luận văn thạc sĩ hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh bất động sản của công ty cổ phần đầu tư bất động sản hà nội

BẢN CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng cá nhân
tôi. Các số liệu, kết quả nêu trên trong luận văn này là trung thực và chưa từng
được công bố trong bất cứ công trình nào trong 3 năm gần đây.
Hà Nội, ngày 09 tháng 03 năm 2019
HỌC VIÊN CAO HỌC


LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn với đề tài “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh
doanh Bất động sản của Công ty cổ phần đầu tư Bất động sản Hà Nội ”, tôi đã
nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ nhiệt tình của cô giáo TS.Đỗ Thị Bình và các
quý thầy cô khoa Sau Đại Học trường Đại học Thương Mại cùng ban lãnh đạo
Công ty cổ phần đầu tư Bất động sản Hà Nội.
Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến cô giáo TS.Đỗ Thị Bình đã dành thời
gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và hoàn thiện đề tài luận văn tốt nghiệp
thạc sỹ.
Tôi xin chân thành cảm ơn các đồng chí lãnh đạo, các anh, chị em phòng
Kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư Bất động sản Hà Nội đã tạo cơ hội cho
tôi tiếp cận với các thông tin phục vụ cho việc nghiên cứu thực tế của đề tài.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng, nỗ lực nhưng do hạn chế về kiến thức,
kinh nghiệm và thời gian nghiên cứu nên luận văn không tránh khỏi những hạn
chế, thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp quý báu của quý thầy cô.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 09 tháng 03 năm 2019
HỌC VIÊN CAO HỌC

MỤC LỤC
BẢN CAM ĐOAN....................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN..........................................................................................................ii

MỤC LỤC............................................................................................................... iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.................................................................................vi
DANH MỤC BẢNG..............................................................................................vii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ.....................................................................viii


PHẦN MỞ ĐẦU......................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài.........................................................................................1
2. Tổng quan vấn đề nghiên cứu................................................................................2
3. Xác lập các vấn đề nghiên cứu..............................................................................5
4. Mục tiêu nghiên cứu..............................................................................................5
5. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu.............................................................................6
6. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................6
7. Đóng góp của luận văn..........................................................................................7
8. Kết cấu luận văn....................................................................................................8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP..................................................9
1.1 Một số khái niêm cơ bản.....................................................................................9
1.1.1 Khái niệm chiến lược........................................................................................9
1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh...................................................................10
1.1.3 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh.................................................11
1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh.........................12
1.2.1. Nhân tố môi trường vĩ mô..............................................................................12
1.2.2 Nhân tố môi trường ngành..............................................................................14
1.2.3. Nhân tố môi trường nội tại của doanh nghiệp...............................................17
1.3 Mô hình và nội dung nghiên cứu.......................................................................19
1.3.1. Mô hình nghiên cứu.......................................................................................19
1.3.2. Nội dung nghiên cứu......................................................................................20
1.3 Kinh nghiệm hoạch định chiến lược kinh doanh của một số doanh nghiệp và bài
học rút ra cho Công ty CP đầu tư BĐS Hà Nội........................................................28

1.3.1 Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư tài chính
Hưng Thịnh.............................................................................................................28
1.3.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần BĐS Quang Minh. .29
1.3.3 Bài học kinh nghiệm của Công ty CP đầu tư BĐS Hà Nội.............................30


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ BẤT ĐỘNG SẢN HÀ NỘI....................32
2.1 Giới thiệu về Công ty........................................................................................32
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển.....................................................................32
2.1.2 Sản phẩm chủ yếu...........................................................................................33
2.1.3 Cơ cấu, tổ chức...............................................................................................33
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh........................................................................35
2.1.5 Khái quát về thị trường bất động sản Việt Nam..............................................36
2.2 Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty CP đầu tư BĐS Hà
Nội........................................................................................................................... 37
2.2.1

Thực trạng về tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của Công ty CP

đầu tư BĐS Hà Nội..................................................................................................37
2.2.2 Thực trạng phân tích tình thế chiến lược kinh doanh của Công ty CP đầu tư
BĐS Hà Nội.............................................................................................................39
2.2.3 Thực trạng lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư bất
động sản Hà Nội......................................................................................................61
2.2.4 Thực trạng hoạch định mục tiêu chiến lược của Công ty Cổ phần Đầu tư bất
động sản Hà Nội......................................................................................................62
2.2.5 Thực trạng hoạch định chính sách marketing nhằm triển khai chiến lược
................................................................................................................................. 63
2.3. Kết luận rút ra về thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ

phần đầu tư bất động sản Hà Nội.............................................................................65
2.3.1. Những thành công đạt được..........................................................................65
2.3.2. Những hạn chế, tồn tại...................................................................................65
2.3.3. Nguyên nhân của các hạn chế.......................................................................66
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐẦU TƯ BẤT ĐỘNG SẢN HÀ NỘI...................................................................67
3.1 Xu hướng biến động và dự báo nhu cầu bất động sản Việt Nam đến năm 2025 67


