luận văn thạc sĩ tạo động lực cho người lao động tại tổng công ty bảo việt nhân thọ

1

LỜI CAM ĐOAN
Họ và tên: Đào Kim Chi
Sinh ngày: 05/09/1991.

Nơi sinh: Thái Bình

Lớp: CH22A.QTKD.N

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Khóa: 22A.

Trường: Đại học Thương Mại

Tôi xin cam đoan như sau:
1. Luận văn Thạc sỹ kinh tế "Tạo động lực cho người lao động tại Tổng
công ty Bảo Việt Nhân Thọ" là do chính tôi thực hiện nghiên cứu và hoàn thiện
dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Công Đoàn.
2. Các tài liệu, số liệu, dẫn chứng mà tôi sử dụng trong Luận văn là có thật
và do bản thân tôi thu thập, xử lý mà không có bất cứ sự sao chép không hợp lệ nào.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về các nội dung cam đoan trên.
Hà Nội, tháng 01 năm 2018
Tác giả

Đào Kim Chi


2

LỜI CẢM ƠN
Trước hết tôi xin chân thành cám ơn các thầy giáo, cô giáo đã tham gia giảng
dạy lớp CH22A.QTKD.N trường Đại học Thương Mại, các thầy cô đã hết sức
tạo điều kiện cho tôi cũng như các anh chị học viên khác có một môi trường học
tập tốt, truyền đạt nhiều kiến thức bổ ích, cập nhật trong quá trình học tập và
nghiên cứu tại trường.
Đặc biệt tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc nhất tới PGS.TS Nguyễn Công Đoàn
đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ để tôi có thể hoàn thành luận văn Thạc sỹ một cách
trọn vẹn và hoàn chỉnh.
Bên cạnh đó tôi cũng xin chân thành cảm ơn tập thể cán bộ nhân viên Tổng
công ty Bảo Việt Nhân thọ, những người đã tạo điều kiện hỗ trợ trong việc cung cấp
các thông tin cần thiết về vấn đề nghiên cứu cho tôi trong quá trình tìm tư liệu tại
đơn vị.
Tôi xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, tháng 01 năm 2018
Tác giả

Đào Kim Chi


3

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.......................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN...........................................................................................................ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ........................................................................vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT..................................................................................vii
LỜI MỞ ĐẦU...........................................................................................................1
1.Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu.......................................................................1
2.Tổng quan về các đề tài nghiên cứu có liên quan...................................................2

3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài................................................................4
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.........................................................................4
5. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................5
6. Những đóng góp khoa học và ý nghĩa thực tiễn của đề tài....................................5
7. Kết cấu của đề tài..................................................................................................6
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP.......................................................................................7
1.1. Các khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động............................................7
1.1.1. Động lực, nhu cầu, lợi ích..............................................................................7
1.1.2. Tạo động lực cho người lao động...................................................................8
1.2. Các học thuyết tạo động lực lao động.................................................................9
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow......................................................9
1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner..........................................10
1.3. Các hình thức và quá trình tạo động lực cho người lao động............................11
1.3.1. Các hình thức tạo động lực cho người lao động...........................................11
1.3.2. Quy trình tạo động lực..................................................................................15
1.4. Các chỉ tiêu đánh giá tạo động lực cho người lao động.....................................23
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động...........................23
1.5.1. Các nhân tố về bản thân người lao động.......................................................23
1.5.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức.....................................24


4

1.5.3. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức....................................25
1.6. Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp. Bài học rút ra cho
Tổng công ty Bảo Việt Nhân thọ.............................................................................26
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG
TY BẢO VIỆT NHÂN THỌ...................................................................................28
2.1. Tổng quan về Tổng công ty Bảo Việt Nhân Thọ...............................................28

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty....................................28
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, tổ chức bộ máy...........................................................29
2.1.3. Đặc điểm sản phẩm và thị trường..................................................................30
2.1.4. Các nguồn lực chủ yếu..................................................................................31
2.1.5. Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu...............................................33
2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Tổng công ty Bảo Việt Nhân Thọ
...................................................................................................................... 34
2.2.1. Thực trạng ảnh hưởng của các yếu tố đến tạo động lực tại Tổng công ty Bảo
Việt Nhân thọ...........................................................................................................34
2.2.2. Thực trạng thực hiện quá trình tạo động lực cho người lao động.................38
2.2.3. Thực trạng các hình thức tạo động lực cho người lao động..........................40
2.3. Đánh giá chung thực trạng tạo động lực lao động tại Tổng công ty Bảo Việt
Nhân thọ.................................................................................................................. 53
2.3.1. Thành công và nguyên nhân..........................................................................53
2.3.2. Tồn tại và nguyên nhân..................................................................................55
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TỔNG
CÔNG TY BẢO VIỆT NHÂN THỌ.......................................................................57
3.1 Mục tiêu và quan điểm tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Bảo
Việt Nhân thọ..........................................................................................................57
3.1.1. Mục tiêu tạo động lực cho người lao động....................................................57
3.1.2. Quan điểm tạo động lực cho người lao động của Tổng công ty....................58
3.2 Các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Bảo Việt Nhân
thọ

...................................................................................................................... 58


5

3.2.1. Hoàn thiện chính sách tạo động lực cho người lao động..............................58

3.2.2. Hoàn thiện các hình thức tạo động lực cho người lao động..........................62
3.2.3. Hoàn thiện tổ chức thực hiện các chương trình tạo động lực cho người lao
động ...................................................................................................................... 65
3.3. Một số kiến nghị với nhà nước và cấp trên.......................................................68
KẾT LUẬN.............................................................................................................70
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................71
PHỤ LỤC................................................................................................................ 72


