luận văn quản trị nhân lực hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần quản lý và kinh doanh bất động sản hà nội

TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài: “Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và
Kinh doanh bất động sản Hà Nội”
2. Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Nhi
Lớp: K49U4
Mã SV: 13D210239
3. Giáo viên hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Liên
4. Thời gian thực hiện:
5. Mục tiêu nghiên cứu đề tài:
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện
tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội.
Để thực hiện mục tiêu trên đề tài cần thực hiện 3 nhiệm vụ sau:
Thứ nhất, khái quát những lý luận chung nhất về tuyển dụng nhân lực tại doanh
nghiệp.
Thứ hai, vận dụng lý luận để phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyển
dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội.
Thứ ba, đưa ra hệ thống giải pháp cụ thể và mang tính khả thi giúp công ty có
những bước cải thiện đem lại hiệu quả trong công tác tuyển dụng nhân lực trong thời
gian tới.
6. Nội dung chính của khóa luận:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực trong
doanh nghiệp.
Chương 3: Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản
lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội
Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty
Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội
7. Kết quả đạt được chủ yếu:
STT
1
2

3

Tên sản phẩm
Khóa luận tốt nghiệp
Bộ số liệu tổng hợp kết quả điều tra
Tổng hợp ghi chép phỏng vấn

Số lượng
1
2
3

i

Yêu cầu khoa học
Đảm bảo rõ ràng logic
Trung thực, khách quan
Trung thực, khách quan


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực
tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội”. Ngoài sự cố gắng
học tập, nghiên cứu và lỗ lực của bản thân, em đã nhận được nhiều sự giúp đỡ, quan
tâm và hướng dẫn nhiệt tình từ phía nhà trường, các thầy cô giáo và các cán bộ nhân
viên của Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội.
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến Ban giám hiệu nhà trường,
các thầy cô khoa Quản trị nhân lực, các thầy cô bộ môn khoa Quản trị nhân lực cùng
toàn thể các thầy cô giáo của trường Đại học Thương mại đã giảng dạy và giúp đỡ em
rất nhiều trong thời gian qua. Và đặc biệt, em vô cùng cảm ơn cô giáo TS. Nguyễn Thị

Liên, cô đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn em những kiến thức quý giá và lời khuyên bổ
ích để em có thể hoàn thành bản khóa luận tốt nghiệp một cách tốt nhất.
Em xin chân thành gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo, phòng Hành chính - Nhân sự
cùng toàn thể các cán bộ nhân viên trong Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất
động sản Hà Nội đã luôn giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi nhất để em có thể hoàn
thành tốt quá trình thực tập của bản thân.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng, nhưng do hiểu biết và kinh nghiệm còn hạn chế,
nên bài khóa luận khó có thể tránh được một vài thiếu sót. Kính mong có được sự đánh
giá và đóng góp ý kiến của quý thầy cô và cán bộ nhân viên trong công ty, để bài khóa
luận tốt nghiệp được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, Ngày tháng

năm 2017

Sinh viên thực hiện
Nguyễn Thị Nhi

ii


MỤC LỤC
Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh Bất động sản Hà Nội...........................................14

iii


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh Bất động sản Hà Nội...........................................14

iv


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
HC-NS

Hành chính – Nhân sự

QTNL

Quản trị nhân lực

TDNL

Tuyển dụng nhân lực

TD

Tuyển dụng

NL

Nhân lực

DN

Doanh nghiệp

NQT

Nhà quản trị

HPM

Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh
doanh bất động sản Hà Nội

TGĐ

Tổng giám đốc

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

NLĐ

Người lao động

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

TBTD

Thông báo tuyển dụng

LĐ

Lao động

NV

Nhân viên

SL

Số lượng

TB

Thông báo

v


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết nghên cứu của đề tài
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai
thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ
thuật, người lao động,... Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công
nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì
không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng hoạt động quản trị nhân sự có vai trò thiết
yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Tuyển dụng giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân
lực. Tuyển dụng được nhân lực tốt là bước khởi đầu và là nền tảng cho sự thành công
của đơn vị trong tương lai. Tuyển dụng nhân lực giúp cho doanh nghiệp thỏa mãn về
nhu cầu về lao động cả về số lượng, chất lượng và cơ cấu. Để có được nguồn nhân lực
thật sự tốt cả về số lượng và chất lượng cho doanh nghiệp ở hiện tại và tương lai thì
cần phải làm đúng, làm tốt ngay từ khâu tuyển dụng nhân lực. Nếu bước đầu làm đúng

và tốt rồi thì các hoạt động sau này như bố trí sử dụng, đào tạo, trả công, đánh giá nhân
lực cũng sẽ đạt hiệu quả tốt. Vì vậy các doanh nghiệp đang dần hoàn thiện và nâng cao
hiệu quả tuyển dụng. Thực tế, hoạt động tuyển dụng nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng
đối với chất lượng nhân lực sau này trong doanh nghiệp. Thực hiện tốt tuyển dụng sẽ
tiết kiệm được thời gian chi phí đào tạo sau này, là điều kiện đầu tiên để nâng cao chất
lượng nhân lực làm điền đề cho trả công và đánh giá nhân lực. Đảm bảo nguồn nhân
lực tốt ổn định cho doanh nghiệp.
Trong thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động
sản Hà Nội, bản thân em thấy công tác tuyển dụng là tất yếu và đóng vai trò rất quan
trọng. Công ty cũng đã có quy trình tuyển dụng cụ thể, quy định rõ chức năng nhiệm
vụ của nhân viên trong phòng HC-NS, tiến hành theo đúng quy trình và cũng đã thu
được kết quả nhất định. Tuy nhiên, thực tế việc tuyển dụng vẫn có các mặt hạn chế.
Tuyển dụng xảy ra khi thực tế phát sinh thiếu lao động như vậy công ty vẫn còn thiếu
chủ động, vẫn chưa có sự nghiên cứu theo dõi sát với những biến động nhân lực trong
công ty và ngoài thị trường lao động cả về số lượng và chất lượng. Việc tuyển mộ,
tuyển chọn vẫn chưa thực sự khoa học và hiệu quả, vẫn còn tồn tại nhiều bất cập,
nguồn tuyển mộ còn chưa nhiều và tập trung, chi phí tuyển dụng còn chưa hiệu quả.
1


