Biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần viễn thông FPT – chi nhánh đà nẵng

Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập tại Trường đại học Duy Tân, em đã nhận được sự
chỉ bảo và giúp đỡ nhiệt tình của Ban Giám hiệu nhà trường, quý thầy cô trong
trường và đặc biệt là thầy cô trong khoa Quản Trị Kinh Doanh đã truyền đạt
những kiến thức cho em. Ngoài ra thầy cô còn tạo điều kiện cho em được tiếp
cận với những kiến thức thực tế ngoài xã hội và những kiến thức đó sẽ là hành
trang giúp em vững bước hơn sau khi ra trường.
Em xin chân thành cảm ơn thầy ThS. Hồ Tấn Tuyến đã tận tình hướng dẫn
và giúp đỡ em có thể hoàn thành khóa luận này.
Em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến sự nhiệt tình của các anh chị trong
Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng, đặc biệt hơn em xin
cảm ơn anh Thảo – trưởng phòng kinh doanh IBB3 đã tạo điều kiện thuận lợi cho
em trong suốt quá trình thực tập tại công ty.
Và một lần nữa, em xin chúc Thầy hướng dẫn cũng như thầy cô trong
khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Duy Tân, cùng các anh chị đang công
tác tại Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng lời chúc sức khỏe
và những điều tốt đẹp nhất.
Xin chân thành cảm ơn!
Đà Nẵng, ngày 8 tháng 12 năm 2018
Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thành Nhân


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan khóa luận tốt nghiệp: “BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG

LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT
– CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG” là công trình nghiên cứu của bản thân tôi dưới sự
hướng dẫn của giảng viên Hồ Tấn Tuyến.
Những phần sử dụng tài liệu tham khảo trong khóa luận đã được nêu rõ
trong danh mục tài liệu tham khảo. Các số liệu sử dụng trong bài là dữ liệu thực,
có nguồn gốc rõ ràng, nếu sai tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm và chịu mọi kỷ
luật của khoa và nhà trường.
Đà Nẵng, ngày 8 tháng 12 năm 2018
Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thành Nhân


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI CẢM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC HÌNH ẢNH
MỞ ĐẦU
CHƯƠNG I..........................................................................................................1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC & TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

TRONG LAO ĐỘNG.........................................................................................1
1.1 Một số lý thuyết về động lực làm việc......................................................1
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực....................................1
1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực..........................................................1
1.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực.........................................................1
1.1.2 Khái niệm cơ bản về động lực và tạo động lực làm việc..................2
1.1.2.1 Khái niệm về động lực.................................................................2
1.1.2.2 Tạo động lực làm việc..................................................................3
1.1.2.3 Vai trò của việc tạo động lực làm việc........................................4
1.2 Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực.........................................4
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow.......................................4
1.2.2 Thuyết thúc đẩy nhu cầu của McCelland’s......................................6
1.2.3 Thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner...................................8
1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroomy............................................8
1.2.5 Thuyết công bằng của Stacy Adams..................................................9
1.2.6 Thuyết hai nhân tố của F. Herzzberg..............................................10
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc......................................11
1.3.1 Tiền lương.........................................................................................11


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

1.3.2 Chính sách khen thưởng và phúc lợi...............................................11
1.3.3 Môi trường làm việc.........................................................................12
1.3.4 Bản chất công việc............................................................................12
1.3.5 Đào tạo và phát triển........................................................................13
1.4 Kinh nghiệm tạo động lực cho nhân viên..............................................13
1.4.1 Kinh nghiệm tạo động lực tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông

VNPT..........................................................................................................13
1.4.2 Kinh nghiệm tạo động lực tạo Tập đoàn Vingroup........................14
1.4.3 Bài học kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi
nhánh Đà Nẵng..........................................................................................14
TÓM TẮT CHƯƠNG I....................................................................................16
CHƯƠNG II......................................................................................................17
TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CHÍNH
SÁCH LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT – CHI
NHÁNH ĐÀ NẴNG..........................................................................................17
2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phân Viễn thông FPT (FPT Telecom) – Chi
nhánh Đà Nẵng..............................................................................................17
2.1.1 Giới thiệu về công ty.........................................................................17
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Viễn thông
FPT.............................................................................................................18
2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh
Đà Nẵng..........................................................................................................20
2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức...............................................................................20
2.1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban................................20
2.2 Tình hình sử dụng nguồn lực của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT –
Chi nhánh Đà Nẵng.......................................................................................24


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

2.2.1 Tình hình nguồn nhân lực................................................................24
2.2.2 Yếu tố cơ sở vật chất.........................................................................28
2.2.2.1 Diện tích của công ty.................................................................28
2.2.2.2 Móc móc thiết bị........................................................................28

2.2.2.3 Cơ sở hạ tầng.............................................................................29
2.3.1 Bảng cân đối kế toán........................................................................31
2.3.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Viễn
thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng (2015 – 2017)......................................35
2.4 Thực trạng về chính sách tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ
phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng...............................................38
2.4.1 Công tác tiền lương..........................................................................38
2.4.2 Chính sách khen thưởng và phúc lợi..............................................40
2.4.2.1 Các khoản thưởng.....................................................................40
2.4.2.2 Chính sách phúc lợi...................................................................41
2.4.3 Môi trường làm việc.........................................................................42
2.4.4 Bản chất công việc............................................................................45
2.4.5 Công tác đào tạo và phát triển.........................................................47
TÓM TẮT CHƯƠNG II...................................................................................48
CHƯƠNG 3.......................................................................................................49
NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC TẠO ĐỘNG
LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT –
CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG..................................................................................49
3.1 Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu..................................49
3.1.1 Mục tiêu nghiên cứu.........................................................................49
3.1.2 Đối tượng nghiên cứu.......................................................................49
3.1.3 Phạm vi nghiên cứu..........................................................................49


