luận văn quản trị kinh doanh hoàn thiện công tác quản trị lực lƣợng bán hàng của công ty cổ phần MISA

1
TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài: Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Cổ
phần MISA
2. Tên sinh viên thực hiện: Vũ Thị Dung
Lớp: K50K3
Mã sinh viên: 14D240146
3. Giảng viên hướng dẫn: Th.S Bùi Minh Lý
Bộ môn: Quản trị tác nghiệp kinh doanh
4. Thời gian thực hiện: Từ ngày 26/2/2017 đến 25/4/2017
5. Mục tiêu đề tài
Một là: Hệ thống hóa vấn đề lý luận làm cơ sở cho việc phân tích và đánh giá
thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng và đề xuất các giải pháp.
Hai là: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng ở
Công ty Cổ phần MISA làm cơ sở thực tế cho việc đề xuất các giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty Cổ phần MISA.
Ba là: Đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực
lượng bán hàng ở Công ty Cổ phần MISA trong thời gian tới.
6. Nội dung chính
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng của doanh
nghiệp.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng
của Công ty Cổ phần MISA.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị lực lương bán hàng tại Công ty Cổ phần
MISA.
7. Kết quả nghiên cứu: Kết quả đã được trình bày cụ thể trong báo cáo chính
thức của bài khóa luận.


2
LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị lực
lượng bán hàng của công ty cổ phần MISA” cùng với sự nỗ lực cố gắng của bản thân
em xin chân thành cảm ơn:
Ban giám hiệu trường đại học thương mại, phòng đào tạo trường Đại học Thương
mại, các thầy cô trong khoa Quản trị kinh doanh cùng toàn thể thầy cô giáo đã tạo điều
kiện học tập và đào tạo em suốt bốn năm học vừa qua.
Em xin được bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc tới thầy giáo Th.S Bùi Minh Lý đã
hướng dẫn và giúp đỡ em tận tình suốt thời gian em hoàn thành khóa luận.
Công ty Cổ phần Misa đã tạo điều kiện thuận lợi cho em trong quá trình thực tập
tại công ty, đặc biệt là các anh chị phòng kinh doanh đã tận tình hướng dẫn và chỉ bảo
em hoàn thành tốt bài luận này.
Tuy nhiên do kiến thức học cũng như kinh nghiệm còn nhiều hạn chế nên bài
khóa luận này không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy mong thầy cô và các bạn có
những đóng góp bổ sung để bài khóa luận này được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!


3
MỤC LỤC

TÓM LƯỢC.................................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN..............................................................................................................ii
MỤC LỤC................................................................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU.........................................................................................vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ HÌNH VẼ.............................................................vii
DANH MỤC VIẾT TẮT..........................................................................................viii
PHẦN MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài..........................................................................................1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến dề tài.....................................2
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu..........................................................................4

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..........................................................................4
5. Phương pháp nghiên cứu........................................................................................4
6. Kết cấu đề tài...........................................................................................................6
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN
HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP..................................................................................7
1.1 Các khái niệm có liên quan đến quản trị lực lượng bán hàng của doanh
nghiệp........................................................................................................................... 7
1.2 Nội dung lí luận về quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp..................8
1.2.1 Khái quát về lực lượng bán hàngcủa doanh nghiệp..........................................8
1.2.2 Các nội dung chủ yếu của quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp......11
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị lực lượng bán hàng................................18
1.3.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp...........................................18
1.3.2 Các nhân tố môi trường bên trong doanh nghiệp............................................19
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MISA....................21
2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần MISA...............................................21
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần MISA......................21
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Cổ phần MISA.......................................22
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động Công ty Cổ phần MISA..............................23
2.1.4 Lĩnh vực và ngành nghề kinh doanh của Công ty Cổ phần MISA..................23


4
2.1.5 Môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần MISA......................................24
2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần MISA............................26
2.2 Phân tích và đánh giá công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Cổ
phần MISA................................................................................................................. 27
2.2.1 Lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần MISA............................................27
2.2.2 Quy mô lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần MISA................................30
2.2.3 Định mức lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần MISA............................31

2.2.4 Tuyển dụng lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần MISA.........................32
2.2.5 Huấn luyện lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần MISA.........................34
2.2.6 Tạo động lực cho lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần MISA................36
2.3 Các kết luận về thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty
Cổ phần MISA...........................................................................................................37
2.3.1 Ưu điểm và nguyên nhân...................................................................................37
2.3.2 Tồn tại và nguyên nhân.....................................................................................39
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN
HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MISA................................................................41
3.1 Mục tiêu và phương hướng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần MISA
trong thời gian tới......................................................................................................41
3.1.1 Mục tiêu hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần MISA...........................41
3.1.2 Phương hướng hoạt động của Công ty Cổ phần MISA...................................41
3.2 Quan điểm nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công
ty Cổ phần MISA trong thời gian tới........................................................................42
3.2.1 Quan điểm hoàn thiện công tác xác định quy mô LLBH................................42
3.2.2 Quan điểm xác định định mức cho LLBH.......................................................42
3.2.3 Quan điểm về công tác nâng cao tuyển dụng lực lượng bán hàng.................42
3.2.4 Quan điểm về công tác huấn luyện lực lượng bán hàng.................................43
3.2.5 Quan điểm về công tác tạo động lực lực lượng bán hàng...............................43
3.3 Giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng
tại Công ty Cổ phần MISA........................................................................................43
3.3.1 Giải pháp hoàn thiện công tác xác định định mức cho lực lượng bán hàng........43
3.3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng.....................44
3.3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác huấn luyện lực lượng bán hàng.....................45


5
3.3.4 Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng............46
3.3.5 Kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty

Cổ phần MISA............................................................................................................48
KẾT LUẬN................................................................................................................50
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


6
DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT

BẢNG
BIỂU

1

Bảng 2.1

2

Bảng 2.2

3

Bảng 2.3

4

Bảng 2.4

5

Bảng 2.5

6

Bảng 2.6

TÊN BẢNG BIỂU
Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần
MISA giai đoạn 2014-2016
Số lượng lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần
MISA giai đoạn 2014-2016
Bảng 2.3 Chất lượng lao động tại Công ty Cổ phần
MISA giai đoạn 2014-2016
Quy mô lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần
MISA
Tình hình thực hiện định mức theo doanh thu bán hàng
giai đoạn 2014-2016 của Công ty Cổ phần MISA
Chính sách lương của Công ty Cổ phần MISA

TRAN
G
26
27
28
30
32
36

7
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ HÌNH VẼ

STT

SƠ ĐỒ,
HÌNH VẼ

TÊN SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

TRANG

1.