3.1.1 Xu hướng biến động thị trường bất động sản Việt Nam đến năm 2025...........67
3.1.2 Dự báo nhu cầu bất động sản đến năm 2025..................................................68
3.2 Định hướng phát triển của Công ty cổ phần đầu tư Bất động sản Hà Nội trong
thời gian tới.............................................................................................................71
3.3 Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược.............................................................72
3.3.1 Hoàn thiện tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược...................................72
3.3.2 Hoàn thiện đánh giá môi trường bên ngoài....................................................73
3.3.3 Hoàn thiện đánh giá môi trường bên trong....................................................75
3.3.4 Hoàn thiện lựa chọn chiến lược kinh doanh...................................................78
3.3.5 Hoàn thiện nội dung chiến lược kinh doanh của Công ty...............................84
3.5 Các kiến nghị.....................................................................................................92
KẾT LUẬN............................................................................................................93
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
BĐS
TC
CLKD

DN
NV

Nguyên nghĩa
Bất động sản
Tài chính
Chiến lược kinh doanh
Doanh nghiệp
Nhân viên



DANH MỤC
YY
Bảng 1.1. Ma trận mô thức TOWS..........................................................................24
Bảng 1.2. Mục tiêu chiến lược của Công ty CP BĐS Quang Minh.........................30
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh chung của Công ty..................................35
Bảng 2.2: Giá trị, tầm nhìn và sứ mạng của Công ty...............................................38
Bảng 2.3: Lãi suất dao động trong cho vay lĩnh vực BĐS của một số ngân hàng. . .41
Bảng 2.4: Tốc độ tăng trưởng FDI qua các năm......................................................42
Bảng 2.5: Tác động của môi trường công nghệ 4.0.................................................45
Bảng 2.6: Tên một số nhà cung cấp chính của Công ty...........................................50
Bảng 2.7: Các chỉ tiêu đánh giá năng lực tài chính của Công ty CP đầu tư Bất động
sản Hà Nội............................................................................................................... 53
Bảng 2.8: Cơ cấu hình thành vốn tại các dự án BĐS của Công ty cổ phần đầu tư Bất
động sản Hà Nội......................................................................................................54
Bảng 2.9: Số lượng máy móc và thiết bị của Công ty..............................................55
Bảng 2.10: Tình hình nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư Bất động sản Hà Nội giai
đoạn 2015-2017.......................................................................................................56
Bảng 2.11. Mục tiêu chiến lược của Công ty Cổ phần Đầu tư bất động sản............62

Hà Nội..................................................................................................................... 62
Bảng 2.12: Triển khai hoạt động marketing tại Công ty cổ phần đầu tư Bất động sản
Hà Nội..................................................................................................................... 63
Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu Nhà ở tại Việt Nam đến năm 2025................................69
Bảng 3.2: Dự báo khối ngành Dịch vụ tại Việt Nam đến năm 2025........................69
Bảng 3.3: Dự báo nhu cầu văn phòng tại Việt Nam đến năm 2025.........................70
Bảng 3.4: Ma trận EFAS của Công ty Cổ phần đầu tư bất động sản Hà Nội...........73
Bảng 3.5: Ma trận IFAS Công ty Cổ phần đầu tư bất động sản Hà Nội...................76
Bảng 3.6: Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần đầu tư bất động sản Hà Nội........78
Bảng 3.7: Ma trận QSPM của Công ty CP đầu tư BĐS Hà Nội...............................83
Bảng 3.8: Chính sách sản phẩm đề xuất cho Công ty..............................................86
Bảng 3.9: Chính sách giá cả đề xuất cho Công ty....................................................87
Bảng 3.10: Chính sách xúc tiến đề xuất cho Công ty..............................................87


DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ
Biểu đồ 2.1: Tổng sản phẩm nội địa GDP...............................................................39
Biểu đồ 2.2: Thu nhập bình quân đầu người............................................................40
Biểu đồ 2.3: Số lượng các đối thủ cạnh tranh của Công ty trên địa bàn Hà Nội......48
Biểu đồ 2.4: Tiền lương bình quân của nhân lực Công ty cổ phần đầu tư Bất động
sản Hà Nội............................................................................................................... 59
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty cổ phần đầu tư Bất động sản...........34
Hà Nội..................................................................................................................... 34
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng của Công ty cổ phần đầu tư Bất động sản............57
Hà Nội..................................................................................................................... 57
Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh....................................................................14
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh..........................20


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Quản trị chiến lược nói chung và hoạch định chiến lược kinh doanh nói riêng
đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va phát triển của mỗi doanh
nghiệp. Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng kế hoạch
hoạt động trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh
doanh giúp doanh nghiệp linh hoạt và chủ động thích ứng với những biến động của
thị trường, đồng thời đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng
định hướng. Ngoài ra, hoạch định chiến lược kinh doanh còn giúp doanh nghiệp
nắm bắt được các cơ hội cũng như các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của
doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực,
phát huy sức mạnh và hạn chế những điểm yếu trong hoạt động kinh doanh.
Với vai trò to lớn của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh đòi hỏi các
doanh nghiệp phải chú trọng và quan tâm hơn đến hoạt động xây dựng, định hướng
chiến lược kinh doanh đảm bảo cho sự tồn tại, phát triển bền vững, lâu dài theo
những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Công ty cổ phần đầu tư Bất động sản Hà Nội là công ty chuyên về lĩnh vực
Bất động sản trong đó thực hiện các dự án đầu tư xây dựng: Khu đô thị mới, khu
công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật, khu dân cư, văn phòng cho thuê, dịch vụ công cộng;
Xây dựng các công trình : dân dụng, công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật đô thị (cấp, thoát
nước, chiếu sáng) giao thông, bưu điện, nông nghiệp, thủy lợi, thể dục thể thao,
công trình văn hóa, vui chơi giải trí; Sau nhiều năm họat động, công ty đã đem lại
nhiều kết quả đáng mừng cho ngành bất động sản nói riêng, nâng cao phát triển
kinh tế Việt Nam nói chung. Tiếp tục nâng cao lợi thế, công ty đẩy mạnh đầu tư hợp
tác và xây dưng những dự án mang tầm cỡ lớn hơn, hướng đến mục tiêu trở thành
một trong những công ty bất động sản hàng đầu ở Việt Nam. Tuy nhiên, những năm
gần đây, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đang có dấu hiệu suy giảm, cụ
thể như: Doanh thu cung cấp dịch vụ của Công ty năm 2017 đạt 467 tỷ đồng, giảm