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

3.1.4 Phương pháp nghiên cứu.................................................................49
3.1.5 Một số mô hình nghiên cứu.............................................................49

3.1.5.1 Mô hình nghiên cứu của Boeve (2007).....................................49
3.1.5.2 Mô hình nghiên cứu của tác giả Bùi Thị Minh Thu và Lê
Nguyễn Đoan Khôi (2014).....................................................................50
3.1.5.3 Mô hình nghiên cứu của tác giả Giao Hà Huỳnh Uyên (2015)...52
3.2 Phương pháp nghiên cứu........................................................................53
3.2.1 Tiến trình nghiên cứu.......................................................................53
3.2.2 Phương pháp nghiên cứu.................................................................54
3.2.3 Xấy dựng mô hình và thiết kế nghiên cứu......................................59
3.2.3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất.....................................................59
3.2.3.2 Các giả thuyết nghiên cứu.........................................................59
3.2.4 Xây dựng thang đo và thiết kế bảng câu hỏi..................................60
3.2.4.1 Xây dựng thang đo....................................................................60
3.2.4.2 Thiết kế bảng câu hỏi................................................................61
3.2.5 Nghiên cứu chính thức.....................................................................61
3.2.5.1 Thu thập số liệu.........................................................................61
3.2.5.2 Kích thước mẫu.........................................................................62
3.2.5.3 Xử lý số liệu................................................................................62
3.3 Kết quả nghiên cứu.................................................................................63
3.3.1 Phân tích mô tả.................................................................................63
3.3.1.1 Phân tích thống kê mô tả..........................................................63
3.3.1.2 Phân tích mô tả cho các biến độc lập.......................................67
3.3.1.3 Phân tích mô tả cho các biến phụ thuộc...................................70
3.3.2 Phân tích độ tin cậy Crombach Alpha............................................71


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

3.3.2.1 Phân tích Crombach’s Alpha của thành phần “Tiền lương”. 71

3.3.2.2 Phân tích Crombach’s Alpha của thành phần “Phúc lợi”......72
3.3.2.3 Phân tích Crombach’s Alpha của thành phần “Môi trường
làm việc”.................................................................................................73
3.3.2.4 Phân tích Crombach’s Alpha của thành phần “Bản chất công
việc”........................................................................................................75
3.3.2.5 Phân tích Crombach’s Alpha của thành phần “Đào tạo và
phát triển”..............................................................................................76
3.3.2.6 Phân tích Crombach’s Alpha của biến phụ thuộc “Động lực
làm việc”.................................................................................................77
3.3.3 Phân tích nhân tố EFA.....................................................................78
3.3.3.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA của các biến độc lập..........78
3.3.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA của biến phụ thuộc...........81
3.3.4 Bảng thang đo hiệu chỉnh................................................................83
3.3.5 Mô hình hiệu chỉnh...........................................................................84
3.3.6 Kiểm định mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh.....................................85
3.3.6.1 Phân tích hệ số tương quan.......................................................85
3.3.6.2 Phân tích hồi quy tuyến tính.....................................................86
TÓM TẮT CHƯƠNG III.........................................................................95
CHƯƠNG 4:..............................................................................................96
KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT – CHI NHÁNH ĐÀ
NẴNG.........................................................................................................96
4.1.1 Mục tiêu chung của công ty.............................................................96
4.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới...........96
4.1.3 Chiến lược phát triển của công ty trong thời gian tới....................97


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

4.1.4 Thuận lợi và khó khăn của công ty trong thời gian tới..................97
4.1.4.1 Thuận lợi....................................................................................97
4.1.4.2 Khó khăn....................................................................................98
4.2 Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần
Viễn thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng........................................................98
4.2.1 Nhân tố “Tiền lương”.......................................................................99
4.2.2 Nhân tố “Môi trường làm việc”.....................................................100
4.2.3 Nhân tố “Chính sách khen thưởng và phúc lợi”..........................101
4.2.4 Nhân tố “Bản chất công việc”........................................................102
4.2.5 Nhân tố “Đào tạo và phát triển”...................................................103
4.4

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo...........................................104

4.4.1 Hạn chế cuả đề tài..........................................................................104
4.4.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo...........................................................104
KẾT LUẬN......................................................................................................105
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

STT

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Giải thích

1

SXKD

Sản Xuất Kinh Doanh

2

BHYT

Bảo Hiểm Y Tế

3

BHXH

Bảo Hiểm Xã Hội

4

BHTN

Bảo Hiểm Thất Nghiệp

5

DN

Doanh Nghiệp

6

TKMT

Thống Kê Mô Tả

7

QTNL

Quản Trị Nhân Lực


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
bảng
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8

2.9
2.10
2.11
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
3.10
3.11
3.12
3.13
3.14
3.15
3.16
3.17
3.18
3.19
3.20
3.21
3.22
3.23
3.24

Tên bảng

Trang

Thông tin nguồn nhân lực của công ty
Bảng phân bổ nguồn nhân lực của công ty năm 2017
Diện tích của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh
Đà Nẵng
Cơ sở vật chất của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi
nhánh Đà Nẵng
Bảng cân đối tài sản nguồn vốn giai đoạn 2015 - 2017
Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Tiêu chuẩn trả lương cho nhân viên của công ty theo phòng
ban
Quy định tiêu chuẩn trả lương cho nhân viên của công ty theo
cấp bậc
Quy chế việc khen thưởng tài chính của công ty
Tỷ lệ đóng các khoản phúc lợi bảo hiểm cho nhân viên
Thời gian làm việc của nhân viên tại công ty
Bảng mã hóa thang đo
Kết quả thông tin chung của nhân viên làm khảo sát
Phân tích thống kê mô tả nhân tố “Tiền lương”
Phân tích thống kê mô tả nhân tố “Phúc lợi”
Phân tích thống kê mô tả nhân tố “Môi trường”
Phân tích thống kê mô tả nhân tố “Bản chất công việc”
Phân tích thống kê mô tả nhân tố “Đào tạo và thăng tiến”
Phân tích thống kê mô tả nhân tố “Đào tạo và thăng tiến”
Đánh giá hệ số tin cậy thang đo “Tiền lương”
Đánh giá hệ số tin cậy thang đo “Phúc lợi” lần 1
Đánh giá hệ số tin cậy thang đo “Phúc lợi” lần 2
Đánh giá hệ số tin cậy thang đo “Môi trường làm việc”
Đánh giá hệ số tin cậy thang đo “Môi trường làm việc”

