Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại vinaphone hải dương
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.99 MB, 122 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
TRẦN MINH HIỀN
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG TỚI SỰ HÀI LÒNG
TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
VINAPHONE HẢI DƢƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2016
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
TRẦN MINH HIỀN
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG TỚI SỰ HÀI LÒNG
TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
VINAPHONE HẢI DƢƠNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN ĐOÀN KIM
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN
Hà Nội – 2016
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bài luận văn là công trình nghiên cứu khoa học, độc lập
của tôi dƣới sự hƣớng dẫn của TS. Trần Đoàn Kim theo đúng quy định. Các số liệu,
kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng. Trong quá trình
thực hiện luận văn, tôi đã thực hiện nghiêm túc các quy tắc đạo đức nghiên cứu, các
kết quả trình bày trong luận văn là sản phẩm nghiên cứu, khảo sát của riêng cá nhân
tôi, tất cả các tài liệu tham khảo đƣợc sử dụng trong luận văn đều đƣợc trích dẫn
một cách tƣờng minh, theo đúng các quy định hiện hành.
Tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn về tính trung thực của số liệu và các nội
dung khác trong luận văn của mình.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Trần Minh Hiền
LỜI CẢM ƠN
Để có thể hoàn thành luâ ̣n văn tha ̣c si ̃ mô ̣t cách hoàn chin
̉ h , bên ca ̣nh sƣ̣ nỗ l ực
cố gắ ng của bản thân còn có sƣ̣ hƣớng dẫn nhiê ̣t tình của quý Thầ y , Cô cũng nhƣ sƣ̣
đô ̣ng viên ủng hô ̣ của nhà trƣờng , gia đin
̀ h và ba ̣n bè trong suố t thời gian ho ̣c tâ ̣p
nghiên cứu và thƣ̣c hiê ̣n luâ ̣n văn tha ̣c si .̃
Tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến TS . Trần Đoàn Kim, ngƣời đã hế t
lòng giúp đỡ và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn này .
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học
Quốc gia Hà Nội, các giảng viên đã tham gia giảng dạy khóa học mà tôi đƣợc tham
gia học tập, những ngƣời đã định hƣớng và trang bị cho tôi những kiến thức hữu ích
và chuyên sâu về chuyên ngành Quản trị kinh doanh.
Cuố i cùng , tôi xin chân thành bày tỏ lòng cảm ơn đế n Ban
giám đốc và các
đồ ng nghiê ̣p tại Trung tâm kinh doanh VNPT Hải Dƣơng ( Vinaphone Hải Dƣơng)
đã hỗ trơ ̣ cho tôi rấ t nhiề u trong suố t quá trình ho ̣c tâ ̣p , nghiên cƣ́u cũng nhƣ trong
quá trình thƣ̣c hiê ̣n luâ ̣n văn tha ̣c si ̃ này.
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ....................................................................................... i
DANH MỤC CÁC BẢNG..........................................................................................ii
DANH MỤC CÁC HÌNH ......................................................................................... iii
MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC ............................................................... 4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu .......................................................................... 4
1.1.1. Tình hình nghiên cứu nước ngoài .................................................................. 4
1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nước .................................................................. 6
1.1.3. Tình hình nghiên cứu tại Vinaphone Hải Dương .......................................... 9
1.2. Cơ sở lý luận về sự hài lòng trong công việc ....................................................... 9
1.2.1. Khái niệm về nhu cầu, động cơ, động lực ..................................................... 9
1.2.2. Khái niệm về sự hài lòng công việc ............................................................. 10
1.2.3. Các lý thuyết về hài lòng công việc ............................................................. 11
1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới sự hài lòng trong công việc................................ 18
1.2.5. Lợi ích khi tăng mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên ............... 24
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 27
2.1. Thiết kế nghiên cứu ............................................................................................ 27
2.1.1. Xây dựng mô hình nghiên cứu ..................................................................... 27
2.1.2. Xây dựng khung lý thuyết ............................................................................ 27
2.1.3. Giả thuyết cho mô hình nghiên cứu ............................................................. 27
2.2. Phƣơng pháp thu thập thông tin ......................................................................... 29
2.2.1. Phương pháp điều tra, khảo sát bằng bảng hỏi .......................................... 29
2.2.2. Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp ................................................... 30
2.3. Phƣơng pháp xử lý thông tin .............................................................................. 31
2.3.1. Phương pháp phân tích độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha)........ 31
2.3.2. Phương pháp phân tích yếu tố khám phá (EFA) ......................................... 32
2.3.3. Phân tích tương quan hệ số Pearson ........................................................... 33
2.3.4. Phương pháp phân tích hồi quy đa biến ...................................................... 34
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ SỰ HÀI LÒNG
TRONG CÔNG VIỆC TẠI VINAPHONE HẢI DƢƠNG ...................................... 35
3.1. Giới thiệu chung về Trung tâm .......................................................................... 35
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Dịch vụ viễn thông. . 35
3.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Vinaphone Hải Dương. ................ 36
