luận văn quản trị kinh doanh hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công ty cổ phần xây dựng và thương mại thái nguyên

1
TÓM LƯỢC
Kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển và hội nhập sâu vào nền kinh tế thế
giới. Các DN trong nước sẽ có những cơ hội mới và bên cạnh đó cũng sẽ có những
khó khăn mới đặt ra do sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Điều này sẽ tạo ra cơ hội
cho các DN vận dụng các chiến lược phát triển thị trường tốt, đáp ứng tốt nhu cầu thị
trường và sẽ là thách thức đối với các DN khơng chọn được cho mình các chiến lược
phát triển thị trường phù hợp.
Thời gian qua, trong quá trình thực tập tại Cơng ty Cổ phần Xây dựng và Thương
mại Thái Nguyên với phương pháp nghiên cứu lý luận thực tiễn kết hợp với phương
pháp điều tra, phỏng vấn em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện hoạch định chiến lược
phát triển thị trường tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Thái Nguyên” làm
đề tài nghiên cứu khóa luận tốt nghiệp.
Đề tài nghiên cứu hồn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường của
Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Thái Nguyên, tập trung chủ yếu vào thị
trường miền Bắc gồm các tỉnh lân cận như Hà Nội, Vĩnh Phúc, Lạng Sơn, Tun
Quang, Bắc Giang. Sau đó rút ra những thành cơng, hạn chế, ngun nhân của thành
cơng và hạn chế đó. Thơng qua đó đề xuất một số biện pháp nhằm hồn thiện cơng tác
hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty.


2
LỜI CẢM ƠN
Mỗi sinh viên cuối khóa đều có một kỳ thực tập thực tế tại các doanh nghiệp. Em
cảm thấy mình đã thu được nhiều bài học, kiến thức thực tế , thú vị về quản trị kinh
doanh tại đơn vị mà mình thực tập. Em cảm thấy vinh dự khi mình được vận dụng kiến
thức đã học, kiến thức thực tế học hỏi được vào Khóa luận tốt nghiệp của mình.
Em xin cảm ơn Trường Đại học Thương Mại và Công ty Cổ phần Xây dựng và
Thương mại Thái Nguyên đã cho em một kỳ thực tập thực tế đầy bổ ích. Em xin cảm
ơn tất cả các thầy cô trong khoa Quản Trị Kinh Doanh đã giảng dạy, giúp đỡ em hồn
thành Khóa luận tốt nghiệp.

Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới giáo viên hướng dẫn –ThS.
Nguyễn Thị Vân đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em hồn thành Khóa luận tốt nghiệp.
Cuối cùng, cảm ơn ông Trần Mạnh Xuyên – Giám đốc công ty, các các anh chị
trong công ty đã giúp đỡ và cho biết thơng tin để em có thể hồn thành Khóa luận tốt
nghiệp của mình.
Mặc dù đã rất cố gắng, nỗ lực và giành nhiều thời gian tìm hiểu, thu thập cơ sở
nghiên cứu lý luận cũng như thực tiễn của Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại
Thái Ngun để hồn thành tốt Khóa luận tốt nghiệp. Nhưng do khả năng, trình độ và
thời gian có hạn nên sẽ khơng tránh khỏi những thiếu sót và khiếm khuyết. Em kính
mong nhận được sự nhận xét, đóng góp ý kiến của các thầy cơ.
Em xin chân thành cảm ơn!


3
MỤC LỤC

TÓM LƯỢC.........................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN......................................................................................................ii
DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ..................................................v
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT..............................................................................v
PHẦN MỞ ĐẦU..................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài....................................................................................1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ở Việt Nam và thế giới..................................2
3. Mục tiêu nghiên cứu..........................................................................................3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.....................................................................4
5. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................4
6. Kết cấu đề tài.....................................................................................................5
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP....................6
1.1. Các khái niệm, lý thuyết có liên quan............................................................6

1.1.1. Một số khái niệm cơ bản.............................................................................6
1.1.2. Một số lý thuyết cơ bản về hoạch định chiến lược phát triển thị trường....8
1.2. Phân định nội dung nghiên cứu...................................................................11
1.2.1. Mơ hình nghiên cứu...................................................................................11
1.2.2. Nội dung nghiên cứu.................................................................................11
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN
TÍCH THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ
TRƯỜNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI
THÁI NGUYÊN................................................................................................20
2.1. Phương pháp nghiên cứu các vấn đề............................................................20
2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu...................................................................20
2.1.2. Phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu.......................................................21
2.2. Giới thiệu về công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Thái Nguyên.....21
2.2.1. Tổng quan về công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Thái Nguyên...21


4
2.2.2. Ngành nghề lĩnh vực kinh doanh của công ty:..........................................22
2.3. Thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty Cổ phần
xây dựng và Thương mại Thái Ngun...............................................................23
2.3.1. Thực trạng mơ hình hoạch định chiến lược phát triển thị trường............23
2.3.2. Thực trạng tầm nhìn chiến lược, hoạch định sứ mạng kinh doanh và thiết
lập mục tiêu chiến lược phát triển thị trường.....................................................24
2.3.3. Thực trạng phân tích tình thế chiến lược phát triển thị trường................24
2.3.4. Thực trạng hoạch định mô thức TOWS.....................................................25
2.3.5. Thực trạng nội dung chiến lược phát triển thị trường hiện tại của công..25
CHƯƠNG 3 CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI THÁI NGUYÊN...........................30
3.1. Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu....................................................30

3.1.1. Những kết quả đạt được............................................................................30
3.1.2. Những tồn tại chưa giải quyết...................................................................30
3.1.3. Nguyên nhân tồn tại..................................................................................31
3.2. Dự báo triển vọng và quan điểm phát triển của công ty trong thời gian tới.32
3.2.1. Dự báo những thay đổi mang tính chiến lược của ngành.........................32
3.2.2. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới.............................33
3.3. Các đề xuất nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường
của công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Thái Ngun............................33
3.3.1. Nhóm giải pháp hồn thiện tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu chiến lược.......33
3.3.2. Nhóm giải pháp hồn thiện việc phân tích tình thế phát triển thị trường.34
3.3.3. Nhóm giải pháp hồn thiện hoạch định mơ thức TOWS...........................37
3.3.4. Nhóm giải pháp hoàn thiện nội dung chiến lược phát triển thị trường....38
3.3.5. Các kiến nghị với Nhà nước, với ngành....................................................42
KẾT LUẬN........................................................................................................43
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


