Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh bất động sản Hà Nội Sông Hồng

MỤC LỤC
(PR + TLV)´100 24
DVKD (%) = _____________ 24
VKD 24
Với 24
DVKD (%) - doanh lợi của toàn bộ vốn KD 24
ÕΡ - lãi ròng của kỳ tính toán 24
TLV - trả lãi vốn vay 24
VKD - vốn kinh doanh bình quân kỳ tính toán 24
ΠR ×100 25
DVTC (%) = _____________ VTC 25
DVTC - doanh lợi vốn tự có 25
VTC - vốn tự có bình quân 25
PR ´100 25
DDT (%) = _____________ 25
DT 25
DDT - doanh lợi của doanh thu bán hàng 25
DT - doanh thu bán hàng của kì 25
1
LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh đổi mới nền kinh tế và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế các tổ
chức cũng có những biến động lớn. Một số doanh nghiệp nhờ có sự thích ứng hợp
với cơ chế để có thể cạnh tranh, nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh cũng
như củng cố vị thế nâng cao thương hiệu của mình trong nền kinh tế có nhiều loại
hình sở hữu thuộc các thành phần kinh tế khác nhau. Nhưng bên cạnh đó cũng còn
có những doanh nghiệp còn thụ động phản ứng chậm chạp với những biến động của
nền kinh tế không phát huy được những thế mạnh khắc phục những điểm yếu của
mình để đến tới những kết cục trong đào thải trong quy luật vốn có như nền kinh tế
thị trường.
Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp, nguồn lực là một
trong những yếu tố đó: Nguồn lực tài chính, nguồn lực nhân sự… Nguồn lực nào

cũng quan trọng và cùng hỗ trợ cho nhau tạo nên sự thành công của doanh nghiệp
ấy. Một doanh nghiệp cho dù có nguồn tài chính phong phú lớn mạnh cũng chỉ là
vô nghĩa khi thiếu yếu tố con người. Con người sẽ biến những máy móc thiết bị
hiện đại phát huy có hiệu quả hoạt động của nó trong việc tạo ra sản phẩm. Nói đến
con người trong một tổ chức không phải là một con người chung chung mà là nói
tới số lượng và chất lượng hay chính là năng lực phẩm chất, công suất, hiệu quả làm
việc của người lao động. Tất cả các hoạt động trong một doanh nghiệp đều có sự
tham gia trực tiếp hay gián tiếp của con người, nếu doanh nghiệp tạo lập sử dụng tốt
nguồn này thì đó là một lợi thế rất lớn so với các doanh nghiệp khác trên thị trường.
Công việc đầu tiên trước hết để có một đội ngũ lao động chất lượng là việc
tuyển dụng. Công việc tuyển dụng có hiệu quả thì đó mới là cơ sở để có đội ngũ lao
động giỏi.
Sau thời gian thực tập tại Công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh bất động sản Hà
Nội Sông Hồng cùng với những kiến thức đã được học, em quyêt định chọn đề tài:
“ Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh bất
động sản Hà Nội Sông Hồng ’’ làm đề tài cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp của
2
mình với hi vọng sẽ có thể vạn dụng những kiến thức đã được học ở nhà trường vào
trong thực tiễn. Qua đó, chính bản thân em cũng được trau dồi, nâng cao kiến thức
cũng như sự hiểu biết của mình.
Kết cấu của chuyên đề gồm có 3 phần
Chương I : Cơ sở lí luận
Chương II : Thực trạng tuyển dụng tại Công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh bất
động sản Hà Nội Sông Hồng
Chương III : Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại
Công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh bất động sản Hà Nội Sông Hồng
Là một sinh viên thực tập với trình độ và kinh nghiệm còn nhiều hạn chế nên
trong bài viết em không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong được sự chỉ bảo,
giúp đỡ và đóng góp ý kiến từ các cấp lãnh đạo, các cán bộ công nhân viên trong
công ty và của các thầy cô giáo để bài viết của em được hoàn thiện hơn.

Em xin phép được gửi lời cảm ơn chân thành đến ban lãnh đạo Công ty cổ
phần đầu tư và kinh doanh bất động sản Hà Nội Sông Hồng , các anh chị trong
phòng kinh doanh xuất nhập khẩu của công ty và đặc biệt là sự quan tâm chỉ bảo tận
tình của thầy giáo hướng dẫn Đặng Ngọc Sự trong thời gian qua đã giúp em hoàn
thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này.
3
CHNG I: C S Lí LUN
I . Bn cht ca tuyn dng
1.1 Khỏi nim
1.1.1 Tuyn dng : Tuyn dng nhõn s c hiu l quỏ trỡnh tỡm kim v
la chn nhng ngi cú y nng lc, phm cht cn thit tham gia vo hot
ụng kinh doanh nhm ỏp ng s lng v c cu nhu cu v lao ng ca doanh
nghip trong mi thi kỡ nht nh
Tuyn dng nhõn s c tin hnh theo mt quy trỡnh logic v cht ch, bt
u t vic phõn tớch nhu cu cn ngi ca n v ú cho ti khi tip nhn v to
iu kin ngi mi trỳng tuyờn hũa nhp vo tp th.
1.1.2 Tuyn m : Tuyn m nhõn s l quỏ trỡnh thu hỳt nhng ngi cú kh
nng, cú trỡnh t nhiu ngun khỏc nhau n ng ký np n tỡm vic hay tham
gia d tuyn
Tuyn m l khõu u tiờn cú ý ngha rt quan trng i vi ton b quỏ trỡnh
tuyn chn. Tuyn m l c mt quỏ trỡnh phc tp v nú chu nh hng ca nhiu
yu t.
1.1.3 Tuyn chn : tuyn chn l quỏ trỡnh ỏnh giỏ cỏc ng viờn theo nhiu
khớa cnh khỏc nhau da vo cỏc yờu cu ca cụng vic, tỡm c nhng ngi
phự hp vi cỏc yờu cu t ra trong s nhng ngi ó thu hỳt c trong quỏ
trỡnh tuyn m
1.2 Bn cht ca tuyn dng :
Tuyển dụng nhân sự là tiền đề của công tác quản trị nhân sự. Công tác tuyển
dụng nhân sự tốt, tuyển dụng đợc những nhân viên có đủ phẩm chất năng lực, phù
hợp với yêu cầu của công việc thì công tác quản trị nhân sự sẽ đợc tiến hành có hiệu

