Tạo động lực cho người lao động tại VIETTEL hà nội chi nhánh tập đoàn công nghiệp – viễn thông quân đội
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.04 MB, 136 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
NGUYỄN NGỌC LINH
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI VIETTEL HÀ NỘI - CHI NHÁNH
TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP – VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
HÀ NỘI – 2019
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
NGUYỄN NGỌC LINH
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI VIETTEL HÀ NỘI - CHI NHÁNH
TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP – VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐẶNG THỊ HƢƠNG
HÀ NỘI – 2019
LỜI CAM ĐOAN
Luận văn Thạc sỹ kinh tế “Tạo động lực cho người lao động tại
Viettel Hà Nội- Chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân
đội” là do chính tôi thực hiện nghiên.cứu và hoàn thiện dưới sự hướng
dẫn của TS. Đặng Thị Hƣơng.
Các tài liệu, số liệu, dẫn chứng mà tôi sử dụng trong Luận văn là có
thật và do bản thân tôi thu thập, xử lý mà không có bất cứ sự sao chép
không hợp lệ nào.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về các nội dung cam đoan trên.
Hà Nội, ngày tháng năm 2019
Tác giả
Nguyễn Ngọc Linh
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành chương trình cao học và viết luận văn này, tôi đã nhận
được sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô Trường Đại
học Kinh tế - Đại học uốc gia Hà Nội.
Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến quý thầy cô trường Đại học
Kinh tế đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ cho tôi trong quá trình học tập.
Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS.Đặng Thị Hương đã dành rất
nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành
luận văn tốt nghiệp.
Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng nỗ lực, tìm tòi, nghiên cứu để hoàn
thiện luận văn tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận
được những đóng góp tận tình của quý thầy cô và các bạn.
Hà nội, ngày tháng năm 2019
Học viên
Nguyễn Ngọc Linh
TÓM TẮT
Luận văn này tập trung vào nghiên cứu các nội dung của công tác Tạo
động.lực cho người.lao.động tại Viettel Hà Nội- Chi nhánh Tập đoàn Công
nghiệp – Viễn thông uân đội
Tác giả đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về tạo động.lực cho
người.lao.động tại doanh.nghiệp: các khái niệm cơ bản, một số học thuyết về
tạo động.lực, quy trình tạo động.lực cho người.lao.động trong doanh.nghiệp
và các yếu tổ ảnh hưởng đến tạo động.lực cho người lao động. Luận văn sẽ là
tài liệu tham khảo có ích cho các nhà quản lý, các nhà quản trị nguồn nhân.lực
trong việc nghiên cứu nâng cao hiệu.quả làm việc của người lao động, từ đó
gia tăng giá trị cho doanh.nghiệp đáp ứng yêu cầu do quá trình hội nhập quốc
tế ngày nay đặt ra. Luận văn đã chỉ ra thực trạng vấn đề tạo động.lực cho
người lao động tại Viettel Hà Nội - Chi Nhánh Tập Đoàn Công Nghiệp –
Viễn Thông
uân Đội và đề xuất một số giải pháp thúc đẩy tạo động.lực cho
người.lao.động.
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................... i
DANH MỤC CÁC BẢNG ...................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC HÌNH ...................................... Error! Bookmark not defined.
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO
ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ...................5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về tạo động lực cho ngƣời lao động
trong doanh nghiệp ...................................................................................................5
1.1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước ................................................6
1.1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu thế giới .... Error! Bookmark not defined.
1.2. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp...............9
1.2.1. Các khái niệm cơ bản....................................................................................9
1.2.2. Một số học thuyết về động lực....................................................................13
1.2.3. uy trình tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp................19
1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp ............................................................................................ 33
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................39
2.1. Thiết kế quy trình nghiên cứu.........................................................................39
2.1.1. Xác định chủ đề và mục tiêu nghiên cứu ....................................................39
2.1.2. Xây dựng khung lý thuyết ..........................................................................40
2.1.3. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu, thu thập và phân tích thông tin .........41
2.1.4. Trình bày kết quả nghiên cứu .....................................................................42
2.2. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ........................................................................42
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp ..........................................................42
2.2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp ........................................................45
2.3. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu ..............................................................................45
2.3.1. Phương pháp thống kê ................................................................................45
2.3.2. Phương pháp phân tích ...............................................................................46
2.3.3. Phương pháp so sánh ..................................................................................47
2.3.4. Phương pháp tổng hợp ................................................................................47
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠI VIETTEL HÀ NỘI- CHI NHÁNH TẬP ĐOÀN CÔNG
NGHIỆP – VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI ................................................................48