Đánh giá hệ số tin cậy thang đo “Bản chất công việc” lần 1
Đánh giá hệ số tin cậy thang đo “Bản chất công việc” lần 2
Đánh giá hệ số tin cậy thang đo “Đào tạo và thăng tiến”
Đánh giá hệ số tin cậy thang đo “Động lực làm việc”
Hệ số KMO và Bartlett's Test các biến độc lập
Tổng phương sai trích biến độc lập
Kết quả phân tích EFA các biến độc lập
Hệ số KMO và Bartlett’s Test các biến độc lập
Tổng phương sai trích biến phụ thuộc
Kết quả phân tích EFA các biến phụ thuộc
Bảng thang đo hiệu chỉnh

25
28
29
29
33
36
40
40
42
43
46
60
63
67
68
69
69
70

70
71
72
73
73
74
75
76
76
77
78
78
79
81
82
82
83


Khóa Luận Tốt Nghiệp

3.25
3.26
3.27
3.28
3.29
3.30
3.31
3.32
3.33

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

Hệ số tương quan Pearson với biến phụ thuộc
Bảng đánh giá độ phù hợp của mô hình
Kiểm tra độ phù hợp của mô hình
Các thông số thống kê của từng biến trong mô hình
Mức độ đánh giá về nhân tố “Tiền lương”
Mức độ đánh giá về nhân tố “Phúc lợi”
Mức độ đánh giá về nhân tố “Bản chất công việc”
Mức độ đánh giá về nhân tố “Môi trường làm việc”
Mức độ đánh giá về nhân tố “Đào tạo và phát triển”

85
87
87
88
91


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Số hiệu
hình ảnh
1.1
1.2
2.1

2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
3.10
3.11
3.12

Tên hình ảnh

Trang

Tháp nhu cầu của Maslow
Mô hình động cơ thúc đẩy của McClelland’s
Logo của FPT Telecom
Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Viễn thông FPT –
Chi nhánh Đà Nẵng năm 2018
Cơ cấu nguồn nhân lực theo Giới tính
Cơ cấu nguồn nhân lực theo Trình độ chuyên môn

Cơ sở hạ tầng của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT –
Chi nhánh Đà Nẵng
Hình ảnh minh họa một số hoạt động của công ty
Văn phòng chăm sóc khách hàng của FPT Telecom
Mô hình nghiên cứu của Boeve
Mô hình nghiên cứu của tác giả Bùi Thị Minh Thu và Lê
Nguyễn Đoan Khôi
Mô hình nghiên cứu của tác giả Giao Hà Quỳnh Uyên
(2015)
Tiến trình nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu đề xuất
Tỷ lệ Giới tính
Tỷ lệ về Độ tuổi
Tỷ lệ về Tình trạng hôn nhân
Tỷ lệ về Trình độ văn hóa
Tỷ lệ về Thâm niên
Mô hình nghiên cứu sau phân tích đánh giá thang đo
Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh cuối cùng

5
6
17
21
26
27
30
45
47
50
51

52
53
59
64
64
65
66
67
84
90


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong quá trình hình thành và phát triển xã hội đã cho thấy rằng, trong
mọi giai đoạn, con người là yếu tố then chốt đóng vai trò quan trọng quyết định
sự phát triển của lực lượng sản xuất. Hơn nữa, trong thời kỳ nền kinh tế hội nhập
toàn cầu, sự cạnh tranh thương mại ngày càng khốc liệt hơn, nguồn nhân lực
càng trở nên quan trọng cho sự phát triển bền vững của công ty và cần được các
tổ chức, doanh nghiệp nhận thức một cách đúng đắn và sử dụng hiệu quả hơn.
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng, con người có những nhu cầu cần được
thõa mãn về cả vật chất lẫn tinh thần. Nhân viên chỉ hoạt động tích cực khi mà họ
thõa mãn được một cách tương đối các nhu cầu của bản thân. Khi nhân viên cảm
thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng thì họ sẽ tạo nên tâm lý tốt để làm
việc hăng say hơn. Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc phụ thuộc
vào nhiều yếu tố: năng lực của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để

thực hiện công việc và động lực làm việc…Trong đó, động lực là một trong
những yếu tố quan tọng nhất nhằm thúc đẩy tinh thần lao động, làm việc hăng
hái. Do đó, công ty nào biết tận dụng và phát huy tốt được nguồn nhân lực bằng
cách thỏa mãn một cách tốt nhất nhu cầu người lao động thì coi như đã giữ chân
người lao động và khai thái được tối ưu hóa khảo năng của người lao động. Từ
đó, giúp cho người lao động làm việc hiệu quả hơn trong công việc, nâng cao
năng suất lao động, giúp nâng cao được hiệu quả sản xuất trong kinh doanh của
công ty. Vậy để làm được điều này, đòi hỏi công ty phải tạo ra được một môi
trường làm việc thoải mái, thuân lợi nhất cho nhân viên. Do đó, các biện pháp
nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động được nhà quản trị quan tâm và
tùy thuộc vào mỗi doanh nghiệp để có những cách phù hợp nhằm mang lại kết
quả cao.
Công ty cổ phần viễn thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng đã có những chính
sách, biện pháp cụ thể trong công tác nâng cao động lực làm việc của nhần viên.
Nhưng thực tế vẫn còn một số tồn tại gây ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên làm ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình phát triển hoạt động sản xuất
kinh doanh. Vậy làm thế nào để tạo động lực cho nhân viên trong công ty qua đó
có thể khai thác tối ưu khả năng làm việc của người lao động, nâng cao hiệu quả
làm việc và hiệu quả sản suất kinh doanh. Để trả lời cho câu hỏi “Những yếu tố
nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần viễn
thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng”, tôi đã quyết định chọn đề tài nghiên cứu
“BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG” để
từ đó xây dựng các biện pháp thích hợp để tạo động lực cho nhân viên.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Thông qua khoảng thời gian thực tập và làm việc tại công ty, tôi đã tham
khảo ý kiến của các cán bộ và nhân viên tại công ty, tôi nhận thấy công ty vẫn
tồn tại nhiều yếu tố gây ảnh hướng đến động lực làm việc của nhân viên như các

Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

chính sách của công ty, điều kiện làm việc…Qua đó, tôi thực hiện nghiên cứu với
những mục tiêu sau:
 Nêu ra các cơ sở lý thuyết tạo động lực cho người lao động
 Xây dựng mô hình nghiên cứu và từ đó đưa ra các phương pháp để phân
tích và kiểm định nghiên cứu
 Phân tích kết quả mô hình nghiên cứu và đưa ra các giải pháp nhằm nâng
cao công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
 Đối tượng nghiên cứu: các nhân viên của Công ty Cổ phần Viễn thông
FPT – Chi nhánh Đà Nẵng và các vấn đề liên quan đến động lực và tạo
động lực cho nhân viên tại công ty cổ phần viễn thông FPT – Chi nhánh
Đà Nẵng
 Không gian: Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng
 Thời gian nghiên cứu: từ ngày 17/9/2018 đến 8/12/2018
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Bài nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với
phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua bảng khảo sát. Phương pháp phân
tích số liệu thông quan phần mềm SPSS.
5. BỐ CỤC BÀI NGHIÊN CỨU
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục, danh mục bảng biểu, danh
mục hình ảnh và biểu đồ, danh mục viết tắt, tài liệu tham khảo thì kết cấu khóa
luận bao gồm 04 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về động lực & tạo động lực làm việc trong lao
động
Chương II: Tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng chính sách làm
việc tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng

Chương III: Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm
việc cho nhân viên tại công ty cổ phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng
Chương IV: Biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ
phần Viễn thông FPT – Chi nhánh Đà Nẵng


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC & TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC TRONG LAO ĐỘNG
1.1 Một số lý thuyết về động lực làm việc
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực
1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Theo PGS.TS Nguyễn Lộc: “Nguồn nhân lực là sức lực, kỹ năng, tài năng
và tri thúc của những người trực tiếp tham gia hoặc có tiềm năng tham gia vào
sản xuất ra sản phẩm hoặc thực hiện các dịch vụ hữu ích”.
Theo giáo sư Phạm Minh Hạc “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng
lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào
đó” (Hạc, 2001).
Theo cuốn Giáo trình kinh tế Nguồn nhân lực của Trường Đại học Kinh tế
Quốc dân thì nguồn nhân lực được hiểu là “Nguồn nhân lực là nguồn lực con
người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu
hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”.
Theo cuốn Giáo trình Quản trị nhân lực của Trường đại học kinh tế quốc
dân Hà Nội thì nguồn nhân lực được hiểu là “Nguồn lực của mỗi con người mà
nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khỏe thân thể nó phụ
thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập,
chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người con

tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính, … Trí lực chỉ sức suy nghĩ,
sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm,
lòng tin, nhân cách, … của từng người”
Từ các ý kiến trên, ta có thể tổng hợp lại như sau: Nguồn nhân lực là tổng
thể những tiềm năng của con người gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con
ngưòi nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội
nhất
1.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực
Theo nhà tương lai Mỹ Avill Toffer nhấn mạnh vai trò của lao động tri
thức, theo ông ta "Tiền bạc tiêu mãi cũng hết, quyền lực rồi sẽ mất; Chỉ có trí tuệ
của con người thì khi sử dụng không những không mất đi mà còn lớn lên”. Qua
câu nói trên ta thấy được nguồn lực có vai trò to lớn với sự thành công của một
doanh nghiệp.
Dưới đây là một số tầm quan trọng của nguồn nhân lực:
- Nhân tố chính quyết định quá trình tăng trường và tạo ra lợi nhuận cho
doanh nghiệp. Nguồn nhân lực – nguồn lao động là nhân tố khai thác, sử dụng,
bảo vệ và tái tạo các nguồn lực khác.
- Nguồn nhân lực mang tính chiến lược hàng đầu. Nguồn nhân lực có tính
năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan
trọng hơn trong tổ chức, doanh nghiệp.
- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh
nghiệp ngày càng phát triển và nguồn nhân lực con người là vô tận. Nếu biết khai
SVTT: Nguyễn Thành Nhân