5
DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mơ hình quản trị chiến lược tổng qt............................................................8
Hình 1.2 Mơ hình nghiên cứu hoạch định chiến lược phát triển thị trường.................11
Hình 1.3 Cấu trúc ma trận TOWS................................................................................15
Hình 2.1 Thống kê kết quả điều tra công tác hoạch định tại Công ty CP Xây dựng và
Thương mại Thái Nguyên............................................................................................23
Hình 2.2. Thực trạng chiến lược phát triển thị trường của Công ty.............................25
Bảng 2.1. Điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh.......................................27
Bảng 3.1. Mục tiêu chiến lược phát triển thị trường miền Bắc của Công ty Cổ phần
Xây dựng và Thương mại Thái Nguyên trong 5 năm tới (2019- 2023)........................34

Bảng 3.2: Mô thức EFAS của công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Thái
Nguyên........................................................................................................................ 35
Bảng 3.3: Mô thức IFAS của Công ty Cổ pần Xây dựng và Thương mại Thái Nguyên
..................................................................................................................................... 36
Bảng 3.4: Mô thức TOWS của Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Thái
Nguyên........................................................................................................................ 37
Bảng 3.5. Hoạch định nhân sự thực thi chiến lược phát triển thị trường Công ty CP XD
và TM Thái Nguyên.....................................................................................................40
Bảng 3.6. Hoạch định ngân sách thực thi chiến lược phát triển thị trường Công ty CP
XD và TM Thái Nguyên..............................................................................................41


6
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CP
XD
TM
TVTK
DN
CL

Cổ phần
Xây dựng
Thương mại
Tư vấn thiết kế
Doanh nghiệp
Chiến lược


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế hội nhập toàn cầu quốc tế và sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường
yêu cầu sự thay đổi chiến lược kinh doanh và mở rộng tìm kiếm các thị trường mới để
đảm bảo duy trì các hoạt động của doanh nghiệp.
Hơn nữa nền kinh tế Việt Nam đã gia nhập diễn đàn Châu Á Thái Bình Dương
(APEC), tổ chức thương mại quốc tế ( WTO), gần đây nhất là Hiệp định đối tác kinh tế
xuyên Thái Bình Dương (TTP). Vì vậy mơi trường kinh doanh trở nên cạnh tranh
khốc liệt, gay gắt ở mỗi ngành, mỗi doanh nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi
đúng đắn phù hợp với u cầu thực tế và thích nghi với mơi trường kinh doanh mới.
Việc hoạch định chiến lược phát triển thị trường sẽ giúp DN hiểu rõ môi trường
hoạt động kinh doanh của mình, tận dụng được tối đa các cơ hội mở rộng thị trường,
thu hút thêm được các đối tượng khách hàng, khai thác tối đa lợi thế trong kinh doanh,
tạo điều kiện tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức. Vì vậy, trong nền kinh tế thị
trường cạnh tranh quyết liệt như hiện nay, DN muốn kinh doanh thắng lợi phải nắm
bắt được yếu tố của mơi trường kinh doanh để có thể đề ra các chiến lược phát triển
phù hợp.
Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Thái Nguyên là một công ty hoạt
động trong lĩnh vực xây dựng và cung cấp vật liệu xây dựng. Hiện tại sản phẩm của
cơng ty có mặt tại thị trường Thái Nguyên và một số tỉnh lân cận. Vì thế hiện nay
Cơng ty đang nỗ lực cố gắng hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại Hà Nội
cũng như tại khu vực miền Bắc. Từ tình hình kinh tế hiện nay Cơng ty muốn phát triển
trên thị trường miền Bắc thì địi hỏi cần phân tích chính xác các tác động đến việc
hoạch định và lựa chọn chiến lược phát triển thị trường.
Qua thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Thái
Nguyên, Công ty là một doanh nghiệp vừa và nhỏ, thời gian thành lập trong khoảng
thời gian chưa lâu nên vấn đề cấp thiết đặt ra cho Công ty là cần có chỗ đứng được
trên thị trường và cần thiết được mở rộng thị trường kinh doanh. Công ty cần xây dựng
một chiến lược phát triển thị trường để có thể giải quyết được vấn đề trên. Tuy nhiên
đây là vấn đề mà Cơng ty cịn chưa chú trọng nghiên cứu, thực tế cịn nhiều tồn tại khi

Cơng ty chưa có hoạch định chiến lược cụ thể rõ ràng. Do đó hoạch định chiến lược


2
phát triển thị trường cho Công ty càng trở lên cấp thiết hơn bao giờ hết.
Với những kiến thức đã được trang bị trong nhà trường cùng những kiến thức thu
nhận được trong thời gian thực tập tại Công ty CP Xây dựng và Thương mại Thái
Nguyên, tôi xin lựa chọn đề tài : “Hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị
trường tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Thái Ngun” với mục đích góp
phần hồn thiện chiến lược cho Cơng ty, giúp Cơng ty có thể phát huy được sức mạnh
sẵn có, tận dụng cơ hộ vươn lên và phát triển bền vững trên thị trường miền Bắc.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ở Việt Nam và thế giới
a, Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới
Một số cuốn sách có thể kể đến là:
Fred R.David (2004), Strategic Management: Concepts and Cases (7 th Edition),
NXB Prentice Hall. Đây là một cuốn sách trình bày có hệ thống từ những khái niệm
chung cho đến những vấn đề chiến lược cụ thể, đưa ra một cái nhìn tổng quát về chiến
lược.
Garry D.Smith, Business Strategy and Policy, NXB Houghton Mifflin School.
Cuốn sách này đưa ra những kiến thức cần thiết từ khái niệm chiến lược, sách lược
kinh doanh đến phân tích mơi trường kinh doanh cụ thể, hoạch định chiến lược, sách
lược kinh doanh ở các tập đoàn kinh tế lớn và ở cấp doanh nghiệp thành viên, tổ chức
thực hiện, kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược, sách lược kinh doanh.
Michael Porter (2010), Competitive Strategy: Techniques For Analyzing
Industries And Competitors, NXB Free Press; 1 edition ( June 1,1998). Đây là tác
phẩm tiên phong của Michael Porter. Nó đã thay đổi cả lý thuyết, thực hành và việc
giảng dạy chiến lược kinh doanh trên tồn thế giới. Ơng giới thiệu một trong những
cơng cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất: ba chiến lược cạnh tranh phổ quất (chi phí thấp,
khác biệt hóa và trọng tâm) đã biến định vị lợi thế cạnh tranh theo chi phí thấp và giá
tương đối, trình bày một góc nhìn hoàn toàn mới về cách thức tạo và phân chia lợi