Sơ đồ 1.1

Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng

17

2.

Sơ đồ 2.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần MISA

23

3.

Biểu đồ 2.1

4.

Biểu đồ 2.2

5.

Biểu đồ 2.3

Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần
MISA giai đoạn năm 2014-2016
Căn cứ xác định quy mô lực lượng bán hàng của
Công ty Cổ phần MISA
Phương pháp huấn luyện lực lượng bán hàng tại
Công ty Cổ phần MISA

26
31
35


8
DANH MỤC VIẾT TẮT
LLBH
CNTT
HCSN
VND

Lực lượng bán hàng
Công nghệ thông tin
Hành chính sự nghiệp
Việt Nam đồng


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong giai đoạn kinh tế Việt Nam đang mở cửa hiện nay, sản xuất kinh doanh
ngày càng mở rộng, nhu cầu thị hiếu ngày càng cao. Các đơn vị sản xuất kinh doanh
muốn đứng vững và phát triển được trên thị trường cần phải xuất phát từ nhu cầu thị
trường, thị trường khách hàng để xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng một cách tối đa. Cùng với sự phát triển của công nghệ
thông tin những thuật ngữ bán hàng tự động (sales force automation) hoạt động bán
hàng qua Internet, điện thoại, và các giao dịch điện tử khác đang đặt ra câu hỏi với các
nhà doanh nghiệp: Liệu chúng ta có còn cần đội ngũ bán hàng nữa hay không? Câu trả
lời là Có. Vai trò của người bán hàng là rất lớn. Ngoài việc, những người bán hàng là
những người trực tiếp làm ra doanh thu, họ còn là những người truyền tải hình ảnh và
bộ mặt của doanh nghiệp. Trong thời gian qua, Công ty Cổ phàn MISA đã đạt được
những kết quả đáng khích lệ trong bán hàng. Tuy nhiên, với sự cạnh tranh khốc liệt
trên thị trường như hiện nay thì những năm gần đây LLBH của Công ty cần hoàn thiện
hơn nữa.
Thực tế cho thấy thị trường phần mềm mới chỉ xuất hiện và phát triển ở Việt
Nam trong khoảng chục năm trở lại đây. Có thể nói đây là một mảng thị trường rất mới
nhiều tiềm năng nhưng cũng đầy thử thách, Cùng với sự phát triển của nền kinh tế
hàng hóa hàng trăm nghìn công ty mới ra đời, cộng với chủ trương ứng dụng công
nghệ thong tin (CNTT) và cá hoạt động quản trị nguồn lực càng làm cho mảng thị
trường này trở nên hấp dẫn. Thời đại khoa học công nghệ thông tin phát triển nhu cầu
sử dụng các sản phẩm phần mềm vào việc việc sản xuất kinh doanh ngày càng tăng.

Công ty Cổ phần MISA là công ty tham gia kinh doanh về lĩnh vực sản xuất và cung
cấp phần mềm kế toán là chủ yếu, công ty đã có thành quả cao trong hoạt động kinh
doanh lĩnh vực này. Hiện nay ngoài MISA cũng có rất nhiều thương hiệu Việt cung cấp
phần mềm kế toán như: BRAVO, 3TSOFT, G9, FAST,… Do vậy công ty muốn cạnh
tranh và đứng vững trên thị trường thì công ty phải quản trị lực lượng bán hàng cụ thể
cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển của công ty. Công ty cần xây dựng lực lượng
bán hàng khoa học và đầy đủ hơn. Chính vì vậy, tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện công
tác quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty Cổ phần MISA” làm đề tài nghiên cứu cho


2
luận văn của mình, từ đó tìm ra những hạn chế trong hoạt động quản trị lực lượng bán
hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng
bán hàng ở Công ty Cổ phần MISA.
Mục tiêu của công ty Cổ phần Misa không dừng ở đó mà còn phải phấn đấu
không ngừng để phát triển hùng mạnh hơn nữa để có thể khẳng định vị thế của mình
trên thị trường quốc tế.
Trong quá trình thực tập tại công ty Cổ phần Misa em đã nhận ra sự cần thiết của
việc quản trị lực lượng bán hàng. Do vậy em đã chọn đề tài: “ Hoàn thiện công tác
quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần Misa”
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến dề tài
Trong quá trình thu thập tài liệu tham khảo cho việc làm luận văn, sau đây là một
số Luận văn thạc sĩ liên quan đến quản trị lực lượng bán hàng:
Công trình 1: “Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty Cổ
phần Dược phẩm Viễn Đông”, Luận văn thạc sĩ, Nguyễn Thị Thu, Năm xuất bản 2016,
Đại học Thương Mại. Luận văn nghiên cứu những vấn đề quản trị lực lượng bán hàng,
trên cơ sở đó vận dụng vào phân tích tình hình quản trị lực lượng bán hàng của Công
ty Cổ phần Dược phẩm Viễn Đông. Từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị lực lượng bán hàng trong công ty. Luận văn đã phân tích được thực tế
của Công ty và đề xuất được giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của

Công ty. Tuy nhiên các giải pháp đặt ra mang tinh chất chung chung và lực lượng bán
hàng chưa cụ thể.
-Công trình 2: “Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty Cổ
phần Dược vật tư y tế”, Luận văn tốt nghiệp của Nguyễn Văn Trinh, Năm xuất bản
2016, tại Đại học Thương Mại. Luận văn đã phân tích và đánh giá thực trạng hoạt
động công tác quản lý của lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần Dược – Vật tư y
tế, từ đó tìm ra những ưu điểm, hạn chế trong công tác quản lý lực lượng bán hàng, tìm
ra nguyên nhân của những hạn chế cần khắc phục. Đề xuất một số giải pháp chủ yếu
để hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần Dược – Vật
tư y tế. Đề xuất vẫn còn chung chung chưa cụ thể.
- Công trình 3: “Giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Công ty
Cổ phần dược phẩm IMEXPHARM”, Luận văn tốt nghiệp Đoàn Anh Tuấn, Năm xuất
bản 2015, Đại học kinh tế quốc dân. Luận văn nghiên cứu những vấn đề quản trị lực