quả hơn, việc đào tạo, phát triển, đánh giá và đãi ngộ cho nhân viên sẽ có hiệu quả
hơn, nhân viên dễ dàng tiếp thu ý kiến và ham học hỏi hơn.
4
II . Tm quan trng ca tuyn dng
Tuyển dụng nhân sự có tác dụng trực tiếp tới số lợng và chất lợng lao động
trong doanh nghiệp, tới việc sử dụng, bố trí lao động, nâng cao hiệu suất công tác
của ngời lao động. Đào tạo và phát triển đội ngũ đúng với yêu cầu công việc nhất là
khi làm tốt công tác tuyển dụng nội bộ thông qua việc đề bạt, thăng cấp, đồng thời
làm cơ sở cho việc đãi ngộ nhân sự, đánh giá kết quả công việc từ đó tạo ra sự công
bằng,hợp lý trong mối quan hệ giữa nhà quản trị với nhân viên và giữa các nhân viên
với nhau.
Tuyển dụng nhân sự giữ vai trò rất quan trọng, vì nó đảm nhận đầu vào của
nguồn nhân lực, nó quyết định chất lợng, năng lực, trình độ của cán bộ nhân viên.
Nếu tuyển dụng tốt sẽ đem lại kết quả tốt đẹp còn không sẽ chắc chắn ảnh hởng xấu,
trực tiếp đến hiệu quả của hoạt động kinh doanh và sẽ dẫn đến tình trạng không ổn
định về mặt tổ chức, gây mâu thuẫn nội bộ, lãng phí chi phí tuyển dụng.
Nhờ việc tuyển dụng đợc những nhân viên giỏi nên công tác quản trị của các
nhà quản trị doanh nghiệp cũng đợc tiến triển thuận lợi hơn đặc biệt trong công tác
lãnh đạo và kiểm soát. Các nhà quản trị sẽ ít phải hao tâm tổn trí để hớng dẫn,
điều hành, kiểm tra kiểm soát các hoạt động của nhân viên.
Tuyển dụng nhân viên tốt tức là đã xây dựng đợc một đội ngũ nhân viên cho
công ty. Đội ngũ nhân viên mà có năng lực, luôn nhiệt tình, tự giác và có trách
nhiệm với công việc thì mọi công việc của công ty sẽ đợc tiến hành một cách tốt
hơn, tiến triển thuận lợi và sẽ có nhiều những sáng kiến, những đột phá, nâng cao
hiệu quả kinh doanh của công ty đó, nâng cao đợc dịch vụ khách hàng, nâng cao đ-
ợc uy tín và vị thế của công ty đó trên thơng trờng.
III . Nhng yu t nh hng n tuyn dng
Trong quá trình tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp, sẽ có rất nhiều những
yếu tố tác động đến và có thể làm cho quá trình tuyển dụng không đợc chính xác,
không phản ánh đúng năng lực của ứng viên. Các yếu tố đó ta có thể tập hợp thành

hai nhóm nhân tố; đó là nhóm các yếu tố thuộc môi trờng bên trong và nhóm các
yếu tố thuộc môi trờng bên ngoài của doanh nghiệp.
1. Cỏc yu t thuc mụi trng bờn ngoi
Nh ta đã biết, quá trình tuyển dụng nhân sự là chọn lựa những ứng viên sẽ là
những nhân viên của công ty, đáp ứng đợc các yêu cầu của công việc đặt ra. Trên
thực tế một ứng viên sẽ chịu ảnh hởng của rất nhiều yếu tố có thể tác động đến tâm
5
lý cũng nh tình trạng sức khoẻ, thận thức của họ. Những yếu tố đó tác động trức hết
sẽ ảnh hởng đến tâm lý của ứng viên trớc khi đi tuyển dụng và nh vậy sẽ không phản
ánh đúng thực chất năng lực mà đáng nhẽ ra họ có thể làm đợc.
Về phía doanh nghiệp cũng vậy, sự ảnh hởng của các yếu tố thuộc môi trờng
bên ngoài cũng sẽ gây kho khăn trong công tác tuyển dụng của doanh nghiệp.
- Môi trờng kinh tế - chính trị: Một đất nớc có một nền chính trị ổn định, một
nền kinh tế phát triển bền vững giúp cho đời sống nhân dân ngày càng đợc cải thiện,
GDP tăng cao, lạm phát đợc kiểm soát sẽ là nền tảng cho các doanh nghiệp kinh
doanh có hiệu quả, thúc đẩy việc hoàn thiện các công tác khác trong doanh nghiệp
trong đó có công tác tuyển dụng nhân sự. Một nền kinh tế - chính trị ổn định sẽ làm
yên tâm công nhân làm việc, tạo sự cạnh tranh lớn trong công việc cũng nh trong
tuyển dụng sẽ giúp cho doanh nghiệp có thể chọn đợc những nhân viên phù hợp nhất
và có năng lực nhất.
- Môi trờng văn hoá, xã hội: Môi trờng này phát triển, điều đó có ý nghĩa rất
lớn tác động vào hoạt động, vào nhận thức của con ngời trong xã hội đó, vào các
ứng viên trong quá trình tuyển dụng của công ty. Điều này sẽ tác động đến chính
sách hay mục tiêu của công tác tuyển dụng, phải phù hợp với nhận thức đó của xã
hội. Nếu xã hội vẫn còn nặng về phong kiến thì con ngời rất dễ bị thụ động và khi
làm việc sẽ khó mà năng động đợc. Lối sống của xã hội cũng ảnh hởng rất lớn đến
cấu trúc tổ chức cũng nh các chính sách, công việc của các công ty, xí nghiệp.
- Các cơ quan của chính quyền hoặc các đoàn thể cũng ảnh hởng đến công tác
tuyển dụng( Ví dụ nh: Sở lao động, Sở Thơng binh xã hội, liên hiệp phụ nữ, liên
đoàn lao động ), nhất là những vến đề liên quan đến chế độ, chính sách tuyển