3.1.3. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn................................................................. 37
3.1.4. Đặc điểm về Cơ cấu tổ chức sản xuất ......................................................... 39
3.1.5. Đặc điểm về nguồn nhân lực của Vinaphone Hải Dương ........................... 41
3.2. Các yếu tố ảnh hƣởng và mức độ hài lòng về công việc của nhân viên tại Trung
tâm kinh doanh VNPT Hải Dƣơng ........................................................................... 45
3.2.1. Đặc điểm đối tượng nghiên cứu .................................................................. 45
3.2.2. Kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach’s Alpha) .................................... 54
3.2.3 Phân tích yếu tố khám phá EFA ................................................................... 57
3.3. Mô hình nghiên cứu tổng quát ........................................................................... 64
3.3.1. Phân tích tương quan hệ số Pearson ........................................................... 64
3.3.2. Phân tích hồi quy ......................................................................................... 66
3.4. Đánh giá chung .................................................................................................. 69
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ................................................ 70
4.1. Định hƣớng phát triển của Trung tâm kinh doanh VNPT Hải Dƣơng đến năm
2020 ........................................................................................................................... 70
4.1.1. Mục tiêu phát triển....................................................................................... 70
4.1.2. Định hướng phát triển ................................................................................. 70
4.2. Đề xuất các giải pháp ......................................................................................... 72
4.2.1. Giải pháp về tiền lương ............................................................................... 72
4.2.2. Giải pháp về Hệ thống quản trị ................................................................... 74
4.2.3. Giải pháp về môi trường làm việc ............................................................... 75
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 80
PHỤ LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Ký hiệu
STT
Nguyên nghĩa
1
BGĐ
Ban Giám đốc
2
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
3
CV
Công việc
4
DN
Đồng nghiệp
5
ĐHQGHN
Đại học Quốc gia Hà Nội
6
LD
Lãnh đạo
7
MT
Môi trƣờng làm việc
8
THCS
Trung học cơ sở
9
THPT
Trung học phổ thông
10
TL
Tiền lƣơng
11
Trung tâm
Trung tâm kinh doanh VNPT Hải Dƣơng
Chi nhánh tổng công ty Dịch vụ viễn
thông
12
TT
Cơ hội đào tạo và thăng tiến
13
Vinaphone Hải Dƣơng
Trung tâm kinh doanh VNPT Hải Dƣơng
Chi nhánh tổng công ty Dịch vụ viễn
thông
i
DANH MỤC CÁC BẢNG
TT
Bảng
Nội dung
Trang
Bảng thể hiện trình độ CBCNV Vinaphone Hải Dƣơng
40
Tổng số lƣợng lao động CBCNV Vinaphone Hải
40
1
Bảng 3.1
2
Bảng 3.2
3
Bảng 3.3
4
Bảng 3.4
Bảng độ tuổi của CBCNV tại Vinaphone Hải Dƣơng
41
5
Bảng 3.5
Bảng thâm niên công tác tại tại Vinaphone Hải Dƣơng
42
6
Bảng 3.6
Tổng hợp doanh thu Vinaphone Hải Dƣơng
42
7
Bảng 3.7
Đặc điểm đối tƣợng nghiên cứu
43
8
Bảng 3.8
Bảng tổng hợp hệ số Cronbach‟s Alpha qua ba lần chạy
51
9
Bảng 3.9
Kết quả kiểm định Cronbach‟s Alpha lần cuối cùng
54
10
Bảng 3.10 Bảng kết quả kiểm định EFA lần 1
55
11
Bảng 3.11 Bảng kết quả kiểm định EFA lần 2
56
Bảng 3.12 Ma trận xoay các nhân tố lần 2
57
13
Bảng 3.13 Đặt tên và giải thích nhân tố
59
14
Bảng 3.14 Bảng kết quả kiểm định EFA cho biến phụ thuộc
61
15
Bảng 3.15 Bảng kết quả phân tích tƣơng quan hệ số Pearson
63
16
Bảng 3.16 Bảng kết quả phân tích hồi quy lần 1
64
17
Bảng 3.17 Bảng kết quả phân tích hồi quy lần 2
65
18
Bảng 3.18 Bảng kết quả phân tích Anova
66
19
Bảng 3.19 Bảng kết quả phân tích Model Summary
66
12
Dƣơng
Bảng lao động gián tiếp, trực tiếp tại Vinaphone Hải
40
Dƣơng
ii
DANH MỤC CÁC HÌNH
TT
1
Hình
Hình 1.2
Nội dung
Mô hình lý thuyết hai nhân tố
Trang
16
Đề xuất mô hình nghiên cứu về các yếu tố ảnh hƣởng
2
Hình 2.1
tới sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại
28
Vinaphone Hải Dƣơng
3
Hình 3.1
Cơ cấu tổ chức Vinaphone Hải Dƣơng
39
4
Hình 3.2
Tỷ lệ nhân viên theo độ tuổi
45
5
Hình 3.3
Tỷ lệ nhân viên theo giới tính
45
6
Hình 3.4
Tỷ lệ NV theo trình độ học vấn
46
7
Hình 3.5
Tỷ lệ NV theo loại bằng
46
8
Hình 3.6
Tỷ lệ NV theo bậc công tác
46
9
Hình 3.7
Tỷ lệ theo TNiên CT
46
10
Hình 3.8
Tỷ lệ nhân viên theo loại lao động
47
11
Hình 3.9
Giá trị trung bình biến Tiền lƣơng
48
12
Hình 3.10
Giá trị trung bình biến Công Việc
48
13
Hình 3.11
Giá trị trung bình biến Cơ hội học tập và thăng tiến
49
14
Hình 3.12
Giá trị trung bình biến Lãnh đạo
49
15
Hình 3.13
Giá trị trung bình biến Đồng nghiệp
50
16
Hình 3.14
Giá trị trung bình biến Môi trƣờng làm việc
50
17
Hình 3.15
Giá trị trung bình biến đánh giá chung
51
Mô hình giải thích các yếu tố ảnh hƣởng tới sự hài
18
Hình 3.16
lòng trong công việc của nhân viên tại Trung tâm
Vinaphone Hải Dƣơng
iii
67
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Tập đoàn VNPT vừa trải qua quá trình tái cấu trúc lại doanh nghiệp, hình
thành mô hình ba lớp “dịch vụ - hạ tầng – kinh doanh” trong đó vai trò kinh doanh
của tổng công ty VNPT Vinaphone là vô cùng quan trọng, đóng vai trò đầu tầu
trong chuỗi giá trị của tập đoàn, trực tiếp tác động đến thị trƣờng, nắm bắt xu
hƣớng mới, đáp ứng nhƣu cầu của thị trƣờng. Kết quả kinh doanh của VNPT
Vinaphone phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố nhƣ chiến lƣợc của VNPT, cơ chế phối
hợp nhịp nhàng với VNPT Media và VNPT Net... và một yếu tố khác không kém
phần quan trọng đó là các cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty VNPTVinaphone. Một khi đội ngũ ngƣời lao động này có niềm tin, có nhiệt huyết, họ sẽ
hài lòng với công việc qua đó có những cảm xúc tích cực đối với công việc. Lúc đó
Tổng công ty sẽ có lợi thế để có những bƣớc đột phá và phát huy tối đa năng lực
của mình trong sản xuất kinh doanh.