2

12% so với năm 2016; Lợi nhuận trong năm đạt 159 tỷ đồng, giảm 8,9% so với năm
2016; Số lượng nhân lực không đáp ứng yêu cầu công việc khá cao (kết quả đánh
giá cuối năm 2017 cho thấy có gần 30% người lao động không hoàn thành công
việc được giao)…
Những hạn chế trong hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư Bất
động sản Hà Nội như trên xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau như: Môi
trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt; Chính sách nhà nước chưa hoàn thiện; Công
tác nghiên cứu thị trường không được chú trọng (phần lớn bộ phận kinh doanh chỉ
tìm kiểm thông tin qua các tài liệu đã công bố). Công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh của công ty mới ở giai đoạn sơ khai, chưa cập nhật những thay đổi
mang tính chiến lược của ngành nên chiến lược kinh doanh chưa bao quát, chưa
hoàn chỉnh và chưa hoàn thiện.
Việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty một cách bài bản là vấn đề
cấp thiết được đặt ra. Từ thực trạng này, tác giả quyết định lựa chọn đề tài: “Hoàn
thiện hoạch định chiến lược kinh doanh Bất động sản của Công ty cổ phần đầu
tư Bất động sản Hà Nội” làm luận văn tốt nghiệp.
2. Tổng quan vấn đề nghiên cứu
2.1. Tổng quan các nghiên cứu trong nước
Ngô Đình Khôi (2015), Xây dựng Chiến lược kinh doanh đến năm 2020 của
công ty TNHH Natsteelvina, luận văn thạc sỹ, trường Đại học Quốc gia Hà Nội.
Nghiên cứu sử dụng hệ thống cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh và các kiến
thức của khóa học, kết hợp vận dụng nghiên cứu, phân tích tình hình hoạt động của
Công ty TNHH Natsteelvina trong những năm qua; đồng thời phân tích, đánh giá
các yếu tố môi trường liên quan và xu thế vận động của Công ty để nêu ra một số
giải pháp chiến lược kinh doanh phù hợp có thể áp dụng cho Công ty. Trên cơ sở
đó, đề xuất lựa chọn xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2020 cho Công ty
nhằm giúp Công ty Natsteelvina vượt qua khó khăn, phát triển ổn định và bền vững.

Đặng Ngọc Đại (2015), Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của
Bitexcoland, luận văn thạc sỹ, trường đại học kinh tế Tp. Hồ Chí Minh. Nghiên cứu


3

thực hiện hệ thống hóa vấn đề lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp. Trên cơ sở phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường
hoạt động kinh doanh bất động sản, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ
đó kết hợp với định hướng, mục tiêu của Bitexcoland để xây dựng chiến lược kinh
doanh bất động sản cho Công ty trong thời gian tới.
Phạm Văn Cương (2016), Quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp vận tải
biển Việt Nam, Tạp chí Khoa học Công nghệ Hàng hải Số 11 + 12 tháng 11/2016.
Trong bài viết, tác giả cho rằng, để cạnh tranh thắng lợi, các doanh nghiệp vận tải
biển phải tìm mọi cách tăng năng lực cạnh tranh của mình; để các doanh nghiệp vận
tải biển có năng lực cạnh tranh cao trong môi trường cạnh tranh quốc tế gay gắt, các
nhà quản trị doanh nghiệp vận tải biển cần phải xây dựng được một chiến lược kinh
doanh đúng đắn và tổ chức thực hiện nó một cách hiệu quả nhất. Theo đó, tác giả
xác định 05 bước cơ bản của quá trình quản trị chiến lược của các doanh nghiệp vận
tải biển, bao gồm: (i) Xác định tầm nhìn của doanh nghiệp; (ii) Phân tích môi
trường kinh doanh của doanh nghiệp; (iii) Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh
nghiệp; (iv) Hình thành chiến lược; (v) Thực hiện chiến lược. Nói chung, 05 nội
dung cơ bản của quản trị chiến lược của các doanh nghiệp vận tải biển được tác giả
xác định cũng khá tương đồng với quan điểm của nhiều giáo trình về quản trị kinh
doanh của các trường Đại học hiện nay.
Vương Quân Hoàng (2014), Nội dung quản trị chiến lược và trọng tâm trong
thế kỷ XXI, Tạp chí kinh tế số 34. Nghiên cứu đã trình bày nội dung, tầm quan
trọng và đặc biệt là cách hiểu bản chất, trọng tâm của quản trị chiến lược. Theo tác
giả, với tên gọi “quản trị chiến lược” gồm hai bộ phận hợp thành là “chiến lược” và
“quản trị”. Trong đó, chiến lược theo cách diễn đạt chân phương nhất là sự xác định

3 yếu tố hợp thành là: Xác định các mục tiêu đủ lớn và dài hạn của tổ chức; Xác
định và lựa chọn hành trình các bước, hành động để tiến hành thực hiện; Phân bổ
nguồn lực cần thiết để hoàn thành các mục tiêu đặt ra.