Để đạt được mục tiêu định hướng của công ty trong giai đoạn tiếp theo và đồng
thời đứng trước thực tế đặc thù nhân lực trong lĩnh vực bất động sản thì việc hoàn
thiện tuyển dụng nhân lực tai công ty là tất yếu và phù hợp với thực tế khác quan. Do
đó, việc nghiên cứu là hết sức cần thiết.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Với mong muốn hoàn thiện và nâng cao hơn nữa công tác tuyển dụng nhân lực
tai công ty Cổ phần quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội, từ đó giúp bổ sung
lực lượng lao động cần thiết cả về chất lượng và số lượng, nâng cao năng lực cạnh
tranh cốt lõi và bền vững, góp phần vào thực hiện mục tiêu “trở thành nhà cung cấp
các loại hình dịch vụ quản lý và khai thác bất động sản chuyện nghiệp có tầm cỡ

Quốc tế với phương châm hoạt động là “Không thỏa hiệp với chất lượng”. Tác giả đã
lựa chọn đề tài “Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh
doanh bất động sản Hà Nội”.
1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm
trước
Hiên nay, tuyển dụng nhân lực là vấn đề không còn quá mới mẻ, nó đã và đang
được nghiên cứu khá phổ biến và khai thác dưới nhiều khía cạnh trong thời gian trở lại
đây, đặc biệt là trong quá trình đổi mới nền kinh tế, chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch
hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường. Tìm hiểu về tình hình nghiên cứu trong và
ngoài nước, đã có không ít công trình đề cập tới nội dung này. Và cũng đã có rất nhiều
nghiên cứu của các nhà khoa học, nhà hoạch định, nhiều tác giả cùng nhiều sinh viên
khác nhau ở trong và ngoài nước nhằm tìm ra lời giải cũng như nhiều biện pháp được
đề xuất trong nghiên cứu của mình. Dưới đây là một số các công trình nghiên cứu liên
quan đến công tác tuyển dụng nhân lực trong các doanh nghiệp.
Các sách báo và tạp chí liên quan đến đề tài:
“Giáo trình Quản trị nhân lực” (2010) của PGS. TS. Hoàng Văn Hải và Ths. Vũ
Thùy Dương thực hiện. Đây là tác phẩm có cách tiếp cận trực diện với thực tiến của
công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp, nghĩa là gắn với các chức năng
quản trị nhân lực với quy trình tác nghiệp của nó. Theo tác phẩm tuyển dụng nhân lực
bao gồm hai khâu cơ bản và có mối quan hệ chặt chẽ vói nhau, đó là thu hút, tìm kiếm
và tuyển chọn nhân lực. Bên cạnh đó tác giả cũng chỉ ra, nếu xác định nguồn cung ứng
không đúng sẽ rất khó khăn cho việc thu hút, tiềm kiếm ứng viên và từ đó hạn chế kết
2


quả tuyển dụng nhân lực. Đồng thời nếu quy trình tuyển chọn không khoa học thì dù
có lỗ lực thu hút, tìm kiếm nhưng ứng viên được chọn chưa hẳn là ứng viên cần thiết
chon nhu cầu tuyển dụng, hay nói cách khác kết quả tuyển chọn khó đạt được kết quả
mong muốn.
“Giáo trình quản trị nhân lực căn bản” của Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh

Nhàn (2016), NXB Thống kê Hà Nội, đây là tác phẩm giới thiệu lý thuyết căn bản nhất
về QTNL với các chắc năng hoạch định nhân lực, tổ chức nhân lực, tạo động lực làm
việc, kiểm soát tong quản trị nhân lực và công cụ phân tích công việc. Cách tiếp cận
của giáo trình này là cách tiếp cận quá trình. Theo đó quá trình TDNL gồm các hoạt
động cơ bản: Xác định nhu cầu và xây dựng kế hoạch TDNL, tuyển mộ nhân lực,
tuyển chọn nhân lực, hội nhập nhân lực mới và đánh giá kết quả TDNL.
“Giáo trình tuyển dụng nhân lực” của TS. Mai Thanh Lan (2014), NXB Thống
Kê đã cho thấy tuyển dụng nhân lực là nội dung cơ bản của quản trị nhân lực, giúp
nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi và bền vững của doanh nghiệp – canh tranh thông
qua yếu tố con người. Cách tiếp cận của giáo trình này là cách tiếp cân tác nghiệp.
Theo đó quá trình tuyển dụng nhân lực gồm hai hoạt động cơ bản là tìm kiếm, thu hút
và lựa chọn nhân lực, còn được gọi là tuyển mộ và tuyển chọn. Để thực hiện các hoạt
động này cần thực hiện mục tiêu tuyển dụng, các biện pháp thực hiện mục tiêu này và
đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực.
Một số khóa luận tốt nghiệp cùng đề tài:
Đề tài: “Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại bệnh viện Bắc Thăng Long” (2015)
của Ngọ Hồng Ngọc, Đại học Thương Mại thực hiện. Tác giả nghiên cứu hệ thống hóa
những lý luận cơ bản về TDNL đồng thời phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại
công ty. Từ đó đưa ra các đề xuất nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng của bệnh viện
trong thời gian tới.
Đề tài: “Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần công nghệ Tinh
Vân” (2015) của Mạc Khánh Huyền, lớp K47U3, Đại học Thương Mại thực hiện. Tác
giả nghiên cứu hệ thống hóa những lý luận cơ bản về TDNL, phân tích thực trạng
tuyển dụng nhân lực tại công ty, từ đó đưa ra các đề xuất nhằm hoàn thiện tuyển dụng
của công ty.
Đề tài: “Nâng cao hiệu quả tuyển dụng của Công ty cổ phần công nghệ Tinh
Vân” (2015) của Vũ Lập Duy, Lớp K47U2, Đại học Thương mại thực hiện. Tác giả
3