6

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Hình 2.1: Bộ máy tổ chức của Tổng công ty Bảo Việt Nhân Thọ............................29
Hình 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo.....................................................32
Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính.................................................................32
Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi...................................................................33
Bảng 2.1. Số liệu cán bộ thôi việc trong năm 2016.................................................39
Hình 2.4: Mô hình chính sách lương thưởng của Tổng công ty BVNT...................41
Bảng 2.2: Dải lương áp dụng tại Bảo Việt từ năm 2016..........................................42
Hình 2.5: Mô hình về quy trình quản lý hiệu quả làm việc tại Bảo Việt..................44
Hình 2.6: Mức độ hài lòng với chính sách tiền lương của nhân viên Bảo Việt........45
Hình 2.7: Các hình thức phúc lợi bắt buộc của TCT BVNT....................................46
Hình 2.8: Một số hình thức phúc lợi tự nguyện của TCT BVNT.............................47
Hình 2.9: Mức chi phúc lợi các ngày Lễ Tết của TCT BVNT.................................48
Bảng 2.3: Các khoản chi Phúc lợi tại Tổng công ty Bảo Việt Nhân Thọ.................49
Bảng 2.4: Thông tin về quỹ lương, khen thưởng, phúc lợi của TCT Bảo Việt Nhân
Thọ.......................................................................................................................... 50
Bảng 2.5: Hoạt động đào tạo tại TCT BVNT..........................................................52
Bảng 3.1: Kế hoạch chi cho công tác đãi ngộ năm 2016 – 2017.............................57

7

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

TỪ VIẾT TẮT
HĐQT
TNHH
QĐ
NV
UB
XDCB
QLDA
HĐKD
BVNT
BVPNT

Ý NGHĨA
Hội đồng quản trị

Trách nhiệm hữu hạn
Quyết định
Nhân viên
Ủy ban
Xây dựng cơ bản
Quản lý dự án
Hoạt động kinh doanh
Bảo Việt Nhân thọ
Bảo Việt Phi nhân thọ


1

LỜI MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Đất nước ta đang trong quá trình hội nhập và phát triển. Doanh nghiệp Việt
Nam luôn phải đối mặt với vấn đề cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong
nước và với các doanh nghiệp nước ngoài giàu về vốn và kinh nghiệm. Và để có thể
cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác thì vấn đề nguồn lực được xem là yếu tố
căn bản. Một doanh nghiệp mạnh không thể thiếu sự đóng góp của một đội ngũ lao
động có trình độ chuyên môn, có kỹ thuật cao, có tinh thần trách nhiệm, ý thức kỷ
luật tốt.
Trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và đổi mới cơ chế
quản lý kinh tế ở nước ta thì vấn đề tạo động lực cho người lao động là một trong
những biện pháp cơ bản nhằm nâng cao năng suất lao động cải thiện đời sống vật
chất và văn hóa tinh thần cho người lao động, góp phần nâng cao khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp giúp tăng doanh thu và lợi nhuận. Do đó, tạo động lực lao
động là công tác không thể thiếu với hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh
nghiệp. Tạo động lực làm việc giúp người lao động hăng say làm việc hơn, có ý tức
trách nhiệm hơn với công việc và tất nhiên điều đó sẽ kéo theo hiệu quả công việc

được nâng cao.
Tạo động lực là một bài toán khó đối với các nhà quản trị và phải tiến hành lâu
dài. Tổng công ty Bảo Việt Nhân Thọ đang dần hoàn thiện cả hệ thống chính sách
quản trị nhân lực kèm theo chính sách tạo động lực cho người lao động. Bên cạnh
những thành công về nguồn nhân lực trẻ, chế độ lương thưởng xứng đáng, mối quan
hệ giữa lãnh đạo và nhân viên ngày càng phát triển thì Tổng công ty Bảo Việt Nhân
thọ vẫn còn một số hạn chế. Do nhân lực trẻ nhiều nên chưa có nhiều kinh nghiệm,
ý thức trách nhiệm công việc chưa cao, thêm đó nhân lực trẻ không có xu hướng
gắn bó lâu dài với công ty. Điều này làm giảm tính hiệu quả của công việc. Nhìn
nhận được vấn đề thực hiện tạo động lực cho người lao động là không hề đơn giản
vì vậy Tổng công ty Bảo Việt Nhân thọ đang cố gắng từng bước xây dựng một công


2

ty vững mạnh không chỉ về vật chất mà còn về tinh thần. Mong muốn lớn nhất của
các lãnh đạo công ty là làm sao xây dựng được một đội ngũ cán bộ công nhân viên
nòng cốt, gắn bó với công ty, công ty ngày càng phát triển hơn nữa.
Nhận thức rõ sự cần thiết của công tác tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp, sau thời gian làm việc và nghiên cứu tại Tổng công ty Bảo Việt Nhân
Thọ cùng với sự hướng dẫn tận tình của PGS.TS Phạm Công Đoàn, em đã quyết
định chọn đề tài luận văn : “ Tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Bảo
Việt Nhân thọ ”.
2.Tổng quan về các đề tài nghiên cứu có liên quan
Tạo động lực cho người lao động là công cụ nhạy bén giúp nhà quản trị quản
lý con người có hiệu quả, tạo điều kiện tốt nhất về công việc cũng như môi trường
làm việc giúp người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, kích thích phát
huy toàn diện, năng lực, trí tuệ của người lao động. Để có cái nhìn tổng quát và sâu
hơn về tạo động lực cho người lao động có thể tìm hiểu được thông qua một số
công trình nghiên cứu có giá trị dưới đây:

Bài báo khoa học: “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực”
của Võ Xuân Tiến, đăng ở tạp chí khoa học và công nghệ, đại học Đà Nẵng, số
5(40).2010. Bài báo này làm sáng tỏ nội dung: Nguồn nhân lực là nguồn lực quí giá
nhất của các tổ chức, đơn vị là yếu tố quyết định sự thành bại của họ trong tương
lai. Bởi vậy, các tổ chức và đơn vị luôn tìm cách để duy trì và phát triển nguồn nhân
lực của mình. Một trong các biện pháp hữu hiệu nhất nhằm thực hiện mục tiêu trên
là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Qua đó, bài báo đã làm rõ các nội dung của
phát triển nguồn nhân lực và được tham khảo để xây dựng hệ thống cơ sở lý luận
cho đề tài..
Sách “Phát huy nguồn lực con người để công nghiệp hóa, hiện đại hóa: Kinh
nghiệm quốc tế và thực tiễn Việt Nam”, của Vũ Bá Thể- Nhà xuất bản Lao động –
Xã hội, Hà Nội năm 2005. Tác giả đã nêu lên những thực trạng nguồn nhân lực ở
nước ta trong những năm qua đã làm rõ thực trạng về chất lượng nguồn nhân lực
nước ta hiện nay, trong đó tập trung phân tích những ưu điểm, hạn chế và xu hướng


3

phát triển của nguồn nhân lực Việt Nam trong bối cảnh phát triển nền kinh tế xã hội
nước ta; đồng thời rút ra những thành tựu, hạn chế và những nguyên nhân của
chúng. Từ đó có những định hướng và những giải pháp phát huy nguồn lực con
người để phục vụ công nghiệp hóa và hiện đại hóa trong thời gian tới.
Bài viết “Bí quyết chiêu mộ nhân tài của Google” được dịch từ nguồn:
www.inc.com của Michael B. Junge - nhà tuyển dụng hàng đầu cho Google về quản
lý tài năng và chiêu mộ nhân tài. Bằng vốn kinh nghiệm khi làm việc với nhiều
công ty hàng đầu, ông đã chia sẻ một số thủ thuật tuyển dụng và các phương pháp
tạo động lực làm việc phù hợp cho các doanh nghiệp nhỏ muốn thuê được những
nhân tài giỏi và sáng giá nhất.
Luận văn Thạc sĩ “ Các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại
ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội- Đà Nẵng” của Nguyễn Đức Toàn, Đại

học Đà Nẵng năm 2015. Tác giả đã phân tích thực trạng sử dụng các công cụ tạo
động lực tại ngân hàng TMCP Quân Đội, từ đó tìm ra giải pháp để hoàn thiện các
công cụ này nhằm thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn, mang lại hiệu quả cao
hơn cho ngân hàng.
Luận văn Thạc sĩ “ Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại ngân hàng cổ
phần Sài Gòn Hà Nội chi nhánh Đà Nẵng, chi nhánh Đà Nẵng (SHB Đà Nẵng) của
Trần Thị Trọng, Đại học Đà nẵng năm 2015. Luận văn đã hệ thống hóa những vấn
đề liên quan đến lý luận liên quan đến việc tạo động lực thúc đẩy người lao động.
Phân tích thực trạng tạo động lực thúc đẩy người lao động tại ngân hàng TMCP Sài
Gòn- Hà Nội trong thời gian qua, từ đó đề xuất giải pháp nhằm tạo động lực cho
người lao động làm việc tại ngân hàng.
Còn một số luận văn, bài báo, các tạp chí, hội nghị hội thảo bàn về vấn đề “
Tạo động lực cho người lao động” nhưng vấn đề tạo động lực cho người lao động
tại công ty Bảo hiểm nhân thọ nói chung và tạo động lực cho người lao động tại
Tổng công ty Bảo Việt Nhân Thọ nói riêng thì chưa có công trình nghiên cứu nào.
Vì vậy em chọn đề tài “ Tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Bảo Việt
Nhân Thọ” làm đề tài luận văn Thạc sĩ.


4

3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
3.1 Mục tiêu
Mục tiêu của nghiên cứu đề tài là trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn
tạo động lực ở Tổng công ty Bảo Việt Nhân Thọ đề xuất một số giải pháp chủ yếu
nhằm tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Bảo Việt Nhân Thọ trong
giai đoạn tới năm 2022. Để đạt được những mục tiêu trên, cần thực hiện các nhiệm
vụ sau:
3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu
Thứ nhất, nghiên cứu và xác lập khung lý luận về tạo động lực cho người lao

động trong doanh nghiệp.
Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại
Tổng công ty Bảo Việt Nhân Thọ.
Thứ ba, đưa ra một số giải pháp chủ yếu và kiến nghị nhằm hoàn thiện tạo
động lực cho người lao động tại Tổng công ty Bảo Việt Nhân thọ giai đoạn đến
năm 2022.
4. Các câu hỏi đặt ra cho nghiên cứu
- Tạo động lực là gì?
- Nội dung tạo động lực trong doanh nghiệp là gì?
- Thực trạng thành công, hạn chế và nguyên nhân của tạo động lực cho người
lao động tại Tổng công ty Bảo Việt Nhân Thọ.
- Cần có những giải pháp nào để hoàn thiện tạo động lực cho người lao động
tạo Tổng công ty Bảo Việt Nhân thọ?
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: lý luận và thực tiễn tạo động lực cho người lao động
tại Tổng công ty Bảo Việt Nhân Thọ
-Phạm vi về nội dung của đề tài là lý luận và thực tiễn tạo động lực cho người
lao động, không đảm nhiệm chức vụ quản lý.
-Phạm vi về mặt không gian: Nghiên cứu các vấn đề thực tiễn tại Tổng công ty