4

2.2. Tổng quan các nghiên cứu tại nước ngoài
Frederick W.Gluck và cộng sự (2014), Strategic Management for Competitive
Advantage, Harvard Business School,USA. đã đưa ra các so sánh và mô tả tiến trình
phát triển của việc lập chiến lược đối với một tổ chức, doanh nghiệp. Các tác giả gọi
giai đoạn phát triển đầu tiên là lập kế hoạch tài chính sơ đẳng. Ở giai đoạn này, mối
quan tâm đầu tiên là giải quyết các hạn hẹp về tài chính thông qua việc kiểm tra tác
nghiệp chặt chẽ, lập phân bổ ngân sách hàng năm, tập trung chú ý đến các chức
năng hoạt động, tài chính v.v...
Gerry Johnson, Kevan Scholes (2015), Exploring Corporate Strategy: Test and
Case, Prentice Hall Publication, UK. Trong một tổ chức hay một doanh nghiệp:
“Chiến lược là việc định hướng và xác định phạm vi hoạt động của một tổ chức
trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các
nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu
của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”
Kenichi Ohmae (2013) trong The Mind Of The Strategist, McGraw-Hill
Education (India) Pvt Limited, Japan, đã xác định mục tiêu của chiến lược là đem
lại những điều thuận lợi cho doanh nghiệp, tức là chọn đúng nơi để đánh, chọn đúng
thời điểm để tiến công hay rút lui, đánh giá và tái đánh giá khi tình huống thay đổi.
Từ đó, tác giả đưa ra kết luận rằng, phân tích quá trình tư duy biến một vấn đề phức
tạp thành nhiều phần nhỏ hơn để hiểu hơn về nó, là bước khởi đầu cốt lõi của tư duy
chiến lược, thói quen phân tích sẽ giúp tư duy trở lên linh hoạt và có thể đưa ra phản
ứng thực tế trước những tình huống liên tục thay đổi.
Trong tác phẩm Lợi thế cạnh tranh (competitive advantage), Porter đã nghiên

cứu và khám phá những cơ sở cốt lõi của lợi thế cạnh tranh của từng doanh nghiệp.
Lợi thế cạnh tranh biến chiến lược từ một tầm nhìn mang tính vĩ mô trở thành một
cấu trúc nhất quán của những hoạt động bên trong - một phần quan trọng của tư
tưởng kinh doanh quốc tế hiện nay. Cấu trúc đó cung cấp những công cụ hữu hiệu
để hiểu được ảnh hưởng của chi phí và vị thế tương đối về chi phí của công ty.
Chuỗi giá trị của Porter giúp các nhà quản lý phân biệt được những nguồn lực tiềm


5

ẩn của giá trị khách hàng (buyer value). Đó là điều có thể giúp chúng ta đưa ra một
mức giá cao, và đó cũng là lý do tại sao sản phẩm hay dịch vụ này lại có thể thay
thế cho sản phẩm, dịch vụ khác.
Như vậy, có rất nhiều nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược và hoạch
định chiến lược kinh doanh của tổ chức. Tuy nhiên, nghiên cứu về chiến lược kinh
doanh Bất động sản của Công ty cổ phần đầu tư Bất động sản Hà Nội lại chưa được
thực hiện. Do vậy, đề tài luận văn của học viên không bị trùng lặp về phạm vi
không gian và thời gian với các công trình đã công bố.
3. Xác lập các vấn đề nghiên cứu
Đề tài “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh Bất động sản của Công
ty cổ phần đầu tư Bất động sản Hà Nội” tập trung nhằm trả lời các câu hỏi sau:
- Nhận diện SBU và tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh cho SBU của
Công ty được thực hiện như thế nào?
- Định vị chiến lược và Thiết lập các mục tiêu chiến lược kinh doanh cho SBU
được Công ty thực hiện và mang lại kết quả như thế nào?
- Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài cho SBU mang lại thuận lợi và
khó khăn gì cho Công ty.
- Phân tích và đánh giá môi trường bên trong cho SBU mang lại thuận lợi và
khó khăn gì cho Công ty.
- Phân tích tình thế và lựa chọn chiến lược kinh doanh để theo đuổi cho SBU

như thế nào là phù hợp nhất?
- Hoạch định nội dung chiến lược kinh doanh gồm những chiến lược nào và
cần thực hiện công việc cụ thể như thế nào?
4. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung
Vận dụng các vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh nói
chung, để từ đó nghiên cứu thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công
ty Cổ phần đầu tư Bất động sản Hà Nội, trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp nhằm
hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty trong thời gian tới.