3
lượng bán hàng, trên cơ sở đó vận dụng vào phân tích tình hình quản trị lực lượng bán
hàng của Công ty Cổ phần dược phẩm IMEXPHARM. Phân tích và đánh giá thực
trạng hoạt động công tác quản lý của lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần dược
phẩm IMEXPHARM. Và đã có số liệu lực lượng bán hàng cụ thể. Đề xuất một số giải
pháp chủ yếu để hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần
dược phẩm IMEXPHARM.
- Công trình 4: “Hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần bán
lẻ kĩ thuật số FPT”, Luận văn tốt nghiệp, Nguyễn Thành Nam, Năm xuất bản 2016,
Đại học Thương Mại. Luận văn đã phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động công tác
quản lý của lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần bán lẻ kĩ thuật số FPT, từ đó tìm
ra những ưu điểm, hạn chế trong công tác quản lý lực lượng bán hàng, tìm ra nguyên
nhân của những hạn chế cần khắc phục. Phân tích rõ được sự phân bổ và tổ chức của
lực lượng bân hàng. Đề xuất một số giải pháp chủ yếu để hoàn thiện công tác quản lý
lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần bán lẻ kĩ thuật số FPT. Bên cạnh đó cũng cần

làm rõ hơn những đề xuất đưa ra trong bài luận văn.
- Công trình 5: “Gải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại
Công ty Cổ phần Dược phẩm Quảng Bì”. Luận văn tốt nghiệp, Nguyễn Thị Ly Trang,
Năm xuất bản 2015, Đại học Thăng Long. Luận văn nghiên cứu những vấn đề quản
trị lực lượng bán hàng, trên cơ sở đó vận dụng vào phân tích tình hình quản trị lực
lượng bán hàng của Công ty Cổ phần dược phẩm Quảng Bì. Phân tích và đánh giá
thực trạng hoạt động công tác quản lý của lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần
dược phẩm Quảng Bì. Đề xuất một số giải pháp chủ yếu để hoàn thiện công tác
quản lý lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần dược phẩm Quảng Bì, đề xuất và giải
pháp cần chi tiết hơn.
Nhận xét chung: Các công trình nghiên cứu những vấn đề cơ bản về quản trị lực
lượng bán hàng, trên cơ sở đó vận dụng vào việc phân tích thực tế hoạt động của Công
ty để đánh giá những thành tựu cũng như hạn chế, qua đó đề xuất những giải pháp
hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Công ty.
Các luận văn đã phân tích đánh giá được thực tế của Công ty, thấy được những
thành tựu đạt được cũng như những hạn chế còn tồn tại. Luận văn đã đề xuất được
những giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của Công ty.


4
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
 Mục tiêu nghiên cứu:
+ Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về công tác quản trị lực lượng bán
hàng làm cơ sở khoa học cho việc phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp
+ Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng ở Công
ty Cổ phần MISAlàm cơ sở thực tế cho việc đề xuất các giải pháp
+ Đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị lưc lượng
bán hàng ở Công ty Cổ phần MISA trong thời gian tới.
 Nhiệm vụ nghiên cứu:
Dựa trên những mục tiêu nghiên cứu chung bên trên để giải quyết những khó

khăn của Công ty. Trên cơ sở thực tế hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về
công tác quản trị lực lượng bán hàng làm cơ sở khoa học cho việc phân tích thực trạng
và đề xuất giải pháp. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị lực lượng bán
hàng ở Công ty Cổ phần MISA làm cơ sở thực tế cho việc đề xuất các giải pháp. Đề
xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị lưc lượng bán hàng
ở Công ty Cổ phần MISA trong thời gian tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: Lực lượng bán hàng và quản trị lực lượng bán hàng nói
chung và cụ thể ở Công ty Cổ phần MISA nói riêng.
 Phạm vi nghiên cứu:
+ Về thời gian: Nghiên cứu kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần MISA trong
khoảng thời gian 3 năm 2014-2016.
+ Về không gian: Đề tài tiến hành nghiên cứu thực trạng công tác quản trị lực
lượng bán hàng ở tất cả các bộ phận có liên quan đến hoạt động bán hàng trên thị
trường khu vực Hà Nội của công ty
+ Về nội dung: Do giới hạn về khả năng cũng như thời gian, đề tài nghiên đi cứu
các chỉ tiêu phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm phần mềm nhu về quy mô, chất
lượng và hiệu quả. Sau đó đánh giá thành công và hạn chế, đưa ra giải pháp khắc phục
nhằm phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm phần mềm của công ty Cổ phần Misa.
5. Phương pháp nghiên cứu
Trên thực tế, để đi sâu vào tìm hiểu một vấn đề cần nghiên cứu chúng ta có thể sử
dụng nhiều phương pháp khác nhau, sử dụng chúng tách biệt hoặc kết hợp với nhau để