3.1. Tổng quan về Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) và
Viettel Hà Nội............................................................................................................48
3.1.1. Tổng quan về Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông uân đội ...................48
3.1.2. Giới thiệu chung về Viettel Hà Nội ............................................................50
3.1.3. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức ........................................................................52
3.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Viettel Hà Nội: ....................................54
3.1.5. Tình hình lao động của Viettel Hà Nội .......................................................55
3.2. Thực trạng quy trình tạo động lực cho người lao động tại Viettel Hà Nội ............57
3.2.1. Thực trạng xác định nhu cầu của người lao động.......................................57
3.2.2. Thực trạng phân loại nhu cầu của người lao động .....................................59
3.2.3. Thực trạng thiết kế biện pháp tạo động lực cho người lao động ................59
3.2.4. Thực trạng triển khai công tác tạo động lực ...............................................76
3.3. Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực của ngƣời
lao động tại Viettel Hà Nội- Chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp – Viễn
thông Quân đội ........................................................................................................79
3.3.1. Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong Chi nhánh ................................79
3.3.2. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp ..........................81
3.4. Đánh giá chung về tạo động lực cho ngƣời lao động tại Viettel Hà NộiChi nhánh Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội .................................84
3.4.1. Những thành tựu đạt được và nguyên nhân ................................................84
3.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân ..................................................................85
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI VIETTEL HÀ NỘI- CHI NHÁNH TẬP ĐOÀN
CÔNG NGHIỆP – VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI......................................................88
4.1. Định hƣớng phát triển của Viettel Hà Nội- Chi nhánh Tập đoàn Công
nghiệp – Viễn thông Quân đội ...............................................................................88
4.1.2. Định hướng phát triển kinh doanh của Viettel Hà Nội:..............................90
4.1.2. Định hướng công tác tạo động lực của Viettel Hà Nội- Chi nhánh Tập
đoàn Công nghiệp – Viễn thông uân đội ...........................................................94
4.2. Quan điểm về thúc đẩy tạo động lực cho ngƣời lao động tại Viettel Hà
Nội- Chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội ........................95
4.2.1. Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm xã hội của Chi nhánh ....95
4.2.2. Tạo động lực cho người lao động góp phần nâng cao năng lực cạnh
tranh của Chi nhánh ..............................................................................................96
4.2.3. Tạo động lực cho người lao động góp phần giúp Chi nhánh phát triển
bền vững................................................................................................................96
4.3. Đề xuất các giải pháp thúc đẩy tạo động lực cho ngƣời lao động tại
Viettel Hà Nội- Chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội ......97
4.3.1. Cải thiện việc xác định và phân loại nhu cầu của người lao động trong
Chi nhánh ..............................................................................................................97
4.3.2. Đổi mới việc thiết kế tạo động lực cho người lao động trong Chi nhánh.....99
4.3.3. Đẩy mạnh việc triển khai tạo động lực cho người lao động trong Chi nhánh .110
4.3.4. Chú trọng đánh giá tạo động lực cho người lao động trong Chi nhánh ...111
KẾT LUẬN ............................................................................................................113
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................115
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT Từ viết tắt
Nội dung đầy đủ
1
BHXH
Bảo hiểm xã hội
2
BHYT
Bảo hiểm y tế
3
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
4
CĐBR
Cố định băng rộng
5
CNTT
Công nghệ thông tin
6
Kết quả thực nghiệm công.việc
7
KQTHCV
SXKD
8
TCT
Tổng công ty
9
UBND
Ủy ban nhân dân
Sản xuất kinh doanh
Tập đoàn viễn thông quân đội ViettelTập đoàn Công
10
VIETTEL
nghiệp – Viễn thông uân đội Chính phủViễn thông
uân đội
Viettel Hà Nội- Chi nhánh Tập đoàn viễn thông quân độiTập
11
Viettel Hà Nội
đoàn Công nghiệp – Viễn thông uân đội Chính phủViễn
thông uân đội
i
DANH MỤC CÁC BẢNG
STT
Bảng
1
Bảng 3.1
2
Bảng 3.2
Bảng 3.3.
Nội dung
Kết quả hoạt động kinh doanh của Viettel Hà Nội
Cơ cấu lao.động của Chi nhánh giai đoạn 2016-2018
theo giới tính
Cơ cấu lao.động của Chi nhánh năm 2018 theo nhóm
tuổi
Cơ cấu lao.động của Chi nhánh giai đoạn 2016-2018
Trang
54
55
56
3
Bảng 3.4
4
Bảng 3.5
5
Bảng 3.6
Đánh giá của người lao.động về tiền lương
62
6
Bảng 3.7
Tiền thưởng bình quân
64
7
Bảng 3.8
Danh sách phong trào thi đua của Viettel năm 2016 – 2018
69
8
Bảng 3.9.
Kết quả đào tạo tại Viettel Hà Nội
74
9
Bảng 3.10
Đánh giá về công tác đào tạo
75
10
Bảng 3.11
11
Bảng 3.12
Năng suất lao.động bình quân giai đoạn 2016- 2018
79
11
Bảng 4.1
Đề xuất mẫu phiếu khảo sát nhu.cầu của người lao.động
99
12
Bảng 4.2
13
Bảng 4.3
Kết quả khảo sát về nhu.cầu của người lao.động tại
Viettel Hà Nội
uy trình triển khai công tác tạo động.lực tại Chi nhánh
Đề xuất mẫu tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành
công.việc
Đề xuất mẫu Phiếu đánh giá các biện pháp tạo động.lực
cho người lao.động của Viettel Hà Nội
ii
57
59
77
103
112
DANH MỤC CAC HÌNH ẢNH
STT
Hình
Nội dung
Tháp nhu cầu của Maslow
Trang
1
Hình 1.1
2
Hình 1.2
3
Hình 1.3.
3
Hình 2.1
uy trình nghiên cứu luận văn
38
4
Hình 2.2
uy trình điều tra bằng bảng hỏi
42
5
Hình 3.1.
6
Hình 3.2.
