QUẢN LÝ DỰ ÁN (Chương 2)

QUẢN LÝ DỰ ÁN – PMBOK Guide Fifth Edition

Chương 2

CHƯƠNG 2
CÁC ẢNH HƯỞNG TỔ CHỨC VÀ VÒNG ĐỜI CỦA DỰ ÁN
Nội dung:
2.1 Các ảnh hưởng tổ chức lên quản lý dự án,
2.1.1

Văn hóa tổ chức và phong cách:

2.1.2

Thông tin tổ chức:

2.1.3

Cấu trúc tổ chức:

2.1.4

Các tài sản quá trinh của tổ chức:

2.1.5

Các yếu tố môi trường của doanh nghiệp:

2.2 Các bên liên quan
2.3 Quản trị dự án

Các dự án và quản lý dự án tác động tới môi trường doanh nghiệp nhiều hơn bản thân
dự án. Hiểu rõ sự tác động này sẽ giúp bảo đảm việc thực hiện công việc luôn phù hợp với
mục đích của tổ chức và quản lý nó theo đúng các mô hình được thiết lập bởi tổ chức.
Chương này mô tả việc ảnh hưởng tổ chức tác động như thế nào đến việc thu dung,
quản lý và thi công dự án. Nó cũng đề cập đến ảnh hưởng của stakeholder đến dự án và
cách điều hành nó, cấu trúc nhóm dự án và các thành viên, và mối quan hệ giữa các hoạt
động trong vòng đời dự án.

2.1

Các ảnh hưởng tổ chức lên quản lý dự án,

Văn hóa, phong cách và cấu trúc của tổ chức ảnh hưởng đến việc thực hiện một dự án.
Mức độ trưởng thành về quản lý dự án của tổ chức và hệ thống quản lý của nó cũng ảnh
hưởng đến dự án. Khi dự án có liên quan đến bên ngoài như liên danh, liên doanh hay cùng
cộng tác thực hiện thì nó sẽ bị ảnh hưởng nhiều hơn nữa.
2.1.1

Văn hóa tổ chức và phong cách:

Tổ chức là sự sắp xếp hệ thống các chức danh (cá nhân hoặc/và phòng ban) nhằm đạt một
mục đích, mà nó có thể liên quan đến thực hiện dự án. Văn hóa và phong cách của một tổ chức
HoaBinh Corporation

Tài liệu đào tạo, chỉ lưu hành nội bộ (10/2013)

Page 1 of 12


QUẢN LÝ DỰ ÁN – PMBOK Guide Fifth Edition

Chương 2

tác động đến cách nó tiến hành dự án.Văn hóa và phong cách là nhóm các hiện tượng như là
“chuẩn văn hóa”. Những chuẩn này bao gồm cả việc thiết lập cách tiếp cận đến việc khởi đầu
và hoạch định dự án.
Văn hóa của tổ chức được định dạng bằng các trải nghiệm phổ biến của các thanh viên tổ
chức và hầu hết các tổ chức đều phát triển một văn hóa chuyên biệt của mình. Các trải nghiệm
phổ biến đó thường là:


Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị, niềm tin và sự mong đợi;



Quy tắc (luật lệ), chính sách, phương pháp, và thủ tục;



Hệ thống động viên và khen thưởng;



Dung sai rủi ro;



Quan điểm của lãnh đạo, hệ thống thứ bậc (tôn ti trật tự) và quan hệ chính quyền;



Môi trường hoạt động

Văn hóa tổ chức là một yếu tố môi trường doanh nghiệp. Văn hóa và phong cách được tiếp
thu, chia sẻ và có thể ảnh hưởng rất lớn tới khả năng đạt mục tiêu của dự án. Giám đốc dự án
do đó phải hiểu văn hóa và phong cách khác nhau của tổ chức có thể tác động đến dự án. PM
phải biết cá nhân nào trong tổ chức là người ra quyết định hoặc người có ảnh hưởng để làm
việc với họ nhằm tăng cường khả năng thanh công của dự án.
2.1.2

Thông tin tổ chức:

Sự thành công của quản lý dự án trong một tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào phương pháp
truyền thông hiệu quả của tổ chức, đặc biệt là phạm vi toàn cầu. Khả năng truyền thông của tổ
chức có tác động rất lớn đến việc tiến hành dự án. Hệ quả là, PM ở xa có thể truyền thông hiệu
quả hơn với các bên liên quan trong tổ chức để hổ trợ cho việc ra quyết định. Stakeholder và
các thành viên nhóm dự án có thể sự dụng các phương tiện thông tin điện tử (mail, text, tin
nhắn, video, tele conference,, ) để trao đổi thông tin với PM một cách chính thức hoặc không
chính thức.
2.1.3

Cấu trúc tổ chức:

Cấu trúc tổ chức là một yếu tố môi trường doanh nghiệp, nó có thể ảnh hưởng đến sự sẳn
sàng của nguồn lực và cách tiến hành dự án. Cấu trúc tổ chức có thể theo chức năng hoặc dự
án. Hình 2.1 sau mô tả tính chất liên quan của một số cấu trúc tiêu biểu.

HoaBinh Corporation

Tài liệu đào tạo, chỉ lưu hành nội bộ (10/2013)

Page 2 of 12


QUẢN LÝ DỰ ÁN – PMBOK Guide Fifth Edition

Chương 2

Bảng 2.1: Ảnh hưởng của cấu trúc tổ chức lên dự án.

Cấu trúc tổ
chức

Theo Ma trận
Theo chức
năng

Theo dự án
Ma trận yếu

Đặc tính dự án
Quyền hạn của
PM
Tỷ lệ tham gia
của các nhân
viên vào dự án.
Vai trò của PM

Ma trận cân

Ma trận mạnh

bằng
Ít hoặc Không

Hòan tòan
Không

Hạn chế

0-25%

Thấp đến vừa

Vừa phải đến

Cao đến hầu

phải

cao

như tòan bộ

15-60%

50-95%

85-100%

Toàn thời

Toàn thời

Toàn thời

gian

gian

gian

Bán thời gian

Bán thời gian

Chức danh của

Điều phối dự

Điều phối dự

Giám đốc dự

Giám đốc dự

Giám đốc dự

PM

án / Lãnh đạo

án / Lãnh đạo

án / Viên

án / Quản lý

án / Quản lý

dự án

dự án

chức dự án

kế họach

kế họach

Bán thời gian

Bán thời gian

Bán thời gian

Toàn thời

Toàn thời

gian

gian

Nhân viên hành
chánh

công

trường

Tổ chức theo bộ phận chức năng kinh điển (hình 2.1) là một thứ bậc mà mỗi nhân viên có
một sếp. Các thanh viên được nhóm lại theo chuyên môn, như sản xuất, marketing, kỹ thuật, và
kế toán ở mức trên. Mỗi phòng trong sơ đồ cấu trúc chức năng thực hiện các công việc của dự
án một cách độc lập với các phòng khác.

HoaBinh Corporation

Tài liệu đào tạo, chỉ lưu hành nội bộ (10/2013)

Page 3 of 12


QUẢN LÝ DỰ ÁN – PMBOK Guide Fifth Edition

Chương 2
Điều phối dự án

Giám đốc điều hành

Trưởng Bộ phận chức
năng

Trưởng Bộ phận chức
năng

Trưởng Bộ phận chức
năng

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Hình 2.1: Tổ chức theo bộ phận chức năng.

Tổ chức theo ma trận (hình 2.2 đến 2.4) phản ánh một sự pha trộn giữa tổ chức theo chức

năng và theo dự án. Tổ chức theo ma trận có thể xếp theo yếu, cân bằng và mạnh tùy thuộc
vào quyền lực của cấp độ tương ứng và tầm ảnh hưởng giữa lãnh đạo chức năng và lãnh đạo
dự án.
Tổ chức theo ma trận yếu duy trì nhiều tính chất của tổ chức theo chức năng, và vai trò của
PM nghiêng về người phối hợp hoặc giải quyết. Người giải quyết không thể tự đưa ra quyết
định. Người phối hợp có quyền hạn đưa ra quyết định, có vài quyền, và báo cáo lên lãnh đạo
cao hơn.