5
đạt được mục tiêu phân tích của đề tài. Để đánh giá được một cách chính xác, rõ ràng
và hiệu quả việc phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm đến hoạt động kinh doanh của
công ty, trong bài khóa luận này có sử dụng phương pháp thu thập số liệu và xử lý số
liệu để phân tích.
 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Phương pháp điều tra tắc nghiệm: Điều tra là phương pháp dùng những câu hỏi
(hoặc bài toán) về một số vấn đề liên quan đến công tác quản trị lực lượng bán hàng tại
công ty.
- Phiếu điều tra được thiết kế khoảng từ 10-15 câu hỏi, mỗi câu có nhiều
phương án trả lời khác nhau để lựa chọn, các câu hỏi được sắp xếp theo một trình tự,
logic nhất định.
- Đối tượng khảo sát là các nhà quản trị bán hàng và nhân viên bán hàng.
- Số lượng phiếu: Gồm 20 phiếu và thu về được 20 phiếu hợp lệ phục vụ cho
quá trìn tổng hợp và xử lý dữ liệu.
- Các bước tiến hành:
Bước 1: Xây dựng phiếu điều tra trắc nghiệm.
Bước 2: Phát phiếu điều tra tới các đối tượng khảo sát đã xác định.
Bước 3: Tổng hợp kết quả điều tra và xử lý dữ liệu.
Phương pháp quan sát: Đây là một phương pháp thu thập thông tin thông qua
việc trực tiếp quan sát các hoạt động tác nghiệp của lực lượng bán hàng tại doanh
nghiệp sau đó tiến hành ghi chép, thu thập các thông tin có liên quan đến công tác tổ
chức lực lượng bán hàng.
- Đối tượng quan sát là nhân viên bán hàng tại công ty.
- Quy mô quan sát là toàn bộ nhân viên thuộc lực lượng bán hàng của công ty.
 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Phương pháp biểu đồ, bảng biểu: Là phương pháp sử dụng các biểu đồ, bảng
biểu, bảng biểu gồm có bảng số LLBH và kết quả hoạt động kinh doanh của công ty,
thị trường của công ty qua các năm (2014 –2016). Mỗi dữ liệu thể hiện trên bảng biểu
đều dựa trên các báo cáo của công ty qua 3 năm gần đây.
Phương pháp so sánh: Là phương pháp xem xét các chỉ tiêu phân tích bằng cách
dựa trên việc so sánh số liệu với một chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc). Tiêu chuẩn để so
sánh là doanh thu, lợi nhuận, chi phí, tốc độ phát triển, thị phần,…của các năm trước


6

so với năm sau. Trên cơ sở so sánh để đưa ra kết luận những yếu tố nào tăng, giảm hay
không đổi qua các năm. Phương pháp phân tích cơ bản: Là sự kiểm định những yếu tố
chủ chốt ảnh hưởng đến hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh
nghiệp dựa trên nguồn dữ liệu đã có và sử dụng kết quả của các phương pháp khác.
Phương pháp phân tích tổng hợp: Sau khi thu thập dữ liệu, xử lý, phân tích dữ
liệu tiến hành phân tích tổng hợp đưa ra được các kết luận từ đó quan sát và rút ra
những kết luận và vấn đề về thực trạng phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm phần
mềm của công ty Cổ phần Misa.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài Mở đầu và Kết luận, kết cấu luận văn được trình bày trong 3 chương:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng
Chương 2: Phân tích và đánh giá thưc trạng quản trị lực lượng bán hàng
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty
Cổ phần MISA


7
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG
BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Các khái niệm có liên quan đến quản trị lực lượng bán hàng của
doanh nghiệp
- Bán hàng: Bán hàng là một quá trình trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi
tạo và đáp ứng nhu cầu của người mua, để cả hai bên nhận được quyền lợi thỏa đáng.
- Quản trị bán hàng: Là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán
hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính như: Phân tích, lập kế hoạch, thực
hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng.
Như vậy, quản trị bán hàng là một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục
tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kế chiến lược cho nhân viên bán hàng đến việc tuyển
dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng.
Tùy thuộc vào mỗi công ty, cấp độ thấp nhất của ngạch quản lý bán hàng có thể

bao gồm nhiều chức vụ khác nhau như quản lý theo ngành hàng, quản lý theo khu vực
hay giám sát,... và dù có mang tên gì đi chăng nữa thì họ cũng là người trực tiếp giám
sát công việc của nhân viên bán hàng và có trách nhiệm báo cáo công việc cho cấp
quản lý bán hàng cao hơn trong công ty như giám đốc kinh doanh hay trưởng phòng...
Những người thuộc đội ngũ quản lý lực lượng bán hàng có thể có nhiều cấp độ chức
vụ khác nhau hay số lượng khác nhau tùy thuộc vào quy mô và chiến lược của mỗi công
ty; tuy nhiên, họ đều có chung nhiệm vụ là xây dựng và phát triển lực lượng bán hàng cho
công ty một cách tích cực và hiệu quả nhất nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức.
- Lực lượng bán hàng: Lực lượng bán hàng (LLBH) là cầu nối quan trọng giữa
công ty và thị trường. LLBH của các công ty kinh doanh các mặt hàng khác nhau hay
có quy mô khác nhau có thể được tổ chức dưới một số hình thức. LLBH được chia làm
ba loại: Lực lượng của công ty, đại lý và lực lượng hỗn hợp.
- Quản trị lực lượng bán hàng: Là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm
tra các hoạt động của LLBH. Bao gồm xây dựng và tổ chức lực lượng bán hàng, giám
sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và khuyến khích lực lượng bán hàng.
- Quy mô lực lượng bán hàng: Là sự xác định số lượng, chất lượng, thời điểm
nhân sự cần thiết của LLBH mà doanh nghiệp đang triển khai trên thị trường.
- Định mức lực lượng bán hàng: Định mức bán hàng là mức chuẩn về doanh số


8
hoặc kết quả bán hàng đặt ra với mỗi cá nhân hay đơn vị kinh doanh thuộc LLBH
trong một khoảng thời gian nhất định.
- Tuyển dụng lực lượng bán hàng: Là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để
thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung LLBH cần thiết nhằm thực
hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
- Huấn luyện lực lượng bán hàng: Là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn
thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong
doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả
hiện tại và tương lai.

- Tạo động lực cho lưc lượng bán hàng: Là việc sử dụng các biện pháp để
hướng tới việc đạt được các mục tiêu cá nhân của nhân viên bán hàng và mục tiêu
chung hay đó là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để
người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn
thành mục tiêu của doanh nghiệp.
+ Đãi ngộ tài chính: Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ
thực hiện bằng các công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau: Tiền lương, tiền
thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp, cổ phần.
+ Đãi ngộ phi tài chính: Thực chất là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của
người lao động thông qua các công cụ không tiền bạc.
1.2 Nội dung lí luận về quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
1.2.1 Khái quát về lực lượng bán hàngcủa doanh nghiệp
1.2.1.1 Vai trò lực lượng bán hàng
Theo quan điểm hiện đại hướng đến khách hàng, lực lượng bán hàng có vai trò
rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Lực lượng bán hàng là chiếc cầu nối giữa khách hàng và doanh nghiệp, thu thập
và trao đổi thông tin cần thiết về khách hàng và doanh nghiệp, giúp khách hàng hiểu rõ
về công ty. Lực lượng bán hàng vừa phải chăm sóc quyền lợi của công ty mình: Bán
được sản phẩm với đúng giá mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp mình, vừa phải
chăm sóc quyền lợi của khách hàng. Mua được sản phẩm ở mức giá phải chăng, giúp
họ sử dụng sản phẩm của mình một cách hiệu quả nhất, mang lại lợi ích cao nhất cho
khách hàng.