7
Hình 4.1.
uy trình tạo động.lực cho người lao động trong Chi nhánh
Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược
nhân lực
Mô hình tổ chức của Viettel Hà Nội
Ý kiến về tần suất xác định nhu cầu người lao động
của Viettel Hà Nội
Đề xuất quy trình xây dựng hệ thống văn bản hướng dẫn
thực hiện tạo động.lực cho người lao động của Chi nhánh
iii
13
19
34
53
58
111
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây, chính sách mở cửa và hội nhập đã mở ra một lối
đi mới cho nền kinh tế Việt Nam với nhiều cơ hội và cũng không ít thách thức. Để
tồn tại và phát triển, các doanh.nghiệp phải tìm cách nâng cao năng lực cạnh tranh
của mình. Một trong những nguồn lực có thể tạo ra và nâng cao sức cạnh tranh cho
doanh.nghiệp chính là nguồn nhân.lực.
Nguồn nhân.lực được coi là yếu tố quan trọng và đóng vai trò quyết định đến
sự thành bại của doanh.nghiệp. Để có thể đạt được các chỉ tiêu kế hoạch cũng như
mục tiêu chiến lược đã đề ra, mỗi một doanh.nghiệp cần có sự kết hợp và sử dụng
nhiều nguồn lực khác nhau, trong đó không thể không kể đến nguồn lực con người.
Thực tế cho thấy, doanh.nghiệp nào sở hữu nguồn nhân.lực chất lượng và sử dụng
tốt nguồn lực này thì doanh.nghiệp đó sẽ thành công.
Việc sử dụng tốt nguồn nhân.lực thể hiện qua nhiều nội dung nhưng một
trong các nội dung quan trọng là hoạt động tạo động.lực cho người lao.động. Hiệu
quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh.nghiệp phụ thuộc rất lớn vào hiệu
quả lao.động của từng cá nhân. Trong khi đó, hiệu.quả lao.động của từng cá nhân
phụ thuộc rất nhiều vào hai yếu tố năng lực và động.lực lao.động. Năng lực làm.việc
phụ thuộc vào học vấn, kiến thức, kỹ năng làm.việc, kinh nghiệm bản thân của mỗi
người có được qua trải nghiệm thực tế. Còn động.lực lao.động hình thành từ những
yếu tố thuộc bản thân mỗi cá nhân và những yếu tố phát sinh trong quá trình
làm.việc. Khi người.lao.động có động.lực làm.việc thì họ rất hăng say, nhiệt tình,
đam mê với công.việc; điều đó sẽ tạo ra năng suất lao.động cao, góp phần vào việc
đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh.nghiệp.
Có thể nói, để thu hút và khai thác hết tiềm năng, sức sáng tạo của
người.lao.động; từ đó nâng cao năng suất, nâng cao hiệu.quả sản xuất kinh doanh
thì việc tạo động.lực cho người.lao.động là hết sức cần thiết và mang ý nghĩa thực
tiễn rất cao đối với doanh.nghiệp.
Nhận thức được tầm quan trọng của tạo động.lực lao.động cho sự phát triển
của doanh.nghiệp, Viettel Hà Nội – một đơn vị của Tập đoàn Công nghiệp – Viễn
1
thông
uân đội đã quan tâm và có khá nhiều các hoạt động tạo động.lực lao.động,
từng bước tạo dựng môi trường làm.việc thân thiện, hợp tác, phát huy tinh thần chủ
động sáng tạo của người.lao.động. Tuy nhiên, qua quan sát, theo dõi quá trình
làm.việc của cán bộ công nhân viên Viettel Hà Nội, tôi nhận thấy vẫn tồn tại những
hạn chế nhất định: công.tác tạo động.lực lao.động của Chi nhánh chưa đem lại
hiệu.quả như mong muốn, chưa thực sự tạo ra động.lực để người.lao.động cố gắng
và nỗ lực hết mình. Có những cá nhân có năng lực mà không phát huy thế mạnh,
không nỗ lực phấn đấu tìm kiếm thành công trong công.việc, từ đó có khuynh
hướng dễ chán chường và nản lòng, không cống hiến được hết khả năng của mình.
Việc nghiên.cứu tìm ra các biện pháp nâng cao động.lực lao.động cho cán bộ công
nhân viên, người.lao.động, giúp họ nhiệt tình, sáng tạo hơn trong công.việc sẽ giúp
Chi nhánh có được hiệu.quả cao hơn nữa trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Chính vì vậy, tác giả lựa chọn đề tài: “Tạo động lực cho người lao động tại
Viettel Hà Nội – Chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội” làm
đề tài luận văn với mong muốn kết quả nghiên.cứu sẽ là tài liệu hữu ích cho các
doanh.nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông trên cả nước nói chung, Viettel
Hà Nội nói riêng tham khảo và có những biện pháp hữu hiệu nhằm hoàn thiện và
đẩy mạnh công.tác tạo động.lực lao.động, từ đó nâng cao hiệu.quả hoạt động của
đơn vị. Câu hỏi nghiên.cứu:
- Thực trạng tạo động.lực cho người.lao.động tại Viettel Hà Nội như thế nào?
Các hạn chế và nguyên nhân?
- Các giải pháp để hoàn thiện công.tác tạo động.lực cho người.lao.động tại
Viettel Hà Nội- Chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông uân đội?