dụng.
- Môi trờng cạnh tranh cũng ảnh hởng nhiều đến công tác tuyển dụng; ví dụ,
nếu thị trờng rất khan hiếm chuyên viên kỹ thuật thì không thể cứ tuyển dụng nh
theo thông lệ mà doanh nghiệp trong trờng hợp này phải nhánh chóng chụp lấy
ngời chuyên viên đó ngay nếu không doanh nghiệp khác sẽ tuyển dụng mất và lúc
này doanh nghiệp phải có những chế độ u đãi nhằm giữ đợc ngời chuyên viên này.
- Hệ thống luật pháp nh luật lao động, luật đầu t, luật doanh nghiệp cũng
ảnh hởng rất nhiều đến công tác tuyển dụng nhân sự. Việc tuyển dụng phải phù hợp,
tiến hành có bài bản sao cho không trái với các bộ luật này.
6
- Sự ảnh hởng của các chính sách của Nhà nớc đến công tác tuyển dụng ví dụ
nh việc u tiên cho các quân nhân; và tiêu chuẩn, chế độ đối với cán bộ
2. Cỏc yu t thuc mụi trng bờn trong :
- Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, các chính sách, chiến lợc của doanh
nghiệp: Trên thực tế, mọi hoạt động của doanh nghiệp nói chung và với công tác
tuyển dụng nói riêng đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển chiến lợc của doanh
nghiệp. Mỗi một doanh nghiệp đều có một sứ mạng, một mục đích riêng và mọi
hoạt động đều đợc tiến hành theo đuổi mục tiêu, mục đích đó. Mỗi doanh nghiệp sẽ
có một chiến lợc lâu dài để theo đuổi mục đích, và để thực hiện đợc các chiến lợc đó
sẽ có những mục tiêu cụ thể cho toàn doanh nghiệp, cho từng bộ phận trong từng
giai đoạn cụ thể. Mọi bộ phận đều hiểu rõ và thực hiện theo mục tiêu đó, các bộ
phận phải căn cứ vào đó để bố trí công việc, bố trí con ngời sao cho phù hợp. Do
vậy, công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp cũng phải phụ thuộc vào từng
bộ phận, vào từng mục tiêu ngắn hạn cũng nh dài hạn của công ty mà đa ra kế hoạch
và thực hiện kế hoạch tuyển dụng.
- Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp: mỗi một doanh nghiệp đều có một
bầu không khí văn hoá riêng, nó sẽ qui định, điều khiển các thành viên trong đó phải
ứng xử ra sao. Tuỳ thuộc vào bầu không khí văn hoá khép kín hay cởi mở mà công
tác tuyển dụng sẽ định ra các tiêu chuẩn, mức độ đòi hỏi cho các ứng viên. Một
doanh nghiệp có bầu không khí năng động, chắc chắn các cấp quản trị sẽ chọn

những ngời có đầu óc thông minh, năng động, có tham vọng và phải có sáng kiến.
- Việc tuyển dụng nhân viên cũng ảnh hởng rất nhiều về nhu cầu nhân sự của
các bộ phận và tính chất của từng công việc. Tuỳ từng giai đoạn mà mỗi bộ phận có
nhu cầu nhân sự khác nhau và cũng tuỳ từng bộ phận mà có nhu cầu tuyển dụng
khác nhau. Nh bộ phận Hành chính, Kế toán thông thờng thì nhu cầu tăng thêm
nhân sự là rất ít nhng ở bộ phận kinh doanh hoặc bộ phận phát triển thị trờng thì nhu
cầu này là rất lớn. Tuỳ từng công việc cụ thể sẽ phải tuyển chọn các nhân viên có
nhiều phẩm chất khác nhau. Có những công việc đòi hỏi kỹ năng nhng có công việc
mà khả năng học hỏi là quan trọng nhất
- Ngoài ra, công tác tuyển dụng còn chịu ảnh hởng của rất nhiều các yếu tố
khác nh là nguồn tuyển dụng mà đặc biệt là nguồn nội bộ trong doanh nghiệp. Nếu
trong doanh nghiệp có nhiều nhân viên giỏi thì khi tuyển dụng những nhân viên có
cấp cao (trởng, phó phòng, Giám đốc Marketing ) thì không phải tuyển dụng tại
các nguồn bên ngoài.
7
IV . Quá trình tuyển dụng :
4.1 Quá trình tuyển mộ
4.1.1 Xây dựng chiến lược tuyển mộ
a. Lập kế hoạch tuyển mộ
Trong hoạt động tuyển mộ, một số tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao
nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do đó mọt số người nộp đơn không đủ điều
kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ
chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần thuê mướn.
Các tỉ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển
mộ cho từng vị trí cần tuyển.
Tỉ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển và
kì vọng của người xin việc. Tỉ lệ sang lọc ở các tổ chức của nước ta hiện nay được
xác định tùy theo ý định chủ quan của người lãnh đạo mà chưa có căn cứ xác đáng
trên cơ sơ khoa học. Các tỉ lệ sang lọc phần lớn do tính đặc thù của công việc, tâm
lý xã hội của người xin việc quyết định, trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan

trọng nhất. Do đó khi xác định tỉ lệ sang lọc ta cần phải xem căn cứ vào các yếu tố
như :
+ Căn cứ vào thị trường lao động ( cung – cầu lao động )
+ Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động
+ Căn cứ vào mức đọ phức tạp của công việc
+ Kinh nghiệm tổ chức trong công tác tuyển mộ.
b. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
* Nguồn tuyển mộ
Có 2 nguồn tuyển mộ là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài :
- Nguồn nội bộ : Tuyển mộ nhân viên trong nội bộ công ty là cả một thủ tục
phức tạp. Đối với các chức vụ quản trị gia cao cấp, thường công ty áp dụng hồ sơ
8
thuyên chuyển. Với các chức vụ hoặc công việc ở cấp thấp hơn các công ty thường
sử dụng phương pháp niêm yết công việc còn trống. Bảng niêm yết này được dán
công khai để mọi người đều biết. Trong bảng này, thường người ta ghi rõ chỗ làm
còn trống, các thủ tục cần biết Kỹ thuật này được gọi là kỹ thuật mời đăng ký chỗ
còn trống. Đôi khi một số công ty tổ chức thêm các cuộc trắc nghiệm và phỏng vấn
để cho việc tuyển lựa chính xác hơn.
Khi yếu tố thời gian là yếu tố nổi bật – nghĩa là công ty cần tìm gấp một người nào
đó mà không có thời gian thì cách tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ công ty. Ngoài ra,
đây cũng là vấn đề thuộc về chính sách. Các công ty lớn của các nước Âu - Mỹ, nhất là
Nhật Bản, thường ưu tiên tuyển người từ nguồn nội bộ (nó còn được gọi là tuyển nhân viên
hiện hành).
Tuyển người từ nguồn nội bộ có ưu điểm là nhân viên thấy công ty luôn luôn
tạo cơ hội để họ được thăng tiến, và do đó họ gắn bó với công ty hơn và làm việc
tích cực hơn. Ngoài ra, họ là những người đã quen thuộc, hiểu được chính sách và
cơ cấu của công ty. Do đó chỉ cần một thời gian ngắn công ty giúp họ hội nhập vào
môi trường làm việc mới.
- Nguồn bờn ngoài : Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài. Sau đây là một
số nguồn chính.

+ Bạn bè của nhân viên.
Các nhân viên đang làm trong công ty có thể giới thiệu cho công ty những
người bạn (mà mình biết và hiểu rõ) có khả năng và có chất lượng. Điều dễ hiểu là
nếu nhân viên thích các công việc ở công ty, họ thường rất muốn bạn bè của mình
vào làm việc chung với mình.
Tuyển mộ theo lối này có khả năng dẫn tới sự thiện vị hoặc cảm tưởng
không tốt trong nhân viên khi một người bạn hoặc họ hàng của họ không được chấp
nhận vào làm việc. Sự bất lợi nãy sẽ được giải quyết khi công ty giải thích rõ ràng
tất cả các đơn xin việc đó sẽ được cứu xét khách quan giống như những người nộp
đơn qua hệ thống tuyển mộ khác, nhưng sẽ được ưu tiên hơn người khác nếu xảy ra
trường hợp bằng điểm số.
9
+ Nhân viên cũ (cựu nhân viên của công ty).
Đó là trường hợp các nhân viên vì lý do nào đó rời bỏ công ty để làm việc
cho một công ty khác mà nay lại muốn trở về nơi cũ. Việc nhận số nhân viên này
làm cho tất cả các nhân viên có ý tưởng rằng họ có thể rời công ty bất cứ lúc nào họ
muốn, và một khi trở lại họ không mất mát gì. nếu nhà quản trị thận trọng tránh để
nhân viên có tư tưởng như vậy thì việc nhận số người cũ có lợi là họ sẽ trở thành
những nhân viên làm việc tốt hơn, vui vẻ hơn và có tinh thần trung thực hơn trước
kia.
+ Ứng viên tự nộp đơn xin việc.
Đó là những người tự ý đến văn phòng công ty để xin việc trong khi công ty
không đăng quảng cáo tìm người.
Trong trường hợp này ta nên thiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên loại
này để khi cần thiết có thể mời họ vào mà không phải tốn thời gian, công sức và
tiền bạc.
+ Nhân viên của các hãng khác.
Tuyển dụng những nhân viên này là con đường ngắn nhất và có hiệu quả
nhất vì công ty không phải chi phí cho nghiệp vụ đào tạo và hầu như không phải
qua thời kỳ tập sự. Hình thức này hay được áp dụng tại Mỹ.