9
Lực lượng bán hàng thu thập thông tin từ thị trường về đối thủ cạnh tranh, môi
trường kinh doanh, giúp doanh nghiệp cải tiến xản xuất và tạo nên sản phảm mới đáp
ứng nhu cầu thị trường.
Lực lượng bán hàng là người tư vấn tiêu dùng đồng thời cũng là người cung cấp
hướng dẫn sử dụng cho khách hàng với những sản phẩm mang tính năng kỹ thuật và

công nghệ cao.
1.2.1.2 Phân loại lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng là cầu nối quan trọng giữa công ty và thị trường. Lực lượng
bán hàng của các công ty kinh doanh các mặt hàng khác nhau hay có quy mô khác
nhau có thể được tổ chức dưới một số hình thức. Lực lượng bán hàng được chia làm ba
loại: lực lượng bán hàng thuộc biên chế của doanh nghiệp, đại lý và cộng tác viên, lực
lượng bán hàng hỗn hợp.
Lực lượng bán hàng thuộc biên chế của doanh nghiệp: Bao gồm tất cả những
nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này gồm hai
loại: Bên trong và bên ngoài.
Lực lượng bán hàng bên trong hầu hết lực lượng này thường tập trung tại văn
phòng và ít khi tiếp xúc trực diện với khách hàng. Phần lớn họ liên lạc với khách hàng
qua điện thoại với trách nhiệm chủ yếu là xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay cung
cấp các dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng, theo dõi đơn hàng, kiểm soát hàng dự trữ, tồn
kho… Lực lượng này có thể được dùng như lực lượng chính yếu tại công ty hoặc là
lực lượng hỗ trợ mạnh mẽ cho lực lượng bán hàng bên ngoài.
Lực lượng bán hàng bên ngoài lực lượng này thường được tổ chức theo vùng địa
lý. Nhân viên bán hàng có trách nhiệm tiếp xúc trực tiếp với khách hàng thông thường
là tại địa bàn kinh doanh của khách hàng. Đây là lực lượng được dùng khá phổ biến
trong các ngành hàng tiêu dùng, dịch vụ và hàng công nghiệp. Lực lượng này thường
khá đông đảo tuy nhiên, họ thường được đào tạo khá bài bản, am hiểu tốt về sản phẩm
và thường có tinh thần cầu tiến, mong muốn có thu nhập tốt và cơ hội thăng tiến; do
vậy cần thiết lập chính sách và cách thức quản lý sao cho hiệu quả nhất là công việc rất
cần thiết của những nhà quản trị.
Lực lượng bán hàng là đại lý và cộng tác viên: Có nhiều dạng đại lý nhưng nhìn
chung họ đều là những nhà kinh doanh hoạt động tương đối độc lập với công việc là
đại diện cho nhà sản xuất và thường hưởng hoa hồng đại lý. Các đại lý của công ty có


10

thể có tên gọi, quy mô khác nhau song đều có những đặc điểm chung như: Hoa hồng,
chi phí và doanh số có liên hệ trực tiếp với nhau; do vậy, các công ty có thể sẽ sử dụng
các đại lý để giảm bớt khoản chi phí cho lực lượng bán hàng. Những đại lý thường đã
được phân chia khu vực địa lý rõ ràng, có lực lượng bán hàng tại chỗ khá thường
xuyên nên sẽ đảm bảo số lượng khách hàng trong vùng khá nhanh chóng, nếu tự thân
công ty xâm nhập vào những khu vực địa lý này thì khó khăn và mất công hơn nhiều
đặc biệt là đối với những sản phẩm mới. Như vậy việc sử dụng đại lý thường sẽ giúp
cho công ty tiết kiệm chi phí, xâm nhập thị trường thuận lợi hơn và quản lý hiệu quả
hơn đối với các mạng lưới phân phối.
Lực lượng bán hàng hỗn hợp: Khá nhiều công ty sử dụng loại hình lực lượng bán
hàng hỗn hợp để nhanh chóng chiếm lĩnh bao phủ thị trường. Công ty sử dụng cả lực
lượng bán hàng của công ty và cả mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường
khác. Chẳng hạn một công ty cung ứng các sản phẩm vật liệu xây dựng và trang trí nội
thất có thể sử dụng lực lượng bán hàng của công ty để tiếp cận và cung ứng hàng hóa
cho các nhà thầu chủ chốt tại địa bàn thành phố còn đối với những khu vực địa lý còn
lại như vùng ven và các tỉnh thì công ty sử dụng các đại lý tại chỗ. Mô hình này được
duy trì khá hiệu quả khi công ty huấn luyện tốt nhân viên của mình và cung cấp chính
sách tốt cho hệ thống các đại lý.
1.2.1.3 Một số chức danh bán hàng cơ bản của doanh nghiệp
Giám đốc bán hàng (giám đốc kinh doanh): Chịu trách nhiệm đảm bảo mục tiêu
doanh thu cho doanh nghiệp. Công việc chủ yếu của họ bao gồm: Thiết lập các mục
tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định phân chia hạn mức bán hàng cho các
kênh phân phối, tổ chức thực hiện kế hoạch Marketing, kế hoạch bán hàng, theo dõi
kết quả thực hiện và báo cáo giám đốc hàng tháng, thiết lập các kênh phân phối mới
theo định hướng kinh doanh của công ty, lập ngân sách bán hàng, lập kế hoạch và các
biện pháp để kiểm soát chi phí, phân tích chi phí. Đồng thời chịu trách nhiệm quản lý
toàn bộ lực lượng bán hàng của doanh nghiệp.
Giám đốc chi nhánh (khu vực): Chịu trách nhiệm sử dụng, quản lý, bảo toàn
và phát triển vốn, tài sản được doanh nghiệp giao. Giám đốc chi nhánh là người đại
diện của giám đốc hoặc giám đốc kinh doanh tại khu vực thị trường nhất định và chịu

trách nhiệm về hoạt động bán hàng của công ty trên thị trường đó. Giám đốc chi nhánh
đại diện cho doanh nghiệp quản lý toàn bộ lực lượng bán hàng tại chi nhanh của mình.