6

Mục tiêu cụ thể
Đề tài: “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh Bất động sản của Công
ty cổ phần đầu tư Bất động sản Hà Nội” được thực hiện nhằm 3 mục đích sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định CLKD bao gồm: các khái niệm,
đặc điểm, nội dung, quy trình hoạch định CLKD.
- Tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định CLKD của Công ty cổ
phần đầu tư Bất động sản Hà Nội.
- Từ cơ sở lý luận đã được hệ thống cùng với những đánh giá khách quan về
thực trạng hoạch định CLKD của Công ty cổ phần đầu tư Bất động sản Hà Nội, đề
tài đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện việc hoạch định CLKD của Công ty cổ
phần đầu tư Bất động sản Hà Nội.
5. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
5.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các nhân tố ảnh hưởng, các nhân tố cấu
thành, mô hình, quy trình và nội dung hoạch định CLKD của Công ty cổ phần đầu
tư Bất động sản Hà Nội.
5.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Đề tài nghiên cứu việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho
sản phẩm bất động sản tại thị trường Hà Nội mà Công ty cổ phần đầu tư Bất động
sản Hà Nội đang cung ứng.
- Về thời gian: Số liệu sử dụng trong đề tài được lấy trong giai đoạn 20152017, đề tài có ý nghĩa ứng dụng đến năm 2020.
6. Phương pháp nghiên cứu
6.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
(1) Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn trực tiếp lãnh đạo công ty. Các câu
hỏi phỏng vấn tập trung vào vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh, cách thức
lập chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần đầu tư BĐS Hà Nội trong giai đoạn
2015-2017.


7

(2) Phương pháp điều tra: Điều tra trực tiếp tại Công ty Cổ phần đầu tư BĐS Hà
Nội. Điều tra được tiến hành dưới hình thức phiếu khảo sát. Trong phiếu khảo sát, các
câu hỏi được xây dựng dựa vào tính chất công việc và tình hình kinh doanh của công
ty, đặc biệt tập trung vào những câu hỏi về hoạch định chiến lược kinh doanh.
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu thứ cấp đều được thu thập
từ nội bộ Công ty Cổ phần đầu tư BĐS Hà Nội, cụ thể là từ phòng Tài chính - Kế
toán, Tổ chức hành chính… Đó là Điều lệ công ty, quá trình hình thành và phát triển
của công ty, hồ sơ giới thiệu năng lực, báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty trong 3 năm 2015-2017. Các dữ liệu thứ cấp còn được thu thập bên ngoài
công ty thông qua các nguồn từ sách, báo, tạp chí, website…
6.2 Phương pháp xử lý dữ liệu
Phương pháp định tính: Sau khi thu thập được dữ liệu và các thông tin cần
thiết, tác giả tiến hành tổng hợp và phân tích các thông tin, so sánh các chỉ tiêu cơ
sở đối với các số liệu kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm liên tiếp. Tuy
nhiên, các chỉ tiêu so sánh phải phù hợp về không gian, thời gian, nội dung kinh tế,

phương pháp tính toán, quy mô và điều kiện kinh doanh.
Phương pháp định lượng: Tiến hành thống kê tìm ra xu hướng hay đặc điểm
chung của các yếu tố phân tích rồi sau đó khái quát vấn đề lại. Sử dụng Excel để
phân tích và tính toán các kết quả ra dưới dạng con số cụ thể, từ đó đưa ra các kết
luận dưới dạng tổng quát đối với vấn đề đang nghiên cứu.
7. Đóng góp của luận văn
Đề tài nghiên cứu đã hệ thống hóa lại cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
và lập chiến lược kinh doanh, nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn trong hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty, là nguồn tài liệu tham khảo cần thiết cho lãnh đạo
Công ty cổ phần đầu tư Bất động sản Hà Nội.
Đề tài cũng giúp lãnh đạo công ty có cái nhìn tổng quát và khách quan về hoạt
động kinh doanh bất động sản, thấy được những điểm mạnh, điểm yếu từ môi
trường bên trong công ty, và những cơ hội, đe dọa đến từ môi trường kinh doanh
bên ngoài.


8

Đề tài nghiên cứu đã xây dựng các chiến lược kinh doanh tập trung vào thị
trường mục tiêu của công ty đến năm 2025, giúp của Công ty cổ phần đầu tư Bất
động sản Hà Nội phát triển bền vững.
8. Kết cấu luận văn
Luận văn được kết cấu theo 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về xây dựng chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư Bất
động sản Hà Nội
Chương 3: Chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện chiến lược kinh
doanh của Công ty cổ phần đầu tư Bất động sản Hà Nội

9

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Một số khái niêm cơ bản
1.1.1 Khái niệm chiến lược
Chiến lược là một thuật ngữ dùng để chỉ các kế hoạch lớn dài hạn được đưa ra
trên cơ sở tin chắc được rằng những cái gì đối phương có thể làm, những cái gì đối
phương có thể không làm. Chiến lược được hiểu một cách đơn giản nhất là những
kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm
đạt tới các mục đích của doanh nghiệp .
Theo James B.Quinn, thuộc Đại học Dartmouth: "Chiến lược là một dạng thức
hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành
động một tổng thể kết dính lại với nhau".
Theo Michael E.Porter “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó
là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị
độc đáo. Chiến lược cạnh tranh được xem là những cách thức chủ yếu doanh nghiệp
dùng để cạnh tranh trong một ngành. Những chiến lược này bảo vệ doanh nghiệp
trước áp lực cạnh tranh, giúp doanh nghiệp” (Michael E.Porter, 2008).
Theo Afred Chandle, Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài
hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và
phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Theo Ferd R, David, Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn. Chiến lược có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở
hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và
liên doanh.
Như vậy, chiến lược được hiểu là một tập hợp những mục tiêu và các chính
sách như kế hoạch để đạt được các mục tiêu đã xác định, chiến lược cho thấy doanh
nghiệp đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì.