Trung tâm kinh doanh VNPT Hải Dƣơng – chi nhánh Tổng công ty Dịch vụ
Viễn thông (Vinaphone Hải Dƣơng) đã trải qua gần 10 năm và hoạt động trong lĩnh
vực dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin với vài trò là đại diện kinh doanh của
VNPT trên địa bàn tỉnh Hải Dƣơng, Vinaphone Hải Dƣơng cũng vừa trải qua đợt tái
cấu trúc lại cách đây 2 năm theo lộ trình tái cấu trúc của tập đoàn do vậy đã có
nhiều sự thay đổi về mặt nhân sự diễn ra ảnh hƣởng không nhỏ đến hoạt động kinh
doanh của Vinaphone Hải Dƣơng. Mặc dù Trung tâm đã nhâ ̣n thƣ́c đƣơ ̣c tầ m quan
trọng của việc đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên nhằm tìm ra các giải pháp
góp phần nâng cao năng suất làm việc, giữ chân những nhân viên giỏi nhƣng trên
thực tế công tác này vẫn chƣa đƣợc quan tâm đúng mức, còn rất nhiều hạn chế, cần
đƣợc đầu tƣ nghiên cứu và có các giải pháp thỏa đáng.
Với các lý do trên tôi chọn đề tài: “Các yếu tố ảnh hƣởng tới sự hài lòng
trong công việc của nhân viên tại Vinaphone Hải Dƣơng” làm đề tài nghiên cứu
luận văn của tôi. Đề tài này phù hợp với chuyên ngành đào tạo Quản trị kinh doanh
mà tôi đƣợc học.
1
Các câu hỏi nghiên cứu mà tác giả đặt ra trong luận văn bao gồm:
- Những yếu tố ảnh hƣởng tới sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại
Vinaphone Hải Dƣơng ?
- Những yếu tố đó ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến sự hài lòng của nhân viên tại
Vinaphone Hải Dƣơng?
- Giải pháp nào để nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại Vinaphone Hải Dƣơng ?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích của luận văn là nghiên cứu và đánh giá mức độ ảnh hƣởng của một
số yếu tố đến mức độ hài lòng của nhân viên tại Vinaphone Hải Dƣơng, từ đó đề
xuất các giải pháp nhằm nâng cao độ hài lòng của nhân viên.
Để đạt đƣợc mục đích nêu trên, luận văn cần giải quyết đƣợc các nhiệm vụ
nhƣ sau:
- Hệ thống hóa những khía cạnh lý thuyết về các yếu tố làm hài lòng nhân
viên ở một doanh nghiệp.
- Xây dựng và kiểm định các thang đo từng yếu tố ảnh hƣởng tới sự thỏa
mãn công việc của nhân viên trong Vinaphone Hải Dƣơng.
- Phân tích bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, môi trƣờng làm
việc, lãnh đạo, đồng nghiệp cũng nhƣ các vấn đề về thu nhập của nhân viên ta ̣i
Vinaphone Hải Dƣơng vạch ra những vấn đề hạn chế và tìm ra nguyên nhân của
những hạn chế đó.
- Xác định điểm mạnh của các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc
của nhân viên ta ̣i Vinaphone Hải Dƣơng.
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao độ hài lòng của nhân viên tại
Vinaphone Hải Dƣơng.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: là các yế u t ố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân
viên tại Vinaphone Hải Dƣơng.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về mặt không gian và thời gian : Nghiên cứu đƣợc thực hiện tại
Vinaphone Hải Dƣơng thông qua các dữ liệu thu thập đƣợc từ năm 2014 đến 2016 .
2
+ Về mặt nội dung: Đề tài nghiên cứu một số yếu tố ảnh hƣởng tới sự hài
lòng trong công việc tại Vinaphone Hải Dƣơng nhƣ: Tiền Lƣơng, Công Việc, Cơ
hội học tập và thăng tiến, Lãnh Đạo, Đồng Nghiệp và Môi trƣờng làm việc.
4. Những đóng góp mới của luận văn nghiên cứu
Đóng góp nổi bật của luận văn là nghiên cứu vấn đề tìm hiểu các yếu tố ảnh
hƣởng tới sự hài lòng trong công việc cho đội cán bộ công nhân viên trung tâm kinh
doanh VNPT Hải Dƣơng - nơi chƣa có đề tài nào nghiên cứu về các yếu tố ảnh
hƣởng tới sự hài lòng trong công việc tại Trung tâm.
- Về lý luận: Luận văn đã hệ thống hoá những vấn đề cơ bản về các yếu tố ảnh
hƣởng tới sự hài lòng trong công việc tại Vinaphone Hải Dƣơng, từ đó làm cơ sở lý
luận cho việc đánh giá, phân tích về các yếu tố ảnh hƣởng tới sự hài lòng trong công
việc tại trung tâm kinh doanh VNPT Hải Dƣơng.
- Về thực tiễn: Vận dụng lý luận vào xem xét, đánh giá các yếu tố ảnh
hƣởng tới sự hài lòng trong công việc tại Vinaphone Hải Dƣơng, trên cơ sở đó đƣa
ra các giải pháp nhằm hoàn thiện các yếu tố làm hài lòng nhân viên tại Vinaphone
Hải Dƣơng góp phần tạo động lực lao động góp phần đáp ứng nhu cầu mở rộng
phát triển, nâng cao sức cạnh tranh của Trung tâm trong bối cảnh thị trƣờng đang
cạnh tranh gay gắt.
Hơn nữa đây cũng là lần đầu tiên có một nghiên cứu nhằm tìm ra các yếu tố
ảnh hƣởng trực tiếp tới sự hài lòng của nhân viên tại Vinaphone Hải Dƣơng.
5. Kết cấu của luận văn
Kết cấu dự kiến của luận văn gồm 4 chƣơng nhƣ sau:
Phần giới thiệu
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu & cơ sở lý luận về sự hài lòng
trong công việc
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Thực trạng và kết quả nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc
tại Vinaphone Hải Dƣơng
Chƣơng 4: Đề xuất giải pháp, kiến nghị
3
CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1. Tình hình nghiên cứu nước ngoài
Đánh giá các yếu tố ảnh hƣởng tới sự hài lòng trong công việc của nhân viên
ngày càng thu hút sự quan tâm của đông đảo các nhà quản trị trên thế giới. Tác giả
tham khảo các công trình nghiên cứu nƣớc ngoài để ứng dụng mô hình nghiên cứu
mà trong đó, các nhà nghiên cứu đã định hình đƣợc mối quan hệ giữa chất lƣợng
dịch vụ với mức độ hài lòng của khách hàng thông qua các mô hình tổng quát. Phần
dƣới đây là một số nghiên cứu điển hình về các yếu tố ảnh hƣởng tới sự hài lòng
trong công việc của nhân viên tại doanh nghiệp trên thế giới với các vấn đề và kết
quả nghiên cứu phù hợp với phạm vi nghiên cứu của luận văn này.