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên.cứu
Mục tiêu của nghiên.cứu là đề xuất các giải pháp tạo động.lực cho
người.lao.động tại Viettel Hà Nội- Chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông
uân đội.
Nhiệm vụ nghiên.cứu:
(i) Hệ thống hoá những lý luận cơ bản về tạo động.lực cho người.lao.động
trong doanh.nghiệp;
2
(ii) Đánh giá thực trạng tạo động.lực cho người.lao.động tại Viettel Hà NộiChi nhánh Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông uân đội. Từ đó rút ra các đánh giá
ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân làm cơ sở để đề xuất các giải pháp.
(iii) Nghiên cứu, tìm hiểu các định hướng phát triển kinh doanh để bổ sung
các cơ sở, đề xuất quan điểm và giải pháp đẩy mạnh tạo động.lực cho
người.lao.động tại Viettel Hà Nội- Chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông
uân đội.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên.cứu: Tạo động.lực cho người.lao.động trong doanh.nghiệp
nói chung và trong Viettel Hà Nội- Chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông
uân đội nói riêng.
Phạm vi nghiên.cứu:
Phạm vi về không gian: Đề tài chỉ nghiên.cứu giải pháp tạo động.lực cho
người.lao.động tại Khối phòng ban Viettel Hà Nội- Chi nhánh Tập đoàn Công
nghiệp – Viễn thông uân đội.
Phạm vi về thời gian: Những dữ liệu thực tế của Viettel Hà Nội- Chi nhánh
Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông
uân đội sẽ phản ánh thực trạng tạo động.lực
cho người.lao.động tại Chi nhánh trong giai đoạn 2016 – 2018.
Phạm vi nội dung nghiên.cứu về tạo động.lực: Thực trạng công.tác tạo
động.lực cho người.lao.động và một số giải pháp nâng cao hiệu.quả công.tác tạo
động.lực cho người.lao.động tại Viettel Hà Nội.
4. Những đóng góp của luận văn
Về mặt lý luận:
Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về tạo động.lực cho người.lao.động tại
doanh.nghiệp.
Về mặt thực tiễn:
- Phân tích thực trạng tạo động.lực cho người.lao.động tại Viettel Hà NộiChi nhánh Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông uân đội.
- Đề xuất một số giải pháp thúc đẩy tạo động.lực cho người.lao.động tại
Viettel Hà Nội- Chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông uân đội.
3
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh sách tài liệu tham khảo, kết cấu
đề tài gồm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên.cứu và cơ sở lý luận về tạo động.lực cho
người.lao.động trong doanh.nghiệp.
Chương 2: Phương pháp nghiên.cứu.
Chương 3: Thực trạng tạo động.lực cho người.lao.động tại Viettel Hà NộiChi nhánh Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông uân đội
Chương 4: Một số giải pháp thúc đẩy tạo động.lực cho người.lao.động tại
Viettel Hà Nội- Chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông uân đội
4
CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về tạo động.lực cho ngƣời.lao.động trong
doanh nghiệp
1.1.1.. Tổng quan tình hình nghiên cứu thế giới
Trên thế giới, các học giả nổi tiếng đã có một số nghiên.cứu về động.lực
lao.động được công bố:
Howard Senter (2006) Tạo động lực phải chăng chỉ có thể bằng tiền, Nhà
xuất bản Trẻ, Hà Nội.“Cuốn sách trang bị cho người đọc những kiến thức cơ bản về
động.lực làm.việc, để từ đó có thể đề ra biện pháp tăng động.lực làm.việc của
người.lao.động trong doanh.nghiệp.”Tác “giả đặt ra những vấn đề tạo động.lực cho
người.lao.động thông qua nhiều biện pháp khác nhau, không chỉ thông qua công cụ
tài chính là tiền.”Bởi “xuất phát từ thực tiễn rất nhiều nhà lãnh đạo, quản lý đã phải
tự đặt câu hỏi tại sao khi tăng lương mà nhân sự vẫn rời bỏ tổ chức, tại sao
người.lao.động chỉ hết giờ mà không hết việc.” Nhà “quản lý cần xác định mục tiêu
làm.việc của người.lao.động để tìm công cụ kích thích phù hợp.”
“Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) thuộc Học viện
Interdisciplinary Business Research, Pakistan với đề tài „„Những tác động của quy
chế khen thưởng và đánh giá trong động.lực lao.động và sự hài lòng” tập trung
nghiên.cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo để tạo động.lực và
hài lòng cho nhân viên.”Kết quả “nghiên.cứu chỉ ra mối quan hệ và sự khác nhau về
động.lực làm.việc với sự hài lòng, cụ thể hơn là sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến
và phong cách lãnh đạo trong tạo động.lực lao.động.”