nêu bật các chỉ tiêu đánh giá chất lượng tuyển dụng bằng việc sử dụng các chỉ tiêu
định lượng rõ ràng. Song sử dụng các chỉ tiêu định tính còn chưa thực sự phù hợp với
công ty. Điều đáng nói nữa là việc hệ thống hóa thành các sơ đồ, biểu đồ hình vẽ logic
và dễ hiểu giúp cho bài khóa luận này có sức thuyết phục hơn.
Đề tài: “Nâng cao chất lượng tuyển dụng của Công ty Cổ phần Đầu tư Thương
mại Trung Sơn” (2013) của Lê Thị Ngọc Anh, Lớp K45U2, Đại học Thương mại thực
hiện. Công trình sử dụng các lý thuyết theo tiếp cận theo giáo trình Quản trị nhân lực
của Th.S Vũ Thùy Dương và PGS.TS Hoàng Văn Hải. Tác giả nêu bật các chỉ tiêu
đánh giá chất lượng tuyển dụng bằng việc sử dụng các chỉ tiêu định lượng rõ ràng.
Song sử dụng các chỉ tiêu định tính còn chưa thực sự phù hợp với công ty. Điều đáng
nói nữa là việc hệ thống hóa thành các sơ đồ, biểu đồ hình vẽ logic và dễ hiểu giúp cho
bài khóa luận này có sức thuyết phục hơn. Các đề xuất của tác giả cũng rất sát với tình
hình của công ty nghiên cứu.
Và hiện nay, tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội
chưa có ai nghiên cứu đề tài về hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại công ty.
Như vậy, đã có rất nhiều đề tài nghiên cứu về tuyển dụng nhân lực ở các doanh
nghiệp ở nước ta. Tuy nhiên chưa có đề tài nào nghiên cứu nào về “Hoàn thiện tuyển
dụng tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội” Đề tài nghiên
cứu với mục tiêu cụ thể, phạm vi nghiên cứu rõ ràng và phương pháp nghiên cứu phù
hợp, là một công trình nghiên cứu kế thừa theo cách tiếp cận quản trị tác nghiệp của
“Giáo trình tuyển dụng nhân lực” TS. Mai Thanh Lan (2016). Đồng thời đây là đề tài
nghiên cứu độc lập, không trùng lặp với những đề tài đã được nghiên cứu trước đó.
1.4. Các mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện
tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội.
Để thực hiện mục tiêu trên đề tài cần thực hiện 3 nhiệm vụ sau:
Thứ nhất, khái quát những lý luận chung nhất về tuyển dụng nhân lực tại DN.
Thứ hai, vận dụng lý luận để phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyển
dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội.
Thứ ba, đưa ra hệ thống giải pháp cụ thể và mang tính khả thi giúp công ty có

những bước cải thiện đem lại hiệu quả trong công tác tuyển dụng nhân lực trong thời
gian tới.
4


1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất
động sản Hà Nội.
Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi về không gian: Nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh
bất động sản Hà Nội cho CBCNV của công ty.
Phạm vi về thời gian: Đề tài nghiên cứu khảo sát thu thập dữ liệu để phân tích
thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động
sản Hà Nội trong ba năm gần đây (2014 – 2016)
1.6. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài phối kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau để có thể đưa ra
các số liệu chính xác nhất, cụ thể:
1.6.1. Phương pháp luận
Phương pháp duy vật biện chứng
Khóa luận đi từ lý thuyết đến thực trạng và giải pháp. Phương pháp này đặt yếu
tố tuyển dụng nhân lực trong sự vận động, biến đổi và phát triển với các nhân tố khác
liên quan như thị trường lao động, đối thủ cạnh tranh, con người…
Phương pháp duy vật lịch sử
Chủ nghĩa duy vật lịch sử là hệ thống quan điểm, lý luận nghiên cứu về đời sống
xã hội và lịch sử nhân loại. Cụ thể, trong quá trình thực tập và làm khóa luận tại Công
ty, tác giả đã nghiên cứu lịch sử hình thành công ty, hoạt động kinh doanh của công ty,
đặc biệt là hoạt động của công tác tuyển dụng nhân lực diễn ra các năm 2014 – 2016,
để đánh giá khách quan được các thành công, hạn chế của công ty và xu hướng phát
triển của công ty trong các giai đoạn tiếp theo.

1.6.2. Phương pháp cụ thể
1.6.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
1.6.2.1.1. Thu thập dữ liệu sơ cấp
 Phương pháp sử dụng phiếu điều tra trắc nghiệm hay phương pháp bảng
hỏi:
Khái niệm: là phương pháp điều tra bằng bảng hỏi được thực hiện cùng một lúc
với nhiều người theo một bảng hỏi in sẵn. Người được hỏi trả lời ý kiến của mình bằng
cách đánh dấu vào các ô tương ứng theo gợi ý sẵn có hoặc tự điền nội dung.
Mục đích điều tra: Thu thập thông tin phản ánh thực trạng tuyển dụng nhân lực
5


tại Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội.
Mô tả điều tra: Điều tra thực tế hoạt động tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Quản
lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội. Phiếu điều tra gồm các câu hỏi dưới hình thức
trắc nghiệm và trả lời câu hỏi xoay quanh vấn đề tuyển dụng.
- Đối với nhân viên trong phòng Hành chính – Nhân sự với số lượng phát ra là 6

phiếu và thu về 6 phiếu. Với 10 câu hỏi liên quan đến chuyên môn ngành và liên quan
đến các công việc trực tiếp họ đang làm.
- Đối với nhân viên toàn công ty với số lượng phát ra là 40 phiếu và thu về 36
phiếu, với 2 phần nội dung là: Thông tin cá nhân (tên, giới tính, trình dộ văn hóa,
phòng ban, chức danh, thời gian làm việc tại công ty), và thông tin về tình hình TDNL
(8 câu hỏi trắc nghiệm).
 Phương pháp phỏng vấn:
Phương pháp phỏng vấn được sử dụng để làm rõ những kết quả tác giả thu thập
được từ phiếu điều tra. Những câu hỏi phỏng vấn xoay quanh tới vấn đề tuyển dụng
trong công ty. Để có được những dữ liệu chính xác và sát thực nhất với đề tài tác giả
đã đưa ra 5 câu hỏi phỏng vấn tập trung vào vấn xác định nhu cầu tuyển dụng của
công ty; công tác tuyển chọn, tuyển mộ được thực hiện như thế nào; công tác đánh giá

tuyển dụng nhân lực của công ty có được thực hiện trong TDNL không, nếu có thì
được thực hiện như thế nào; công ty có kế hoạch gì cho công tác TDNL của công ty
trong thời gian tới.
Tác giả đã phỏng vấn trưởng phòng HC-NS. Chị Phan Thị Thu Huyền, với các
câu hỏi như: Công ty có thực hiện xây dựng nhu cầu tuyển dụng không? Quy trình hư
thế nào? Công tác tuyển mộ, tuyển chọn thực hiện như thế nào? Các kênh tuyển mộ
chủ yếu? Các hình thức phỏng vấn? Các tiêu chí và phương pháp đánh giá?...
Phỏng vấn anh Nguyễn Quang Văn là nhân viên mới tuyển của công ty với các
câu hỏi như: anh biết thông báo TD của công ty qua kênh nào? Anh thấy TBTD như
thế nào về nội dung và hình thức? Anh thấy năng lực cũng như thái độ của cán bộ
tuyển dụng như thế nào (năng lực, thái độ tác phong làm việc, chuyên nghiệp, hòa
đồng, lắng nghe...)? Nội dung và câu hỏi phỏng vấn có sát với thực tế công việc cần
tuyển không?...
1.6.2.1.2. Thu thập dữ liệu thứ cấp