1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh


10

Khái niệm chiến lược kinh doanh được sử dụng khá phổ biến trong các doanh
nghiệp ở các nước có nền kinh tế phát triển và ngày càng tỏ ra có vai trò hết sức
quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, nhất là trong nền kinh tế thị trường
biến động phức tạp như hiện nay. Khoa học quản trị kinh doanh đã tồn tại rất nhiều
khái niệm về chiến lược kinh doanh trong số đó có một số khái niệm được chấp
nhận tương đối rộng rãi là:
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng
quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không
vạch ra một cách cụ thể để đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số
chương trình hỗ trợ các chiến lược chức năng khác mà chiến lược chỉ tạo ra cái
khung để hướng dẫn tư duy hành động.
Theo định nghĩa trong giáo trình “Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh
nghiệp”: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các mục tiêu dài hạn,
các chính sách và các giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải
quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lên một
trạng thái mới cao hơn về chất.
Từ các khái niệm trên, ta cho chúng ta thấy một số đặc trưng cơ bản của chiến
lược kinh doanh như sau:
- Chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng: Bởi vì chiến lược kinh
doanh bao gồm các mục tiêu dài hạn mà môi trường kinh doanh hiện đại luôn biến
đổi không thể lường trước được nên chiến lược kinh doanh chỉ có tính định hướng
chứ không thể cứng nhắc. Vì vậy, bên cạnh các chỉ tiêu định lượng, chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp còn chú trọng nhiều hơn đến các chỉ tiêu định tính. Điều
cần thiết là phải luôn theo dõi, dự báo những thay đổi của môi trường kinh doanh để
kịp thời điều chỉnh các hoạt động thực hiện chiến lược thậm chí điều chỉnh các mục

tiêu chiến lược cho phù hợp.
- Chiến lược kinh doanh luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặc người
đứng đầu công ty để quyết định những vấn đề lớn quan trọng nhất đối với công ty:
Chiến lược kinh doanh của công ty đề cập đến những vấn đề bao trùm, tổng quát


11

nhất tới mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty như: các mục tiêu cơ bản
của công ty là gì ?. Công ty đang tham gia lĩnh vực kinh doanh nào?... và chiến lược
kinh doanh phải được ban lãnh đạo cao nhất của công ty thông qua.
- Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng trên cơ sở lợi thế so sánh với
các đối thủ cạnh tranh trên thị trường: Vì kế hoạch hoá chiến lược mang bản chất
chủ động và tấn công, chủ động tận dụng thời cơ, điểmmạnh của mình để hạn chế
các rủi ro và điểmyếu cho nên tất yếu phải xác định điểm mạnh của ta so với đối
thủ cạnh tranh và tận dụng triệt để điểmmạnh đó, phải “biết mình biết người” và
luôn để sự đánh giá về công ty mình trong mối liên hệ với đối thủ cạnh tranh trên
thị trường. Nghĩa là giải đáp câu hỏi “Chúng ta đang ở đâu?”.
- Chiến lược kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh
trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh của
công ty. Phương án kinh doanh của công ty được kết hợp thực hiện trên cơ sở kết
hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất và kinh doanh tổng hợp.
1.1.3 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về hoạch định chiến lược kinh
doanh của nhiều tác giả khác nhau như:
Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình quyết
định các mục tiêu của doanh nghiệp,về những thay đổi trong các mục tiêu,về sử
dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả
hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Phạm
Lan Anh- NXB Khoa học và Kỹ thuật)

Theo Denning: “Hoạch định chiến lược kinh doanh là xác định tình thế kinh
doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm-thị trường,khả
năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và
công việc kinh doanh.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Nguyễn Ngọc Tiến- NXB Lao
động)
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một chức năng quản trị của doanh
nghiệp, bao gồm việc: xác định các ưu tiên, tập trung các nguồn lực, và củng cố các


12

hoạt động vận hành, nhằm bảo đảm cho đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp và các
bên có liên quan khác cùng hướng đến những mục tiêu chung, đạt được sự thống
nhất về các kết quả dự kiến, đánh giá và điều chỉnh phương hướng hoạt động của tổ
chức để đáp ứng môi trường kinh doanh luôn biến động.
Như vậy, hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình hoạt động để định
ra các mục tiêu, xác lập những phương tiện và nguồn lực cần thiết đạt được những
mục tiêu, đồng thời xác định các giai đoạn thực hiện và hướng dẫn mỗi thành viên
trong doanh nghiệp biết mình phải làm gì. Những điểm cần lưu ý trong hoạch định
chiến lược kinh doanh gồm: Hoạch định chiến lược kinh doanh không phải là dự
báo mà là một quá trình xác lập có căn cứ, có thực tế những vấn đề quyết định
tương lai cuả doanh nghiệp; Hoạch định chiến lược kinh doanh để lường trước rủi
ro cho doanh nghiệp; Hoạch định chiến lược kinh doanh có mục đích soạn thảo lên
một kế hoạch các hành động.
1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.1. Nhân tố môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động khác nhau do đó doanh
nghiệp khó kiểm soát được môi trường này. Môi trường vĩ mô gồm nhiều yếu tố
như: Yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố văn hóa – xã hội, yếu tố

công nghệ… Cụ thể như sau:
Yếu tố kinh tế
Các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lãi suất, tỷ giá, tỷ lệ lạm
phát… có ảnh hưởng rất lớn không chỉ đến một doanh nghiệp mà đến tất cả các
doanh nghiệp trong ngành và trong nền kinh tế. Do các yếu tố này tương đối rộng
cho nên mỗi doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các yếu tố tác động cụ thể, ảnh
hưởng trực tiếp nhất.
Tỷ lệ lãi suất: Tỷ lệ lãi suất ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của
doanh nghiệp, quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư, đây
có thể là nhân tố chủ yếu quyết định tính khả thi của chiến lược. Ví dụ, một công ty