“Denibutun, S.Revda (2012), WorkMotivation:”Theoretical“Framework,
Journal on GSTF Business Review.” Cho đến nay“trên thế giới đã có khá nhiều các
học thuyết khác nhau hướng đến việc nỗ lực giải thích bản chất của động.lực
làm.việc. Bài viết này được thực hiện nhằm khám phá sự khác nhau giữa các lý
thuyết về động.lực làm.việc và xem xét động.lực như một quá trình tâm lý cơ bản
5
của con người. Các lý thuyết về động.lực giúp giải thích hành vi của một người nhất
định tại một thời điểm nhất định.”Có thể “chia các học thuyết này thành 2 nhóm: (i)
Học thuyết nội dung tập trung nhận dạng những nhu.cầu cá nhân có ảnh hưởng đến
hành vi của họ ở nơi làm.việc, bao gồm: Thuyết nhu.cầu của Maslow, Thuyết ERG
của Alderfer, Thuyết hai nhân tố của Herzberg, Thuyết thành tựu thúc đẩy của
McCelland; (ii) Học thuyết tập trung nghiên.cứu vào quá trình tư duy của con
người.”
uá trình tư duy này“có ảnh hưởng đến quyết định thực hiện những hành
động khác nhau của con người trong công.việc, bao gồm: Thuyết kỳ vọng của
Vroom, Thuyết công bằng của Adam, Lý thuyết mục tiêu của Locke, Thuyết thẩm
quyền của Heider và Kelley.”
Daniel H. Pink (2013),“Động lực chèo lái hành vi – Sự thật kinh ngạc về
những động cơ thúc đẩy động lực của con người,”Nhà xuất bản Lao động xã hội,
Hà Nội.“Dựa trên những nghiên.cứu về tạo động.lực thúc đẩy con người được thực
hiện trong bốn thập kỷ, tác giả đưa ra sự khác biệt của lý thuyết và thực tế.”Nội
dung cuốn sách là“luận điểm mới về động.lực làm.việc của con người trong thế kỷ
21, mà tác giả nhận định là các tổ chức, doanh.nghiệp hiện nay chưa khai thác và
đánh giá đúng vai trò của nó do vẫn còn lệ thuộc nhiều vào các mô hình tạo
động.lực cũ. Cuốn sách chỉ ra rằng động.lực của con người được biểu hiện qua
3”mức. Cuốn sách“đề cao và khuyến khích sử dụng động.lực 3.0 – Tăng cường các
biện pháp tạo động.lực nội tại bên trong mỗi con người, phát huy tính chủ động,
tinh thần, nhiệt huyết mỗi cá nhân.”Tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể, tùy
người.lao.động, tùy công.việc để áp dụng các động.lực dựa trên sự kết hợp hài hòa
cả ba loại động.lực 1.0, 2.0, 3.0.
1.1.2.“Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước”
Nhận thức được tầm quan trọng của tạo động.lực trong doanh.nghiệp, trong
những năm gần đây có rất nhiều nhà khoa học, tác giả đã đi sâu tìm hiểu và
nghiên.cứu về đề tài này. Cụ thể:
Cảnh Chí Dũng (2012), Mô hình tạo động lực trong các trường đại học công
lập, Tạp chí cộng sản. Bài báo nhấn mạnh vấn đề quyết định thành công của một
trường đại học là nguồn nhân.lực, với cốt lõi là chính sách tạo động.lực để huy động
6
sự nỗ lực, không ngừng sáng tạo khoa học của đội ngũ cán bộ giảng viên trong
trường đại học đó. Việc lựa chọn và ứng dụng mô hình tạo động.lực trong các
trường đại học công lập nước ta hiện nay có ý nghĩa thực tiễn rất quan trọng. Đồng
thời, bài báo đã chỉ ra các công cụ tạo động.lực của tổ chức, các mô hình tạo
động.lực cho các trường đại học của nước ta và quá trình tạo động.lực theo mô hình.
Nguyễn Văn Lượt (2012), Một số yếu tố khách quan tác động đến động cơ
giảng dạy của giảng viên đại học, Tạp chí khoa học Đại học quốc gia Hà Nội, Khoa
học Xã hội và nhân văn. Bài báo phản ánh kết quả khảo sát 386 giảng viên của 4
trường đại học trên địa bàn Hà Nội về một số yếu tố khách quan tác động đến động
cơ giảng dạy của họ. Phương pháp điều tra bằng bản hỏi và phỏng vấn sâu được sử
dụng để thu thập dữ liệu. Các yếu tố khách quan được nghiên.cứu bao gồm: môi
trường làm.việc, cơ sở vật chất phục vụ giảng dạy, các chính sách lương, thưởng,
đãi ngộ cho giảng viên. Kết quả nghiên.cứu cho thấy, các yếu tố khách quan có tác
động tích cực đến động.lực làm.việc của giảng viên, đồng thời có sự khác biệt về
nhu.cầu giữa nhóm giảng viên nam và giảng viên nữ, giữa nhóm giảng viên dưới 35
tuổi và trên 35 tuổi. Trong số các yếu tố khách quan được khảo sát, yếu tố “Môi
trường làm.việc” và “Tập thể sinh viên” được các giảng viên đánh giá có tác động
nhiều nhất tới động.lực làm.việc của họ.
Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi (2014), Xây dựng khung lý
thuyết về động lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam, Tạp chí khoa học trường
Đại học Cần Thơ. Bài viết được thực hiện nhằm xây dựng một khung lý thuyết phục
vụ cho mục đích khám phá các nhân tố chính ảnh hưởng đến động.lực làm.việc của
người.lao.động ở khu vực công (công chức, viên chức) tại Việt Nam. Khung lý
thuyết được đề xuất dựa trên mô hình Tháp nhu.cầu của Maslow (1943) và mô hình
Tháp nhu.cầu của người Trung Quốc do Nevis đề xuất năm 1983, nhưng đã có sự
điều chỉnh, bổ sung để phù hợp với đối tượng nghiên.cứu là công chức, viên chức
Việt Nam. Đồng thời, nghiên.cứu còn thể hiện rõ sự cân nhắc kỹ lưỡng đến các đặc
trưng của nền văn hóa tập thể và bối cảnh kinh tế - xã hội ở nước ta hiện nay. Kết
quả nghiên.cứu cho thấy, mô hình lý thuyết do tác giả đề xuất bao gồm năm bậc
nhu.cầu theo trật tự từ thấp đến cao như sau : nhu.cầu xã hội – nhu.cầu sinh học –
7
nhu.cầu an toàn – nhu.cầu tôn trọng – nhu.cầu tự thể hiện. Năm bậc nhu.cầu có thể
xem như 5 nhóm biến trong mô hình kinh tế lượng và được đo lường thông qua tất
cả 26 biến thành phần. Cụ thể, biến nhu.cầu xã hội được đo lường thông qua 6 biến
quan sát, nhu.cầu sinh học gồm 4 biến thành phần, nhu.cầu an toàn được đo lường
qua 6 biến thành phần, nhu.cầu được tôn trọng gồm 4 biến thành phần và nhu.cầu tự
thể hiện gồm 6 biến thành phần. Mô hình lý thuyết này có giá trị áp dụng đối với
các tổ chức trong khu vực công tại Việt Nam.
Đào Thị Ngọc (2015), Tạo động lực lao động tại mobiphone Hà Nội – Bộ
Quốc Phòng, Luận văn Thạc sỹ trường Đại học Lao động – Xã hội. Tác giả tập
trung nghiên.cứu đối tượng lao.động gián tiếp (lao.động tại văn phòng, các ban quản
lý dự án, công trường) tại Mobiphone Hà Nội. Luận văn tiếp cận nội dung tạo
động.lực lao.động trong doanh.nghiệp theo hướng: (i) Xác định nhu.cầu của
người.lao.động, (ii) các biện pháp tạo động.lực, (iii) đánh giá hiệu.quả tạo động.lực.
Thông qua việc phân tích thực trạng, luận văn đã đưa ra được các giải pháp cụ thể
tạo động.lực cho người.lao.động tại Mobiphone Hà Nội thông qua các biện pháp
kích thích vật chất và tinh thần, tiêu biểu là việc xây dựng phương án trả lương
xứng đáng với sức lao.động và xây dựng quy trình đánh giá thực hiện công.việc.
Đề tài nghiên.cứu luận án tiến sĩ kinh tế: “ Tạo động.lực cho lao.động quản lý
trong các doanh.nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ Thị Uyên.
Đề tài đã nêu tổng quan lý luận về tạo động.lực lao.động. Từ việc phân tích, đánh giá
thực trạng tạo động.lực cho người.lao.động quản lý trong các doanh.nghiệp Nhà
nước ở Hà Nội, tác giả đã chỉ ra mặt tích cực và mặt hạn chế của các doanh.nghiệp để
từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động.lực lao.động.
Tóm lại, đã có rất nhiều nghiên.cứu trong nước và nước ngoài về tạo động.lực
cho người.lao.động trong các doanh.nghiệp. Các công trình nghiên.cứu đó chủ yếu
tập trung phân tích, đánh giá thực trạng tạo động.lực, dựa trên những số liệu thống kê
hay kết quả điều tra xã hội học và đưa ra một số giải pháp về tạo động.lực lao.động
tại các tổ chức, doanh.nghiệp khác nhau. Tuy nhiên, nghiên.cứu về tạo động.lực cho
người.lao.động tại Viettel Hà Nội- Chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông
uân đội giai đoạn gần đây lại chưa có. Chính vì vậy, đề tài tập trung nghiên.cứu
8
công.tác tạo động.lực tại Viettel Hà Nội với mục tiêu, phạm vi nghiên.cứu rõ ràng,
cụ thể, phương pháp nghiên.cứu phù hợp, là công trình nghiên.cứu độc lập không
trùng lặp với những đề tài nghiên.cứu trước đây.
1.2. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho ngƣời.lao.động trong doanh.nghiệp
1.2.1. Các khái niệm cơ bản
1.2.1.1. ngƣời.lao.động
Theo khoản 1 điều 3 Bộ luật Lao động 2012 thì: “Người lao động là người
từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao động, được
trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử dụng lao động”.
Có thể hiểu người.lao.động là một trong các chủ thể của quan hệ lao.động,
tham gia quá trình sản xuất kinh doanh nhằm mục đích thỏa mãn nhu.cầu cá nhân
và thực hiện các mục tiêu của doanh.nghiệp.
Căn cứ vào tính chất công.việc mà người.lao.động đảm nhận, lao.động
doanh.nghiệp được chia thành 2 loại: lao.động trực tiếp và lao.động gián tiếp:
- Lao động trực tiếp: là những người trực tiếp tiến hành các hoạt động sản xuất
kinh doanh tạo ra sản phẩm hay trực tiếp thực hiện các công.việc nhiệm vụ nhất định.
Trong lao.động trực tiếp được phân loại như sau:
+ Theo nội dung công.việc mà người.lao.động thực hiện thì lao.động trực
tiếp được chia thành: lao.động sản xuất kinh doanh chính, lao.động sản xuất kinh
doanh phụ trợ, lao.động phụ trợ khác .