6


Qua các bảng báo cáo kết quả kinh doanh của phòng Kế toán, tài liệu về công tác
tuyển dụng nhân lực tại phòng HC-NS. Và một số các thông tin khác trên website của
công ty.
1.6.2.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Phương pháp thống kê: thông qua các số liệu báo cáo, thống kê của công ty và
các số liệu tổng hợp từ phòng HC-NS thực hiện thống kê các số liệu liên quan tới công
tác quản trị nhân lực nói chung và tuyển dụng nói riêng. Bên cạnh đó thống kê các câu
trả lời thu thập được từ các phiếu điều tra và phỏng vấn từ các nhân viên của công ty.
Phương pháp phân tích tổng hợp: Từ những thông tin, dữ liệu, tài liệu thu thập
được trong quá trình nghiên cứu, tìm tòi đã tiến hành phân tích, tổng hợp và từ đó đưa
ra các đánh giá, nhận xét và các giải pháp cho các vấn đề nghiên cứu.
1.7. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp

Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ
và danh mục viết tắt, phụ lục, kết luận, khóa luận được kết cấu bao gồm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực trong
doanh nghiệp.
Chương 3: Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản
lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội
Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty
Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội

7


CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN
DỤNG NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP
2.1. Một số định nghĩa và khái niệm cơ bản
2.1.1. Quản trị nhân lực
Theo TS. Mai Thanh Lan và PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), giáo trình
Quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống kê, Hà Nội: “Quản trị nhân lực là tổng hợp
các hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định, tổ chức quản trị nhân lực, tạo
động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ
chức/doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định”.
Theo đó, QTNL là một hoạt động quản trị đặc thù, cũng bao gồm đầy đủ 4 chức
năng của hoạt động quản trị là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát. Mục tiêu của
QTNL là hướng tới thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định của tổ chức/doanh
nghiệp thông qua việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con
người trong tổ chức/doanh nghiệp. QTNL được thực hiện thông qua các hoạt động chủ
yếu như tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân
lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực, tổ chức và định mức lao
động...Trách nhiệm QTNL là trách nhiệm của mọi nhà quản trị trong tổ chức/doanh

nghiệp theo phạm vi chức trách và quyền hạn được giao, trách nhiệm QTNL ở các cấp
quản trị khác nhau là khác nhau. QTNL đòi hỏi tính nghệ thuật cao vì con người – đối
tượng của QTNL là rất đa dạng và phức tạp về tính cách, năng lực, quan điểm...ở
những thời điểm và hoàn cảnh khác nhau.
Theo ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2012) Giáo trình
quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội “QTNL là việc tuyển mộ,
tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực
thông qua tổ chức của nó” khái niệm này cho thấy những hoạt động cơ bản của
QTNL, ngoài ra còn chỉ ra rằng QTNL có một vị trí đặc biệt trong khi mà nguồn lực
con người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các DN. Mọi hoạt động của
QTNL đều nhằm giúp cho con người đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp.
Theo ThS. Vũ Thùy Dương và TS. Hoàng Văn Hải (2010) Giáo trình quản trị
nhân lực, NXB Thống kê Hà Nội “QTNL là tổng hợp những hoạt động quản trị liên
8


quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong
tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp”. QTNL là yếu tố tiên quyết
để thực hiện các hoạt động của tổ chức. Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về
con người ở nhiều khía cạnh, và quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự
phát triển, với mục đích tạo điều kiện để con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn,
giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức.
Có nhiều quan điểm khác nhau về QTNL, nhưng tác giải sẽ sử dụng quan điểm
của TS. Mai Thanh Lan và PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016) về QTNL, Giáo
trình Quản trị nhân lực căn bản, để tiếp cận và nghiên cứu với đề tài.
2.1.2. Tuyển dụng nhân lực
Theo TS. Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình tuyển dụng nhân lực, Trường Đại
học Thương Mại “TDNL là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn
nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực

hiện mục tiêu của doanh nghiệp” Theo đó, TDNL là một quá trình bao gồm hai hoạt
động cơ bản là tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực, còn gọi là tuyển mộ và tuyển
chọn nhân lực. Quá trình tuyển dụng nhân lực được thực hiện nhằm thỏa mãn nhu cầu
sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp. Vì vậy tuyển dụng nhân lực là hoạt động cần được thực hiện định kì theo kế
hoạch hoặc đột xuất khi nhân lực của doanh nghiêp có sự biến động.
Theo ThS. Vũ Thùy Dương và TS. Hoàng Văn Hải (2010) Giáo trình quản trị
nhân lực, NXB Thống kê Hà Nội “TDNL là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn
nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động
cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp”. Để tuyển dụng thành công, tức là
tìm được đúng người cho đúng việc, đòi hỏi các doanh nghiệp phải đầu tư kinh phí,
thời gian và công sức, đồng thời phải xây dựng một quy trình tuyển dụng khoa học và
hiệu quả. Quy trình tuyển dụng nhân lực bao gồm hai khâu cơ bản là tìm kiếm, thu hút
và lựa chọn nhân lực
2.1.3. Tuyển mộ nhân lực
Theo TS. Mai Thanh Lan (2016), Giáo trình tuyển dụng nhân lực, Trường Đại
học Thương Mại “Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm
có một lực lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để
doanh nghiệp lựa chọn”
9


Tuyển mộ nhân lực tạo tiền đề quan trọng cho quá trình tuyển chọn nhân lực.
Giúp doanh nghiệp tăng hiệu quả tuyển dụng thông qua việc giảm chi phí không cần
thiết ở các bước sau quá trình tuyển dụng. Thông thường công tác tuyển mộ lao động
có sử dụng phối hợp nhiều công cụ, phương tiện khác nhau để thu hút được càng nhiều
càng tốt các ứng viên đến tham gia dự tuyển vào doanh nghiệp.
Theo ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2012) Giáo
trình quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội “Tuyển mộ là quá
trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực

lượng bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và
chất lượng lao động để nhằm đạt được mục đích của mình”.
Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn.
Trong thực tế sẽ có NLĐ có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ
không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc.
Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn nếu
như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn.
Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn NL trong tổ chức.
2.1.4. Tuyển chọn nhân lực
Theo TS. Mai Thanh Lan (2016), Giáo trình tuyển dụng nhân lực, Trường Đại
học Thương Mại “Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá năng lực của các ứng
viên nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp”.
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các NQT đưa ra được
các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa
rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình
tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp
với sức phát triển của tổ chức trong tương lai.
Theo ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2012) Giáo trình
quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội cho rằng: “Tuyển chọn nhân
lực là quá trình đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau, đưa ra các yêu
cầu công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đã đặt ra trong số
những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ”.
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá
trình được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc, loại bỏ những ứng viên không
đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Số lượng các bước trong quá trình tuyển
10