5

Bảo Việt Nhân Thọ.
-Về mặt thời gian: Dữ liệu phục vụ việc nghiên cứu đề tài tập trung trong
thời gian từ năm 2014 đến năm 2016, giải pháp đề xuất đến năm 2022.
5. Phương pháp nghiên cứu
 Phương pháp thu thập thông tin
- Thu thập dữ liệu sơ cấp:
+ Thu thập thông tin qua phỏng vấn nhà quản trị, điều tra trắc nghiệm đối với

chuyên viên, nhân viên và nhà quản trị. Mẫu phiếu điều tra và bảng câu hỏi phỏng
vấn được đính kèm trong phần Phụ lục của bài.
Em đã gửi mẫu phiếu điều tra cho 200 nhân viên trong Tổng công ty để xin ý
kiến đánh giá. Từ đó em tổng hợp lại và có những đánh giá chung để viết đề tài
+ Phương pháp quan sát. Quan sát hành vi, thái độ của nhân viên hàng ngày để
đánh giá xem họ có tâm huyết và hài lòng với công việc hay không
- Thu thập dữ liệu thứ cấp:
+ Dữ liệu thứ cấp bên trong: dùng các báo cáo, các dữ liệu về tạo động lực của
Tổng công ty BVNT để làm tài liệu tham khảo và để đưa vào đề tài nghiên cứu của
mình
+ Dữ liệu thứ cấp bên ngoài: dùng giáo trình, những bài báo, báo cáo tài chính
được niêm yết và công bố hàng năm làm dữ liệu để làm căn cứ.
 Phương pháp xử lý dữ liệu: phân tích, thống kê, so sánh, đối chiếu, tổng
hợp khái quát và dự báo, các phương pháp xử lý dữ liệu sơ cấp
6. Những đóng góp khoa học và ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Mặc dù đã có rất nhiều nghiên cứu về các chính sách tạo động lực cả về lý
thuyết lẫn ứng dụng thực tế trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, những nghiên cứu vận
dụng các lý thuyết này trong các doanh nghiệp đa quốc gia còn hạn chế. Và chưa có
đề tài nghiên cứu nào đề cập đến vấn đề tạo động lực cho người lao động tại công ty
Bảo hiểm nhân thọ nói chung và Tổng công ty Bảo Việt Nhân thọ nói riêng.
Luận văn cố gắng làm sáng tỏ thêm cơ sở lý luận khoa học của công tác tạo


6

động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, nghiên cứu phân
tích, đánh giá đúng thực trạng về tạo động lực, đồng thời đề xuất một số giải pháp
hoàn thiện tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Bảo Việt Nhân Thọ.
Công trình nghiên cứu mang ý nghĩa khoa học và thực tiễn, khả thi.
7. Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm 3 chương.
Chương I: Cơ sở lý luận và thực tiễn tạo động lực lao động trong doanh
nghiệp.
Chương II: Thực trạng tạo động lực lao động tại Tổng công ty Bảo Việt
Nhân thọ.
Chương III: Một số giải pháp tạo động lực lao động tại Tổng công ty Bảo Việt
Nhân Thọ.


7

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN TẠO ĐỘNG LỰC LAO
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP.
1.1. Các khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động
1.1.1. Động lực, nhu cầu, lợi ích
1.1.1.1. Động lực
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực nhưng mỗi khái niệm đều nói
lên bản chất của động lực là những gì kích thích con người đạt tới một mục tiêu
nào đó.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS. Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân “ Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao
động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “ Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực,
say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao
động”.
Có rất nhiều quan điểm về động lực. Nhưng suy cho cùng động lực trong lao
động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người. Như vậy mục tiêu của các
nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để mỗi người lao động tự ý thức

cố gắng, phấn đấu, có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ mục tiêu chung
của tổ chức.
1.1.1.2. Nhu cầu
“Nhu cầu có thể được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu
thốn không thỏa mãn về một cái gì đó”. Nhu cầu là yếu tố thôi thúc con người hoạt
động vì một mục tiêu. Người lao động cũng vậy, họ bị thôi thúc bởi một nhu cầu và
để có thể thỏa mãn được nhu cầu này họ phải nỗ lực để đạt được, mong muốn càng
lớn mức nỗ lực càng cao tức là động cơ càng lớn.


8

Nhu cầu của người lao động rất đa dạng và vô tận. Nhưng dù trong nền sản
xuất nào thì nhu cầu của người lao động cũng gồm hai nhu cầu chính: nhu cầu vật
chất và nhu cầu tinh thần.
Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu là những nhu cầu cơ bản đảm bảo sự tồn
tại của con người như đồ ăn, thức uống, nhà cửa, quần áo,…
Nhu cầu về tinh thần của người lao động cũng rất phong phú, nó được nảy
sinh từ những nhu cầu vật chất như nhu cầu về học tập, nhu cầu làm khoa học,
chính trị,…
1.1.1.3. Lợi ích
“Lợi ích là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công việc đó
tạo ra.”
Lợi ích là thành quả người lao động nhận được khi họ đóng góp cho doanh
nghiệp. Và lợi ích cũng là động lực để họ cố gắng phấn đấu vì một mục tiêu chung.
Từ nhu cầu của người lao động mà nhà quản lý cân nhắc tìm tòi để thỏa mãn nhu
cầu của họ, đưa ra những hứa hẹn về lợi ích khi đạt được những mong muốn của
doanh nghiệp.
1.1.2. Tạo động lực cho người lao động
“ Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật

quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực
trong công việc”
Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra
động lực đó. Như vậy, tạo động lực làm việc là việc xây dựng thực thi các biện
pháp, giải pháp, khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động, phát
huy sáng kiến,… thông qua các đòn bẩy về kích thích vật chất và tinh thần. Tạo
động lực để người lao động làm việc hăng say, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống
hiến cho tổ chức. Khi tâm lý của người lao động không thoải mái, họ làm việc với
một thái độ hời hợt, bất mãn và chán nản thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại và
phát triển. Vì vậy, bất cứ doanh nghiệp tổ chức nào cũng cần phải quan tâm đến
những chính sách tạo động lực cho người lao động. Tạo động lực cho người lao