Mô hình đƣợc đề nghị bởi Gronroon (1984, 1990) có tên là FSQ and TSQ đã
nhấn mạnh đến vai trò của chất lƣợng kỹ thuật (hay năng suất) hoặc chất lƣợng
chức năng (hay quy trình) và hình ảnh của doanh nghiệp. Trong mô hình này, chất
lƣợng kỹ thuật đƣợc quy cho việc phát biểu về khách hàng, nhƣ một bữa ăn trong
nhà hàng hay các giải pháp của một doanh nghiệp cung cấp tƣ vấn. Chất lƣợng chức
năng đƣợc đề cập là kết quả cuối cùng của quy trình cung cấp dịch vụ đã đƣợc
chuyển cho khách hàng. Cả hai yếu tố tâm lý này dễ bị ảnh hƣởng bởi nhà cung cấp
dịch vụ, bởi thái độ nhân viên phục vụ. Nhƣ vậy, trong khi chất lƣợng kỹ thuật có
thể đƣợc dễ dàng đánh giá khách quan nhƣng đối với chất lƣợng chức năng thì khó
khăn hơn. Cảm nhận về chất lƣợng dịch vụ của khách hàng là kết quả đánh giá chất
lƣợng dịch vụ, là những gì khách hàng mong đợi, kinh nghiệm của họ và những ảnh
hƣởng từ hình tƣợng của doanh nghiệp .
Nền tảng khái niệm về mức thang đo SERVQUAL đã đƣợc hình thành từ
những điều tra của Parasuraman và cộng sự (1988) khi ông khảo sát ý nghĩa của
chất lƣợng dịch vụ. Từ cuộc khảo sát định tính này, các nhà nghiên cứu đã định
4
hình đƣợc khái niệm chất lƣợng dịch vụ và chỉ ra đƣợc những tiêu chí mà ngƣời tiêu
dùng nhận thức và đánh giá nó, nhờ những tiêu chí mà ngƣời tiêu dùng đánh giá, tác
giả cho thấy các thành phần cấu thành sự chuyên nghiệp là: sự cởi mở, thân thiện;
biết tạo lập sự công bằng; hiểu biết về xã hội và mức chi phí giá cả hợp lý; sẵn sàng
giúp đỡ ngƣời khác trong khả năng để cải thiện mức độ cạnh tranh.
Theo Marco Snoek (2009). “Lý thuyết và định nghĩa về giáo viên chuyên
nghiệp và tác động của chúng đối với các chƣơng trình giảng dạy trong đào tạo giáo
viên”. Nghiên cứu đã cho thấy có 3 Nhóm yếu tố chính góp phần vào sự chuyên
nghiệp của giáo viên là: (1) Trình độ chuyên môn; (2) Các kỹ năng (trong giao tiếp,
trong nghiên cứu khoa học) và (3) Thái độ (bao gồm về đạo đức nghề nghiệp, hợp
tác với đồng nghiệp và các bên liên quan, tinh thần sẵn sàng hỗ trợ, có trách nhiệm
với sản phẩm chuyên môn, tận tâm và say mê nghề nghiệp...).
Một trong những nghiên cứu điển hình chứng minh mối quan hệ tích cực
giữa các yếu tố trong công ty tạo ảnh hƣởng lên nhân viên là nghiên cứu :“On
Becker‟s Theory of Commitment: An Empirical Verification Among Blue-Collar
Workers” đƣợc Vishwanath V. Baba và Muahammad Jamal (1979) thực hiện qua
khảo sát 377 công nhân sản xuất (68% là nam) ở 6 công ty (mỗi công ty có từ 200
đến 600 công nhân) tại thành phố Vancouver ở Canada. Các tác giả đã chỉ ra ba yếu
tố ảnh hƣởng tới công nhân đối trong tổ chức là: nhân khẩu, bối cảnh và các yếu tố
công việc. Nghiên cứu đã nêu các yếu tố công việc (bao gồm sự đa dạng của công
việc, thời gian nghỉ ngơi, sự giúp đỡ, di chuyển thuận lợi..) đƣợc xem là chìa khóa
đóng vai trò quan trọng trong việc xác định xem nhân viên có cảm thấy hài lòng và
muốn gắn bó lâu dài đối với tổ chức.
Nghiên cứu Heskett, Sasser và Schlesinger (1997) về chuỗi lợi nhuận dịch
vụ. Heskett mô tả những mối liên kết trong chuỗi nhƣ sau: “Lợi nhuận và sự phát
triển đƣợc kích thích chủ yếu bởi lòng trung thành của khách hàng. Lòng trung
thành là kết quả trực tiếp của sự thỏa mãn khách hàng. Sự thỏa mãn chịu ảnh hƣởng
lớn bởi giá trị phục vụ khách hàng. Giá trị đƣợc tạo ra bởi năng suất của nhân viên.
Lòng trung thành của nhân viên điều khiển năng suất và lòng trung thành là kết quả
5
của việc nhân viên đƣợc thỏa mãn. Sự thỏa mãn nhân viên chủ yếu đƣợc tạo ra từ
những hỗ trợ chất lƣợng cao của nhà lãnh đạo và các chính sách của tổ chức mà nó
cho phép nhân viên mang đến những kết quả tốt cho khách hàng. Từ chuỗi lợi
nhuận dịch vụ cho thấy chất lƣợng dịch vụ bên trong của moi trƣờng làm việc đã
góp phần lớn cho sự thỏa mãn nhân viên. Trọng tâm của nghiên cứu cho thấy chuỗi
lợi nhuận dịch vụ là sự thỏa mãn của khách hàng đóng vai trò nhƣ một chiếc cầu nối
mối quan hệ giữa sự thỏa mãn của nhân viên và hiệu suất tài chính. Chuỗi lợi nhuận
sẽ đƣa ra các gợi ý cho các nhà quản trị. Thái độ và sự thực hiện công việc của nhân
viên quyết định đến việc phục vụ khách hàng và công việc kinh doanh của tổ chức.