HoaBinh Corporation

Tài liệu đào tạo, chỉ lưu hành nội bộ (10/2013)

Page 4 of 12


QUẢN LÝ DỰ ÁN – PMBOK Guide Fifth Edition

Chương 2

Giám đốc điều
hành

Trưởng Bộ
phận Chức
năng

Trưởng Bộ
phận Chức
năng

Trưởng Bộ
phận Chức
năng

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Điều phối dự án

Hình 2.2: Tổ chức ma trận yếu

Tổ chức theo ma trận mạnh có nhiều tính chất của mô hình tổ chức theo dự án, có full-time
PM với quyền hạn đáng kể và cũng có full-time nhân viên.

Giám đốc điều

hành

Trưởng Bộ
phận Chức
năng

Trưởng Bộ
phận Chức
năng

Trưởng Bộ
phận Chức
năng

Giám đốc các
Dự án

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Giám đốc dự
án

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Giám đốc dự
án

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Giám đốc dự
án

Hình 2.3: Tổ chức ma trận mạnh
Điều phối dự án

HoaBinh Corporation

Tài liệu đào tạo, chỉ lưu hành nội bộ (10/2013)

Page 5 of 12


QUẢN LÝ DỰ ÁN – PMBOK Guide Fifth Edition

Chương 2

Trong khi đó, Tổ chức theo ma trận cân bằng thừa nhận nhu cầu có một PM, với quyền hạn
không đầy đủ và không đủ quyền cung ứng tài chánh cho dự án.

Giám đốc điều
hành

Trưởng Bộ
phận Chức
năng

Trưởng Bộ
phận Chức
năng

Điều phối dự án

Trưởng Bộ
phận Chức
năng

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Giám đốc Dự
án

Nhân viên

Nhân viên

Hình 2.4: Tổ chức ma trận cân bằng

Điều phối dự án
Giám đốc điều hành

Giám đốc Dự án

Giám đốc Dự án

Giám đốc Dự án

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Phần in đậm mô tả các nhân viên tham gia dự án
Hình 2.5: Tổi chức theo dự án
HoaBinh Corporation

Tài liệu đào tạo, chỉ lưu hành nội bộ (10/2013)

Page 6 of 12


QUẢN LÝ DỰ ÁN – PMBOK Guide Fifth Edition

Chương 2

Tổ chức theo dự án: Thành viên dự án thường được nhóm lại với nhau.

Rất nhiều tổ chức liên quan đến các cơ cấu tổ chức mô tả trên theo nhiều mức độ, và
thường lập thành một cơ cấu tổ chức hổn hợp như mô tả ở hình 2.6.

Giám đốc điều
hành

Trưởng Bộ
phận Chức
năng

Trưởng Bộ
phận Chức
năng

Trưởng Bộ
phận Chức
năng

Giám đốc các
Dự án

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Giám đốc dự
án

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Giám đốc dự
án

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Giám đốc dự
án

Điều phối dự án A
Điều phối dự án B

Hình 2.6: Tổ chức ma trận hổn hợp
Ví dụ: Một tổ chức cơ cấu chủ yếu theo chức năng cũng có thể lập ra một nhóm đặc biệt để
vận hành một dự án chiến lược. Nhóm này rõ ràng có nhiều tính chất như của nhóm dự án theo
cơ cấu tổ chức theo dự án, và có thể có nhiều thanh viên full-time lấy từ các phòng ban, cũng
có thể tự lập các quy trinh vận hành riêng cho dự án. Dĩ nhiên một tổ chức có thể quản lý hầu
hết các dự án của tổ chức theo cơ cấu ma trận mạnh, song song đó cho phép những dự án
nhỏ được quản lý theo cơ cấu chức năng.
Rất nhiều cơ cấu tổ chức bao gồm các mức quản lý chiến lược, quản lý cấp trung và mức
thực hiện. Một PM có thể tương tác với 3 mức trên, tùy thuộc vào các yếu tố sau:


Tầm quan trọng chiến lược của dự án,



Khả năng của các stakeholders ảnh hưởng đến dự án,



Mức độ trưởng thành của hệ thống quản lý dự án,

HoaBinh Corporation

Tài liệu đào tạo, chỉ lưu hành nội bộ (10/2013)

Page 7 of 12


QUẢN LÝ DỰ ÁN – PMBOK Guide Fifth Edition



Các hệ thống quản lý dự án, và



Truyền thông trong tổ chức.