9

động không những kích thích tâm lý cho người lao động mà còn tăng hiệu quả lao
động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên mẫn
cán, làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường,…
1.2. Các học thuyết tạo động lực lao động
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô
hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân, trong chúng
ta luôn tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu, thứ tự từ thấp tới cao:

Tháp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu sinh lý (Physiological): Ở vị trí thấp nhất, đây là những nhu cầu mà
con người luôn cố gắng để thỏa mãn đầu tiên. Là những nhu cầu cơ bản nhất về
thân thể như : lương thực, thực phẩm, nơi trú ngọ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi,
…
Nếu như chúng ta đang phải chống chọi với cái đói hoặc có những nhu cầu cơ

bản như không khí để thở, giấc ngủ và nước uống… chúng ta sẽ nghĩ tới việc thỏa
mãn những nhu cầu này. Khi đó mọi nhu cầu khác sẽ bị đẩy xuống hàng thứ yếu.


10

Nhu cầu an toàn (Safety): Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi mọi nhu
cầu sinh lý được đảm bảo. Khi đó các nhu cầu về an toàn sẽ được kích hoạt. Nó là
cảm giác yên tâm, an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm
bảo. Nhu cầu về an toàn thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Con người luôn
muốn bảo vệ mình khỏi mọi sự nguy hiểm. Tuy nhu cầu này được xếp thứ hai
nhưng nếu nhu cầu này không được đáp ứng sẽ gây ra những vấn đề về tâm lý.
Nhu cầu xã hội (Love/belonging): Nhu cầu được giao lưu tình cảm, được trực
thuộc. Khi đã thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, được an toàn thì ngay lập tức nảy sinh
cấp độ tiếp theo của nhu cầu. Các nhu cầu “ xã hội” hay tình cảm lúc đó sẽ trở nên
quan trọng, đó là nhu cầu được yêu thương, có bạn bè thân hữu tin cậy, muốn được
ở trong một nhóm cộng đồng nào đó.
Nhu cầu được tôn trọng (Esteem): Cần có cảm giác được tôn trọng,kính mến,
được tin tưởng. Maslow đã chia ra làm hai loại: các loại mong muốn về sự tôn trọng
và sự tin tưởng của mọi người đối với mình và một loại là mong muốn về thanh
danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình…
Nhu cầu tự hoàn thiện mình (Seft/actualization): Sáng tạo, thể hiện khả năng
của bản thân, được công nhận, và thành đạt.
1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Theo học thuyết này nhà quản lý có thể có những tác động tích cực đến hành
vi của người lao động. Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại,
những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại. Nhà
quản lý có thể thực hiện ba loại hành vi tăng cường để tạo động lực cho người lao
động như: khen thưởng nhân viên, sử dụng hình phạt nặng, làm ngơ. Khi người lao
động làm tốt công việc họ đã làm tốt trước đó, nhà quản lý có thể khen thưởng,

phần thưởng có thể là lời khen cũng có thể bằng phần thưởng, hoặc những quyết
định đề bạt. Khi người lao động gây ra những lỗi nghiêm trọng, nhà quản lý có thể
phê bình, thậm chí kỷ luật và chỉ ra những lỗi họ đã mắc, cần chỉ rõ để họ hiểu
những gì họ không được làm và họ phải sửa chữa những gì. Hình thức làm ngơ là
khi nhà quản lý cảm thấy việc làm sai trái mang tính tức thời và không gây ra hậu
quả gì lớn, không nên quá tập trung và những khuyết điểm của người lao động mà


11

nên khen thưởng, giúp đỡ cải thiện và nâng cao năng suất lao động. Các hình thức
và quá trình tạo động lực trong doanh nghiệp. Phê bình luôn đi đôi với tán dương và
tránh việc phê bình trực diện trước tập thể.
1.3. Các hình thức và quá trình tạo động lực cho người lao động
1.3.1. Các hình thức tạo động lực cho người lao động
1.3.1.1. Các hình thức tạo động lực tài chính cho người lao động
Hình thức tạo động lực tài chính là một hình thức khuyến khích người lao
động hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức, thông qua các công cụ bằng tiền như
lương, thưởng, các khoản phúc lợi khác.
 Tiền lương
Tiền lương là một trong những bộ phận quan trọng để tạo động lực cho người
lao động, nó đóng vai trò kích thích người lao động hoàn thành công việc có hiệu
quả cao. Đối với người lao động, mức lương nhận được càng cao thì sự hài lòng về
công việc càng được tăng, giảm lãng phí giờ công, ngày công. Họ sẽ ngày càng gắn
bó với tổ chức, tăng năng xuất lao động cá nhân, chất lượng, hiệu quả hoạt động
sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Các hình thức trả lương:
 Trả lương theo thời gian: Là hình thức trả lương cho người lao động mà tiền
lương dựa vào cấp bậc và thời gian làm việc thực tế nhiều hay ít quyết định.
Ưu điểm: dễ tính, dễ thực hiện, dễ quản lý.