nhuận.
b, Tình hình nghiên cứu đề tài ở Việt Nam
Giáo trình “ Quản trị chiến lược” – Đại học Thương Mại – PGS.TS Nguyễn
Hoàng Long và PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt. Cuốn sách đưa ra tổng quan chung về
quản trị chiến lược như: các khái niệm cơ bản cũng như các giai đoạn và mơ hình quản
trị chiến lược tổng qt. Chi tiết hóa các bước cơ bản của giai đoạn hoạch định chiến
lược như. Và hướng dẫn phân tích tình huống chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
Cuốn sách “ Chiến lược kinh doanh quốc tế”- Đại học Thương Mại, GS.Ts
Nguyễn Bách Khoa đưa ra các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược, các


3
phương thức cạnh tranh trên thị trường quốc tế, các phương thức thâm nhập thị trường
quốc tế như thị trường Châu Âu và Châu Á.
Luận văn “Hồn thiện cơng tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường
trong nước của Công ty CP may Đáp Cầu”, trường Đại học Thương Mại – Trịnh Văn
Cường ( 2014), lớp K46A5. Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến
lược phát triển thị trường. Bên cạnh đó nêu ra một số lý thuyết về chiến lược, nội dung
hoạch định chiến lược. Đánh giá chỉ rõ thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị
trường tại công ty CP may Đáp Cầu và đề ra một số hướng giải pháp giúp cơng ty giải
quyết các hạn chế cịn đang tồn tại. Đối với đề tài này tương tự đề tài của tác giả nên
có thể tham khảo nhiều phần.
Đề tài: “Hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty Cổ phần công
nghệ và xây dựng Cường Thịnh”, trường Đại học Thương Mại, Trần Thị Hà (2015),
lớp K48A2.
Đề tài hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển thị trường.
Bên cạnh đó nêu ra một số lý thuyết về chiến lược, nội dung hoạch định chiến lược.
Đánh giá chỉ rõ thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công ty và đề
ra một số hướng giải pháp giúp công ty giải quyết các hạn chế còn đang tồn tại. Đối

với đề tài này tương tự đề tài của tác giả nên có thể tham khảo nhiều phần.
Tuy nhiên, chưa có tác phẩm nào nghiên cứu hoàn thiện hoạch định chiến lược
phát triển thị trường tại Công ty CP Xây dựng và Thương mại Thái Nguyên.
Và dựa trên những điều này, tác giả tiến hành nghiên cứu đề tài này.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài “Hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại Công ty Cổ
phần Xây dựng và Thương mại Thái Nguyên” sau khi hoàn thành hướng tới 3 mục
tiêu:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược phát triển thị trường và hoạch định
chiến lược phát triển thị trường.
- Sử dụng các phương pháp nghiên cứu để phân tích, đánh giá thực trạng hoạch
định chiến lược phát triển thị trường tại khu vực miền Bắc của Công ty Cổ phần Xây
dựng và Thương mại Thái Ngun, từ đó rút ra những thàng cơng, hạn chế và nguyên
nhân của những hạn chế trong hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty.
- Trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển thị trường với tình hình
thực tế trong hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty làm căn cứ để đề


4
xuất các giải pháp nhằm giúp Cơng ty hồn thiện công tác hoạch định chiến lược phát
triển thị trường
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố cấu thành, mơ hình và quy trình hoạch định
chiến lược phát triển thị trường của Công ty CP Xây dựng và Thương mại Thái
Nguyên.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: Đề tài chủ yếu tập trung vào nghiên cứu: phân tích tình thế chiến
lược, mục tiêu chiến lược,
+ Về không gian thị trường: Khách thể nghiên cứu của đề tài là Công ty CP Xây
dựng và Thương mại Thái Nguyên. Không gian thị trường kinh doanh chính của cơng

ty chính là trên tồn quốc, tuy nhiên do điều kiện thời gian đề tài nghiên cứu tập trung
chủ yếu tại thị trường khu vực miền Bắc các tỉnh: Vĩnh Phúc,Hịa Bình, Bắc Giang,
Lạng Sơn, Hà Nội.
+ Về thời gian: Đề tài nghiên cứu sử dụng dữ liệu của Công ty từ năm 2015 đến
năm 2017 và đề xuất giải pháp hoạch định chiến lược phát triển thị trường của cơng ty
trong 3 năm tới (2018-2021), tầm nhìn 2025.
5. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp định tính:
Sau khi đã thu thập được dữ liệu và các thông tin liên quan cần thiết, sẽ tiến hành
tổng hợp, thống kê và phân tích các thơng tin đó, so sánh các chỉ tiêu cơ sở đối với các
số liệu kết quả kinh doanh qua các năm tài chính liên tiếp, phương pháp tính tốn, quy
mơ và điều kiện kinh doanh.
- Phương pháp định lượng:
Tiến hành thống kê tìm ra xu hướng hay đặc điểm chung của các yếu tố phân tích
rồi sau đó khái quát lại vấn đề. Sử dụng phần mềm chuyên dụng Excel, Word, ứng
dụng văn phòng để phân tích và tính tốn các kết quả ra dưới dạng con số cụ thể, từ đó
đưa ra các kết luận dưới dạng tổng quát đối với vấn đề đang nghiên cứu.