+ Các trường đại học và cao đẳng
Đây là nguồn tuyển mộ quan trọng đối với hầu hết các công ty. Bởi vì những
người này còn giữ được thói quen học tập, tâm hồn trong trắng, để tào tạo, có sức
bật vươn lên và nhiều sáng kiến.
+ Người thất nghiệp.
Đây cũng là nguồn có giá trị. Có nhiều lý do để họ thất nghiệp mặc dù không
phải là họ thiếu khả năng. Nếu khai thác tốt nguồn này công ty có thể nhặt được
những “của quý” bất ngờ.
+ Công nhân làm nghề tự do.
10
Những công nhân làm nghề tự do cũng là một nguồn tuyển mộ có tiềm năng.
Họ có thể sẽ là những ứng viên cho những công việc đòi hỏi kỹ thuật, chuyên môn
cao.
* Phương phỏp tuyển mộ :
Có rất nhiều phương pháp tuyển mộ nhân viên từ nguồn bên ngoài. Phổ biến nhất
vẫn là quảng cáo, đến các trường tuyển mộ và đến các cơ quan lao động,lao công
cũng như tư.
+. Phương pháp quảng cáo.
Phổ biến nhất vẫn là quảng cáo trên báo chí, ngoài ra còn ở tivi, đài, tờ rơi
Tiền quảng cáo khá tốn kém nhất là đối với tivi. Hầu hết các công ty đều đồng ý
rằng đăng quảng cáo trên báo chí là nguồn cung cấp các công nhân, nhân viên trẻ
tuổi, đa số ít có kỹ năng theo nhu cầu của công ty. Cách này được áp dụng khi các
phương pháp tuyển mộ khác quá tốn kém hoặc khó khăn. Tuy nhiên, phương pháp
này có nhược điểm là công ty sẽ e ngại phản ứng của công nhân khi họ biết công ty
đang rất cần người, nhất là các ngành nghề đòi hỏi kỹ năng cao, điều đó dẫn đến
năng suất lao động giảm.
+. Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường.
Còn được gọi là phương pháp chuyên viên tuyển mộ. Mấu chốt là ở chỗ các
chuyên viên tiếp xúc với giám đốc sinh viên vụ của các trường. Hầu hết các sinh
viên giỏi đều lọt vào “tầm ngắm” của họ và có thể tài trợ cho sinh viên đó học tập.

Khi ra trường, sinh viên đó sẽ được mời về công ty để làm việc (thậm chí là bắt
buộc).
+. Các cơ quan tuyển dụng.
Cũng có nhiều công ty lại phải nhờ cậy các cơ quan tuyển dụng hoặc tuyển
chọn dùm. Thường là họ thiên về tuyển nhân viên văn phòng hơn. Chất lượng tuyển
tuỳ theo kha năng chuyên môn của cấp quản trị của các cơ quan này. Các cơ quan tư
nhân thường tuyển lựa kỹ và tốt hơn các cơ quan công.
+. Sinh viên thực tập.
11
Sinh viên thường thực tập trong các tháng hè. Qua thời gian làm việc ở công
ty và qua mối quan hệ tiếp xúc, sinh viên có thể xác định được có nên xin làm việc
tại đây không và ngược lại, công ty có thể chấp nhận sinh viên này hay không.
Ngoài ra còn có một số phương pháp như: Nhờ nhân viên giới thiệu, ứng
viên tự nộp đơn và các phương pháp áp dụng ở các nước phát triển, chưa xuất
hiện ở Việt Nam như: Sử dụng hiệp hội chuyên ngành, Trung tâm dịch vụ dữ
kiện lỹ lịch.
c. Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố
quyết định sự thành công của quá trình tuyển. Ở nước ta hiện nay thị trường lao
động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy
khi tuyển mộ lao động phổ thong với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này.
Đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì ta tập trung vào các địa chỉ sau :
- Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất
lượng cao của tất cả các ngành nghề như kĩ thuật,kinh tế quản lí và nhất là các nghề
đặc biệt.
- Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề.
- Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư
nước ngoài.
Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đè
sau đây:

- Các tổ chức cần phải xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của
mình mà ở đó co nhiều đối tượng thích hợp nhất cho cong việc trong tương lai.
- Phân tích lực lượng lao động hiện có để có thể từ đó xác định nguồn gốc của
những người lao động tốt nhất.
- Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ
chức là xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và địa điểm
12
trong chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài ( <
1 năm, 3 năm, 5 năm ). Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của
các tổ chức đã xây dựng tương ứng.
4.1.2 Tìm kiếm người xin việc
Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì
các hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí
quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc.
Trong quá trình tuyển mộ các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những
người lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong
các điều kiện như thế thì các tơ chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp
dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu là
tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức.
Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động la hình thành về tổ
chức. Để có một ấn tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi
cho tổ chức và phải vẽ ra được những viễn cảnh tương lai của tổ chức. Tuy vậy, khi
giải quyết vấn đề này các nhà tuyển mộ thường có tâm lý sợ rằng nếu nói sự thật thì
các ứng viên sẽ không nộp đơn còn quá tô hồng sẽ gây cú sốc cho những người
được nhận vào làm việc, sẽ làm cho họ vỡ mộng, thiếu tin tưởng và có cảm giác kho
chưa được chuẩn bị kĩ về trạng thái tâm lý.
4.1.3 Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đành giá các quá trình
tuyển mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Trong quá trình
đánh giá thì cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ. Để đảm bảo nội dung