Chương 2

Các mối tương tác này xác định tính chất của dự án, như:


Mức độ quyền hạn của PM,



Sự sẵn sàng của nguồn lực và quản lý,



Mức độ kiểm soát của ngân sách dự án,



Vai trò của PM, và



Thành phần cấu tạo của nhóm dự án.

2.1.4

Các tài sản quá trinh của tổ chức:

Các tài sản quá trinh của tổ chức là các kế hoạch, các quá trinh, các chính sách, thủ tục cơ
bản được sử dụng để tiến hành dự án. Chúng bao gồm các sản phẩm tạo thành, các thực tiễn,
hoặc kiến thức được dùng để thực hiện hoặc chi phối dự án. Các tài sản quá trinh này có thể
chính thức hoặc không chính thức. Chúng cũng bao gồm cả các bài học rút ra và các thông tin
dữ liệu lịch sử. Chúng cũng có thể bao gồm cả các tiến độ đã hoàn tất, các dữ liệu về rủi ro, vá
các dữ liệu giá trị thu được trong quá trinh thi công.
Các tài sản quá trinh của tổ chức là đầu vào của hầu hết các quá trinh hoạch định dự án.
Trong suốt dự án, các thanh viên dự án có thể cập nhật và thêm vào các tài sản này nếu thấy
cần thiết.
Các tài sản quá trinh của tổ chức có thể nhóm thanh 2 nhóm: (1) Các quá trình và các quy
trinh-thủ tục, và (2) các kiến thức cơ sở của tổ chức.
2.1.4.1 Các quá trình và các quy trinh-thủ tục.
Các quá trình và các quy trinh-thủ tục bao gồm:



Khởi đầu và hoạch định:
o

Các guidelines và tiêu chí để chỉ dẫn cho các quá trinh tiêu chuẩn của tổ chức và
các thủ tục nhằm thỏa mãn các yêu cầu của dự án.

o

Các chuẩn mực của tổ chức như các chính sách (ví dụ chính sách nhân sự, chính
sách an toàn và sức khỏe, các chính sách về đạo đức, các chính sách quản lý dự
án), sản phẩm và chu trinh vòng đời dự án, các chính sách và thủ tục chất lượng (ví
dụ: các quá trình kiểm toán, các mục tiêu cải tiến, các checklist, và các định nghĩa
quá trình tiêu chuẩn hóa sử dụng cho dự án), và

o

Các bảng mẫu-template (ví dụ: nhận điện rủi ro, WBS, sơ đồ mạng tiến độ, và bảng
mẫu-template hợp đồng.

HoaBinh Corporation

Tài liệu đào tạo, chỉ lưu hành nội bộ (10/2013)

Page 8 of 12


QUẢN LÝ DỰ ÁN – PMBOK Guide Fifth Edition



Chương 2

Thực hiện, giám sát và kiểm soát:
o

Các quy trinh kiểm soát thay đổi, các chính sách, kế hoạch, và thủ tục và mọi tài liệu
dự án mà sẽ được chỉnh sửa, và mọi thay đổi được phê duyệt và hiệu lực,

o

Các thủ tục kiểm soát tài chính (ví dụ: các báo cáo định kỳ, các chi phí, các xem xét
phân phối, các mã số tài chính,..)

o

Các thủ tục quản lý việc ban hành và defect, nhằm kiểm soát việc ban hành và kiểm
soát, nhận diện defect, và theo dõi các hành động.

o

Các yêu cầu thông tin tổ chức,

o

Các thủ tục ưu tiên hóa, phê duyệt, và ban hành phân quyền công việc,

o

Các thủ tục kiểm soát rủi ro, bao gồm phân loại rủi ro, các bảng mẫu-template rủi ro,
khả năng và ảnh hưởng của rủi ro, ma trận khả năng và ảnh hưởng của rủi ro.