chọn tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn, tính chất của loại
LĐ cần tuyển chọn. Để đánh giá các ứng viên của mình thì mỗi DN có cách thực hiện

khác nhau, tuy nhiên hầu hết các DN loại bỏ ứng viên không thích hợp qua từng bước
để giảm lượng người phải theo dõi trong quá trình xin việc. Việc vận dụng theo cách
nào là tùy thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ của từng DN, khả năng tài chính cho phép, mức độ
tin cậy của thông tin thu được. Cơ sở của việc tuyển chọn là những yêu cầu đề ra trong
bản mô tả và bản tiêu chuẩn công việc đối với mỗi vị trí công việc.
2.2. Nội dung nghiên cứu tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
2.2.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực
Xây dựng kế hoạch TDNL là quá trình xác định mục tiêu và các biện pháp thực
hiện mục tiêu tuyển dụng nhân lực.
Với tư cách là nội dung của TDNL, xây dựng kế hoạch TDNL gồm các nội dung:
• Xác định nhu cầu và mục tiêu tuyển dụng nhân lực
Xác định nhu cầu TDNL là việc xác định số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực
cần tuyển và thời điểm cần có nhân lực tại doanh nghiệp. Trong xác định nhu cầu
TDNL việc xác định nhu cầu về chất lượng đóng vai trò rất quan trọng. Nhu cầu về
chất lượng được phản ánh qua tiêu chuẩn tuyển dụng.
Xác định mục tiêu của TDNL là xác định điểm kết thúc, điểm hướng tới của
TDNL trong từng giai đoanh xác định. Mục tiêu chính của TDNL là bù đắp sự thiếu
hụt nhân lực và một số mục tiêu khác như: xây dựng hình ảnh, thương hiệu; củng
cố/thay đổi văn hóa; thiết lập/củng cố các quan hệ xã hội; tái cấu trúc nhân lực tổ
chức/doanh nghiệp...
• Xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực
Xây dựng chính sách TDNL là xây dựng các quy định mang tính hướng dẫn
nhằm đảm bảo thực hiện kế hoạch TDNL.
Nội dung của chính sách TDNL bao gồm: đối tượng, phạm vi áp dụng; nguyên
tắc tuyển dụng; quy trình TD tổng quát; xác lập các cam kết và giá trị cốt lõi,…
• Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết
Kế hoạch tuyển dụng chi tiết là kế hoạch được xây dựng cho một lần tuyển dụng
hay một đợt tuyển dụng của doanh nghiệp. Kế hoạch tuyển dụng chi tiết được cụ thể
gắn với các vị trí tuyển dụng xác định và thời gian, địa điểm, quy trình... Căn cứ để

11


tiến hành xây dựng kế hoạch TDNL là chiến lược, kế hoạch kinh doanh, quan điểm
của nhà quản trị, khả năng tài chính của doanh nghiệp, tình hình nhân lực hiện có,...
Xây dựng kế hoạch chi tiết cần chú ý đến nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp
trong đợt tuyển dụng đó. Với các đối tượng cần tuyển khác nhau mức độ chi tiết của
kế hoạch sẽ khác nhau, sự khác nhau đó còn thể hiện ở việc xác định nguồn, cách thức
tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên, quy trình tuyển dụng, phương pháp đánh giá và
hội nhập nhân lực mới. Xác định chi phí tuyển dụng cũng là bước quan trọng trong
công tác tuyển dụng. Gồm những chi phí cần thiết để thực hiện kế hoạch tuyển dụng
như: chi phí truyền thông và tuyển mộ; tài liệu, văn phòng phẩm; thuê địa điểm và chi
phí khác.
2.2.2. Tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có lực lượng
ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp lựa
chọn.
Tuyển mộ nhân lực có hiệu quả, thu hút được lượng ứng viên phong phú, đa dạng
cả về số lượng và chất lượng sẽ làm cơ sở để tuyển chọn được nhân lực phù hợp với vị
trí cần tuyển. Đồng thời tuyển mộ nhân lực tốt cũng tạo cơ sở thuận lợi để triển khai
các hoạt động khác của QTNL. Nội dung cơ bản của tuyển mộ nhân lực gồm:
• Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực
Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực là xác định các địa chỉ cung cấp ứng viên phù
hợp đối với từng vị trí để xây dựng phương án tuyển mộ phù hợp. Có hai nguồn tuyển
mộ cơ bản: Tuyển mộ nguồn bên trong và tuyển mộ nguồn bên ngoài doanh nghiệp.
- Nguồn bên trong doanh nghiệp: Gồm những người lao động đang làm việc tại
doanh nghiệp nhưng có nhu cầu và có khả năng thuyên chuyển đến vị trí cần tuyển.
Ưu điểm: Giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả và triệt để hơn nguồn nhân lực
hiện có; tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động; tăng cường tính cam kết, gắn bó với
tổ chức; giúp tiết kiệm chi phí tuyển dụng, đặc biệt chi phí hội nhập nhân lực mới;…

Hạn chế: Nhân lực mới có thể bị hạn chế khả năng sáng tạo, quen môi trường
làm việc, quen lối mòn trong suy nghĩ và hành động; hạn chế về số lượng ứng viên
doanh nghiệp ít có sự lựa chọn; gây xáo trộn cơ cấu tổ chức, trống vị trí,...
- Nguồn bên ngoài doanh nghiệp: bao gồm những người lao động hiện đang
không làm việc tại doanh nghiệp có khả năng đáp ứng nhu cầu TDNL của doanh
nghiệp.