5
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, danh mục bảng biểu, phụ lục, lời kết luận, đề tài gồm các
chương:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược phát triển thị trường
của doanh nghiệp
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng hoạch
định chiến lược phát triển thị trường tại công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại
Thái Nguyên
Chương 3: Các kết luận và đề xuất hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển
thị trường của công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại Thái Nguyên

6
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm, lý thuyết có liên quan
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược
Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản,
dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự
phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
Theo Porter (1987): “Chiến lược là nghệ thuật ứng xử các lợi thế cạnh tranh vững
chắc để phòng thủ”.
Theo Johnson & Scholes (1999) định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và phạm
vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua
việc định dạng các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
Từ các quan điểm trên ta rút ra khái niệm chung nhất về chiến lược: “Chiến lược
là hệ thống các quan điểm, các mục đích và mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các
chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh
nghiệp để đạt được các mục tiêu đã đề ra trong một thời hạn nhất định”.
Chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm 6 yếu tố cơ bản:
- Chiến lược đề cập đến định hướng trong dài hạn của doanh nghiệp
- Chiến lược liên quan đến việc xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp
- Chiến lược có mục tiêu hướng tới việc mang lại lợi thế cạnh tranh hay “tính
khác biệt” cho doanh nghiệp
- Chiến lược của doanh nghiệp được hình thành từ sự biến động liên tục của
môi trường cạnh tranh
- Chiến lược được hình thành từ các nguồn lực và năng lực bên trong của doanh
nghiệp

- Thực thi chiến lược địi hỏi phải có phương thức phân bổ các nguồn lực: Tài
chính, nhân lực, cơ sở hạ tầng,… một cách tối ưu


7
1.1.1.2 Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển thị trường thuộc nhóm chiến lược thị trường hay cịn có tên
gọi khác là nhóm chiến lược cường độ bên cạnh chiến lược thâm nhập thị trường và
chiến lược sản phẩm, nằm trong cấp độ chiến lược thứ nhất của doanh nghiệp – chiến
lược cấp công ty, cụ thể:“Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược cung ứng các
sản phẩm và dịch vụ hiện tại vào các khu vực thị trường mới”. (Nguyễn Hoàng Long,
Nguyễn Hoàng Việt, 2015).
Chiến lược phát triển thị trường được xét trên 2 góc độ về chiều rộng và chiều
sâu. Trong đó, phát triển theo chiều rộng được hiểu là cách DN tìm cách bán các sản
phẩm hiện tại trên thị trường mới, còn phát triển theo chiều sâu nghĩa là cách DN tìm
cách thâm nhập thị trường hiện tại hay nói cách khác là tăng thị phần sản phẩm của
mình trên thị trường hiện tại.
Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược cung ứng các sản phẩm và dịch vụ
hiện tại vào các khu vực thị trường mới. Trong nhiều ngành hàng, doanh nghiệp sẽ trở
nên khó khăn trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh trong phạm vi thị trường truyền
thống.
Chiến lược phát triển thị trường thích hợp trong những trường hợp sau:
- Doanh nghiệp có sẵn các kênh phân phối mới đáng tin cậy, ít tốn kém và có
chất lượng cao
- Khi doanh nghiệp rất thành công đối với hoạt động kinh doanh trên thị trường
truyền thống
- Khi các thị trường mới chưa được khai thác và chưa bão hòa
- Khi doanh nghiệp có đủ nguồn lực, trang thiết bị và nhân lực cần thiết nhằm
quản lý các hoạt động kinh doanh mở rộng
- Khi doanh nghiệp có cơng suất nhàn rỗi

- Khi ngành kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp phát triển nhanh chóng thành
quy mơ tồn cầu.
1.1.1.3 Hoạch định chiến lược phát triển thị trường.
Theo Ngô Kim Thanh (2011): “Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công
việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố
chính của mơi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài
hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế”.


8
Theo khái niệm về Chiến lược phát triển thị trường mà tác giả đã trình bày ở
mục 1.1.1.2 và theo khái niệm về hoạch định chiến lược của nhà nghiên cứu đã đề cập
ở trên, tác giả cho rằng: “Hoạch định chiến lược phát triển thị trường là quá trình bao
gồm thiết lập các mục tiêu, nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội, thách thức tư
môi trường bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp, đưa ra
chiến lược phù hợp nhằm cung ứng thành công các sản phẩm và dịch vụ hiện tại của
doanh nghiệp vào các khu vực thị trường mới”
1.1.2. Một số lý thuyết cơ bản về hoạch định chiến lược phát triển thị trường
1.1.2.1. Mơ hình quản trị chiến lược
Mơ hình quản trị chiến lược được mơ tả theo hình sau:

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
(Nguồn: Nguyễn Hồng Long, Nguyễn Hồng Việt, 2015)
Mơ hình này chia tồn bộ chu kỳ quản trị chiến lược thành 9 bước cụ thể như
sau:
Bước 1: Nghiên cứu triết lý kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Bước này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lý kinh doanh, mục tiêu và các nhiệm vụ
cụ thể của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích mơi trường bên ngồi. Bước này nhằm xác định được mọi cơ
hội và đe dọa có thể xuất hiện trong thời kỳ kinh doanh chiến lược.

Bước 3: Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp. Phân tích bên trong nhằm
xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong
thời kỳ kinh doanh chiến lược.