Trang 1


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cả vật chất cho xã hội, thỏa
mãn nhu cầu ngày càng cao của con người.
Tóm lại, nguồn nhân lực là một yếu tố đầu vào không thể thiếu được của
bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào, nếu thiếu yếu tố đầu vào này thì sẽ không tồn
tại tổ chức hay doanh nghiệp.
1.1.2 Khái niệm cơ bản về động lực và tạo động lực làm việc
1.1.2.1 Khái niệm về động lực
Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức
quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ
chức. “Động lực” nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng
suất lao động. Vì vậy các nhà quản trị nhân sự trong doanh nghiệp xem động lực
làm việc là một nội dung quan trọng.
Thực tế có rất nhiều quan niệm và những cách giải thích khác nhau về
động lực thúc đẩy con người làm việc. Do đó có rất nhiều khái niệm về động lực:
Theo Vroom (1964): “Động lực là trạng thái hình thành khi người lao
động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu
họ nổ lực thực hiện công việc”.
Theo từ điển kinh tế xã hội Việt Nam: “Động lực là nhân tốt bên trong
kích thích con người nỗ lực lao động trong những điều kiện có thuận lợi nó tạo
ra kết quả cao”.
Theo Mitchell (1982): “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn
đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình.”
Theo giáo trình Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức của PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân & Th.S Nguyễn Tấn Thịnh: “Động lực là sự dấn thân, sự
sẵn lòng làm một công việc nào đó và khái quát hơn động lực là sự khao khát và
tự nguyện của con người, nhằm tăng cường mọi nổ lực để đạt được một mục
tiêu, một kết quả cụ thể nào đó.”
Tóm lại, động lực làm việc là sự xuất phát từ chính bản thân của mỗi
người. Đây là một trạng thái nội tại, nó cung cấp sinh lực và hướng con người

vào những hành vi có mục đích. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải
làm sao tạo ra được động lực cho người lao động để người lao động có thể đạt
được hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.
1.1.2.2 Tạo động lực làm việc
Theo PGS.TS Lê Thanh Hà: “Tạo động lực làm việc là tổng hợp các biện
pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự
nguyện của người lao động buộc họ phải nổ lực, cố gắng phần đấu nhằm đạt
được các mục tiêu mà tổ chức đề ra. Các biện pháp được đặt ra có thể là các
đòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể
hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào.”
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS. Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân “Động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người
lao động để tăng cường nỗ lực nhằm định hướng tới một mục tiêu, kết quả nào
đó”. Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực
SVTT: Nguyễn Thành Nhân

Trang 2


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

trong lao động. Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách
nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự
phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích
thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong
chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể.
1.1.2.3 Vai trò của việc tạo động lực làm việc
Dựa theo Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức của PGS.TS

Nguyễn Ngọc Quân & Th.S Nguyễn Tấn Thịnh: “Tạo động lực được hiểu là một
hệ thống, chính sách, biện pháp, cách thức tác động vào quá trình làm việc của
người lao động, đây chính là khả năng tiền tàng nâng cao năng suất lao động và
hiệu quả công tác tổ chứ, đây cũng là trách nhiệm của các nhà quản trị, người
quản lý trong quá trình tạo ra sự gắng sức tự nguyện của người lao động, có
nghĩa là tạo được động lực làm việc cho nhân viên mình.”
Theo PGS.TS Lê Thanh Hà: “Tạo động lực làm việc là tổng hợp các biện
pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự
nguyện của người lao động buộc họ phải nổ lực, cố gắng phần đấu nhằm đạt
được các mục tiêu mà tổ chức đề ra. Các biện pháp được đặt ra có thể là các
đòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể
hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào.”
Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan điểm quản trị trên ta thấy được
động lực làm việc có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi của người
lao động. Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau là tích cực và
chưa tích cực. Người lao động có động lực tích cực sẽ có tâm lý làm việc tốt,
cống hiến, hiệu quả, … Ngược lại, người lao động thiếu động lực tích cưc sẽ nãy
sinh tâm lý chán nản, mâu thuẫn và có thể làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động
của cá nhân họ, và đơn vị, cơ quan. Vì vậy, tạo động lực làm việc là vấn đề quan
trọng cần đặt ra đối với mỗi nhà quản lý.
1.2 Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Nhu cầu là hiện tượng tâm lý của con người, là sự đòi hỏi, mong muốn,
nguyện vọng của con người về vật chất lẫn tinh thần để tồn tại và phát triển.

SVTT: Nguyễn Thành Nhân

Trang 3

Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) đã nghiên cứu và cho rằng
hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Tháp nhu cầu này được chia
thành 5 bậc và được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao căn cứ vào
tầm

Nhu
cầu
bậc
cao

Nhu cầu
hoàn
thiện
Nhu cầu tôn
trọng
Nhu cầu xã hội

Nhu
cầu
bậc
thấp

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý
quan trọng như sau:

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow
1. Nhu cầu sinh lý: Là các đòi hỏi cơ bản nhất của con người như nhu cầu
về thức ăn, nước, không khí, chỗ ở và ngủ, tức là những nhu cầu tối thiểu để con
người có thể sống được.
2. Nhu cầu an toàn: Là các nhu cầu về sinh sống an toàn, không bị đe dọa,
an ninh, muốn được bảo vệ, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.
3. Nhu cầu xã hội: Bao gồm nhu cầu giao tiếp, nói chuyện với mọi người
để được thể hiện và chấp nhận tình cảm, chăm sóc, hợp tác, tán thưởng, mong
muốn hòa nhập, …
4. Nhu cầu được tôn trọng: Ngoài nhu cầu được giao tiếp với người khác,
họ còn muốn được người khác công nhận, tin tưởng, thừa nhận năng lực, địa vị
của họ trong xã hội.
5. Nhu cầu hoàn thiện: Là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp về nhu
cầu con người của Maslow. Đây là nhu cầu được phát triển và khẳng định bản
thân, mong muốn các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nổ lực
SVTT: Nguyễn Thành Nhân