11
Trưởng kênh bán hàng (ngành hàng): Là chức danh có tại các doanh nghiệp tổ
chức mạng lưới bán hàng thành các kênh, trong đó có kênh bán lẻ, kênh bán đại lý,
kênh bán buôn, kênh bán qua các siêu thị. Các trưởng kênh bán hàng có trách nhiệm
xây dựng kế hoạch, tổ chức triển khai và tổ chức các hoạt động bán hàng thuộc kênh
mình quản lý và được đánh giá chủ yêu thông qua doanh số đạt được của kênh. Trưởng
kênh bán hàng thường quản lý các giám sát bán hàng, các nhân viên bán hàng thuộc
kênh của mình.
Cửa hàng trưởng: Chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh bao gồm
mua, bán và dự trữ của cửa hàng. Cửa hàng trưởng chịu trách nhiệm về doanh số đạt
được của cửa hàng, là người quản lý các nhân viên bán hàng, hậu cần thuộc biên chế
của doanh nghiệp.
Giám sát bán hàng: Có nhiệm vụ quản lý các điểm bán thuộc kênh phân phối
được giao. Bên cạnh đó còn có nhiệm vụ thu thập thông tin về khách hàng và đối thủ
cạnh tranh trên địa bàn mình phụ trách.
Nhân viên bán hàng (nhân viên kinh doanh): Là người trực tiếp làm nhiệm vụ
bán hàng của doanh nghiệp. Đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp quan hệ với khách
hàng, duy trì những quan hệ kinh doanh hiện có, nhận đơn đặt hàng, thiết lập những
mối quan hệ kinh doanh mới.
Nhân viên phát triển thị trường, tiếp thị: Chịu trách nhiệm giới thiệu và bán các
sản phẩm mới của doanh nghiệp hoặc xúc tiến tiếp cận các khách hàng mới.
Nhân viên giao hàng: Đảm nhiệm hoạt động giao hàng cho khách hàng theo hợp
đồng ký kết.
1.2.2 Các nội dung chủ yếu của quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp
1.2.2.1 Quy mô lực lượng bán hàng
 Tầm quan trọng của việc xác định quy mô lực lượng bán hàng

Xác định quy mô lực lượng bán hàng rất quan trọng trong doanh nghiệp để xác
định được:
- Doanh nghiệp cần những chức danh bán hàng gì?
- Số lượng nhân sự cho từng chức danh bán hàng?
- Thời điểm cần các vị trí?
Thông thường các Công ty khác nhau thì quy mô LLBH khác nhau, nhưng
thường được xác định cho từng sự kiện, chương trình bán hàng, chu kỳ kinh doanh…


12
 Căn cứ để xác định quy mô lực lượng bán hàng của doanh nghiệp dựa theo:
Mục tiêu doanh số bán hàng: Mục tiêu doanh số chỉ có thể đạt được khi đảm bảo
đủ số lượng và chất lượng LLBH. Số lượng nhân viên bán hàng tỉ lệ thuận với doanh
số bán hàng.
Mục tiêu phát triển thị trường: Doanh nghiệp đặt mục tiêu phát triển thị trường
đồng nghĩa với việc tuyển dụng thêm LLBH, mục tiêu phát triển thị trường càng cao
càng đòi hỏi doanh nghiệp cần định biên thêm LLBH.
Mục tiêu năng suất lao động bình quân hay hạn ngạch cho một nhân viên
bán hàng: Mục tiêu này đặt ra cho từng nhân viên theo những chỉ tiêu như doanh số, số
đại lí phụ trách, số cửa hàng tham gia, số khách hàng phục vụ, số hợp đồng, số
sản phẩm…
Mục tiêu tầm hạn quản lí của quản lí bán hàng: Số người một quản lí có thể phụ
trách tối đa hay số thị trường mà một quản lí có thể phụ trách được. Tầm hạn quản lí
cho phép định biên các chức danh quản lí bán hàng.
1.2.2.2 Định mức cho lực lượng bán hàng
 Mục đích của việc xây dựng định mức của LLBH:
- Kiểm soát các hoạt động của nhân viên bán hàng
- Hoàn thành mục tiêu và khích lệ LLBH
- Đánh giá năng suất và hiệu quả làm việc của LLBH
 Các loại định mức cho lực lượng bán hàng :

- Hạn ngạch trên cơ sở kết quả được thể hiện thông qua:
Khối lượng hàng bán: Thể hiện thông qua số lượng bán giao cho bộ phận nhất định.
Số lượng khách hàng: Hạn ngạch này tập trung vào giữ và thu nhận khách hàng.
- Các hạn ngạch về tài chính:
Lợi nhuận khu vực: Được tính trên cơ sở lợi nhuận ròng, tỉ lệ doanh lợi trên tài
sản sử dụng hoặc thu nhập còn lại của khu vực xác định.
Tổng lãi gộp: Là cách đảm bảo một giới hạn lợi nhuận khi phá vỡ các khó khăn
về tính toán lợi nhuận khu vực.
Chi phí: Là hạn ngạch thông dụng nhất, thực chất là các giới hạn về ngân
sách mà người bán hàng không được vượt qua.
- Hạn ngạch trên cơ sở hành vi ứng xử:
Còn được gọi là hạn ngạch hoạt động, được xác định bằng cách quy định những