9
Bước 4: Xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược.
Bước này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bước trên mà đánh
giá lại xem mục tiêu, nhiệm vụ ở thời kỳ kinh doanh chiến lược là gì?
Bước 5: Quyết định chiến lược kinh doanh. Quyết định chiến lược kinh doanh
chính là bước xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cụ thể cho thời kỳ chiến
lược. Tùy theo phương pháp xây dựng chiến lược cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các
kỹ thuật xây dựng và đánh giá để quyết định chiến lược tối ưu cho thời kỳ chiến lược.
Bước 6: Tiến hành phân phối các nguồn lực. Hiểu đơn giản nhất thì phân phối
các nguồn lực chính là việc phân bổ các nguồn lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ
chức thực hiện chiến lược đã xác định.
Bước 7: Xây dựng chính sách. Nội dung của bước này là xây dựng các chính
sách kinh doanh phù hợp với các điều kiện của thời kỳ chiến lược. Các chính sách kinh
doanh được quan niệm là các chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động
chức năng như marketing, sản phẩm, sản xuất,…
Bước 8: Xây dựng và triển khai các kế hoạch ngắn hạn hơn.
Bước 9: Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức
thực hiện chiến lược kinh doanh.
1.1.2..2. Các phương pháp hoạch định chiến lược
Để hoạch định chiến lược kinh doanh thường sử dụng các mô hình:
- Ma trận BCG:
Mục tiêu của ma trận BCG (mơ thức nhóm tư vấn Boston) là đánh giá vị thế cạnh
tranh của các hoạt động kinh doanh chiến lược. Ma trận BCG thể hiện tình thế của các
SBU trên cùng một mặt phẳng và gồm có 4 phần của ma trận là: Ngơi sao, Dấu hỏi,
 SBU - Ngơi sao

Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao. Có lợi thế cạnh
tranh và cơ hội phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng
tang trưởng trong dài hạn. Tuy nhiên, các SBU-ngơi sao đang hình thành thường cần
được cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố vị thế dẫn đầu.
 SBU - Dấu chấm hỏi
Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp.
Tuy vậy, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và


10
tăng trưởng cao trong dài hạn. SBU-dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU-ngôi sao nếu
được đầu tư tốt.
 SBU - bò tiền
Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng thành
nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh. Thế mạnh trong cạnh tranh
thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được kinh tế nhờ quy mơ và hiệu ứng
đường cong kinh nghiệm.
 SBU - con chó
Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành
tăng trưởng chậm. Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng địi hỏi lượng
vốn đầu tư lớn xong chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng.
- Mơ thức TOWS
Phân tích TOWS là một trong năm bước hình thành chiến lược của doanh nghiệp.
Mô thức TOWS là sự kết hợp của việc phân tích và dự báo bên trong và bên
ngồi doanh nghiệp, được hình thành dựa trên việc đánh giá các yếu tố nguy cơ, cơ
hội, điểm mạnh và điểm yếu. Phân tích TOWS trên cơ sở nhận dạng các nhân tố chiến
lược môi trường bên trong và mơi trường bên ngồi doanh nghiệp từ đó giúp doanh
nghiệp đưa ra được giải pháp đối phó với các thách thức trong khi tận dụng tối đa các
cơ hội có được. Đồng thời, giảm thiểu ảnh hưởng từ các điểm yếu của mình tới kết quả
kinh doanh cùng với việc phát huy các điểm mạnh của doanh nghiệp.

Ma trận TOWS chú trọng đến ý nghĩa và bản chất của chiến lược phát triển kinh
doanh là tạo lợi thế cạnh tranh, phân tích mơi trường bên ngồi trước, bên trong sau và
tùy từng bối cảnh sẽ đề cập đến các yếu tố bất lợi trước, thuận lợi sau.
- Ma trận QSPM
Ma trận QSPM biểu thị sự hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn.
Nó cung cấp cơ sở khách quan để xem xét và quyết định lựa chọn chiến lược sản
phẩm thích hợp nhất.
Quy trình thiết lập ma trận QSPM gồm các bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa và điểm mạnh/yếu cơ bản vào cột bên trái của
ma trận QSPM.


11
Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành cơng cơ bản bên trong và bên
ngồi.
Bước 3: Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lược thế
vị mà công ty quan tâm thực hiện.
Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn.
Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn
1.2. Phân định nội dung nghiên cứu
1.2.1. Mô hình nghiên cứu
Khóa luận sử dụng mơ hình nghiên cứu như sau:

Sáng tạo tầm
nhìn chiến
lược, sứ mạng
kinh doanh và
thiết lập mục
tiêu chiến lược

Phân tích
tình thế
chiến
lược

Thiết lập
mơ thức
TOWS

Hoạch
định nội
dung chiến
lược phát
triển thị
trường

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu hoạch định chiến lược phát triển thị trường
(Nguồn: Tác giả)
1.2.2. Nội dung nghiên cứu
1.2.2.1. Sáng tạo tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và thiết lập mục tiêu
chiến lược
a) Tầm nhìn chiến lược:
Tầm nhìn chiến lược là định hướng cho tương lai, là khát vọng của doanh nghiệp
về những điều mà doanh nghiệp muốn đạt tới.
Tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong
đối với lính vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Khi hoạch định tầm nhìn
chiến lược và phổ biến nó tới các nhân viên cũng như cộng đồng cũng sẽ giúp các
khách hàng và bản thân doanh nghiệp tin tưởng và hành động theo những niềm tin đó.
Với tầm nhìn chiến lược và bản sắc rõ ràng, DN sẽ có những bước đi chắc chắn
để đạt đến cái mục đích mà DN mong muốn.