Trang 4


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

để đạt được mục tiêu, đạt được các thành tích mới và được tự chủ trong công
việc.
Năm cấp độ trong tháp nhu cầu của Abraham Maslow được chia thành hai
nhóm là nhu cầu cấp thấp (1, 2) và nhu cầu cấp cao (3, 4, 5). Theo Abraham
Maslow, khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu thỏa mãn thì nhu cầu tiếp
theo mới xuất hiện và trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân sẽ đi theo

thứ bậc từ thấp đến cao.
Dựa vào đó, các nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên thì đầu tiên
phải biết được nhân viên của mình đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu.
Từ đó đưa ra những chính sách, biện pháp phù hợp hướng vào sự thõa mãn nhu
cầu của nhân viên để tạo động lực đạt được hiệu quả cao nhất.
1.2.2 Thuyết thúc đẩy nhu cầu của McCelland’s
Thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của David McClelland’s cũng quan tâm đến
nhu cầu cấp cao của con người. Lý thuyết này tập trung vào ba nhu cầu của con
người: nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu hội nhập
Hình 1.2: Mô hình động cơ thúc đẩy của McClelland’s
Trong đó:
(1) Nhu cầu thành tựu
Nhu cầu thành tựu của con người là nhu cầu mong nuốn hoàn thành một
việc khó khăn, đạt được thành công lớn, thực thi được những nhiệm vụ phức tạp.
Những người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn luôn theo đuổi việc
giải quyết công việc tốt hơn. Họ có thể vượt qua mọi khó khăn và trở ngại, luôn
coi sự thành công hay thất bại của bản thân là do kết quả của những hành động
của mình. Chính vì vậy, họ có xu hướng ưa thích những công việc mang tính
thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao khi được động viên họ sẽ làm
việc tốt hơn.
Đặc điểm của người có nhu cầu thành tựu cao:
- Thường có xu hướng đặt ra những mục tiêu cao cho chính mình
- Luôn muốn hoàn thành tốt các trách nhiệm của cá nhân

Nhu cầu liên
minh
Nhu cầu
thành tựu

Nhu cầu

quyền lực

Nhu cầu con
người
-

Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể và nhanh

SVTT: Nguyễn Thành Nhân

Trang 5


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

- Làm chủ công việc của mình một cách nhanh chóng
(2) Nhu cầu quyền lực
Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và gây ảnh hưởng đến hành vi và
cách ứng xử của người khác, mong muốn mọi người làm theo ý mình.
Các nhà nghiên cứu cũng chỉ ra rằng những người có nhu cầu quyền lực
và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành nhà quản trị tại các doanh nghiệp và
các nhà quản trị thành công thường là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất,
sau đến nhu cầu thành tựu và cuối cùng là nhu cầu liên minh.
(3) Nhu cầu liên minh
Là nhu cầu mong muốn được gần gũi, thân thiện, giúp đỡ lẫn nhau giữa
người với người. Nhu cầu này khá giống với nhu cầu xã hội trong hệ thống cấp
bậc nhu cầu của Maslow. Người lao động mà có nhu cầu này càng mạnh sẽ làm
việc tốt những công việc tạo ra sự thân thiện và các mối quan hệ xã hội.

Học thuyết nhu cầu của McCelland’s chủ yếu quan tâm đến việc tạo động
lực cho các nhân viên quản lý và để tạo động lực cho họ cần nhấn mạnh nhu cầu
thành tựu và quyền lực.
1.2.3 Thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner
Học thuyết tăng cường tích cực dựa vào những công trình nghiên cứu của
B.F Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các
tác động tăng cường. Học thuyết này cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có
xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có
xu hướng không được lặp lại.
Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm
thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy
nhiêu. Thuyết tăng cường tích cực cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ
những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu
quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng.
Vì vậy, để tạo động lực làm việc, người quản lý cần quan tâm đến các
thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức
thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroomy
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom tiếp cận khác để giải thích động cơ
thúc đẩy lao động, giải thích xem con người được thúc đẩy bằng cách nào.
Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng, con người sẽ được thúc đẩy trong
việc thực hiện những công việc để đạt được mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của
mục tiêu đó và những công việc họ làm sẽ giúp cho họ đạt được mục tiêu đó.
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được phát biểu như sau:
Sức mạnh = Mức đam mê * Niềm hi vọng
Trong đó:
+ Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người
+ Mức đam mê là cường độ ưu ái của một người giành cho kết quả đạt được

SVTT: Nguyễn Thành Nhân

Trang 6


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

+ Niềm hi vọng là xác suất mà một hành động riêng lẻ sẽ dẫn tới một kết
quả mong muốn.
Theo học thuyết kỳ vọng thì động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá
nhân, mỗi sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích
đó có thể sẽ dẫn tới những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Cụ thể là
nhu cầu của con người được đảm nhận tạo nên hành vi của người đó, việc tạo lập
hành vi được thúc đẩy làm cho một nhân viên tiến triển tốt nếu như người đó
nhận thức được các mối quan hệ tích cực giữa sự nổ lực và thành tích.
Hành vi được thúc đẩy tiếp tục tăng nếu có mối tương quan thuận giữa
việc thực hiện tốt công việc và kết quả hoặc giải thưởng đặc biệt nếu kết quả
hoặc giải thưởng đó được đánh giá cao.Vì thế, ba mối quan hệ nâng cao hành vi
được thúc đẩy là một mối quan hệ tích cực giữa sự nổ lực và thành tích, một mối
quan hệ tích cực giữa việc thực hiện tốt công việc, phần thưởng và việc đạt được
kết quả hay phần thưởng là được đánh giá cao.
1.2.5 Thuyết công bằng của Stacy Adams
Theo học thuyết công bằng của Stacy Adams, ông đề cập tới vấn đề nhận
thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ
chức. Người lao động luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và những
quyền lợi của họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác.
Người lao động sẽ cảm nhận mình được đối xử công bằng khi cảm thấy tỷ
lệ quyền lợi/ sự đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ quyền lợi/ sự đóng góp
của người khác (Sự đóng góp ngang bằng nhau). Khi tỷ lệ trên của họ nhỏ hơn tỷ

