PHÂN TÍCH MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN tập đoàn HOA SEN

PHÂN TÍCH MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN TẬP ĐOÀN HOA SEN

Tiểu luận:

Cuối kì

Giữa kì

Tiểu luận này được hoàn thành vào ngày 5/7/2018

ĐIỂM SỐ

Giám khảo 1 (kí và ghi rõ họ tên)

ĐIỂM CHỮ

Giám khảo 2 (kí và ghi rõ họ tên)

TP. HỒ CHÍ MINH, THÁNG 7 NĂM 2018


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài..................................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu...........................................................................................................1
3. Phạm vi nghiên cứu............................................................................................................1
4. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................................1
PHẦN NỘI DUNG CHÍNH

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC.............................3

1.1.Khái niệm về mô hình QTNL...........................................................................................3
1.1.1.Một số khái niệm về mô hình QTNL..........................................................................3
1.1.2.Vai trò của việc lực chọn đúng đắn mô hình QTNL......................................................3
1.2.Một số mô hình quản trị nhân lực cơ bản.........................................................................4
1.2.1.Mô hình quản trị nhân lực Michigan.............................................................................4
1.2.2.Mô hình quản trị nhân lựcNhật Bản..............................................................................4
CHƯƠNG 2

. THỰC TRẠNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN TẬP ĐOÀN HOA SEN..............................................................................................4
2.1.Tổng quan về công ty cổ phần tập đoàn Hoa Sen.............................................................5
2.1.1. Lịch sử hình thành........................................................................................................5
2.1.2.Lĩnh vực sản xuất kinh doanh........................................................................................5
2.1.3.Đặc điểm công ty...........................................................................................................6
2.2.Thực trạng mô hình QTNL ở công ty cổ phần tập đoàn Hoa Sen....................................8
2.2.1.Về tuyển dụng................................................................................................................8
2.2.2.Về thù lao và thăng tiến.................................................................................................8
2.2.3. Về đánh giá nhân lực .................................................................................................10
2.2.4.Về đào tạo và phát triển...............................................................................................10
2.3. Đánh giá chung về mô hình QTNL của công ty cố phần tập đoàn Hoa Sen.................12
2.3.1. Ưu điểm......................................................................................................................12
2.3.2. Hạn chế.......................................................................................................................12
2.3.3. Nguyên nhân ..............................................................................................................12
CHƯƠNG 3

.......MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN

LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HOA SEN HIỆU QUẢ..................................13
3.1.Nâng cao chất lượng bộ phận làm công tác QTNL........................................................13

3.2. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực.......................................................13


3.3. Hoàn thiện công tác tuyển dụng.....................................................................................13
3.4. Cải tiến các chính sách về lương, thưởng, phạt hợp lý..................................................13
PHẦN KẾT LUẬN
...............................................................................................................................................13
TÀI LIỆU KHAM KHẢO
...................................................................................................................................................14
PHỤ LỤC
...................................................................................................................................................14


DANH MỤC TÀI LIỆU VIẾT TẮT
QTNL: Quản trị nhân lực
NĐTC: Niên độ tài chính
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
CLB: Câu lạc bộ


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Mỗi một tổ chức thì có những hướng phát triển riêng nhưng làm thế nào để tổ chức
có thể toàn tại lâu dài đó là một vấn đề nan giải. Bởi trên một con đường luôn có nhiều
ngã rẽ với những cách đi khác nhau và có thể tới những mục đích khác nhau. Sự tồn
tại của một tổ chức cũng như vậy, nếu một tổ chức chọn được một con đường đúng
đắn để đi thì sẽ dễ dàng tới mục đích. Vậy làm sao để tổ chức chọn được con đường
cho chính mình?
Nó sẽ không khó nếu bạn chọn được đúng mô hình QTNL (quản trị nhân lực ) cho tổ
chức của mình. Vì việc chọn đúng mô hình QTNL sẽ giúp cho tổ chức có một hệ