này ta cần chú ý tới các vấn đề sau đây :
- Tỷ lệ sang lọc có hợp lý không? Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi phí tài
chính, chúng ta có thể giảm tỉ lệ này xuống ở một mức độ cho phép, song không
ảnh hưởng tới chất lượng người được chấp nhận.
13
- Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quả của tuyển
mộ với mục tiêu của tổ chức.
- Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc.
- Các thông tin thu thập được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển
chưa.
- Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lí chưa, đã bao
quát hết được
- Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ.
4.1.4 Các giải pháp thay thế cho tuyển mộ
Khi các tổ chức gặp khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, ta có thể dùng
các biện pháp dưới đây để thay thế tuyển mộ :
a, Hợp đồng thầu lại
Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao động không thể
tuyển mộ được thì có thể cho một số tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng
hợp đồng thuê lại. Tuy nhiên giải pháp này muốn thực hiện có hiệu quả thì cần phải
phân tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng công việc, chi phí và lợi ích các bên.
Trong quá trình cho thầu lại thì phải chú ý tới các công việc có chuyên môn cao để
cho thầu lại từng phần. Vì các đơn vị nhận thầu các phần việc này là các đơn vị có
trình độ chuyên môn hóa cao, do vậy chi phí cho các công việc này thường là thấp.
b, Làm thêm giờ
Trong sản xuất kinh doanh, thực hiện các dịch vụ, đôi khi các tổ chức phải
hoàn thành trong một thời gian rất eo hẹp do vậy các tổ chức không thể tuyển chọn
ngay được mà phải áp dụng biện pháp phổ biến và làm thêm giờ, biện pháp này cho
phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà không
cần tăng lao động. Mặt khác cũng cần phải thấy rằng các nhân viên trẻ thường thích

làm them giờ để tăng thu nhập.
Tuy nhiên việc tổ chức làm thêm giờ cũng cần phải chú ý các điều kiện sau đây :
14
- Việc làm them giờ phải tuân theo những điều khoản đã được quy định trong
“ Bộ luật lao động của nước Cộng hòa Xã hội chủ nghĩa Việt Nam”
- Khi huy động làm them giờ mà tổ chức không khoa học sẽ dẫn đến tình trạng
là : Số người làm giờ hành chính sẽ giảm, sẽ tăng khả năng gây tai nạn lao động.
- Nếu lạm dụng làm thêm giờ quá nhiều thì sẽ dẫn đến tình trạng vi phạm luật
lao động, dẫn đến tình trạng tranh chấp và xung đột giữa người sử dụng lao động và
người lao động
c, Nhờ giúp tạm thời
Đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nhờ một công ty khác
giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính chất tạm thời.
Ưu điểm của phương pháp này là các tổ chức không phải trả tiền phúc lợi, tiền
đào tạo nhân viên mới, không phải lo bố trí lao động khi khan hiếm công việc.
Nhược điểm của phương pháp này là người thuê mướn không có sự tâm huyết,
trung thành, gắn bó với công việc như những công nhân chính thức.
d, Thuê lao động từ công ty cho thuê
Hình thức này tiến bộ hơn so với nhờ giúp tạm thời ở chỗ :
- Giảm bớt các chi phí liên quan đến nhân sự.
- Các lao đông thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là
công nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn bị kĩ hơn, tính kỉ
luật cao hơn
Khi sử dụng các biện pháp thay thế tuyển mộ chúng ta cần chú ý một số điểm
sau :
- Ngăn chặn tư tưởng “ lợi dụng người lao động ’’
- Nâng cao sự gắn bó của người lao động với công việc, hạn chế tình trạng làm
thua thiệt.
Các công ty cho thuê lao động phải giải quyết các phúc lợi cho người lao động
theo chế độ hiện hành.

4.2 Quá trình tuyển chọn
15
4.2.1 Các bước của quá trình tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá
trình được xem là một hang rào chắn để sang lọc loại bỏ những ứng viên không đủ
các điều kiện đi tiếp vào bước sau. Số lượng và các bước trong quá trình tuyển chọn
không phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi
tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Để được nhận vào
làm việc thì các ứng viên phải vuợt qua được tất cả các bước trong quá trình tuyển
chọn đề ra.
Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn
chúng ta phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy
để từ đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển chọn hay không.
Quá trình tuyển chọn gồm các bước sau :
+ Bước 1 : Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
+ Bước 2 : Sàng lọc qua đơn xin việc
+ Bước 3 : Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
+ Bước 4 : Phỏng vấn tuyển chọn
+ Bước 5 : Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
+ Bước 6 : Phỏng vấn người lãnh đạo trực tiếp
+ Bước 7 : Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
+ Bước 8 : Tham quan công việc
+ Bước 9 : Ra quyết định tuyển chọn ( tuyển dụng )
4.2.2 Đánh giá quá trình tuyển chọn
4.2.3 Thử việc
16
17
CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN HÀ
NỘI SÔNG HỒNG