Đóng dự án:
o

Các hướng dẫn hoặc yêu cầu đóng dự án (ví dụ: bài học kinh nghiệm, kiểm toán tài
chính dự án, đánh giá dự án, hiệu lực của sản phẩm và tiêu chí chấp nhận)

2.1.4.2

Các cơ sở kiến thức của tổ chức

Các cơ sở kiến thức của tổ chức để lưu giữ, truy xuất bao gồm:


Các cơ sở kiến thức quản lý dự án chứa các phiên bản và bản gốc của việc thực thi các
tiêu chuẩn, chính sách, quy trinh, và tài liệu khác,



Các dữ liệu tài chánh chứa đựng các thông tin như giờ công, chi phí, ngân sách, và chi
phí vượt,



Các cơ sở thông tin lịch sử và bài học kinh nghiệm,



Các dữ liệu quản lý defects bao gồm tình trạng defects, thông tin kiểm soát, các giải
pháp sửa chữa và kết quả.


2.1.5

Các dữ liệu đo lường dự án
Các yếu tố môi trường của doanh nghiệp:

Các yếu tố môi trường của doanh nghiệp đề cập đến các điều kiện, không nằm trong phạm
kiểm soát của nhóm dự án, mà ảnh hưởng tới sự ràng buộc, hoặc trực tiếp tới dự án. Các yếu
tố môi trường của doanh nghiệp được xem là đầu vào của của hầu hết các quá trinh hoạch
định, có thể củng cố hoặc xung đột với các phương án quản lý dự án, và có thể tác tích cực
hoặc tiêu cực tới đầu ra.
Các yếu tố môi trường của doanh nghiệp biến đổi lớn theo loại hoặc bản chất, được liệt kê
như sau:

HoaBinh Corporation

Tài liệu đào tạo, chỉ lưu hành nội bộ (10/2013)

Page 9 of 12


QUẢN LÝ DỰ ÁN – PMBOK Guide Fifth Edition

Chương 2



Văn hóa, cơ cấu tổ chức và cách quản trị của tổ chức,



Phân bố về mặt địa lý của tiện ích và nguồn lực,



Các tiêu chuẩn của nhà nước và của ngành,



Cơ sở hạ tầng (ví dụ: tiện ích hiện có và thiết bị vốn),



Nguồn nhân lực hiện có (ví dụ: Kỹ năng, kỹ luật, kiến thức về thiết kế, phát triển, pháp
lý, hợp đồng và mua hàng),



Hệ thống làm việc của công ty,



Điều kiện thị trường,



Dung sai rủi ro stakeholders,



Điều kiện chính trị,



Kênh thông tin của tổ chức,



Các cơ sở dữ liệu thương mại (ví dụ: cơ sở tính dự toán, thông tin khảo sát rủi ro
ngành, và các cơ sở dữ liệu về rủi ro), và



Hệ thống thông tin quản lý dự án (ví dụ: một cong cụ tự động, như là công cụ phần mềm
lập tiến độ, hệ thống quản lý số liệu, hệ thống thu thập và phân phối thông tin, hoặc web
tương tác đến các hệ thống online tự động khác).

2.2. Các bên liên quan (stakeholders)

Một stakeholder là một cá nhân, nhóm, hoặc tổ chức có thể tác động hoặc bị tác động bởi,
hoặc tự nhận thức sẽ bọ tác động bởi một quyết định, một hoạt động, hoặc đầu ra của dự án.
Dưới đây là vài thí dụ về các stakeholders của dự án:


Nhà tài trợ: Nhà tài trợ là cá nhân hay nhóm cung ứng nguồn lực và hổ trợ dự án và có

trách nhiệm đến sự thành công của dự án. Nhà tài trợ có thể nội bộ hoặc bên ngoài tổ
chức quản lý dự án.