Nghiên cứu của Spector cho thấy các mô hình trƣớc JSS đƣợc áp dụng cho
các doanh nghiệp sản xuất đều cho kết quả khá thấp, chính vì thế Spector (1997) đã
xây dựng mô hình riêng cho các nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ, gồm 9 yếu tố
đánh giá mức độ hài lòng và thái độ nhƣ lƣơng, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm
việc, sự giám sát, đồng nghiệp, yêu thích công việc, giao tiếp thông tin, phần
thƣởng bất ngờ, phúc lợi. Nó đƣợc phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự
của các tổ chức dịch vụ và tổ chức phi lợi nhuận nhƣ: bệnh viện, trung tâm chăm
sóc sức khỏe… Nghiên cứu này sẽ làm tài liệu tham khảo cho việc đƣa ra mô hình
nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại các công ty.
Đây là những nội dung hữu ích để tác giả tham khảo khi xây dựng các mục
hỏi khảo sát về sự hài lòng của nhân viên tại Vinaphone Hải Dƣơng.
1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
Tại Việt Nam, những công trình tiêu biểu nghiên cứu về đề tài đãi ngộ nhân
viên của công ty khá nhiều. Trong khuôn khổ bài luận văn này, tác giả xin trình bày
một số công trình điển hình sau:
Một nghiên cứu nổi bật của Trần Thị Hồng Liên (2011) khi tìm hiểu nhƣng
vấn đề không hài lòng với công tác quản trị nguồn nhân lực tại nơi làm việc hiện tại
thông qua một cuộc khảo sát nhỏ đƣợc tiến hành năm 2011 với sự tham gia của 147
ngƣời lao động thuộc nhiều cấp bậc công việc khác nhau tại các tỉnh nhƣ Thành phố
Hồ Chí Minh, Khánh Hòa, Lâm Đồng. Kết quả thống kê cho thấy, hai lĩnh vực bị
6
nhân viên không hài lòng nhất là Tiền lƣơng và các chính sách đãi ngộ và Quan hệ
nhà quản lý – ngƣời lao động và quan hệ đồng nghiệp; lĩnh vực nhận đƣợc ít ý kiến
không hài lòng nhất là Phân công lao động, Những phân tích chi tiết về những vấn
đề nhân viên không hài lòng đƣợc trình bày dƣới đây. Bài viết cho thấy những nhà
quản trị nguồn nhân lực cần định hƣớng lại các hoạt động nhằm gia tăng sự thỏa
mãn của ngƣời lao động. Không chỉ là tăng lƣơng, tăng cơ hội đào tạo, tăng cơ hội
thăng tiến hay tuyển dụng những con ngƣời phù hợp nữa, mà các nhà quản lý cần
đặt trọng tâm vào tạo dựng những mối quan hệ tốt đẹp trong môi trƣờng làm việc:
quan hệ cấp trên – cấp dƣới và quan hệ giữa các đồng nghiệp
Kết quả nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Hằng và Nguyễn Khánh Trang
(2013) về các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng và lòng trung thành của giảng viên,
viên chức tại các trƣờng đại học, cao đẳng ở Lâm Đồng đăng trên Tạp chí phát triển
KH&CN, tập 16 có mục đích xác định các yếu tố ảnh hƣởng ñến sự hài lòng và lòng
trung thành của giảng viên, viên chức tại các trƣờng đại học và cao đẳng trên địa
bàn tỉnh Lâm Đồng. Nghiên cứu đƣợc thực hiện qua hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ
và nghiên cứu chính thức dựa trên kết quả khảo sát từ 249 mẫu. Kết quả nghiên cứu
cho thấy có ba yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng là đào tạo và phát triển, điều kiện
làm việc và quan hệ với cấp trên. Yếu tố đào tạo và phát triển có ảnh hƣởng lớn
nhất đến sự hài lòng. Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng sự hài lòng có mối quan
hệ tuyến tính dƣơng với lòng trung thành.
Bài viết của hai tác giả Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) về
quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của ngƣời lao động với doanh nghiệp đăng
trên Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 29, số 4, trang 24-34 đã
xây dựng và kiểm định mô hình các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác
động đến sự gắn kết ngƣời lao động với doanh nghiệp tài Công ty Cổ phần Đông Á.
Mô hình kế thừa có điều chỉnh thang đo Singh (2004), Mowday và cộng sự (1979).
Phƣơng pháp đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach‟s Alpha và phân tích yếu tố
khám phá EFA đƣợc sử dụng để sàng lọc và rút trích các yếu tố đạt yêu cầu. Kết
quả ƣớc lƣợng mô hình hồi quy cho thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi
7
ngộ lƣơng thƣởng và hệ thống bản mô tả công việc là 3 yếu tố quan trọng tác động
cùng chiều đến sự gắn kết với doanh nghiệp. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, một số
giải pháp đƣợc đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực và nâng
cao sự gắn kết của ngƣời lao động với doanh nghiệp.
Nghiên cứu của Phan Thị Minh Lý về việc phân tích các yếu tố ảnh hƣởng
tới sự hài lòng về công việc của nhân viên trong các ngân hàng thƣơng mại trên địa
bàn Thừa Thiên - Huế đƣợc đăng trên Tạp chí Khoa học và Công nghệ, số 3- 2011,
trang 186-192. Bài viết này phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng về công
việc của nhân viên trong các ngân hàng thƣơng mại dựa trên số liệu khảo sát 200
nhân viên trong toàn bộ 20 ngân hàng thƣơng mại đang hoạt động trên địa bàn tỉnh
Thừa Thiên - Huế. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân viên tƣơng đối hài lòng
với công việc hiện tại của họ, đồng thời xác định, đo lƣờng 6 yếu tố ảnh hƣởng đến
sự hài lòng về công việc của nhân viên và đề xuất 4 giải pháp, trong đó các ngân
hàng thƣơng mại cần đặc biệt chú trọng cải thiện yếu tố chế độ tiền lƣơng, chế độ
đãi ngộ, áp lực công việc và yếu tố lãnh đạo. Các yếu tố khác về đào tạo, thăng tiến,
quan hệ, đối xử và điều kiện làm việc trong ngân hàng cũng cần đƣợc quan tâm
thích đáng.