12
b) Sứ mạng kinh doanh:
Sứ mạng kinh doanh của DN có thể được xem như một mối liên hệ giữa chức
năng xã hội của DN với mục tiêu nhằm đạt được của DN. Sứ mạng kinh doanh thể
hiện sự hợp pháp hóa của DN. Hoạch định sứ mạng kinh doanh của DN thực chất là
xác định lĩnh vực kinh doanh. Sứ mạng kinh doanh của DN thể hiện qua sản phầm
dịch vụ, thị trường và cũng có thể ở cơng nghệ chế tạo.
c) Thiết lập các miệu tiêu chiến lược
- Mục tiêu chiến lược: là những mục tiêu lớn, mang tính dài hạn, đảm bảo thực
hiện thành cơng tầm nhìn và sứ mệnh của DN.
- Hoạch định mục tiêu chiến lược dài hạn là những hoạch định kéo dài từ 1 đến
5 năm. Những kế hoạch này nhằm đáp ứng các điều kiện thị trường, mục tiêu tài chính
và tài nguyên cần thiết để thi hành sứ mạng của tổ chức. Hoạch định dài hạn mang tính
chiến thuật nhằm giải quyết những mục tiêu trên một địa bàn hoạt động mang tầm ảnh
hưởng đến hoạch định chiến lược.
- Mục tiêu chiến lược kinh doanh của các Công ty kinh doanh chủ yếu tập trung
vào các vấn đề sau:
 Lợi nhuận, doanh thu, thị phần hàng năm.
 Vị thế cạnh tranh trong ngành.
 Hiệu quả kinh doanh sản phẩm.
 Khả năng dẫn đầu về công nghệ.
 Phát triển đội ngũ nhân sự, quan hệ với nhân viên...
1.2.2.2. Phân tích tình thế chiến lược phát triển thị trường
1.2.2.2.1. Phân tích mơi trường bên ngồi
a. Nhóm lực lượng kinh tế:
Nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các
chiến lược khác nhau. Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng đến môi trường chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp gồm: cán cân thương mại, đầu tư nước ngoài, hệ thống tiền tệ,

phân phối thu nhập và sức mua, lạm phát, lãi suất…Đặc biệt đối với các công ty kinh
doanh vật liệu xây dựng, các nhân tố kinh tế có ảnh hưởng khơng nhỏ tới các hoạt
động của công ty. Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả
những thách thức với doanh nghiệp.


13
b. Nhóm lực lượng văn hố xã hội:
Những thay đổi về văn hố như nhân khẩu, thói quen tiêu dùng, phong tục tập
quán, mật độ dân số, trình độ đân trí, thu nhập của người tiêu dùng,…có ảnh hưởng
quan trọng đến hầu như tất cả các doanh nghiệp kinh doanh nói chung và doanh
nghiệp kinh doanh vật liệu xây dựng nói riêng. Những yếu tố đó cịn tác động tới văn
hoá các doanh nghiệp kinh doanh vật liệu xây dựng như mối quan hệ giữa các thành
viên trong doanh nghiệp với nhau, giữa thành viên của doanh nghiệp với các khách
hàng, đối tác
c. Nhóm lực lượng chính trị- pháp luật:
Sự ổn định về chính trị cho phép doanh nghiệp kinh doanh vật liệu xây dựng ,
xây dựng được chiến lược kinh doanh lâu dài, hạn chế rủi ro về mặt chính trị. Để đảm
bảo sự cạnh tranh cơng bằng cho các doanh nghiệp vật liệu xây dựng thì luật pháp
đóng vai trị rất quan trọng, nhất là trong mơi trường kinh doanh đầy biến động. Sự
thay đổi luật về bằng sáng chế, luật chống độc quyền, tỷ lệ thuế,…có thể ảnh hưởng
rất nhiều tới các doanh nghiệp kinh doanh vật liệu xây dựng
d. Nhóm lực lượng cơng nghệ
Sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật có tác động lên những sản phẩm, dịch vụ, thị
trường, nhà cung cấp, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của
những tổ chức. Đối với ngành kinh doanh vật liệu xây dựng, kỹ thuật – công nghệ
càng tinh vi, phát triển đến đâu thì càng có nhiều loại vật liệu xây dựng được tung ra
thị trường với công dụng tiên tiến hơn, mẫu mã và kiểu dáng đa dạng và phong phú
hơn làm thoả mãn được nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.
Để đánh giá các yếu tố mơi trường bên ngồi ta sẽ sử dụng mơ thức EFAS. Mô

thức gồm các bước sau:
+ Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố có vai trị quyết định
đến sự thành cơng trong dài hạn của công ty.
+ Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi yếu tố này từ 1.0 đến 0.0 dựa vào
ảnh hưởng của từng yếu tố đến vị thế chiến lược hiện tại của công ty. Mức phân loại
thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công
với những công ty không thành công. Lưu ý tổng độ quan trọng của tất cả các yếu tố
này phải bằng 1.
+ Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi yếu tố từ 4 đến 1 căn cứ cách thức mà định
hướng chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này. Như vậy sự xếp
loại này là riêng biệt của từng cơng ty, trong khi đó sự xếp loại độ quan trọng ở bước 2
là riêng biệt theo từng ngành.


14
+ Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại để xác định số
điểm quan trọng của từng yếu tố.
+ Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại để xác định
tổng số điểm quan trọng của công ty. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến
1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
1.2.2.2.2. Phân tích môi trường bên trong
a) Nguồn nhân lực:
Là yếu tố đầu tiên của tổ chức nhân sự mà nhà quản trị cần phân tích đánh giá.
Nhân lực trong một doanh nghiệp bao gồm cả quản trị cao cấp và quản trị viên thừa
hành. Nhà quản trị cao cấp: khi phân tích nhà quản trị cao cấp ta cần phân tích trên ba
khía cạnh cơ bản sau: Các kỹ năng cơ bản (kỹ năng kỹ thuật chuyên môn, năng lực
nhân sự, kỹ năng làm việc tập thể và năng lực của tư duy)
b) Nguồn lực vật chất:
Nguồn lực vật chất là các yếu tố như: tài chính, nhà xưởng, máy móc thiết bị,
nguyên vật liệu dự trữ, công nghệ quản lý, các thơng tin mơi trường kinh doanh….