lệ của người khác thì họ sẽ cảm thấy mình bị thiệt thòi hơn người khác, từ đó họ
sẽ thái độ tiêu cực, lười biếng và không tự giác trong công việc.
Vì thế, để tạo động lực cho người lao động thì người quản lý cần phải tạo
ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp cá nhân và quyền lợi giữa các thành
viên trong tổ chức.
Ngoài ra, học thuyết này cũng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan
tâm đến khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho sự nổ lực của
mình, mà còn quan tâm đến mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì người
khác nhận được. Các yếu tố đầu vào như sự nổ lực, kinh nghiệm, trình độ, tài
năng được đem so sánh với các yếu tố đầu ra như mức lương, sự công nhận và
các yếu tố khác. Người lao động nhận thức có sự chênh lệch giữa tỷ suất đầu vào
– đầu ra của họ so với người khác thì nhất định có sự căng thẳng. Sự căng thẳng
này sẽ tạo cơ sở cho động lực để phấn đấu giành được cái mà họ cho là sự công
bằng và thỏa đáng.
Tóm lại, trong học thuyết này để tạo động lực cho người lao động thì
trong mọi chính sách của tổ chức phải đảm bảo tính công bằng giữa người lao
động, phần thưởng người lao động được hưởng phải dựa trên năng lực, sự đóng
góp của từng người hài hòa với lợi ích chung của tập thể.

SVTT: Nguyễn Thành Nhân

Trang 7


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

1.2.6 Thuyết hai nhân tố của F. Herzzberg
Theo nhà tâm lý học F.Hersberg, ông đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thõa

mãn công việc và tạo động lực. Tác giả chia ra các yếu tố tạo nên sự thõa mãn và
không thõa mãn trong công việc thành hai nhóm dưới đây:
(1) Nhân tố động viên: Là tác nhân của sự thỏa mãn, sự hài lòng trong công
việc:
- Sự thành
- Sự thừa nhận thành tích
- Bản chất bên trong của công việc
- Trách nhiệm lao động
- Sự thăng tiến
Đây là các yếu tố về công việc và về nhu cầu của bản thân người lao động.
Các nhu cầu này được thõa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thõa mãn trong
công việc.
(2) Nhân tố duy trì: Là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc:
- Các chính sách và chế độ của công ty
- Sự giám sát trong công việc không thích hợp
- Tiền lương
- Các quan hệ con người
- Các điều kiện làm việc
Học thuyết hai nhân tố của F.Hezzberg giúp cho nhà quản trị biết được
những nhân tố của sự hài lòng về công việc là tách rời và riêng biệt với các yếu
tố gây ra sự bất mãn của người lao động, thông qua đó tìm cách loại bỏ các nhân
tố gây sự bất mãn trong công việc có thể tạo ra sự yên ổn chứ không tạo ra động
lực cho nhân viên. Từ đó, tác giả mô tả các điều kiện như chất lượng giám sát,
lương bổng, chính sách công ty, điều kiện làm việc, các mối quan hệ và đảm bảo
công ăn việc làm như là các nhân tố tạo động lực. Khi những yếu tố này trở nên
thỏa đáng thì nhân viên sẽ không còn cảm thấy bất mãn hay thỏa mãn.
Khi đó, để tạo động lực cho nhân viên thì cần quan tâm đến bản thân công
việc hay những tác động trực tiếp từ công việc đó như cơ hội phát triển bản thân,
cơ hội thăng tiến, sự công nhận của mọi người, … đây là những điều mà mọi
người cho rằng mới thực chất có ích.

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
1.3.1 Tiền lương
 Khái niệm
“Tiền lương là một khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử
dụng lao động sau khi đã hoàn thành những công việc nhất định”. Như vậy tiền
lương chính là sự bù đắp nhưng hao phí hao động đã bỏ ra, đây là một trong
những công cụ đắc lực, là động cơ thúc đẩy con người làm việc, đối với người
lao động luôn mong muốn được trả lương cao. Vì vậy, tiền lương thỏa đáng sẽ
kích thích nhiệt tình lao động của nhân viên, nhờ đó mà tạo điều kiện tăng năng

SVTT: Nguyễn Thành Nhân

Trang 8


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

suất, chất lượng trong công việc dẫn đến tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp và qua
đó gián tiếp làm tăng phúc lợi cho người lao động.
Tuy nhiên, không phải tổ chức nào cũng phải trả lương thật cao cho người
lao động để có động lực vì điều này còn phụ thuộc vào khả năng chi trả tài chính
của công ty. Do đó để nâng cao vai trò kích thích lao động thông qua tiền lương,
công ty cần xem xét chính sách trả lương đúng đắn, hình thức trả phù hợp, cơ sở
hình thành tiền lương khoa học cũng là yếu tố thúc đẩy động lực của nhân viên
khi doanh nghiệp.
 Các hình thức trả lương
Tiền lương được trả dưới 2 hình thức: tiền lương trả theo sản phẩm và tiền
lương trả theo giờ

 Trả lương theo sản phẩm:
- Đây là hình thức căn cứ vào số lượng sản phẩm/ dịch vụ mà người lao
động đã thực hiện phù hợp với yêu cầu đã quy định.
- Với hình thức này có tác dụng khuyến khích người lao động ra sức cố
gắng học tập để rèn luyện nâng cao trình độ, sáng tạo để nâng cao hiệu quả công
việc của họ.
Lsp = Q x ĐG
Trong đó: Lsp: Tiền lương sản phẩm người lao động nhận được
Q : Số lượng sản phẩm làm ra
ĐG : Đơn giá tiền lương của sản phẩm
 Trả lương theo thời gian:
Đối với hình thức này, mức tiền trả cho người lao động căn cứ vào trình
độ lành nghề, thâm niêm. Các doanh nghiệp thường xây dựng hình thức trả lương
này ở những bộ phần chưa xây dựng được định mức lao động.
1.3.2 Chính sách khen thưởng và phúc lợi
Tiền thưởng là khoản tiền dành cho những nhân viên có thành tích cao
hơn so với mức quy định của từng đơn vị, tổ chức. Đây là một trong những dạng
khuyến khích tài chính được chi trả xứng đáng với kết quả của người lao động.
Khoản tiền thưởng được sử dụng đúng cách, kịp thời sẽ có tác dụng thúc đẩy
động lực nhân viên nổ lực, phấn đấu để thi đua hoàn thành kế hoạch.
Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính, đó
là phần thù lao gián tiếp cho người lao động ngoài tiền lương, tiền thưởng nhằm
hỗ trợ cuộc sống và động viên tinh thần cho người lao động.
Về hình thức, phúc lợi rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: quy
định của Chính phủ, khả năng chi trả của doanh nghiệp,…
Ngoài khoản tiền lương mà người lao động nhận được, họ còn quan tâm
đến phúc lợi xã hội và tiền thưởng. Đây là công cụ rất hữu hiệu để kích thích sự
hăng say, gắn bó tích cực tinh thần trách nhiệm của nhân viên đối với tổ chức. Đó
là một phần lợi ích và thu nhập tăng thêm của người lao động, nó là mối quan
tâm và ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của họ.