Nhược điểm: Hình thức này chỉ tính theo bình quân, chưa phản ánh đúng được
hiệu quả và năng suất công việc, do đó không kích thích người lao động tăng năng
suất lao động. Hình thức này được áp dụng đối với những công việc khó định mức,
công việc được tự động hoá cao, đòi hỏi chất lượng cao.
 Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ
vào số lượng, chất lượng sản phẩm hay khối lượng công việc mà họ làm ra. Hình
tức này thể hiện thù lao lao động được chi trả cho người lao động dựa vào đơn giá
và sản lượng thực tế mà người lao động hoàn thành và đạt được yêu cầu chất lượng
đã quy định sẵn.


12

Ưu điểm: tiền lương của từng cá nhân gắn trực tiếp với kết quả lao động của
bản thân họ, đảm bảo sự công bằng cũng như khuyến khích được người lao động
tăng năng suất lao động.
Nhược điểm: Trong một số trường hợp người lao động chú trọng đến số lượng
hơn chất lượng để chạy chỉ tiêu về số lượng dẫn đến việc sản phẩm bị sai lỗi gây
tốn chi phí sửa chữa khắc phục hậu quả.
 Tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản thù lao bổ sung cho tiền lương để trả cho những yếu tố
phát sinh. Đó là số tiền mà người lao động nhận được khi hoàn thành vượt mức chỉ
tiêu đặt ra: Thưởng theo năng suất, thưởng theo doanh thu, thưởng theo chất
lượng,.. Nó là hình thức kích thích vật chất rất tích cực đối với người lao động trong
việc hoàn thành công việc một cách tốt hơn. Phần thưởng thường nằm trong khoản
15%-20% lương.
Các doanh nghiệp cuối năm thường tổ chức những chuyến du lịch, những buổi
tổng kết kế hoạch năm. Sau những buổi tổng kết hay du lịch, tâm lý nhân viên rất
thoải mái và có thể tự hào về những kết quả đã đạt được trong một năm và cảm thấy
muốn cống hiến nhiều hơn nữa cho công ty.

 Phụ cấp
Một số công ty muốn gia tăng sự trung thành và gắn bó của nhân viên với
công ty bằng cách có một khoản phụ cấp gọi là phụ cấp thâm niên. Ví dụ cứ thêm 1
năm công tác thì mỗi tháng thêm hai trăm ngàn đồng tiền phụ cấp thâm niên. Vậy
một nhân viên gắn bó với công ty 10 năm thì lương của họ sẽ có thêm một khoản là
hai triệu đồng tiền phụ cấp thâm niên. Đó cũng là một khoản tiền khiến nhân viên
xác định gắn bó lâu dài với công ty hơn. Rồi thì có những khoản như phụ cấp độc
hại, để bồi dưỡng thêm cho những nhân viên mà công việc của họ có thể bị ảnh
hưởng ít nhiều đến sức khỏe do đặc thù của công việc gây ra.
 Trợ cấp
Việc trợ cấp phần lớn được thực hiện ở những công ty trách nhiệm hữu hạn có
vốn đầu tư nước ngoài. Do môi trường làm việc tiếp xúc với người nước ngoài


13

nhiều, nên hầu hết các nhân viên trong công ty đều phải có khả năng sử dụng được
ngôn ngữ nước ngoài. Tại một số công ty Nhật, hầu hết người lao động đều có trợ
cấp ngôn ngữ tiếng Nhật theo hàng tháng. Ngoài ra, một số nhân viên ở bộ phận
mua bán còn được trợ cấp thêm các ngôn ngữ: Anh, Trung để khuyến khích nhân
viên giao tiếp hoạt động cung ứng với khách hàng toàn cầu.
Số tiền trợ cấp tùy thuộc vào trình độ chuyên môn của mỗi người. Hàng quý,
hàng năm, các công ty vẫn tổ chức những buổi sát hạch kĩ năng giao tiếp, ngoại ngữ
của người lao động để thay đổi trợ cấp xứng đáng.
Đây là một hình thức khích lệ khiến người lao động ham học hỏi và trau dồi
kiến thức hơn.
 Phúc lợi
Phúc lợi là lợi ích người lao động được hưởng mà không phải trả tiền hoặc chỉ
phải trả một phần. Phúc lợi là quyền lợi về vật chất mà doanh nghiệp bảo đảm cho
người lao động. Là khoản thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc

sống cho người lao động như: bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm xã hội, lương hưu, tiền
trả cho những ngày nghỉ lễ, nghỉ phép, nghỉ mát, nhà ở, phương tiện đi lại và các
phúc lợi khác gắn liền với công việc hoặc là thành viên trong tổ chức.
Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng phụ thuộc vào quy định của
nhà nước, tập quán xã hội, sự quan tâm và mức độ phát triển của doanh nghiệp như:
bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, ma chay cưới hỏi, ăn trưa, nhà ở,… Phúc lợi có tác
dụng ổn định tâm lý người lao động, giúp họ an tâm công tác và trung thành của
người lao động với doanh nghiệp.
Phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao
động, làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thương trường. Đồng thời, góp phần
nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ thức đẩy và nâng cao
năng suất lao động và giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người
lao động.