+ Theo năng lực và trình độ chuyên môn lao.động trực tiếp được chia thành các
loại sau: lao.động có tay nghề cao, lao.động có tay nghề trung và lao.động phổ thông.
- Lao động gián tiếp: là bộ phận lao.động tham gia một cách gián tiếp vào
quá trình sản xuất kinh doanh của doanh.nghiệp. Lao động gián tiếp gồm những
người chỉ đạo, phục vụ và quản lý kinh doanh trong doanh.nghiệp. Lao động gián
tiếp được phân loại như sau :
+ Theo nội dung công.việc và nghề nghiệp chuyên môn loại lao.động này
được phân chia thành người.lao.động kỹ thuật, người.lao.động quản lý kinh tế,
người.lao.động quản lý hành chính.
+ Theo năng lực và trình độ chuyên môn lao.động gián tiếp được chia thành
9
như sau:
Chuyên viên chính : là những người có trình độ từ đại học trở lên có trình
độ chuyên môn cao , có khả năng giải quyết các công.việc mang tính tổng hợp,
phức tạp.
Chuyên viên : là những người.lao.động đã tốt nghiệp đại học , trên đại học
, có thời gian công.tác dài có trình độ chuyên môn cao.
Cán sự : là những người.lao.động mới tốt nghiệp đại học , có thời gian
công.tác nhiều.
Nhân viên : là những người.lao.động gián tiếp với trình độ chuyên môn
thấp có thể đã qua đào tạo các trường chuyên môn , nghiệp vụ hoặc chưa đào tạo.
Trong đề tài này, tác giả tập trung nghiên.cứu đối tượng lao.động gián tiếp là
người.lao.động tại Viettel Hà Nội- Chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông
uân đội, những người làm.việc tại các phòng, ban của Chi nhánh, chịu trách nhiệm hỗ
trợ Ban Giám đốc điều hành hoạt động và quản lý các đơn vị thành viên trong Chi
nhánh.
1.2.1.2. Khái niệm về động lực làm việc
Động.lực là một thuật ngữ được sử dụng phổ biến. Theo từ điển Tiếng Việt
thì: “động.lực là cái thúc đẩy, làm cho phát triển”. Có thể chia động.lực thành nhiều
loại: động.lực trong cuộc sống, động.lực trong quan hệ xã hội, động.lực học tập,
động.lực làm.việc … Trong đó, với tư cách là một thành viên trong tổ chức với mục
tiêu của nhà quản trị doanh.nghiệp, người ta thường quan tâm đến động.lực làm.việc.
Có nhiều quan niệm khác nhau về động.lực lao.động nhưng đều có những
điểm chung cơ bản nhất.
Theo giáo trình
Nguyễn Ngọc
uản trị nhân.lực của Thạc sĩ Nguyễn Văn Điềm-PGS.TS
uân thì: “Động lực lao.động là sự khao khát, tự nguyện của
người.lao.động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.
[4, tr.134]
Theo Tiến sĩ Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2011) thì: “Động lực
lao.động là những nhân tố bên trong tạo động.lực con người tích cực làm.việc trong
điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu.quả cao. Biểu hiện của động.lực là sự sẵn
10
sàng, nỗ lưc, say mê làm.việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản
thân người.lao.động”. [7, tr.89]
Những khái niệm trên đều chỉ ra được bản chất của động.lực lao.động như sau:
Động lực lao.động được thể hiện thông qua những công.việc cụ thể mà mỗi
người.lao.động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này
có nghĩa không có động.lực lao.động chung cho mọi lao.động. Mỗi người.lao.động
đảm nhiệm những công.việc khác nhau có thể có những động.lực khác nhau để
làm.việc tích cực hơn. Động lực lao.động được gắn liền với một công.việc, một tổ
chức và một môi trường làm.việc cụ thể.
Động lực lao.động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách
cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong
công.việc. Tại thời điểm này một lao.động có thể có động lực làm.việc rất cao
nhưng vào một thời điểm khác động lực lao.động chưa chắc đã còn trong họ.
Động lực lao.động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân
người.lao.động, người.lao.động thường chủ động làm.việc hăng say khi họ không
cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công.việc. Khi được làm.việc một
cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao.động tốt nhất.
Động lực lao.động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao.động
khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Tuy nhiên động.lực lao.động chỉ là nguồn
gốc để tăng năng suất lao.động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất
lao.động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như trình độ, kỹ năng của
người.lao.động, trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.
Tác giả nhận thấy những khái niệm nêu trên tuy đều đã chỉ ra đúng bản chất
của động.lực, nhưng lại chưa đầy đủ. Vì suy cho cùng, động.lực trong lao.động là sự
nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người.lao.động mà ra, và mọi hành động của
con người đều hướng tới việc thỏa mãn nhu.cầu cá nhân trước, rồi mới đến nhu.cầu
của tổ chức hay xã hội. Mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được
động.lực làm.việc để người.lao.động có thể làm.việc đạt hiệu.quả cao nhất phục vụ
cho tổ chức.