I . Quá trình hình thành và phát triển của công ty
1.1 Sự ra đời và phát triển của công ty
1.1.1 Tư cách pháp nhân
- Tên doanh nghiệp :
Công ty Cổ phần Đầu tư và Kinh doanh Bất động sản Hà Nội - Sông Hồng
- Tên giao dịch quốc tế :
Songhong real estate business and investment joint stock company
- Tên viết tắt: HASOCO- HSC.,JSC
- Hình thức pháp lý : Công ty cổ phần
- Ngày thành lập: Công ty Cổ phần Đầu tư và Kinh doanh Bất động sản Hà Nội
Sông Hồng được thành lập theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số:
0103020076 ngày 11 tháng 10 năm 2007 của Sở Kế hoạch Đầu tư thành phố Hà Nội
- Địa chỉ : 70 An Dương, phường Yên Phụ, quận Tây Hồ, thành phố Hà Nội
- Điện thoại: 37173035
- Fax: 37173035
- Email:
- Website: hanoisonghong.com.vn
- Vốn điều lệ:
105.000.000.000 đồng (một trăm linh năm tỷ đồng)
18
1.1.2 Ngành nghề kinh doanh
STT Tên ngành nghề
1 - Xây dựng các dự án đô thị và khu công nghiệp;
2 - Xây dựng các dự án nguồn điện, vận hành khai thác và kinh doanh điện
năng;
3 - Xuất khẩu các mặt hàng Công ty kinh doanh;
4 - Đào tạo cung ứng lao động trong nước (không bao gồm giới thiệu, tuyển
chọn, cung ứng nhân lực cho các doanh nghiệp có chức năng xuất khẩu lao
động);
5 - Kinh doanh phân bón và các loại hóa chất mà pháp luật không cấm;

6 - Kinh doanh bất động sản;
7 - Sản xuất vật liệu xây dựng;
8 - Môi giới bất động sản, định giá bất động sản, quản lý bất động sản, quảng
cáo bất động sản, đấu giá bất động sản, tư vấn bất động sản, sàn giao dịch
bất động sản;
9 - Đại lý mua, đại lý bán, phân phối máy móc, vật tư, thiết bị và hàng tiêu
dùng;
10 - Kinh doanh xăng, dầu và các sản phẩm hóa dầu;
11 - Quy hoạch thiết kế kiến trúc công trình. Thẩm tra, thẩm định dự án, thiết
kế kỹ thuật tổng dự toán công trình.
Đối với các ngành nghề kinh doanh có điều kiện, Doanh nghiệp chỉ kinh doanh khi
có đủ điều kiện theo quy định của pháp luật.
1.1.3 Nhiệm vụ chính của doanh nghiệp
• Thi công xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông và thuỷ
lợi.
19
• Tư vấn giám sát các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông và thuỷ
lợi.
• Thiết kế kiến trúc công trình.
1.1.4 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty cổ phần Đầu tư và Kinh doanh Bất động sản Hà Nội Sông Hồng (Hà
Nội Sông Hồng) là một thành viên của Tổng công ty Sông Hồng - Bộ Xây dựng,
được thành lập theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh, công ty cổ phần số:
0103020076 ngày 11 tháng 10 năm 2007 của Sở Kế hoạch Đầu tư Hà Nội.
Với đội ngũ cán bộ, công nhân viên dày dặn kinh nghiệm trong lĩnh vực
đầu tư và xây dựng, trong nhiều năm, Hà Nội Sông Hồng đã và đang thực hiện nhiều
dự án, công trình xây dựng như: Dự án Tòa nhà Saphie Place tại số 4 phố Chính
Kinh, Thanh Xuân, Hà Nội; dự án Cống hoá kết hợp xử lý môi trường tuyến mương
qua cụm TTCN & CNN quận Cầu Giấy; Dự án BT tuyến đường nối đường Phan
Trọng Tuệ với đường Tả Thanh Oai – Đại Áng – Liên Ninh tại huyện Thanh Trì, Hà

Nội; Công trình Nhà thi đấu thể dục thể thao TP Đà Nẵng; Nhà máy nhiệt điện Vũng
Áng I, Ký túc xá Đại học Nông nghiệp Hà Nội, trụ sở Tỉnh ủy Thái Bình .v.v… được
khách hàng trong và ngoài nước, các Chủ đầu tư đánh giá cao.
Công ty hoạt động với phương châm phát triển bền vững, luôn phấn đấu trở
thành đối tác tin cậy và hiệu quả trên mọi lĩnh vực đầu tư xây dựng dân dụng công
nghiệp, khu đô thị, khai thác sản xuất vật liệu xây dựng…Những thành công đã đạt
được tạo nền tảng vững chắc cho Hà Nội Sông Hồng phát triển về mọi mặt.
1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
1.2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty
20

1.2.2. C cu t chc ca cụng ty
A. B mỏy qun lý
21
Đại hội đồng
Cổ đông
Hội dồng Q .Trị
Ban
Kiểm soát
Ban
Tổng Giám đốc
Phòng
TC Hành chính
Phòng
K.hoạch Kthuật
Phòng
Đầu t
Phũng
T.chính K.toán
Xí Nghiệp

Xây lắp số 1
Chi nhánh
miền Trung
Sàn giao dịch
bất động sản
Chi nhánh
Nng

Chi nhánh
Hà Tây
• Chủ tịch hội đồng quản trị:
Ông : Trần Quang Chất
Trình độ chuyên môn : Thạc sỹ Luật
• Tổng Giám đốc:
Ông : Lê Vũ Dũng
Trình độ chuyên môn : Thạc sỹ Kiến trúc
• Phó tổng giám đốc :
Ông : Nguyễn Xuân Hữu
Trình độ chuyên môn : Kỹ sư Xây Dựng
• Phó tổng giám đốc:
Ông : Lại Minh Khoa
Trình độ chuyên môn : Thạc sỹ Kinh tế
• Phó tổng giám đốc:
Ông : Đỗ Văn Dũng
Trình độ chuyên môn : Kỷ sư thực hành
• Trưởng phòng Tổ chức hành chính:
Ông : Nguyễn Văn Toan
Trình độ chuyên môn : Cử nhân Kinh tế
• Trưởng phòng Kế hoạch Kỹ thuật:
Ông : Hồ Thế Anh