SVTT: Nguyễn Thành Nhân

Trang 9


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

1.3.3 Môi trường làm việc
Môi trường làm việc là tất cả điều kiện xung quanh nơi làm việc như điều
kiện vật chất, văn hóa doanh nghiệp, … ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và
phát triển, nâng cao năng lực làm việc của người lao động.
Môi trường làm là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hằng ngày, ảnh
hưởng rất lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả
công việc, … vì vậy người lao động mong muốn mình được làm việc trong một
môi trường tốt để cho họ an tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng
lực của mình. Ngược lại, sẽ khiến cho người lao động làm việc trong tâm lý căng
thẳng, mệt mỏi về cả thể lực và tinh thần, chán nản và bất mãn trong công việc.
Vì vậy, để nhân viên làm việc hăng hái, nổ lực trong công việc hơn thì cần
phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc với các điều kiền sau:
- Chính sách hợp lý
- Đồng nghiệp hợp tính
- Biểu tượng địa vị phù hợp
- Giờ làm việc uyên chuyển, nhân viên được chọn giờ giấc làm việc phù
hợp với hoàn cảnh của từng người
- Tuần lễ làm việc dồn lại
- Biểu tượng địa vị phù hợp
1.3.4 Bản chất công việc

Theo cuốn sách Quản trị Hành vi Tổ chức của Nhà xuất bản Thống Kê,
bản chất công việc là một thành tố quan trọng động viên nhân viên. Và nhân viên
sẽ cảm thấy hài lòng làm việc nếu được giao nhiệm vụ hứng thú, và những công
việc có trách nhiệm.
 Nhiệm vụ hứng thú
Đối với những nhân viên chỉ cảm thấy thỏa mãn khi làm một công việc,
một nhiệm vụ thích thú, đó là lý do vì sao các công ty ngày nay thường áp dụng
chương trình phong phú hóa công việc, phong phú hóa công việc là một chương
trình cấu trúc lại nội dung công việc, và cấu trúc mức độ trách nhiệm của công
việc nhằm làm cho công việc đòi hỏi mức độ phấn đấu nhiều hơn, có ý nghĩa
hơn, gây hứng thú hơn.
 Trách nhiệm
Để cho những nhân viên chỉ cảm thấy thỏa mãn khi công việc mang tính
trách nhiệm, thì cần những yêu cầu sau đây:
- Công việc phải đòi hỏi mức phân đấu
- Có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích của mình
- Cảm giác hoàn thành công việc được giao
- Công việc có cơ hội thăng tiến
Như vậy, bản chất công việc bao gồm các khía cạnh của công việc như:
tính chất công việc, vị trí, thiết kế công việc, tầm quan trọng và khả năng phát
triển nghề nghiệp của công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến trong công việc, …
có tác động mạnh đến thái độ, nhận thức và nỗ lực của nhân viên.

SVTT: Nguyễn Thành Nhân

Trang 10


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: Th.S Hồ Tấn Tuyến

1.3.5 Đào tạo và phát triển
 Khái niệm
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực trong tổ chức, đây là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể
đứng cững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó, công tác đào tạo và
phát triển phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch là điều không
thể thiếu trong các tổ chức.
 Mục tiêu
Nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả
của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu hơn về công việc, năm
vững hơn về nghề nghiệp của mình, thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình
một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng
của họ với các công việc trong tương lai.
 Vai trò
 Đối với doanh nghiệp
Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại
và đi lên trong cạnh tranh. Dưới đây là một số vai trò của đào tạo và phát triển:
- Nâng cao năng suất lao động.
- Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc.
- Giảm bớt giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự
giám sát.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
- Duy trì và nâng cao chất lượng người lao động.
- Tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.
 Đối với người lao động
- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.

- Đáp ứng như cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc.
1.4 Kinh nghiệm tạo động lực cho nhân viên
1.4.1 Kinh nghiệm tạo động lực tại Tập đoàn First Horizon
Tập đoàn First Horizon luôn nổ lực để tìm ra nhiều cách thức khác nhau
nhằm tăng lợi ích cho người lao động của công ty. Một trong những cách làm
hiệu quả nhất đó là chương trình làm việc bán thời gian, đây là chương trình có
đến 90% nhân viên của hãng tham gia. Chương trình này, người lao động làm
việc bốn ngày trong tuần, mỗi ngày làm việc bảy tiếng và có thể làm việc tại nhà
khi cần thiết nhưng vẫn được giữ nguyên các khoản trợ cấp hưu trí, bảo hiểm
theo quy định của Bộ Lao Động, thậm chí còn được chế độ nghỉ phép trong năm.
Ngoài những chính sách trên, công ty còn đưa ra chính sách trợ giúp việc nhận
nuôi con và điều này làm cho nhân viên cảm thấy hạnh phúc, an tâm hơn trong
quá trình làm việc.

SVTT: Nguyễn Thành Nhân

Trang 11