thống chính sách đồng bộ, nhất quán và là điệu kiện tiên quyết của sự phát triển. Nó
phản ánh được quan điểm, phong cách và chiến lược QTNL, qua đó đạt được các mục
tiêu đã định của tổ chức. Có nhiều mô hình QTNL nhưng mỗi mô hình đều có những
đặc điểm riêng, đặc thù cho một trường phái quản trị riêng. Và theo Elsic, dù các mô
hình QTNL có đa dạng và phức tạp song song các mô hình vẫn còn có điểm yếu.
Công ty cổ phần Tập đoàn Hoa Sen là một công ty có mô hình lớn trải dài trên lãnh
thổ Việt Nam. Và sự phát triển của công ty cũng ảnh hưởng rất nhiều đến nền kinh tế
Việt Nam. Vì vậy tôi quyết định tìm hiểu về mô hình QTNL của công ty cổ phần Tập
đoàn Hoa Sen để tìm ra những mặt hạn chế và tìm cách khắc phục chúng.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu về mô hình quản trị nhân lực của công ty cổ phần Tập đoàn Hoa Sen để
tìm ra nguyên nhân, những hạn chế và từ đó đề xuất một số giải pháp để thực hiện mô
hình quản trị nhân lực của công ty Tập đoàn cổ phần Hoa Sen được hiệu quả.
3. Phạm vi nghiên cứu
+ Giới hạn thời gian nghiên cứu: từ 2003-2018
+ Giới hạn nội dung nghiên cứu: Đề tài giải quyết những mục tiêu nghiên cứu đề ra ở
mục 2
+ Giới hạn địa bàn nghiên cứu: Trong phạm vi công ty cổ phần Tập đoàn Hoa Sen.
4. Phương pháp nghiên cứu
Ở đề tài này tôi dùng một số phương pháp nghiên cứu sau:
- Phân tích các nguồn dữ liệu:
+ Mục đích: tìm kiếm các tài liệu liên quan đến mô hình quản trị nhân lực
+ Cách thức thực hiện: Tôi tiến hành tìm kiến các dữ liệu có liên quan sau đó chọc lọc
và rút kết những nội dung cần thiết.
- Tổng hợp các nguồn tài liệu:
Trang 1 / 17


+ Mục đích: Tổng hợp các tài liệu cần thiết
+ Cách thức thực hiện: Tổng hợp lại những dữ liệu đã được chọn lọc, sau đó sắp xếp

chúng một cách logic.
-Xử lý thông tin định lượng
+ Mục đích: Làm nỗi bật các mối liên hệ đang phân tích, giúp cho người xem dễ nhận
định đánh giá dữ liệu hơn.
+ Cách thức thực hiện: Từ những thông tin có được ta tái hiện chúng lại qua biểu đồ.

Trang 2 / 17


PHẦN NỘI DUNG CHÍNH
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1.Khái niệm về mô hình quản trị nhân lực
1.1.1.Một số khái niệm
+ Khái niệm về quản trị nhân lực
QTNL (quản trị nhân lực) là việc thiết kế, xây dựng hệ th ống các tri ết lý, chính
sách và thực hiện các hoạt động chức năng về thu hút, đào t ạo - phát tri ển và
duy trì nguồn lực con người trong một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu
cho cả tổ chức và người lao động.
+ Khái niệm mô hình QTNL
Mô hình QTNL là hình mẫu thực hiện QTNL trong một tổ chức, bảo đảm ph ản
ánh được quan điểm, phong cách và chiến lược quản trị nhân lực, qua đó đạt
được các mục tiêu đã định của tổ chức.
+ Khái niệm hiệu quả thực hiện mô hình QTNL
Hiệu quả thực hiện mô hình QTNL là phạm trù bi ểu th ị những s ự ti ến tri ển v ề
mặt kinh tế, sự phát triển hài hòa về mặt xã hội đối v ới tổ ch ức do chính mô
hình QTNL đó tạo ra.
1.1.2.Vai trò của việc lựa chọn đúng đắn mô hình QTNL
Tổ chức muốn phát triển thì cần một hệ thống chính sách rõ ràng phù h ợp v ới
chiến lược phát triển của mình và điều kiện phát tri ển cụ th ể ở từng giai đo ạn.
Việc lựa chọn đúng đắn mô hình QTNL là một trong những vấn đề cần được đặt