Trình độ chuyên môn : Thạc sỹ kỹ thuật
• Trưởng phòng Tài chính kế toán:
Ông : Nguyễn Văn Toan
Trình độ chuyên môn : Cử nhân Kinh tế
• Trưởng phòng Đầu tư:
Ông : Phạm Trường Giang
22
Trình độ chuyên môn : Thạc sỹ Kinh tế
B. Các chi nhánh, xí nghiệp trực thuộc :
• Chi nhánh Hà Tây – Công ty cổ phần đầu tư và Kinh doanh bất động
sản Hà Nội Sông Hồng.
+ Giám đốc chi nhánh: Ông Lại Minh Khoa
+ Trình độ chuyên môn: Thạc sỹ kinh tế
• Chi nhánh Miền Trung – Công ty cổ phần đầu tư và Kinh doanh bất
động sản Hà Nội Sông Hồng.
+ Giám đốc chi nhánh: Ông Nguyễn Xuân Lương
+ Trình độ chuyên môn: Kỹ sư Xây dựng
• Chi nhánh Đà Nẵng – Công ty cổ phần đầu tư và Kinh doanh bất động
sản Hà Nội Sông Hồng.
+ Giám đốc chi nhánh: Ông Đào Huy Thiêm
+ Nghề nghiệp: Kỹ sư Thủy Lợi
• Xí Nghiệp số 1 – Công ty cổ phần đầu tư và Kinh doanh bất động sản
Hà Nội Sông Hồng.
+ Giám đốc Xí nghiệp: Ông Nguyễn Chiến Thắng
+ Nghề nghiệp: Kỹ sư Xây dựng
• Sàn Giao dịch Bất động sản – Công ty cổ phần đầu tư và Kinh doanh
bất động sản Hà Nội Sông Hồng.
+ Giám đốc Sàn giao dịch bất động sản: Bà Hoàng thị Xuân Dung
+ Nghề nghiệp: Cử nhân kinh tế
• Xí nghiệp sản xuất và kinh doanh VLXD – Công ty cổ phần đầu tư và

Kinh doanh bất động sản Hà Nội Sông Hồng.
23
+ Giám đốc Xí nghiệp: Ông Nguyễn Văn Bên
+ Trình độ chuyên môn: Kỹ sư khai thác mỏ
II . Tổng quan về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong 3
năm gần đây
2.1 Đánh giá tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Việc thực hiện các công việc sản xuất kinh doanh đạt kết quả tốt so với kế
hoạch đề ra và những công trình đưa vào sử dụng được khách hàng đánh giá khá
cao. Công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh bất động sản Hà Nội Sông Hồng từ khi
thành lập tới bây giờ cũng đã bắt đầu theo kịp thị trường để hướng tới phát triển
bền vững.
Các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh tổng hợp:
* . Doanh lợi của toàn bộ vốn kinh doanh
(Π
R
+ T
LV
)×100
D
VKD
(%) = _____________
V
KD
Với
D
VKD
(%) - doanh lợi của toàn bộ vốn KD
∏
R

- lãi ròng của kỳ tính toán
T
LV
- trả lãi vốn vay
V
KD
- vốn kinh doanh bình quân kỳ tính toán
Năm 2008 2009 2010
∏
R
188.610.009 446.052.953 4.652.352.505
T
LV
5.342.687 65.482.710 85.487.665
V
KD
35.753.977.816 77.570.394.161 141.062.804.806
D
VKD
(%) 0.54 0.66 3.36
Qua bảng trên ta thấy sức sinh lời của toàn bộ vốn kinh doanh năm 2009 tăng
22% so với năm 2008, năm 2010 tăng 409 % so với năm 2009 .
* . Doanh lợi của vốn tự có
24
Π
R
×100
D
VTC
(%) = _____________

V
TC
D
VTC
- doanh lợi vốn tự có
V
TC
- vốn tự có bình quân
Năm 2008 2009 2010
∏
R
188.610.009 446.052.953 4.652.352.505
V
TC
35.009.963.325 70.456.016.278 109.662.315.830
D
VTC
(%) 0.54 0.63 4.24
Doanh lợi của vốn tự có năm 2009 tăng 17% so với năm 2008, năm 2010 tăng
570% so với năm 2009
* . Doanh lợi của doanh thu bán hàng
Π
R
×100
D
DT
(%) = _____________
DT
D
DT

- doanh lợi của doanh thu bán hàng
DT - doanh thu bán hàng của kì
Năm 2008 2009 2010
Π
R
188.610.009 446.052.953 4.652.352.505
DT 10.009.523.810 42.895.930.742 87.251.847.365
D
DT
(%) 1.88 1.04 5.33
Doanh lợi của doanh thu bán hàng năm 2009 giảm 45% so với năm 2008, năm
2010 tăng 413% so với năm 2009.
* . Sức sản xuất của 1 đồng vốn kinh doanh
DT
S
VKD
= __________
V
KD
S
VKD :
sức sản xuất của 1 đồng vốn kinh doanh
Năm 2008 2009 2010
25