14

1.3.1.2. Các hình thức tạo động lực phi tài chính
Tạo động lực phi tài chính là hình thức khuyến khích, chăm lo cho đời sống
tinh thần người lao động thông qua các công cụ không phải là tiền. Đời sống tinh
thần của người lao động cũng rất quan trọng, người lao động có gắn bó với doanh
nghiệp, với công việc hay không sẽ phụ thuộc nhiêu vào niềm vui khi đến công ty,
thái độ của đồng nghiệp với nhau, sự đối xử công bằng, …
 Văn hoá doanh nghiệp
Văn hoá doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút nhân tài hay
giữ chân nhân viên, cũng như thúc đẩy hiệu suất lao động và ngược lại. Vì sao nói
văn hóa doanh nghiệp quan trọng, bởi nó cũng như chiến lược kinh doanh của một
công ty. Với một công ty mà văn hóa công ty văn minh, mối quan hệ giữa đồng
nghiệp khăng khít, nhân viên làm việc trong môi trường thoải mái và cảm thấy hạnh
phúc thì năng suất công việc hay tình hình tài chính của công ty cũng được cải

thiện.
 Cơ hội đào tạo phát triển
Sự phát triển của xã hội hiện đại kéo theo những đòi hỏi cao về trình độ kỹ
thuật, tay nghề, chuyên môn của người lao động. Đòi hỏi người lao động phải
không ngừng học hỏi để bắt kịp với sự phát triển của khoa học kĩ thuật. Vì vậy nhu
cầu được học tập, nâng cao kỹ năng, phát triển nghề nghiệp của người lao động
ngày càng được nâng cao. Điều đó có nghĩa là các nhà quản lý phải quan tâm hơn
đến việc tạo điều kiện cho người lao động của mình có cơ hội được học hỏi, đào tạo
nâng cao tay nghề và phát triển nghề nghiệp.
Đào tạo là quá trình trau dồi, học tập của người lao động giúp họ nâng cao
kiến thức, kĩ năng đặc biệt để thực hiện công việc hiện tại của mình một cách hiệu
quả hơn.
Phát triển là quá trình học vượt ra khỏi phạm vi trước mắt liên quan đến việc
nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc để thực hiện tốt hơn hoặc mở ra cho những
công việc mới dựa trên định hướng tương lai của doanh nghiệp.


15

 Tạo cơ hội thăng tiến
Thăng tiến là việc người lao động được đảm nhiệm một vị trí, một chức vụ cao
hơn, nó là sự ghi nhận của tổ chức đối với những đóng góp của người lao động. Khi
thăng tiến thì người lao động sẽ có địa vị xã hội cao hơn và đi kèm theo đó là những
lợi ích về mặt kinh tế. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc kích thích
người lao động luôn học hỏi và hoàn thiện mình. Đồng thời đối với doanh nghiệp
nó là cơ sở để giữ chân lao động giỏi, thu hút nhân tài.
 Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi
Nhà quản lý luôn cố gắng tạo một điều kiện làm việc tốt nhất cho người lao
động của mình bằng nhiều cách như: tạo môi trường làm việc tốt, cơ sở vật chất
phục vụ cho người lao động luôn được quan tâm và cung cấp một cách đầy đủ nhất.

Môi trường làm việc dân chủ, văn minh khiến người lao động luôn có cảm giác
thoải mái về tâm lý trong khi làm việc.
1.3.2. Quy trình tạo động lực
Tạo động lực làm việc cho người lao động là một công tác khó và phải tiến
hành lâu dài,từ từ hoàn thiện từng bước để đạt kết quả cuối cùng là nhằm nâng cao
năng suất làm việc của người lao động để công ty ngày càng phát triển.
Công tác tổ chức tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồm 3 bước
cơ bản như sau:

Xác định nhu cầu của
người lao động

Xác định và thực hiện
các hoạt động tạo động
lực cho người lao động

Đánh giá kết quả thực
hiện công tác tạo động
lực cho người lao động

Sơ đồ quy trình tạo động lực làm việc cho người lao động
Quy trình tạo động lực được thực hiện theo 3 bước công việc như trên. Và mỗi
bước công việc đều được triển khai tuần tự.


16

1.3.2.1. Xác định mục tiêu tạo động lực cho người lao động
Dựa vào mục tiêu của doanh nghiệp để xác định được hướng của công tác tạo
động lực là gì? Mục tiêu của tạo động lực cho người lao động là để thúc đẩy năng

suất lao động tăng, hiệu quả và chất lượng công việc nâng cao. Các chính sách tạo
động lực được đưa ra là để đáp ứng những nhu cầu người lao động mong muốn, từ
đó kích thích họ hăng say với công việc và cống hiến cho công ty nhiều hơn. Đồng
thời mục tiêu của tạo động lực cũng hướng đến cải thiện chất lượng nguồn nhân lực,
khi các biện pháp tạo động lực áp dụng phù hợp với nhu cầu của người lao động và
tình hình thực tế trong tổ chức thì bên cạnh việc người lao đông làm việc hăng say,
họ cũng sẽ có ý thức phấn đấu, tự giác học tập, tự chủ động, sáng tạo trong công
việc để tạo ra hiệu quả công việc tốt. Công tác tạo động lực được triển khai tốt cũng
giúp NLĐ có kết quả lao động tốt hơn, duy trì và phát triển tổ chức bền vững để đạt
được những mục tiêu chung trong chiến lược đã đề ra.
1.3.2.2. Xác định nhu cầu của người lao động
Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp. Maslow đã chia nhu cầu của con
người thành 5 loại và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao. Nhóm nhu cầu bậc thấp
bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn, nhu cầu xã hội. Nhu cầu bậc cao gồm nhu cầu tôn
trọng và nhu cầu tự hoàn thiện mình. Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi
theo từng giai đoạn, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó đạt được các thỏa mãn
thì nhu cầu tiếp theo sẽ phát sinh. Nhu cầu tại thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành
động của con người và khi nhu cầu đó được thỏa mãn thì nó không còn tạo ra động
lực nữa, và khi đó một nhu cầu khác trở lên mạnh mẽ hơn và lại trở thành động lực
mới thúc đẩy người lao động hành động. Bản thân người lao động cũng luôn mong
muốn có một công việc với mức lương cao, có cơ hội thăng tiến… Nhu cầu cá nhân
khác nhau theo các giai đoạn nghề nghiệp, quy mô tổ chức, khu vực địa lý của
doanh nghiệp, văn hóa của mỗi nước. Muốn tạo động lực thì đầu tiên phải xác định
được nhu cầu của họ là gì. Có những người họ mong muốn công việc có mức lương
cao, nhưng có những người họ lại không quá để yes đến lương mà họ quan tâm đến
khả năng phát triển và thăng tiến của bản thân. Vậy để tạo động lực hiệu quả, phải
tìm hiểu được nhu cầu cấp bách của đại đa số lao động là gì, phân loại theo cấp bậc