Nghiên cứu luận văn của Nguyễn Trọng Điều (2012) về sự hài lòng công việc
của ngƣời lao động tại công ty xi măng Trung Hải – Hải Dƣơng đã hệ thống hóa
những vấn đề lý luận và thực tiễn thông qua các phƣơng pháp thu thập thông tin và
phỏng vấn các công nhân viên tại công ty. Kết quả chỉ ra rằng nhân viên tƣơng đối
hài lòng với công việc hiện tại của họ, đồng thời xác định đo lƣờng 6 yếu tố ảnh
hƣởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên, bao gồm: Tính chất và áp lực
của công việc, thu nhập và các chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc, chính sách đào tạo.
Các bài viết về tình hình nghiên cứu trong nƣớc cho thấy các yếu tố làm hài
lòng nhân viên trong công việc nhƣ: tiền lƣơng, đồng nghiệp, công việc, lãnh đạo,
cơ hội học tập và thăng tiến, môi trƣờng làm việc… có ảnh hƣởng mạnh mẽ tới
năng suất làm việc, sự hài lòng cũng nhƣ việc muốn gắn bó lâu dài của nhân viên
8
đối với doanh nghiệp. Các nghiên cứu này là tài liệu quan trọng để tìm hiểu về các
yếu tố làm hài lòng nhân viên của Vinaphone Hải Dƣơng.
1.1.3. Tình hình nghiên cứu tại Vinaphone Hải Dương
Cho tới thời điểm hiện tại, chƣa có công trình nghiên cứu nào về các yếu tố
ảnh hƣởng đến sự hài lòng nhân viên tại Vinaphone Hải Dƣơng. Do đó, nghiên cứu
đề tài “Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại
Vinaphone Hải Dƣơng” là hết sức mới mẻ và cần thiết, có giá trị luận cứ khoa học
quan trọng cho công tác quản trị nhân lực.
Trong tƣơng lai, Trung tâm cần có một đội ngũ ngƣời lao động có năng lực
chuyên môn, có kỹ năng làm việc, có khả năng nắm bắt công việc nhanh chóng, phù
hợp với nhu cầu phát triển mạnh mẽ của doanh nghiệp. Do đó, việc nghiên cứu đề
tài này là rất cần thiết.
1.2. Cơ sở lý luận về sự hài lòng trong công việc
1.2.1. Khái niệm về nhu cầu, động cơ, động lực
1.2.1.1. Nhu cầu của người lao động
Nhu cầu là một hiện tƣợng tâm lý của con ngƣời; là đòi hỏi, mong muốn,
nguyện vọng của con ngƣời về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy
theo trình độ nhận thức, môi trƣờng sống, những đặc điểm tâm sinh lý mà mỗi
ngƣời có những nhu cầu khác nhau.
1.2.1.2. Động cơ thúc đẩy người lao động
Động cơ là ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con
ngƣời, có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức
hành động đã xác định.
1.2.1.3. Động lực thúc đẩy người lao động
Động lực là cái thúc đẩy, kích thích ngƣời lao động làm việc và cống hiến.
Động lực thúc đẩy đƣợc hiểu là một chuỗi phản ứng nối tiếp nhau, bắt đầu từ nhu
cầu, đến mong muốn và sau đó là sự thôi thúc, rồi tiếp đó là hành động để đạt đƣợc
các mục tiêu và cuối cùng là hài lòng những điều mong muốn lúc đầu.
9
1.2.2. Khái niệm về sự hài lòng công việc
Kusku (2003) cho rằng sự hài lòng của nhân viên phản ánh mức độ mà
những nhu cầu và mong muốn của cá nhân đƣợc đáp ứng và cảm nhận đƣợc sự
đánh giá bởi những nhân viên khác. Theo Staples và Higgins (1998) sự thỏa mãn
nhân viên nhìn chung đƣợc cảm nhận thông qua phạm vi của công việc và tất cả
những thái dộ tích cực đối với môi trƣờng làm việc. Gruneberg (1979) kết luận rằng
từ khi con ngƣời dành nhiều thời gian của họ cho công việc, sự hiểu biết về các yếu
tố liên quan đến sự thỏa mãn của họ trong công việc là rất quan trọng cho việc cải
thiện tốt hơn tình trạng hiện tại.
Scott (1960) cho rằng một trong các định nghĩa đầu tiên về sự hài lòng công
việc và đƣợc trích dẫn nhiều nhất là của Robert Hoppock (1935). Theo Robert
Hoppock thì việc đo lƣờng sự hài lòng công việc bằng hai cách: đo lƣờng sự hài
lòng công việc nói chung và đo lƣờng sự hài lòng công việc ở các khía cạnh khác
nhau liên quan đến công việc. Ông cũng cho rằng, sự hài lòng công việc nói chung
không chỉ đơn thuần là tổng cộng của các khía cạnh khác nhau, mà nó có thể đƣợc
xem nhƣ là một biến riêng.
Một số tác giả lại cho rằng hài lòng công việc chính là mức độ của những
cảm xúc tích cực của nhân viên đối với công việc (Price, 1986; Kalleberg, 1977;
Locke, 1976; Smith, Kendall, & Hulin, 1969; trích dẫn từ Currivan, 1999). Tƣơng
tự nhƣ thế, Schemerhon (1993) định nghĩa hài lòng công việc là sự phản ứng về mặt
tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc (trích dẫn từ
Luddy, 2005).
Cũng có thể hiểu về sự hài lòng công việc chính là sự thể hiện niềm tin và
những cảm xúc liên quan đến công việc của ngƣời đó (Locke, 1976; Smith, Kendal,
& Hulin, 1969; Fassina, Jones, & Ugerslev, 2008; trích dẫn từ Slack et al., 2010).
Có nhiều khái niệm khác nhau về sự hài lòng của nhân viên công việc, có
thể tổng kết lại là sự đáp ứng những nhu cầu và mong muốn của con ngƣời trong
môi trƣờng công việc. Khi những nhu cầu và mong muốn này đƣợc đáp ứng thích
10
đáng thì sự thỏa mãn của nhân viên đƣợc tăng lên và điều này sẽ tác động tích cực
đối với các khía cạnh công việc của mình.
1.2.3. Các lý thuyết về hài lòng công việc
Có khá nhiều định nghĩa về sự hài lòng công việc. Theo từ điển Webster‟s
Dictionary, sự hài lòng đối với công việc đƣợc định nghĩa là một trạng thái tình cảm
của một cá nhân khi đƣợc đánh giá về công việc, một phản ứng tích cực, hay một
thái độ đối với công việc (theo Nguyễn Văn Thuận, 2010).