13

mở rộng quy mô sản xuất bằng nguồn tiền vay. Hành động này có thể đưa lại thành
công lớn nếu tỷ lệ lãi suất là thấp và được dự đoán là ít biến động. Nhưng sẽ thất bại
nếu các dự đoán đưa ra khả năng tăng mạnh lãi suất.
Tỷ lệ lạm phát: Nếu nền kinh tế của một quốc gia có tỷ lệ lạm phát cao sẽ
không thể nào dự đoán được giá trị thực của lợi nhuận có thể thu được khi triển khai
một dự án, đó chính là nguy cơ đối với các doanh nghiệp khi muốn thực hiện các
hoạt động đầu tư và làm cho các hoạt động đầu tư trở nên gặp rủi ro lớn.
Yếu tố chính trị - pháp luật
Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp
quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia,
các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Các
yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay
một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội
hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh
doanh trên các khu vực thị trường thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế.
Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn toàn

phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế. Việc ban hành hệ
thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh
bình đẳng cho các doanh nghiệp buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh chân
chính, có trách nhiệm. Tuy nhiên nếu hệ thống pháp luật không hoàn thiện cũng sẽ
có ảnh hưởng không nhỏ tới môi trường kinh doanh gây khó khăn trong hoạt động
sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.
Yếu tố công nghệ
Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ diễn ra xu hướng xuất hiện
ngày càng nhiều sản phẩm mới có khả năng thay thế một phần hoặc toàn bộ sản
phẩm hiện có trên thị trường, làm cho chu kỳ sống của sản phẩm dần bị ngắn lại,
các doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều thách thức tiềm ẩn cũng như có được
nhiều cơ hội hơn mở ra trong tương lai.


14

Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất
lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Thường thì các
doanh nghiệp đến sau có nhiều ưu thế để tận dụng được cơ hội này hơn là các doanh
nghiệp hiện hữu trong ngành. Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm
có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các
sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
Yếu tố xã hội
Các yếu tố xã hội như xu hướng tiêu dùng của con người, thói quen tiêu dùng,
tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân số, phong tục tập quán đều có tác động đến hoạt
động của các doanh nghiệp. Chính vì vậy, các doanh nghiệp đều phải phân tích các
yếu tố xã hội nhằm xác định rõ văn hoá khu vực dự định đầu tư kinh doanh. VD:
Không thể đầu tư xây dựng khách sạn 5 sao tại những khu vực liền kề khu ổ chuột,
điều này tạo nên nghịch lý văn hoá của cư dân và tầng lớp khách hàng sống trong
khách sạn.

1.2.2 Nhân tố môi trường ngành
Môi trường vi mô tác động trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp, có 5 yếu tố cơ bản được thể hiện qua mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của
nhà kinh tế học Michael Porter như sau:
Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
Đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn

Nhà cung cấp

Các đối thủ trong
ngành

Sản phẩm thay
Sự cạnh tranh của các đối thủ trong thế
ngành

Khách hàng


15

Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp
đang kinh doanh cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trường với ngành nghề kinh
doanh của doanh nghiệp. Số lượng, quy mô, sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh
đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Theo M. Porter, những
vấn đề sau sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự cạnh tranh giữa các đối thủ: số lượng đối thủ
cạnh tranh là nhiều hay ít? mức độ tăng trưởng của ngành là nhanh hay chậm? các
đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hoá sản phẩm hay chuyển hướng
kinh doanh không? Năng lực sản xuất của các đối thủ cạnh tranh như thế nào, tính

chất đa dạng của sản xuất – kinh doanh của các đối thủ ở mức độ nào? mức độ kì
vọng của các đối thủ cạnh tranh vào chiến lược kinh doanh của họ và sự tồn tại của
rào cản ngành.
Sức ép của khách hàng
Khách hàng của doanh nghiệp là những người có nhu cầu về sản phẩm do
doanh nghiệp cung cấp, khách hàng không chỉ là khách hàng hiện tại mà phải tính
đến cả khách hàng tiềm ẩn. Các doanh nghiệp đều muốn có doanh thu và lợi nhuận,
tuy nhiên điều đó chỉ có được khi sản phẩm họ cung cấp đáp ứng được nhu cầu và
được khách hàng chấp nhận. Do đó, khách hàng được coi như một sức ép đối với
mỗi doanh nghiệp. Thị hiếu của khách hàng cũng như các yêu cầu cụ thể của khách
hàng về chất lượng sản phẩm, tính nhạy cảm của khách hàng về giá cả đều tác động
trực tiếp có tính quyết định đến việc thiết kế sản phẩm.
Khách hàng của doanh nghiệp có thể là người tiêu dùng trực tiếp và cũng có
thể là doanh nghiệp thương mại. Khi khách hàng là doanh nghiệp thương mại thì
quyền mặc cả của họ phụ thuộc vào các nhân tố cụ thể sau: khối lượng mua hàng, tỷ
trọng chi phí đầu vào của người mua, tính khác biệt hoá của sản phẩm, chi phí cho
sự chuyển đổi người bán và người mua, khả năng kiếm lợi nhuận của người mua,
khả năng tự sản xuất của người mua, thông tin về thị trường.
Sức ép của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có khả
năng thâm nhập vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó. Các doanh nghiệp đang