12


Ưu điểm: Ứng viên phong phú, đa dạng cả về chất lượng và số lượng; ứng viên
có thể mang đến luồng sinh khí mới cho tổ chức, hăng say làm việc, sáng tạo,...
Hạn chế: Chi phí tuyển dụng cao; khó khăn cản trở trong việc thực hiện hài hòa
mục tiêu của người lao động và của doanh nghiệp.
• Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên
Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên là việc sử dụng các phương pháp khác nhau
nhằm tiếp cận được các địa chỉ cung cấp và thu hút ứng viên nộp đơn ứng tuyển tại
DN. Mỗi nguồn tuyển mộ khác nhau, nhà tuyển dụng sẽ có cách tiếp cận nguồn khác
nhau. DN có sức hút càng lớn thì càng có nhiều cơ hội có những ứng viên tiềm năng.
Cách tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên là tiếp cận thông qua nguồn bên trong
và bên ngoài DN. Nguồn bên DN nghiệp thông qua đánh giá năng lực của cán bộ công
nhân viên trong DN phù hợp với vị trí công việc đang có nhu cầu tuyển hay không, từ
đó có kế hoạch cân nhắc, đề bạt, thuyên chuyển...Nguồn bên ngoài DN qua kênh tuyển
dụng, qua giới thiệu của người quen, qua các trung tâm việc làm, các trường đại học,
…
• Thông báo tuyển dụng
Mục đích: thông báo tới ứng viên những thông tin cần thiết của đợt tuyển dụng
với mục đích thu hút được nhiều nhất ứng viên có năng lực phù hợp từ các nguồn khác
nhau giúp cho việc lựa chọn được thuận lợi và đạt kết quả mong muốn.
Nội dung thông báo tuyển dụng: Xác định đối tượng nhận tin, thiết kế thông báo

tuyển dụng, triển khai thông báo tuyển dụng.
2.2.3. Tuyển chọn nhân lực
Mục đích của tuyển chọn nhân lực: Đánh giá năng lực của ứng viên, nhằm lựa
chọn ra ứng viên phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp. Tiết kiệm được chi phí đào
tạo nhân lực cho doanh nghiệp. Khai thác tối đa khả năng của ứng viên và tạo điều
kiện thuận lợi cho việc bố trí nhân lực. Nội dung của tuyển chọn nhân lực:
• Thu nhận và xử lý hồ sơ
Thu nhận xử lý hồ sơ, tiếp nhận hồ sơ ứng viên ứng tuyển vào DN đảm bảo tính
khoa học, tiết kiệm chi phí và không thất lạc. Gồm chuẩn bị tiếp nhận hồ sơ ứng viên;
tổ chức tiếp nhận hồ sơ ứng viên; đánh giá việc tiếp nhận hồ sơ ứng viên; nghiên cứu
và xử lý hồ sơ. Đồng thời đánh giá sơ bộ năng lực ứng viên thông qua hồ sơ để đánh
giá mức độ phù hợp nhằm chọn ứng viên cho bước kế tiếp trong quy trình tuyển dụng.
13


• Thi tuyển
Thi tuyển được tiến hành nhằm đánh giá sự phù hợp của kiến thức, kỹ năng, thái
độ phẩm chất nghề của từng ứng viên với từng vị trí cần tuyển. Một số trường hợp thi
tuyển là cơ sở để các nhà tuyển dụng loại bỏ hồ sơ.
Căn cứ lựa chọn hình thức thi tuyển như: Căn cứ vào vị trí tuyển dụng, căn cứ
vào mục tiêu thi tuyển, căn cứ vào số ứng viên tham gia thi tuyển, căn cứ vào ngân
sách tuyển dụng, năng lực của nhà quản trị và đội ngũ nhân lực,…nhà tuyển dụng có
thể lựa chọn các bài thi tuyển như: Tự luận, trắc nghiệm (kiến thức chuyên môn, hiểu
biết xã hội, IQ, EQ, ngoại ngữ) và thi tay nghề (thực hành).
• Phỏng vấn tuyển dụng
Mục đích của phỏng vấn tuyển dụng là để đánh giá năng lực ứng viên thông qua
việc tiếp xúc với ứng viên. Phỏng vấn còn là một cuộc trao đổi hai chiều giúp nhà
tuyển dụng đánh giá năng lực của ứng viên đồng thời ứng viên có được những thông
tin quan trọng về doanh nghiệp tuyển dụng.
Để có cuộc phỏng vấn hiệu quả, nhà quản trị cần lựa chọn hình thức, phương pháp

phỏng vấn phù hợp và cần được trang bị những kỹ năng phỏng vấn nhất định: kỹ năng đặt
câu hỏi, kỹ năng nhập vai, kỹ năng đánh giá phỏng vấn. Bên cạnh lưa chọn cấp độ phỏng
vấn, nhà tuyển dụng cũng cần tiến hành lựa chọn hình thức phỏng vấn tuyển dụng.
Phỏng vấn được chia thành 3 giai đoạn:
- Giai đoạn trước phỏng vấn tuyển dụng nhà tuyển dụng cần thực hiện một số

công việc như: nghiên cứu lại hồ sơ ứng viên, xây dựng kế hoạch phỏng vấn, chuẩn bị
câu hỏi phỏng vấn, xây dựng phiếu đánh giá ứng viên, xác định hội đồng phỏng vấn và
phân vai trong hội đồng phỏng vấn.
- Giai đoạn tiến hành phỏng vấn là giai đoạn quan trọng, trong đó nhà tuyển
dụng thực hành phỏng vấn theo kế hoạch phỏng vấn đã xây dựng.
- Giai đoạn sau khi phỏng vấn tuyển dụng nhà tuyển dụng đánh giá ứng viên dựa
trên kết quả phỏng vấn và thông báo kết quả phỏng vấn với ứng viên theo lịch đã hẹn.
• Quyết định tuyển dụng nhân lực
Sau phỏng vấn tuyển dụng để có cơ sở ra quyết định tuyển dụng, nhà quản trị cần
thực hiện đánh giá ứng viên thông qua hai bước:
Đánh giá ứng viên đánh giá ứng viên nhằm tổng hợp kết quả nhìn nhận về từng
ứng viên tham gia quá trình tuyển dụng tại doanh nghiệp. Với các phương pháp đánh
14


giá ứng viên như phương pháp thang điểm có trọng số, phương pháp đơn giản và
phương pháp kết hợp sẽ giúp nhà tuyển dụng đánh giá được ứng viên.
Sau khi có kết quả đánh giá ứng viên doanh nghiệp ra quyết định tuyển dụng.
Trong một số trường hợp việc ra quyết định tuyển dụng chỉ là bước đệm mang tính thủ
tục được thực hiện sau khi doanh nghiệp tiến hành đánh giá ứng viên. Các ứng viên
không trúng tuyển doanh nghiệp cần gửi thông báo về kết quả tuyển dụng; cần phải
chú ý đến cả các ứng viên không trúng tuyển bởi vì trong tương lai có thể họ tiếp tục
trở thành ứng viên, đối tác, khách hàng.
• Hội nhập nhân lực mới

Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển dụng những
kiến thức quan trọng nhất về doanh nghiệp, về môi trường làm việc và công việc giúp
người lao động nhanh chóng nắm bắt được công việc của doanh nghiệp. Hội nhập
nhân lực mới bao gồm 2 nội dung cơ bản: Hội nhập về công việc (Kiến thức về sản
phẩm, mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc, quy trình làm việc…) và hội nhập về môi
trường làm việc (Lịch sử hình thành và phát triển doanh nghiệp, nội quy làm việc,
chính sách đãi ngộ, các hoạt động sinh hoạt tập thể…).
2.2.4. Đánh giá tuyển dụng nhân lực
Đánh giá TDNL được hiểu là quá trình thu thập và xử lý thông tin để lượng định
tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu TDNL đã đề ra của doanh nghiệp, từ
đó có các hoạt động điều chỉnh phù hợp. Đánh giá TDNL thường gồm 3 giai đoạn
chính:
Thứ nhất, xác định các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng nhân lực: Xác định mục tiêu
cần đạt và mức độ cần đạt. Tiêu chuẩn đánh giá bao gồm tiêu chuẩn định lượng và tiêu
chuẩn định tính. Cụ thể các tiêu chuẩn như: kiến thức; kỹ năng; thái độ; đặc điểm cá
nhân (chiều cao, cân nặng, ngoại hình, tuổi tác, tình trạng hôn nhân...).
Thứ hai, đo lường kết quả TDNL để từ đó so sánh kết quả đo lường được với các
chỉ tiêu đã xác định, phát hiện các sai lệch.
Thứ ba, Thực hiện các hoạt động điều chỉnh để đảm bảo kết quả đạt được như
mục tiêu tuyển dụng đã xác định hoặc rút kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng kế tiếp.
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng nhân lực
2.3.1. Nhóm nhân tố môi trường bên ngoài
- Thị trường lao động
15


Điều kiện về thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tuyển dụng
của tổ chức. Thị trường lao động được thể hiện qua cung, cầu và giá cả lao động.
Khi cung lớn hơn cầu lao động, công tác tuyển dụng nhân lực của DN sẽ có nhiều
thuận lợi, DN sẽ có nhiều điều kiện hơn trong việc tuyển đủ số lượng và chất lượng

nhân lực, đáp ứng yêu cầu của chiến lược kinh doanh, và có cơ hội tuyển được những
ứng viên tiềm năng, nâng cao chất lượng nhân lực đầu vào. Ngược lại nếu trên thị
trường khan hiếm lao động theo nhu cầu của DN sẽ gây khó khăn trong các công tác
TDNL, buộc DN phải tốn kém chi phí cả về thời gian và tiền của để tuyển đủ số lượng,
chất lượng nhân lực theo yêu cầu. Giá cả lao động trên thị trường cũng sẽ tác động đến
tuyển dụng nhân lực dự kiến mức lương khi trả để có thể tuyển được nhân lực.
Như vậy, xét cả về quy mô chất lượng của cung, cầu thị trường lao động và giá
cả lao động đều có ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực của tổ chức.
- Pháp luật liên quan đến tuyển dụng
Yếu tố pháp luật quốc gia và quốc tế liên quan đến quản lý và sử dụng lao động
nói chung và đặc biệt tuyển dụng nhân lực nói riêng có ảnh hưởng mạnh mẽ đến công
tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp.
Mỗi quốc gia khác nhau đều có các quy định khác nhau về quản lý thuê mướn sử
dụng lao động. Vì vậy các nhà tuyển dụng cần có sự nghiên cứu, tìm hiểu kỹ về các
quy định có ảnh hưởng tại địa bàn nơi DN có trụ sở và thực hiện hoạt động TDNL.
Các nội dung được quy định trong văn bản pháp luật có liên quan đến TDNL
như: quy định việc ngăn cấm đối xử trong thuê mướn lao động, chính sách, phân biệt
giới tính, phụ nữ mang thai, dân tộc thiểu số, tôn giáo, người khuyết tật, ...Pháp luật
liên quan đến TDNL là nhân tố ảnh hưởng mà DN phải tuân thủ để đảm bảo không vi
phạm pháp luật trong lĩnh vực này điều này, đòi hỏi những người thực hiện công việc
tuyển dụng phải nghiên cứu và nắm chắc các quy định có liên quan.

- Đối thủ cạnh tranh
Trong bối cảnh kinh doanh hiện nay, cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện đại
không chỉ còn cạnh tranh về sản phẩm, khách hàng, công nghệ,... mà còn cạnh tranh về
con người. Không chỉ các doanh nghiệp cùng kinh doanh một mặt hàng, một khu vực

16

thị trường mới có sự cạnh tranh mà ngay cả các doanh nghiệp khác ngành hàng và thị
trường cũng cạnh tranh nhau gay gắt xung quanh việc thu hút và chiêu mộ nhân tài
Công tác bồi dưỡng huấn luyện nhân viên đã được nhiều doanh nghiệp thành
công hoặc đang phát triển coi trọng. Cạnh tranh của doanh nghiệp là cạnh tranh nhân
tài, mấu chốt của cạnh tranh nhân tài chính là cạnh tranh trong việc tuyển dụng và bồi
dưỡng huấn luyện nhân viên. Vậy nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trường cạnh
tranh gay gắt thì công tác tuyển dụng của doanh nghiệp rất được chú trọng và cân nhắc
- Hoạt động của các công ty tuyển dụng
Trên thị trường các công ty tuyển dụng cung cấp các dịch vụ liên quan đến
TDNL của doanh nghiệp như: đăng thông báo; tìm kiếm, thu hút ứng viên; phỏng vấn;
thi tuyển;…. Các công ty này có thể cấp dịch vụ liên quan đến một phần hoặc toàn bộ
quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp.
Sự đa dạng của dịch vụ cung cấp, chất lượng dịch vụ, uy tín, thương hiệu của các
công ty này có ảnh hưởng đến công tác TDNL của doanh nghiệp. Các công ty tuyển
dụng có thể tạo sự hỗ trợ đắc lực, đưa ra các giải pháp tháo gỡ khó khăn cho các doanh
nghiệp trong tuyển dụng, giúp đạt mục tiêu tuyển dụng
2.3.2. Nhóm nhân tố môi trường bên trong
- Chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực
Chiến lược kinh doanh và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp theo từng giai
đoạn là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động quản trị nhân lực nói chung và công
tác tuyển dụng nhân lực nhà riêng.
Tùy thuộc vào yêu cầu của chiến lược kinh doanh, DN sẽ xây dựng cấu trúc tổ
chức và chiến lược, chính sách, kế hoạch nhân lực theo từng giai đoạn cụ thể. Từ đó để
đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh, DN sẽ xây dựng và triển khai thực hiện kế
hoạch TDNL đảm bảo cung cấp đủ số lượng chất lượng nhân lực vào đúng thời điểm.
Chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức cũng là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến
công tác tuyển dụng. Tuy nhiên chiến lược nguồn nhân lực chịu ảnh hưởng của chiến
lược kinh doanh, sau đó chi phối đến công tác TDNL của doanh nghiệp.
- Uy tín và vị thế của doanh nghiệp
Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn đến việc thu hút ứng viên, nên ảnh hưởng đến

tuyển mộ, tuyển chọn và chất lượng TDNL. Chính uy tín, thương hiệu, vị thế sẽ tạo