Scott (1960) cho rằng một trong các định nghĩa đầu tiên về sự hài lòng công
việc và đƣợc trích dẫn nhiều nhất là của Robert Hoppock (1935). Theo Robert
Hoppock thì việc đo lƣờng sự hài lòng công việc bằng hai cách: đo lƣờng sự hài
lòng công việc nói chung và đo lƣờng sự hài lòng công việc ở các khía cạnh khác
nhau liên quan đến công việc. Ông cũng cho rằng, sự hài lòng công việc nói chung
không chỉ đơn thuần là tổng cộng của các khía cạnh khác nhau, mà nó có thể đƣợc
xem nhƣ là một biến riêng.
Một số tác giả lại cho rằng hài lòng công việc chính là mức độ của những
cảm xúc tích cực của nhân viên đối với công việc (Price, 1986; Kalleberg, 1977;
Locke, 1976; Smith, Kendall, & Hulin, 1969; trích dẫn từ Currivan, 1999). Tƣơng
tự nhƣ thế, Schemerhon (1993) định nghĩa hài lòng công việc là sự phản ứng về mặt
tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc (trích dẫn từ
Luddy, 2005).
Cũng có thể hiểu về sự hài lòng công việc chính là sự thể hiện niềm tin và
những cảm xúc liên quan đến công việc của ngƣời đó (Locke, 1976; Smith, Kendal,
& Hulin, 1969; Fassina, Jones, & Ugerslev, 2008; trích dẫn từ Slack et al., 2010).
Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng công việc, nhƣng nhìn
chung sự hài lòng công việc đƣợc định nghĩa theo hai khía cạnh là sự hài lòng
chung trong công việc và sự hài lòng của ngƣời lao động khi làm việc thích thú,
thoải mái đối với các khía cạnh công việc của mình. Vì thế luận văn này chọn cả hai
cách tiếp cận để nghiên cứu sự hài lòng công việc.
11
1.2.3.1. Thuyết nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow xây dựng học thuyết về nhu cầu con ngƣời. Maslow nhận
thấy rằng nhu cầu của con ngƣời đƣợc sắp xếp theo một trật tự phân cấp và có thể
chia thành hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản và nhu cầu cao cấp.
Các nhu cầu cơ bản, liên quan đến sinh lý con ngƣời, chẳng hạn nhƣ thức ăn,
nƣớc uống, ngủ nghỉ; và yếu tố tâm lý, chẳng hạn nhƣ tình cảm, sự an toàn, và lòng
tự trọng. Những nhu cầu cơ bản này cũng đƣợc gọi là "nhu cầu thiếu hụt" bởi vì nếu
một cá nhân không thể đáp ứng đƣợc những nhu cầu này, thì ngƣời ấy sẽ luôn cố
gắng để bù đắp cho sự thiếu hụt đó.
Nhu cầu cao cấp hay là nhu cầu tồn tại (nhu cầu phát triển) bao gồm sự công
bằng, lòng tốt, vẻ đẹp, trật tự, sự thống nhất,… Những nhu cầu cơ bản thƣờng đƣợc
ƣu tiên hơn những nhu cầu bậc cao này. Ví dụ, một ngƣời thiếu thực phẩm hay
nƣớc uống thƣờng sẽ không chú trọng nhiều tới nhu cầu về công bằng hay sắc đẹp.
Những nhu cầu này của Maslow đƣợc liệt kê theo một trật tự phân cấp hình
kim tự tháp với thứ tự từ thấp lên cao lần lƣợt là: nhu cầu sinh lý, an toàn, giao tiếp,
kính trọng, hoàn thiện.
Sự khác nhau giữa nhóm nhu cầu cơ bản và nhóm cao cấp là dựa trên giả
thuyết cho rằng nhu cầu cấp cao thƣờng đƣợc thỏa mãn từ bên trong, nhu cầu cấp
thấp đƣợc thỏa mãn từ bên ngoài. Thuyết nhu cầu của Maslow đƣợc công nhận rộng
rãi và áp dụng trong thực tế suốt những năm 1960 đến 1970 (Robins et al, 2002).
Theo học thuyết của Maslow thì những nhu cầu cơ bản nhất cần phải đƣợc thỏa mãn
trƣớc những nhu cầu ở bậc cao hơn và nó đƣợc thực hiện theo trật tự nhƣ sau: nhu
cầu sinh lý cần đƣợc thỏa mãn trƣớc nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn cần đƣợc thỏa
mãn trƣớc nhƣ cầu quan hệ xã hội… Một ngƣời có nhu cầu an toàn về tính mạng thì
sẽ nỗ lực nhằm đảm bảo an toàn trong môi trƣờng làm việc chứ họ không quan tâm
đến nhu cầu đƣợc tôn trọng hay nhu cầu về sự hoàn thiện mình. Một điều nữa là khi
mà một nhu cầu đã đƣợc thỏa mãn thì nó sẽ trở nên ít quan trọng hơn và ngƣời ta lại
hƣớng tới nhu cầu ở bậc cao hơn.
12
Lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow là một lý thuyết hữu dụng nhất là
đối với các nhà quản lý, họ sẽ biết cái gì mới là động lực đối với nhân viên của họ
để từ đó sẽ thiết kế các kế hoạch công việc phù hợp có thể đáp ứng và làm hài lòng
nhân viên hơn nữa.
Trên thực tế, khi ứng dụng lý thuyết này thì không có nhu cầu nào đƣợc thoả
mãn hoàn toàn nhƣng một nhu cầu đã đƣợc thoả mãn về cơ bản sẽ không còn tạo ra
động lực nữa. Nhà quản lý cần phải nắm bắt đƣợc nhân viên của mình đang ở đâu
trong hệ thống thứ bậc này để từ đó hƣớng vào việc thoả mãn những nhu cầu đó.
1.2.3.2. Thuyết nhu cầu của McClelland’s
David Mc. Clelland cho rằng con ngƣời có ba nhu cầu cơ bản là: nhu cầu
thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.
- Nhu cầu thành tựu: Một ngƣời có nhu cầu thành tích thƣờng mong
muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích
thành công khi cạnh tranh và cần nhận đƣợc phản hồi về kết quả công việc của
mình một cách rõ ràng. Đặc tính chung của ngƣời có nhu cầu thành tựu cao là:
+ Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân
+ Xu hƣớng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ
+ Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức
+ Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ
- Nhu cầu quyền lực: những ngƣời có nhu cầu quyền lực mong muốn tác
động, ảnh hƣởng và kiểm soát tài nguyên, kiểm soát con ngƣời nếu có lợi
cho họ. Một số ngƣời cho rằng nhà quản trị thành công là ngƣời có nhu cầu quyền
lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh.