13
hành vi nhất thiết nhân viên bán hàng phải thực hiện khi bán hàng như: số lần tiếp xúc
với khách hàng trong ngày, số lần gọi chào hàng trong ngày, số lần trưng bày bán lẻ, số
lần gặp mặt các nhà bán buôn.
Dạng hạn ngạch mà các công ty sử dụng thông dụng nhất là hạn ngạch dựa trên
khối lượng bán. Thực tiễn các công ty thường sử dụng nhiều hạn ngạch vì không có
một loại hạn ngạch nào áp dụng thành công cho tất cả các trách nhiệm của nhân viên
bán hàng khu vực.
1.2.2.3 Tuyển dụng lực lượng bán hàng
 Vai trò của việc tuyển dụng lực lượng bán hàng
Tuyển dụng bán hàng sẽ đáp ứng tốt nhu cầu công việc về số lượng và chất lượng
của công ty.
Tuyển dụng nhân viên bán hàng có ảnh hường rất lớn đế thành công của quá
trình bán hàng
Tuyển dụng bán hàng quyết định sự phát triển mạnh mẽ của công ty
 Quy trình tuyển dụng lực lượng bán hàng

Bước 1: Định danh công việc cần tuyển dụng nhằm xác định đúng nhu cầu nhân
sự trước mắt và lâu dài cho doanh nghiệp.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng nhằm mục đích thu hút được nhiều nhất ứng viên
từ các nguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn.
Bước 3: Thu nhận và xử lý hồ sơ nhằm kiểm tra sự phù hợp về các tiêu chuẩn
của các ứng viên tham gia tuyển dụng, đồng thời cũng loại bỏ những ứng viên không
đủ hoặc không phù hợp để giảm bớt chi phí cho doanh nghiệp và cả ứng viên .
Bước 4: Tổ chức thi tuyển nhằm mục đích để lựa chọn được nhân sự tốt nhất có
thể đảm nhận công việc mà doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng.
Bước 5: Đánh giá các ứng viên người lao động trong doanh nghiệp cần có đủ các
điều kiện về chuyên môn, đạo đức, lý tưởng và thể lực.
Bước 6: Quyết định tuyển dụng để nâng cao mức độ chính xác của các quyết
định tuyển dụng, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển
bản tóm tắt về ứng viên.
Bước 7: Hội nhập nhân viên mói giúp cho người được tuyển nhanh chóng tiếp
cận công việc và hòa nhập với tập thể.


14
 Các tiêu chuẩn tuyển dụng một số chức danh bán hàng cụ thể
Mỗi vị trí có các tiêu chuẩn tuyển dụng khác nhau :
Giám đốc bán hàng: Tốt nghiệp đại học ngành quản trị kinh doanh, marketing; có ít
nhất hai năm kinh nghiệm với vị trí tương đương; đọc hiểu và giao tiếp thông thường
bằng Tiếng Anh, sử dụng thành thạo vi tính, khả năng thiết lập chiến lược, mục tiêu.
Trưởng kênh bán hàng: Tốt nghiệp đại học ngành quản trị kinh doanh,
marketing; có ít nhất một năm kinh nghiệm với vị trí tương đương; đọc hiểu và giao
tiếp thông thường bằng Tiếng Anh, sử dụng thành thạo vi tính.
Giám sát bán hàng: Tốt nghiệp Cao đẳng, Đại học ngành quản trị kinh doanh,
marketing; kinh tế trở nên, có ít nhất hai năm kinh nghiệm bán hàng; khả năng quản lý,
giám sát kiểm công việc, giao tiếp tốt, vi tính văn phòng, Tiếng Anh trình độ cơ bản.

Nhân viên bán hàng: Tốt nghiệp tối thiểu trung học phổ thông, ham thích bán
hàng, có áp lực kiếm tiền, hiểu biết về sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh, có nghị lực và
tự tin trong bán hàng, năng động và linh hoạt, trung thực với khách hàng, có kinh
nghiệm tối thiểu 6 tháng bán hàng, ngoại ngữ trình độ giao tiếp .
Nhân viên phát triển thị trường: Ham thích nghề tiếp thị, có áp lực kiếm tiền, am
hiểu về thị trường và sản phẩm, có kỹ năng giao tiếp tốt, có khả năng thuyết phục,
Tiếng Anh đáp ứng yêu cầu công việc.
 Một số lưu ý khi tuyển dụng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
- Xác định những kỹ năng, kinh nghiệm hoặc trình độ đào tạo cần thiết trước
khi tìm kiếm nhân viên bán hàng. Sau đó, phải quyết định phương pháp tuyển dụng để
tìm được nhân viên đó.
- Không nên quan tâm nhiều đến quá khứ của ứng viên
- Cảnh giác với ứng viên chỉ mô tả công việc và vị trí mà không đề cập thành tích
- Ứng viên tốt phải có cả 3 yếu tố: Chuyên môn, kinh nghiệm và tính cách.
1.2.2.4 Huấn luyện lực lượng bán hàng
 Vai trò của huấn luyện
- Huấn luyện lực lượng bán hàng giúp cho nhân viên có kiến thưc, kỹ năng,
trình độ chuyên môn với vị trí của mình.
- Giúp cho nhân viên nâng cao trình độ giúp đạt hiêu quả cao trong công việc.
- Bổ sung những kiến thức kỹ năng thiếu của nhân viên giúp đạt hiệu quả công
việc cao.


15
- Nhân viên trong công ty chuyên nghiệp hơn.
 Nội dung huấn luyện lực lượng bán hàng
Tùy vào từng vị trí và từng cá nhân khác nhau mà doanh nghiệp đưa ra
những chương trình huấn luyện khách nhau. Nhưng nhìn chung trong doanh nghiệp
thường huấn luyện LLBH qua các nội dung: huấn luyện về kiến thức, huấn luyện về kĩ
năng, huấn luyện về phẩm chất.