17


sức hấp dẫn đối với ứng viên, đặc biệt là nhân lực trình độ cao. Từ việc thu hút được nhiều
ứng viên sẽ là cơ sở nâng cao khả năng lựa chọn nhân lực phù hợp với vị trí cần tuyển.
Tâm lý của ứng viên khi tìm kiếm việc làm là luôn kỳ vọng làm trong các tổ
chức, DN có uy tín và vị thế cao, bởi các tổ chức này có cơ hội làm việc, cơ hội thăng
tiến, chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc,… có nhiều ưu thế so hơn so với các DN
khác. Do vậy uy tín vị thế của doanh nghiệp trên thị trường ngày càng cao có sức hấp
dẫn lớn đối với ứng viên, tạo thuận lợi cho DN trong công tác tuyển dụng và ngược
lại.
- Thực trang đội ngũ nhân lực hiện tại
Thực trang đội ngũ nhân lực hiện tại của DN, gồm cả cầu và cung nhân lực nội bộ là
nhân tố ảnh hưởng đến TDNL nói chung và việc xác định nhu cầu TDNL nói riêng.
Vì TDNL của doanh nghiệp luôn hướng tới tuyển dụng người phù hợp. Sự phù
hợp này ngoài việc phù hợp với yêu cầu của công việc còn phải tính đến sự phù hợp
với đội ngũ nhân lực hiện có. Đặc biệt trong bối cảnh hiện nay với xu hướng của quản
trị nhân lực hiện đại, xu hướng chuyển từ bố trí và sử dụng nhân lực theo chuyên môn
hóa sâu, hẹp sang bố trí và sử dụng nhân lực theo nhóm làm việc hiệu quả, thì sự phù
hợp của nhân lực mới tuyển với đội ngũ hiện có càng được chú trọng. Đồng thời đội ngũ
hiện tại cũng có thể giới thiệu ứng viên với tổ chức, DN đảm bảo tính cam kết cao hơn.
- Quan điểm nhà quản trị
Quan điểm của nhà quản trị các cấp đều có ảnh hưởng tới hoạt động quản trị
nhân lực nói chung và sử dụng nhân lực nói riêng của tổ chức DN.
Quan điểm của nhà quản trị ảnh hưởng tới TDNL thể hiện ở các khía cạnh sau:
quan điểm về xây dựng và lựa chọn tiêu chuẩn, quy trình, sử dụng truyền thông, chi
phí, thời điểm, đánh giá, phương pháp để đánh giá tuyển dụng; tiếp cận nguồn tuyển mộ.

18


CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ KINH
DOANH BẤT ĐỘNG SẢN HÀ NỘI
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty
Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội
3.1.1. Lịch sử hình thành của công ty
Công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội (Hanoi Property
Management Joint Stock Company) có tên viết tắt là HPM.,JSC
Trụ sở chính: P312, Tòa nhà Ocean Park, Số 01 Đào Duy Anh, Đống Đa, Hà Nội
Vốn điều lệ: 6.000.000.000 đồng
Mệnh giá cổ phần: 10.000 đồng – Tổng số cổ phần: 600.000
Mã số doanh nghiệp: 0104370492
Tổng giám đốc (Người đại diện): Vũ Tiến Sơn
Website: hpmhanoi.com.vn
Quá trình hình thành và phát triển:
Năm 2002 Thành lập công ty TNHH Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội.
Năm 2012 Chuyển đổi mô hình hoạt động từ công ty TNHH sang công ty Cổ

phần với tên gọi công ty Cổ phần Quản lý và Kinh doanh bất động sản Hà Nội.
Công ty là thành viên sáng lập Hội đồng Công trình Xanh Việt Nam.
Năm 2009, giải nhất khu vực phía bắc cuộc thi “Tòa nhà hiệu quả năng lượng”.
Năm 2010, đạt giải thưởng “Quản lý năng lượng hiệu quả ASEAN 2010”.
Năm 2011, giải nhì cuộc thi “Tòa nhà hiệu quả năng lượng trong công nghiệp”.
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty
Chức năng kinh doanh và dịch vụ: Xúc tiến đầu tư thương mại; Huy động vốn
đầu tư, xây dựng; Tư vấn lập hồ sơ mời thầu; Tư vấn, đào tạo và xây dựng hệ thống
quy trình quản lý khai thác bất động sản; Tư vấn thẩm tra thiết kế; Tư vấn, tiếp thị,

quảng cáo cho thuê bất động sản.
Nhiệm vụ: Căn cứ vào các chính sách phát triển của công ty, xây dựng kế hoạch
kinh doanh và đề ra các biện pháp thực hiện sao cho hiệu quả cao nhất. Nghiên cứu
hoàn thiện bộ máy quản lý kinh doanh của công ty. Quảng bá và phát triển các dịch vụ
đáp ứng nhu cầu khách hàng nhằm thu hút khách hàng. Thực hiện các công việc vừa
nhằm mục tiêu kinh doanh vừa xây dựng và phát triển đất nước.
3.1.3. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty
Ngoài thế mạnh về quản lý bất động sản (Tòa nhà văn phòng, trung tâm thương
mại…), lĩnh vực kinh doanh và dịch vụ của công ty đã được mở rộng bao gồm:
- Xúc tiến đầu tư thương mại; Huy động vốn đầu tư, xây dựng.
19


- Tư vấn, đào tạo và xây dựng hệ thống quy trình quản lý khai thác bất động sản.
- Tư vấn thẩm tra, phản biện thiết kế và lắp đặt thiết bị, thi công các hệ thống kỹ
thuật từ giai đoạn thi công phần thô đến hoàn thiện nội thất.
- Tư vấn, tiếp thị, quảng cáo cho thuê bất động sản (Văn phòng, siêu thị, khu
bán lẻ, cụm công nghiệp…); Tư vấn lập hồ sơ mời thầu.
3.1.4. Bộ máy tổ chức của công ty
HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
BAN KIỂM
SOÁT
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TGĐ

PHÒNG
HC-NS

PHÓ TGĐ

PHÒNG
DỊCH
VỤ

PHÒNG
KỸ
THUẬT

PHÒNG
KINH
DOANH

PHÒNG
KẾ
TOÁN

(Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự)
Sơ đồ 3.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty

20