Phân tích và đánh giá đúng các nguồn lực vật chất sẽ giúp tạo cơ sở quan trọng cho
nhà quản trị hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm năng, những điểm mạnh và điểm
yếu so với các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh cùng ngành nghề.
c) Các nguồn lực vơ hình:
Các nguồn lực vơ hình của doanh nghiệp chủ yếu là Ý tưởng chỉ đạo qua triết lý
kinh doanh, tinh thần làm việc tốt của đội ngũ. Chiến lược kinh doanh phù hợp với
môi trường trong và ngồi doanh nghiệp. Uy tín của doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức hiệu
quả , uy tín của nhà quản trị cao cấp, uy tín thương hiệu và thị phần sản phẩm chiếm
lĩnh trên thị trường. Sự tín nhiệm và ủng hộ của khách hàng. Tính sáng tạo của nhân
viên. Văn hóa doanh nghiệp.
Để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận
kinh doanh chức năng trong công ty, chúng ta có thể sử dụng mơ thức phân tích mơi
trường bên trong ( IFAS). Tương tự như mô thức EFAS, mô thức IFAS cũng xây dựng
theo 5 bước cụ thể như sau:
+ Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu quan trọng, bao gồm khoản 10-20
yếu tố.
+ Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 đến 1,0 cho từng
yếu tố. Tầm quan trong được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương
đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty. Không kể yếu tố đó là
điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, thì các yếu tố được xem là có ảnh hưởng càng lớn
đến hoạt động cơng ty thì có tầm quan trọng càng cao. Lưu ý rằng tổng điểm quan
trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.


15
+ Bước 3; Xếp loại cho từng yếu tố từ 1 đến 4 căn cứ vào đặc điểm hiện tại của
doanh nghiệp đối với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này căn cứ vào đặc thù của
doanh nghiệp trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành hàng.
+ Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm
xác định điểm quan trọng cảu từng biến số.

+ Bước 5: Cộng điểm quan trọng của các biến số để xác định tổng điểm quan
trọng của doanh nghiệp. Tổng điểm quan trọng xếp loại từ 1,0 đến 4,0 với 2,5 là mức
trung bình.
1.2.2.3. Thiết lập mơ thức TOWS
TOWS là khung lý thuyết mà dựa vào đó doanh nghiệp có thể phân tích chiến
lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một cơng ty, phân tích các đề
xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp.
Ngồi ra nó cịn là cơng cụ giúp các nhà chiến lược hoạch định và phát triển 4 loại
hình chiến lược thế vị.
Ma trận TOWS được mơ tả như hình dưới đây:
Strengths
Weaknesses
TOWS
Liệt kê những điểm mạnh
Liệt kê những điểm yếu
chủ yếu của doanh nghiệp chủ yếu của doanh nghiệp
Opportunities
Các chiến lược SO:
Các chiến lược WO:
Liệt kê các cơ hội cơ bản
Chiến lược sử dụng thế
Chiến lược tận dụng cơ hội
của doanh nghiệp
mạnh để tận dụng cơ hội
để vượt qua điểm yếu
Các chiến lược ST:
Các chiến lược WT:
Threats
Chiến lược tận dụng điểm Chiến lược hạn chế điểm
Liệt kê các đe dọa cơ bản

mạnh để né tránh nghuy
yếu và né tránh nguy cơ, đe
của doanh nghiệp
cơ, đe dọa.
dọa.
Hình 1.3 Cấu trúc ma trận TOWS
(nguồn: T. L. Wheelen & J. D. Hunger)
Chúng ta sẽ tiến hành kết hợp các yếu tố lại và phát triển ma trận TOWS theo
từng cặp sau:
S+O: Xây dựng chiến lược nhằm khai thác các điểm mạnh của DN để tận dụng
cơ hội bên ngoài
S+T: Xây dựng chiến lược nhằm khai thác điểm mạnh của DN để tránh các mối
đe dọa từ bên ngoài
W+O: Xây dựng chiến lược nhằm khắc phục, hạn chế các điểm yếu kém của DN
để tận dụng các cơ hội bên ngoài.
W+T: Xây dựng các chiến lược nhằm khắc phục, hạn chế những điểm yếu để
tránh các mối đe dọa từ bên ngoài.


16
Cuối cùng sẽ kết hợp tất cả các yếu tố để hình thành các chiến lược cạnh tranh
mà qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng tối đa những mặt mạnh để khai thác tốt các cơ
hội và hạn chế những rủi ro cũng như thách thức, đồng thời hạn chế dần những yếu
kém của mình.
1.2.2.4. Hoạch định nội dung chiến lược phát triển thị trường
 Mục tiêu chiến lược phát triển thị trường
- Thị trường mục tiêu: là phân đoạn khách hàng nhất định mà doanh nghiệp
hướng tới, hay nói cách khác, thị trường mục tiêu là phần thị trường gồm có tất cả các
khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp, và nhiệm vụ của doanh nghiệp chính là thu
hút và làm thoả mãn khách hàng từ phần thị trường đó.

- Khách hàng mục tiêu: là nhóm khách hàng có các đặc điểm nhân khẩu học phù
hợp với đối tượng mà một dịch vụ, sản phẩm thuộc sở hữu của một cơng ty, doanh
nghiệp bất kì mong muốn nhắm đến. Khách hàng mục tiêu có thể là các nhóm đối
tượng online hoặc đối tượng hiện hữu ngồi đời thực, có thói quen mua hàng, hành vi
mua hàng cụ thể và quan trọng là có khả năng chi trả, bỏ tiền ra mua các sản phẩm,
dịch vụ mà họ cần.
- Sản phẩm/ Dịch vụ: là kết quả của sự sáng tạo và cung ứng những hiệu năng
ứng dụng của lao động để có thể tồn tại độc lập hoặc gắn liền với việc thương mại hóa
một sản phẩm vật chất nào đó để thỏa mãn nhu cầu của một cá nhân hay một tổ chức
xác định.