Huấn luyện về kiến thức: Đây là quá trình huấn luyện thường dành cho nhân viên
mới vào doanh nghiệp, chưa hiểu rõ về doanh nghiệp và các sản phẩm của
doanh nghiệp. Nội dung huấn luyện về kiến thức bao gồm:
Kiến thức về doanh nghiệp: Lịch sử hình thành doanh nghiệp, các thủ tục hành
chính, thu nhập, các chương trình hành động, các tiêu chuẩn pháp lý, chính sách khen
thưởng, các chỉ tiêu báo cáo thường xuyên.
Kiến thức về sản phẩm: Các đặc trưng kỹ thuật, các tiêu chuẩn tiến hành, các yêu
cầu của khách hàng đặc biệt, các yếu điểm, các tình huống, các sai sót có thể xảy ra
trong bán hàng.
Kiến thức về quá trình bán hàng: Xác định mục tiêu bán hàng, lên kế hoạch thực
hiện, xác định các kỹ thuật bán hàng…
Kiến thức về khách hàng: Cần hiểu nhu cầu, nguồn ảnh hưởng cạnh tranh và các
ưu điểm của khách hàng.
Kiến thức về thị trường: Các thông tin về đối thủ và các hoạt động cạnh tranh, sự
phát triển về công nghệ, các xu thế, các điều kiện kinh tế.
Huấn luyện về kĩ năng: LLBH phải nắm bắt được các kỹ năng như kỹ năng bán
hàng, kĩ năng thuyết phục khách hàng, kĩ năng quản trị thời gian, kĩ năng giao tiếp và
lên kế hoạch, kĩ năng nắm bắt tâm lý khách hàng.
Huấn luyện về phẩm chất: LLBH phải được bồi đắp về kiến thức và kĩ năng. Hơn
nữa họ phải có phẩm chất tự trọng, có uy tín, quyết đoán, phản ứng nhanh nhạy. Đây là
những phẩm chất mà không phải ai cũng sẵn có, nhiều khi phải rèn luyện và hoàn
thiện mình.
 Các phương pháp huấn luyện lực lượng bán hàng
Huấn luyện qua công việc:
Bước 1: Chuẩn bị trước cuộc gặp mặt
Bước 2: Chuẩn bị trước cuộc gặp mặt của nhân viên bán hàng


16
Bước 3: Huấn luyện tại hiện trường

Bước 4: Đánh giá bằng điện thoại
Bước 5: Kết thúc
Huấn luyện tại lớp học: Huấn luyện tại lớp học đòi hỏi cần có tài liệu/ ý kiến/ kỹ
năng được trình bày ở lớp học. Bài giảng, tranh luận về các tình huống và đóng kịch là
các phương pháp được áp dụng ở huấn luyện tại lớp và thường được áp dụng kết hợp
với nhau.
Bài giảng: Đây là phương pháp có hiệu lực nhất cho việc trình bày kiến thức các
yếu tố căn bản, sử dụng giao tiếp sơ đẳng một chiều. Phương pháp này gồm thông tin
về lịch sử công ty, cơ cấu thị trường, các chính sách của công ty.
Thảo luận tình huống: Phương pháp này thường được sử dụng các tình huống và
giao tiếp hai chiều thông qua thảo luận nhằm thúc đẩy sự tham gia của các học viên.
Các học viên chuẩn bị tình huống và người huấn luyện chỉ đạo cuộc thảo luận, làm
mọi người tham gia tất yếu vào tất cả các điểm quan trọng được bàn tới.
Đóng kịch: Phương pháp này được thực hiện bằng cách tạo ra một diễn đàn và
quá trình để nhân viên bán hàng đưa bài học vào thực hành. Nhiều doanh nghiệp
tin rằng kĩ thuật đóng kịch là một cách huấn luyện rất năng suất và một số hãng không
áp dụng nó vào chương trình huấn luyện của mình.
Huấn luyện bằng vi tính và qua mạng: Trong huấn luyện, một nhân viên bán
hàng sẽ cung cấp thông tin cho hệ thống về tình huống bán hàng cụ thể.
Tự nghiên cứu: Chương trình tự nghiên cứu tập trung vào tài liệu học tập được
chương trình hóa như các băng phim và video cũng như phần mềm của máy
tính. Chúng có thể sử dụng để cung cấp các chương trình huấn luyện hiện tại hoặc
chúng có thể thay thế huấn luyện do người thực hiện. Với các chương trình tự nghiên
cứu, các học viên tự mình nghiên cứu tài liệu.
1.2.2.5 Tạo động lực cho lực lượng bán hàng
 Vai trò của tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Tạo động lực cho nhân viên bán hàng giúp cho nhân viên có tinh thần làm việc
hơn và hiệu quả hơn
Giúp lực lượng có động lực để phấn đấu trong công việc
Lực lượng bán hàng sẽ gắn bó lâu dài hơn với công ty

 Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng


17
Có nhiều hình thức khác nhau để tạo động lực cho lực lượng bán hàng. Thông
thường doanh nghiệp thường xây dựng quy trình tạo động lực gồm 5 bước cơ bản sau:

Xác định nhu cầu (nắm bắt nhu cầu)

Phân loại nhu cầu (thứ tự ưu tiên)

Lập chương trình tạo động lực

Triển khai chương trình tạo động lực

Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực
(Nguồn: Giáo trình quản tri tác nghiệp thương mại)
Sơ đồ 1.1: Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Theo sơ đồ ta thấy doanh nghiệp cần triển khai nắm bắt nhu cầu của lực lượng
bán hàng. Trên cơ sở đó xây dựng và triển khai chương trình tạo động lực. Chương
trình này thường phải được xây dựng đồng bộ đảm bảo đáp ứng được những nhu cầu
theo thứ tự ưu tiên. Doanh nghiệp cần sâu sát và liên tục nắm bắt các thông tin phản
hồi từ phía lực lượng bán hàng để điều chình chính sách cho phù hợp tránh thất thoát
nhân sự.
Thông thường lực lượng bán hàng thường bao gồm các nhu cầu cơ bản sau:
Thu nhập: Thu nhập của lực lượng bán hàng thường tỷ lệ thuận với kết quả bán
hàng nhằm khuyến khích lực lượng bán hàng gia tăng doanh số.
Môi trường làm việc: Môi trường là việc thân thiện, gắn bó với nhau, cùng chia
sẻ thành quả và cùng hướng đích.
Cách quản lý của người lãnh đạo: Người lãnh đạo ứng dụng tốt lãnh đạo theo

tình huống, chú trọng vai trò nhân viên, quan tâm đến huấn luyện, đào tạo, phát triển
nhân viên.
Đối xử công bằng: Đãi ngộ lực lượng bán hàng cần tuân thủ nguyên tắc làm
nhiều hưởng nhiều. Cơ chế khen thưởng, kỷ luật, luân chuyển, đề bạt… phải công khai
dân chủ.