11
Như vậy, theo quan điểm của tác giả, động lực làm việc là những khao khát
thúc đẩy người lao động nỗ lực hành động nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân và góp
phần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2.1.3. Khái niệm về tạo động lực
Tạo động.lực được hiểu là những hoạt động có tính chất khuyến khích động
viên nhằm tác động vào nhu.cầu của người.lao.động để tạo nên sự chuyển biến
trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn. Các nhà
quản trị trong tổ chức muốn phát triển doanh.nghiệp mình vững mạnh thì phải vận
dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến
người.lao.động nhằm làm cho người.lao.động hăng say làm.việc, phát huy tính sáng
tạo trong quá trình làm.việc để đóng góp cho tổ chức. Vấn đề quan trọng của tạo
động.lực là hiểu được nhu.cầu của người.lao.động, để từ đó có biện pháp kích thích,
tạo ra động.lực cho người.lao.động hăng say, nỗ lực trong quá trình làm.việc.
Theo Tiến sĩ Bùi Anh Tuấn trường Đại học kinh tế quốc dân: “Tạo động.lực
lao.động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động
đến người.lao.động nhằm làm cho người.lao.động có động.lực trong làm.việc” [7,
tr.91]
Trong phạm vi luận văn này, tác giả xin lựa chọn cách tiếp cận theo khái
niệm: Tạo động lực là quá trình xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các biện
pháp tác động vào những mong muốn, khát khao của người lao động nhằm thỏa
mãn nhu cầu cá nhân và góp phần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Cần lưu ý rằng, tạo động.lực là quá trình mà nhà quản trị chỉ tạo ra các điều
kiện cần thiết, thuận lợi để người.lao.động phát huy năng lực sở trường, hoàn thành
nhiệm vụ và tự tiến tới sự thoả mãn trong lao.động chứ không nên mang sẵn đến
cho người.lao.động những cái mà họ muốn nhằm mục đích khuyến khích họ
làm.việc. Quan niệm đồng nhất sự thoả mãn với động.lực, coi rằng cứ thoả mãn là
có động.lực là một quan niệm rất sai lầm.
uá trình tạo động.lực luôn diễn ra liên tục, khá tốn kém, đòi hỏi sự
nghiên.cứu tỉ mỉ luôn cần có sự điều chỉnh và không phải lúc nào cũng phát huy tác
12
dụng ngay (có nghĩa là tạo cho người.lao.động có động.lực trong công.việc) nên
thường ít được quan tâm trong thực tế nhất là tại các doanh.nghiệp vừa và nhỏ.
Động lực lao.động cũng có thể được coi là đầu ra của quá trình tạo động.lực. Việc
lựa chọn các yếu tố đầu vào như tiền lương, phúc lợi, môi trường Chi nhánh, văn
hoá Chi nhánh... để tham gia vào quá trình tạo động.lực điều đó hoàn toàn phụ
thuộc vào các nhà quản trị, các tổ chức. Sự lựa chọn này giữa các tổ chức, Chi
nhánh là không giống nhau giữa cách thức tạo động.lực và thời điểm tạo động.lực.
Sự lựa chọn này là một đòi hỏi cho các nhà quản trị trong việc quản lý con người
của mình.
1.2.2. Một số học thuyết về động lực
Thông qua việc nghiên.cứu các học thuyết lao.động, chúng ta sẽ có cái nhìn
tổng quát hơn về động.lực lao.động và quá trình tạo ra nó. Mỗi một học thuyết đều
có một giá trị nhất định và tính đúng đắn tương đối. Không một học thuyết nào là
hoàn hảo cả nhưng bằng cách góp nhặt, tham khảo và rút ra nhận xét từ những hạn
chế của các học thuyết này thì các nhà tổ chức sẽ tự tìm được một con đường riêng
cho quá trình tạo động.lực của tổ chức mình. Sau đây là một số học thuyết cơ bản
về động.lực lao.động.
1.2.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)
Abraham Malow (1908-1970) là một nhà tâm lý học người Mỹ. Năm 1943,
ông đã phát triển và đưa ra lý thuyết về thang bậc nhu.cầu của con người. Ông nhấn
mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5
nhóm nhu.cầu, xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao. Cụ thể như sau:
13
Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
Nguồn: Maslow, A.H (1970)
(i) Nhu cầu sinh lý: nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống. Đây là những
nhu.cầu mà con người luôn cố gắng để thoả mãn trước tiên. Bởi nó là nhu.cầu duy
trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi, duy
trì nòi giống... các nhu.cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốn
của con người, do đó con người sẽ tìm mọi cách để thoả mãn rồi để đạt đến những
nhu.cầu cao hơn.
(ii) Nhu cầu an toàn: Đây là nhu.cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu.cầu sinh
lý được thoả mãn. Ở mức nhu.cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với
những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe doạ đến bản thân, người.lao.động sẽ
không thích làm.việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm.việc
trong những điều kiện an toàn.
(iii) Nhu cầu xã hội : Khi các nhu.cầu sinh lý, an toàn được thoả mãn thì tiếp
theo là các nhu.cầu về tình cảm sự thương yêu, tình đồng loại... Con người sẽ cảm
thấy trống vắng khi thiếu bạn bè, người thân trong gia đình và họ sẽ cố gắng tìm
hiểu mọi người chung quanh.
(iv) Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong
muốn có được giá trị cao cả của tự động hoặc tạo động.lực và tôn trọng của người
khác. Maslow đã chia ra làm hai loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt
14