16

hoạt động trong ngành luôn tìm mọi cách để hạn chế doanh nghiệp khác muốn tham
gia vào thị trường vì khi đó sẽ có thêm đối thủ mới làm có thể làm ảnh hưởng đến
lợi nhuận của doanh nghiệp.
Theo M. Porter, những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia thị trường
của các đối thủ mới: các rào cản thâm nhập thị trường, hiệu quả kinh tế của quy mô,

bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hoá sản phẩm, yêu cầu về
vốn cho sự thâm nhập, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đường dây phân phối, các
chính sách thuộc quản lý vĩ mô.
Sức ép từ phía nhà cung ứng
Để có thể hoạt động kinh doanh ổn định và phát triển, các doanh nghiệp khó
có thể tự mình đáp ứng được hết các yếu tố cần thiết đầu vào cho sản xuất kinh
doanh như thiết bị, nguyên vất liệu, nguồn vốn, lao động...Do đó nhà cung cấp được
coi là một trong những áp lực canh tranh nên doanh nghiệp.
Theo M. Porter, các nhân tố cụ thể sau sẽ tác động trực tiếp đến các doanh
nghiệp từ phía nhà cung ứng: số lượng nhà cung cấp, tính chất thay thế của các yếu
tố đầu vào là khó hay dễ, tầm quan trọng của các yếu tố đầu vào đối với lĩnh vực
kinh doanh của doanh nghiệp, khả năng của các nhà cung cấp, vị trí của doanh
nghiệp đối với nhà cung cấp.
Sức ép của các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là một trong những nhân tố quan trọng tác động đến quá
trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế là những sản phẩm
của các doanh nghiệp trong những ngành khác nhau nhưng thoả mãn những nhu cầu
của người tiêu dùng giống như các công ty trong ngành. Càng nhiều loại sản phẩm
thay thế xuất hiện bao nhiêu sẽ càng tạo ra sức ép lớn đến hoạt động tiêu thụ sản
phẩm của doanh nghiệp bấy nhiêu.
Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần có các giải pháp cụ
thể như: luôn luôn đổi mới kĩ thuật – công nghệ, có các giải pháp đồng bộ nâng cao
chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với các sản phẩm thay thế, luôn chú ý đến giải
pháp khác biệt hoá sản phẩm.


17

1.2.3. Nhân tố môi trường nội tại của doanh nghiệp
Môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm những yếu tố về nguồn nhân lực,

tài chính, nghiên cứu và phát triển, sản phẩm và quản lý sản xuất…Phân tích những
yếu tố đó giúp cho nhà quản trị nhận biết được những điểm mạnh, điểm yếu hiện tại
của doanh nghiệp. Điểm mạnh là những điểm mà doanh nghiệp làm tốt hơn đối thủ,
tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Điểm yếu là những mặt hạn chế, cần
được khắc phục để doanh nghiệp có thể đương đầu với môi trường cạnh tranh.
* Hoạt động Marketing
Marketing được coi là một trong những hoạt động có tính chất quyết định đến
kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong quá trình tham gia hoạt động
sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên cập nhật và phân tích các
yếu tố như hình ảnh của doanh nghiệp, giá bán sản phẩm, hoạt động của hệ thống
phân phối, khả năng kiểm soát kênh phân phối và hiệu quả của những chương trình
quảng cáo, khuyến mãi, tham gia hội chợ.
Hình ảnh, sự nổi tiếng: Nếu hình ảnh của doanh nghiệp được nhiều khách
hàng biết đến và được khẳng định, điều đó cũng có nghĩa rằng doanh nghiệp đang
hoạt động rất hiệu quả và đây chính là một điểm mạnh mà doanh nghiệp có để khai
thác nhằm tăng doanh thu, tìm kiếm lợi nhuận.
Giá bán sản phẩm cũng là một công cụ có thể tạo được lợi thế trong cạnh tranh
cho mỗi doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có thể cung cấp được sản phẩm có chất
lượng tương đương với các doanh nghiệp khác trên thị trường nhưng lại có mức giá
thấp hơn thì đó là một trong những lợi thế mà doanh nghiệp có thể tận dụng để tạo
lợi thế cho mình trong cạnh tranh.
Phân tích hoạt động của hệ thống phân phối nhằm trả lời cho câu hỏi, hệ thống
phân phối của doanh nghiệp có phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp hay không?
Có thể mở rộng mức độ bao phủ thị trường được nữa hay không…? Doanh nghiệp
vẫn đang kiểm soát tốt kênh phân phối của mình? Thông thường đối với các doanh
nghiệp có kênh phân phối càng ngắn và hẹp thì doanh nghiệp càng dễ kiểm soát.
* Năng lực sản xuất, nghiên cứu phát triển