17

công việc. Ví dụ như công nhân thì mong muốn mức lương cao, có tiền phụ cấp
tăng ca,… quản lý thì mong muốn được thể hiện mình, được thăng chức,… từ đó có
những chính sách tạo động lực phù hợp và đúng đắn.
Có thể điều tra nhu cầu của người lao động thông qua bảng hỏi. Hệ thống các
câu hỏi được thiết kế sẵn và thu thập ý kiến thông qua việc trao đổi trực tiếp với
người lao động. Từ đó tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các
nhóm đối tượng
1.3.2.3. Xây dựng và thực hiện các chính sách tạo động lực cho người lao
động
Từ những kết quả của công tác xác định nhu cầu của người lao động, doanh
nghiệp tiến hành triển khai các chính sách nhằm thỏa mãn những nhu cầu của người
lao động. Các chính sách chủ yếu tạo động lực cho người lao động thông qua việc
thỏa mãn nhu cầu của người lao động bao gồm:
a, Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động
- Mỗi tổ chức đều có những mục tiêu riêng của mình và công việc của nhà
quản lý là giúp người lao động hiểu và nắm rõ được mục tiêu của tổ chức, từ đó có
thể nắm rõ được mục tiêu của chính bản thân họ. Mục tiêu quá dễ dàng thực hiện
hay mục tiêu quá tầm với đều mang lại những ảnh hưởng không tốt cho tâm lý, thái
độ và sự quyết tâm của người lao động. Mục tiêu quá dễ thì họ cảm thấy mình bị
đánh giá thấp so với năng lực mà mục tiêu quá cao thì họ cũng cảm thấy quá áp lực.
Vì vậy tổ chức cần đặt ra các mục tiêu rõ ràng, cụ thể và sát với năng lực của mỗi cá
nhân. Khi đã có mục tiêu rõ ràng, người lao động sẽ quyết tâm để đạt được những
mục tiêu hướng tới lợi ích cho tổ chức. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin A.Locke
đã chỉ ra rằng, để tạo động lực cho người lao động, cần phải ấn định được các mục
tiêu cụ thể và mang tính thách thức và cần thu hút người lao động vào việc đạt các
mục tiêu ấy, làm cho họ nhận thức rõ các mục tiêu của tổ chức cũng chính là cái mà
họ mong muốn đạt được. Người quản lý cần làm cho người lao động hiểu rõ các
mục tiêu đó là gì và lượng hóa được, quan sát tìm hiểu các phản ứng của cá nhân
hướng họ cùng nỗ lực vì mục tiêu chung của tổ chức.

- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người


18

lao động. Đây là vấn đề đầu tiên mà nhà quản trị cần quan tâm. Bởi có xác định
chính xác rõ ràng nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc của người lao động mới
có cơ sở để đánh giá khả năng, kết quả làm việc của cá nhân đó. Từ đó mới có
những biện pháp, chính sách khen thưởng,…phù hợp và công bằng nhằm tạo động
lực. Xác định nhiệm vụ là làm cho người lao động nắm rõ được mục tiêu của mình,
mục tiêu của mỗi cá nhân là khác nhau, dựa nào năng lực và thế mạnh của mỗi
người để từ đó hướng tới một mục tiêu đã được vạch sẵn. Doanh nghiệp và người
lao động cần thống nhất nhiệm vụ và mục tiêu từ đầu vì nó có lên quan đến kết quả
thực hiện công việc và sẽ có ảnh hưởng đến động lực lao động.
Xây dựng một bản mô tả công việc. Trong bản mô tả có vạch rõ quy trình làm
việc, các công việc mà một người lao động có thể đảm nhiệm, và chi tiết hơn là cả
định mức tối thiểu cho một đầu công việc. Từ đó doanh nghiệp và người lao động
có thể trao đổi, thống nhất để đưa ra một bản mô tả công việc chi tiết và cụ thể nhất.
Từ bản mô tả công việc này người quản lý có thể đánh giá người lao động một cách
khách quan nhất.
- Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động
Doanh nghiệp nên đánh giá công việc của người lao động một cách thường
xuyên. Từ đó có những điều chỉnh hay nhắc nhở kịp thời. Có thể có phương án làm
báo cáo theo tháng, hàng tháng người quản lý trực tiếp của họ sẽ xem xét những
công việc thực hiện trong một tháng và mức độ hoàn thành để có thể đánh giá xem
mức độ đáp ứng công việc của người này có tốt hay không. Mục tiêu của việc đánh
giá là tạo sự công bằng trong công việc và cũng kích thích người lao động cố gắng
đạt mục tiêu.
b, Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ
- Tạo điều kiện làm việc cần thiết, loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc

của người lao động
Điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc mỗi ngày, vì vậy nó
ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu quả
công việc của người lao động. Việc loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của