Khách hàng và người dùng: Khách hàng là cá nhân hoặc tổ chức phê duyệt và quản
lý sản phẩm, dịch vụ hoặc kết quả của dự án.



Người bán: Hay còn gọi là nhà cung cấp, nhà thầu là các công ty bên ngoài tham gia
vào thỏa thuận hợp đồng để cung cấp các thanh phần hay dịch vụ cần thiết cho dự án.

HoaBinh Corporation

Tài liệu đào tạo, chỉ lưu hành nội bộ (10/2013)

Page 10 of 12


QUẢN LÝ DỰ ÁN – PMBOK Guide Fifth Edition

Chương 2



Đối tác kinh doanh: Là tổ chức bên ngoài có mối quan hệ đặc biệt với tổ chức.



Các nhóm trong tổ chức: Là các stakeholders nội bộ bị tác động bởi các hoạt động
của nhóm dự án. Đó có thể là sales và marketing, nguồn nhân lực, pháp chế, tài chánh,
sản xuất, và dịch vụ khách hàng. Các nhóm này hổ trợ môi trường kinh doanh khi dự án
được thi công, và do đó bị tác động bởi các hoạt động của dự án.



Các giám đốc chức năng: Là các cá nhân quan trọng trong việc thực hiện vai trò quản
lý trong phạm vi quản lý hay chức năng, như nhân sự, tài chánh, kế toán, hay mua
hàng. Họ phân công các nhân viên tham gia thực hiện dự án.



Các bên liên quan khác: Như các chủ thể cung ứng, các định chế tài chánh, các quy
phạm nhà nước, các chuyên gia, các nhà tư vấn và vv… mà có lợi ích tài chánh trong
dự án, đóng góp vào đầu vào và thu lợi ở đầu ra.

2.3 Quản trị dự án,

Quản trị dự án là môt chức năng phù hợp với kiểu quản trị của tổ chức và nó bao gồm vòng
đời dự án. Định chế quản trị dự án cung cấp cho OM và nhóm dự án cấu trúc, quá trinh, mô
hình ra quyết định và các công cụ cho việc quản lý dự án, đồng thời hổ trợ và kiểm soát việc
thanh công của dự án. Quản trị dự án là yếu tố cực kỳ quan trọng của dự án, đặc biệt là các dự
án phức tạp hoặc rủi ro cao. Nó cung cấp phương pháp kiểm soát dự án dễ hiểu, nhất quán và
bảo đảm sự thành công của dự án bằng cách xác định rõ, văn bản hóa và truyền thông tin cậy.
Nó bao gồm cơ chế ra quyết định, xác định vai trò, quyền hạn và trách nhiệm cho sự thanh
công của dự án, và xác định hiệu lực của PM.
Để quản trị dự án, PMO cũng có thể có vai trò quyết định. Quản trị dự án liên quan đến
stakeholders cũng như là các chính sách, các quy trinh, các tiêu chuẩn; các trách nhiệm và
quyền hạn. Một số ví dụ về định chế uản trị dự án:



Tiêu chuẩn thành công của dự án và chấp thuận sản phẩm bàn giao;



Quá trinh nhận diện, và giải quyết các vấn đề nảy sinh trong quá trinh;



Mối quan hệ giữa nhóm dự án, các nhóm chức năng của tổ chức và stakeholders;



Sơ đồ tổ chức dự án xác định rõ chức năng;



Các quá trinh và các thủ tục truyền đạt thông tin;

HoaBinh Corporation

Tài liệu đào tạo, chỉ lưu hành nội bộ (10/2013)

Page 11 of 12


QUẢN LÝ DỰ ÁN – PMBOK Guide Fifth Edition

Chương 2



Các quá trinh ra quyết định;



Các hướng dẫn định hướng việc quản trị dự án và chiến lược của tổ chức;



Quá trinh xem xét các giai đoạn;



Quá trinh xem xét và phê duyệt các thay đổi của ngân sách, pham vi, chất lượng, và tiến
độ vượt ngoài quyền hạn của PM;

HoaBinh Corporation

Tài liệu đào tạo, chỉ lưu hành nội bộ (10/2013)

Page 12 of 12