17
 Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Tất cả các Công ty lớn hay nhỏ cho tới các
Cơng ty độc quyền đều có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Các doanh nghiệp cần phân
tích từng đối thủ cạnh tranh về mục tiêu tương lai, nhận định của họ đối với bản thân
và với chúng ta, chiến lược họ đang thực hiện, tiềm năng họ của họ để nắm và hiểu
được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể có
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành
có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các
năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.
 Hoạch định lợi thế canh tranh của DN
Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà DN mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt q
chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả và ngăn trở việc đề
nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp
những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn.
Khi một DN có được lợi thế cạnh tranh, DN đó sẽ có cái mà các đối thủ khác
khơng có, nghĩa là DN hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các
đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sựu thành

công và tồn tại lâu dài của DN. Do vậy mà các DN đều muốn cố gắng phát triển lợi thế
cạnh tranh, tuy nhiên điều này thường rất dễ bị xói mịn bởi những hành động bắt
chước của đối thủ.
 Hoạch định chính sách triển khai chiến lược
- Hoạch định chính sách marketing
Product (Sản phẩm): Một đối tượng hữu hình hoặc một dịch vụ vơ hình đó là
khối lượng sản xuất hoặc sản xuất trên quy mô lớn với một khối lượng cụ thể của đơn
vị. Sản phẩm vơ hình là dịch vụ như ngành du lịch và các ngành công nghiệp khách
sạn hoặc mã số các sản phẩm như nạp điện thoại di động và tín dụng. Ví dụ điển hình
của một khối lượng sản xuất vật thể hữu hình là những chiếc xe có động cơ và dao cạo
dùng một lần. Một khối lượng chưa rõ ràng nhưng phổ biến dịch vụ sản xuất là một hệ
thống điều hành máy tính.
Price (Giá cả): Giá bán là chi phí khách hàng phải bỏ ra để đổi lấy sản phẩm hay
dịch vụ của nhà cung cấp. Nó được xác định bởi một số yếu tố trong đó có thị phần,
cạnh tranh, chi phí nguyên liệu, nhận dạng sản phẩm và giá trị cảm nhận của khách
hàng với sản phẩm. Việc định giá trong một môi trường cạnh tranh khơng những vơ
cùng quan trọng mà cịn mang tính thách thức. Nếu đặt giá quá thấp, nhà cung cấp sẽ


18
phải tăng số lượng bán trên đơn vị sản phẩm theo chi phí để có lợi nhuận. Nếu đặt giá
q cao, khách hàng sẽ dần chuyển sang đối thủ cạnh tranh. Quyết định về giá bao
gồm điểm giá, giá niêm yết, chiết khấu, thời kỳ thanh toán,...
Place (Phân phối): đại diện cho các địa điểm mà một sản phẩm có thể được mua.
Nó thường được gọi là các kênh phân phối. Nó có thể bao gồm bất kỳ cửa hàng vật lý
cũng như các cửa hàng ảo trên Internet. Việc cung cấp sản phẩm đến nơi và vào thời
điểm mà khách hàng yêu cầu là một trong những khía cạnh quan trọng nhất của bất kỳ
kế hoạch marketing nào.
Promotions (xúc tiến thương mại hoặc hỗ trợ bán hàng): hỗ trợ bán hàng là tất cả
các hoạt động nhằm đảm bảo rằng khách hàng nhận biết về sản phẩm hay dịch vụ của

bạn, có ấn tượng tốt về chúng và thực hiện giao dịch mua bán thật sự. Những hoạt
động này bao gồm quảng cáo, catalog, quan hệ công chúng và bán lẻ, cụ thể là quảng
cáo trên truyền hình, đài phát thanh, báo chí, các bảng thơng báo, đưa sản phẩm vào
phim ảnh, tài trợ cho các chương trình truyền hình và các kênh phát thanh được đơng
đảo cơng chúng theo dõi, tài trợ cho các chương trình dành cho khách hàng thân thiết,
bán hàng qua điện thoại, bán hàng qua thư trực tiếp, giới thiệu sản phẩm tận nhà, gởi
catalog cho khách hàng, quan hệ công chúng...
- Hoạch định chính sách nguồn lực:
Để đảm bảo đủ các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện chiến lược và phân bổ
nguồn lực hợp lý trong thực thi chiến lược, DN phải tiến hành đánh giá và điều chỉnh
các nguồn lực của mình, cụ thể:
+ Đánh giá nguồn lực: Đây là công việc cần phải làm trước tiên nhằm xác định
xem DN có đủ nguồn lực để thực thi chiến lược đã đề ra hay khơng, từ đó có những
hoạt động điều chỉnh kịp thời để đảm bảo chất lượng các nguồn lực cũng như sử dụng
các nguồn lực có hiệu quả.
+ Điều chỉnh nguồn lực: đây là công việc cần thiết và do quản trị viên các cấp
tiến hành. Những điều chỉnh này có liên quan đến số lượng và chất lượng của nguồn
lực có thể phải nâng cao tay nghề, trình độ chun mơn cho nguồn nhân lực để thực
hiện chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả.
+ Đảm bảo và phân bổ nguồn lực: Vấn đề quan trọng trong tổ chức thực hiện là
đảm bảo các nguồn lực và phân bổ hợp lý để phục vụ cho việc thực hiện các chiến
lược của DN.
- Hoạch định ngân sách chiến lược:


19
Được xem là một hệ thống điều hành ngân sách, hệ thống này cung cấp các thông
tin để các nhà quản tri đưa ra các quyết định và triển khai thực hiện chiến lược. Nhằm
đảm bảo sự cân đối giữa nhu cầu tài chính để triển khai chiến lược mới.
Hoạch định ngân sách được tiến hành qua 8 bước cơ bản:

+ Bước 1: Nhận dạng các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)
+ Bước 2: Thiết lập mục tiêu và mục đích cho mỗi SBU
+ Bước 3: Xác định lượng ngân sách chiến lược hiện có
+ Bước 4: Lập chương trình để đạt được các mục tiêu chiến lược của mỗi SBU
+ Bước 5: Dự tính ngân sách cần có cho mỗi chương trình chiến lược
+ Bước 6: Sắp xếp các chương trình này theo sự đóng góp đối với chiến lược,
tính tốn khối lượng ngân sách chiến lược sử dụng và mức độ rủi ro liên quan
+ Bước 7: Phân bổ ngân sách chiến lược hiện có cho mỗi chương trình theo thứ
tự ưu tiên của trương trình
+ Bước 8: Thiết lập một hệ thống quản trị và điều hành để giám sát việc hình
thành và sử dụng ngân sách, đồng thời đảm bảo đạt được các kết quả như mong đợi.