- Nhu cầu liên minh: mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện
với mọi ngƣời xung quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con ngƣời cố gắng vì tình
bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa
trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.
Ứng dụng vào thực tế, ta có thể nhận ra rằng cá nhân có nhu cầu về thành
tích cao sẽ thành công trong các hoạt động doanh nghiệp. Nhƣng có nhu cầu thành
13
tích cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức
lớn. Vì họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không có ảnh hƣởng đến
những ngƣời khác để họ cũng làm việc tốt. Trong khi đó, nhu cầu về quyền lực và
liên minh có liên quan chặt chẽ đến thành công trong quản lý. Ngƣời quản lý làm
việc tốt nhất khi có nhu cầu về quyền lực cao và nhu cầu liên minh thấp.
Một kết luận khác rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tựu có thể đƣợc
khuyến khích phát triển thông qua đào tạo. Do đó, tổ chức có thể tổ chức các
chƣơng trình đào tạo để phát huy thế mạnh của các nhu cầu này. Ví dụ, nhân viên
có thể đƣợc đào tạo những cách suy nghĩ để đạt kết quả cao trong công việc, biết
cách giành chiến thắng, biết cách phản ứng theo tình huống... Chƣơng trình đào tạo
theo dạng này thƣờng dành cho những nhân viên đang làm những công việc đòi hỏi
phát huy nhu cầu thành tích cao nhƣ bán hàng.
1.2.3.3. Lý thuyết kỳ vọng của Vroom
Một cách tiếp cận khác để giải thích động cơ thúc đẩy lao động, nó giải thích
xem con ngƣời đƣợc thúc đẩy bằng cách nào là lý thuyết kỳ vọng của Victor
Vroom. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng, con ngƣời sẽ đƣợc thúc
đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới một mục tiêu nếu họ tin vào giá
trị của mục tiêu đó, và họ có thể thấy đƣợc rằng những công việc họ làm sẽ giúp
cho họ đạt đƣợc mục tiêu đó.
Thuyết kỳ vọng của Vroom đƣợc xây dựng theo công thức sau:
Sức mạnh = Mức ham mê * Niềm hi vọng
Trong đó:
– Sức mạnh là cƣờng độ thúc đẩy con ngƣời
– Mức ham mê là cƣờng độ ƣu ái của một ngƣời giành cho kết quả đạt đƣợc.
– Niềm hi vọng là xác suất mà một hành động riêng lẻ sẽ dẫn tới một kết quả
mong muốn.
Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân, một sự
nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, và thành tích đó có thể sẽ dẫn
tới những kết quả hoặc phần thƣởng nhƣ mong muốn. Cụ thể là, nhu cầu của con
14
ngƣời đƣợc cảm nhận tạo nên hành vi của ngƣời đó, việc tạo lập hành vi đƣợc thúc
đẩy làm cho một công việc tiến triển tốt nếu nhƣ ngƣời đó nhận thức đƣợc mối quan
hệ tích cực giữa sự nỗ lực và thành tích. Hành vi đƣợc thúc đẩy tiếp tục tăng nếu có
mối tƣơng quan thuận giữa việc thực hiện tốt công việc và kết quả hoặc giải thƣởng
đặc biệt nếu kết quả hoặc giải thƣởng đó đƣợc đánh giá cao. Do đó, có ba mối quan
hệ nâng cao hành vi đƣợc thúc đẩy đó là một mối quan hệ tích cực giữa sự nỗ lực và
thành tích, một mối quan hệ tích cực giữa việc thực hiện tốt công việc và phần
thƣởng và việc đạt đƣợc kết quả hoặc phần thƣởng là đƣợc đánh giá cao.
Ví dụ, một nhà quản lý hiểu rõ thời gian làm việc là điều kiện làm việc còn
để thực hiện tốt công việc. Hơn nữa, nhà quản lý cũng hiểu đƣợc việc thực hiện tốt
một công việc có thể sẽ là điều kiện để thăng tiến sớm, và đi liền với điều kiện này
là sự tăng lƣơng hơn nữa. Khi đó, ngƣời quản lý sẽ sẵn sàng làm việc tích cực hơn,
củng cố thêm lòng tin vào kiểu hành vi đó. Nhƣng nếu tình hình thực hiện công việc
đƣợc cải thiện, nhà quản lý không đƣợc thăng chức hoặc lƣơng tăng ít hơn mức hi
vọng thì động cơ thúc đẩy, sự tự nguyện và lòng tin của anh ta sẽ giảm xuống.
Ngoài ra, khi một ngƣời thờ ơ với việc đạt tới một mục tiêu nhất định thì
mức ham mê coi nhƣ bằng không và sẽ có một mức ham mê âm khi con ngƣời phản
đối việc đạt tới mục tiêu đó. Và khi đó, kết quả của cả hai trƣờng hợp đều là không
có động cơ thúc đẩy. Nhƣ vậy, sức mạnh dùng để làm một việc nào đó phụ thuộc cả
vào mức ham mê và niềm hi vọng. Hơn nữa, một động cơ để thực hiện một hoạt
động nào đó có thể đƣợc xác định bằng sự mong muốn có đƣợc một kết quả nào đó.
Học thuyết của Victor Vroom đã chỉ cho chứng minh đƣợc rằng các cá nhân
khác nhau thì có mục tiêu khác nhau và khác với mục tiêu của tổ chức, tuy nhiên
các mục tiêu đó có thể kết hợp hài hoà với nhau. Nếu họ nhận thấy rằng họ thực
hiện một công việc nào đó vì mục tiêu của tổ chức sẽ đem lại kết qủa cho việc thực
hiện mục tiêu của họ thì họ sẽ cố gắng để thực hiện tốt công việc đó. Một ngƣời nào
đó có tiềm năng trong một lĩnh vực nào đó cũng chƣa chắc tạo dựng đƣợc một cách
nhanh chóng những năng lực cần thiết để thành công trong một vị trí làm việc mới.
Cần phải có cả động cơ làm việc mới nữa, nhƣng dựa vào cơ sở nào để đánh giá ?
15
