


Về tình hình hoạt động
Hiện nay, công tác đào tạo tại công ty cổ phần May KLW Việt Nam đã dần đi vào

ổn định, ban đầu, công tác đào tạo còn chưa được diễn ra một cách bài bản. Việc cử
cán bộ đi đào tạo về nghiệp vụ may ở nước ngoài cũng điễn ra chưa được thường
xuyên. Thường là 1 năm 2 lần, trong khi nhu cầu về công việc, xu hướng thị trường
thay đổi theo từng quý.
 Về nội dung chương trình đào tạo

Về chương trình đào tạo tại công ty cổ phần May KLW, có thể chia thành hai
mảng chính: Đào tạo lao động mới và đào tạo ngắn ngày tùy vào nhu cầu của doanh
nghiệp.
Hiện tại, công ty cố phần May KLW chủ yếu chú trọng vào việc đào tạo lao động
may mới do nhu cầu phát triển của công ty, năm 2015, công ty tuyển rất nhiều công
nhân may mới. Đối tượng nhân viên may mới được chia thành nhiều đối tượng tương

ứng với từng khâu trong quá trình sản xuất sản phẩm kinh doanh: khâu may cổ áo,
khâu làm cúc, khâu là, ... Với mỗi đối tượng trên, bộ phận đào tạo đã kết hợp với các
phòng ban chức năng xây dựng các bộ tài liệu đào tạo riêng và đang dần hình thành
những quy trình đào tạo khác nhau.
Bên cạnh đó, bộ phận đào tạo cũng tổ chức nhiều khóa học ngắn hạn khác dành
cho đối tượng là các nhân viên cũ trong công ty khi nhận thấy nhu cầu đào tạo để đáp
ứng sự thay đổi của công việc như các khóa học về kỹ thuật may tay áo vest, kỹ thuật
may cho các sản phẩm mẫu mới cập nhật.
Với đối tượng là quản lý, hiện nay bộ phận đào tạo đang trong quá trình tìm hiểu
nhu cầu và thiết kế chương trình đào tạo. Dự kiến sẽ được triển khai trong 6 tháng cuối
năm 2015.
3.2 Phân tích sự ảnh hưởng nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến đẩy
mạnh đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần May KLW Việt Nam
3.2.1 Nhân tố thuộc về nhà quản trị

25