ra để tạo ra những bước phát triển đó.
+ Xét từ góc độ người sử dụng lao động
- Việc lựa chọn đúng đắn mô hình QTNL sẽ giúp cho h ệ th ống có m ột chính sách
đồng bộ, nhất quán, là điều kiện tiên quyết của sự phát tri ển.
- Lựa chọn đúng đắn mô hình QTNL sẽ tạo ra quan hệ lao đ ộng lành m ạnh trong
tổ chức, thúc đẩy sự phát triển toàn diện của nguồn nhân lực.
Một mô hình QTNL được lựa chọn sẽ phải là mô hình mà đảm bảo s ự chia sẽ l ợi
ích hài hòa giữa hai bên. Chính điều này sẽ tạo nên quan h ệ lao đ ộng lành m ạnh
giữa chủ và thợ, từ đó người lao động sẽ có động lực để phấn đấu và phát tri ển.
- Việc lựa chọn đúng đắn mô hình QTNL sẽ giúp cho tổ ch ức tạo được đ ộng l ực
lao động cần thiết cho người lao động, thúc đẩy được tính sáng tạo của ng ười
lao động, góp phần đưa tổ chức phát triển. Một mô hình QTNL t ốt sẽ ph ải là m ột
mô hình hướng tới việc nâng cao động lực lao động cho người lao động và thúc
đẩy khả năng sáng tạo cho họ, từ đó tổ chức mới có khả năng đạt được hiệu qu ả
sản xuất kinh doanh cao và tạo ra bước ngoặc cho sự phát tri ển vì v ậy trong mô
hình phải có các chính sách để đạt được điều đó. Có nghĩa là l ựa ch ọn đúng đ ắn
mô hình QTNL là cơ sở để tạo động lực lao động và thúc đ ẩy kh ả năng sáng t ạo
của người lao động.
Trang 3 / 17


- Việc lựa chọn đúng đắn mô hình QTNL sẽ giúp cho tổ ch ức thu hút và gi ữ đ ược
nhân viên, đặc biệt là những nhân viên giỏi. Tính cạnh tranh của tổ chức trên th ị
trường sẽ cao hơn.
+ Xét từ phía người lao động
- Người lao động có môi trường phấn đấu vươn lên và phát triển.
Lựa chọn được mô hình nhân lực hiệu quả người lao động sẽ được ạo môi
trường để phấn đấu, vươn lên và được phát triển theo hướng khai thác có hi ệu
quả tối đa các khả năng, tiềm năng của họ nhằm phục vụ cho mục tiêu phát
triển của tổ chức.

- Người lao động có điều kiện để đạt được mức sống cao h ơn thông qua vi ệc có
điều kiện và khả năng có thu nhập cao hơn.
- Người lao động tin tưởng vào việc có một tương lai tốt đẹp hơn.
Bởi khi tổ chức chọn được mô hình QTNL có hiệu quả sẽ giúp cho người lao
động có điều điện để bộc lộ các khả năng và tiềm năng của mình, được phát
triển kiến thức và kỹ năng.
- Người lao động có được sự hài lòng trng công việc.
1.2.Một số mô hình quản trị nhân lực cơ bản
1.2.1. Mô hình QTNL Michigan
+ Chức năng: Tuyển dụng nhân lực, đánh giá nhân lực, định hướng lương bổng và
phát triển nhân lực.
+ Sơ đồ 1.1: Mô hình QTNL Michigan
Khen
thưởng
Tuyển
dụng

Hiệu quả
công tác

Đánh giá hiệu
quả
Phát triển
nhân lực

+ Cơ sở:
- Thành tích công việc
- Trong quá trình tuyển chọn nhân lực, ai đáp ứng được yêu cầu của tổ chức sẽ
được tuyển dụng.
- Thành quản lao động của nhân viên sẽ được ghi nhận và ki ểm nghi ệm trong

quá trình đánh giá nhân lực.
- Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở xác định mức lương, khen th ưởng và phát tri ển
nhân lực.
- Kiểm tra chiến lược, hệ thống cơ cấu tổ chức để quản lý con người
+ Điểm yếu: Công tác quản trị thụ động, tầm nhìn của tổ chức không được quan
tâm.
Trang 4 / 17


1.2.2. Mô hình QTNL Nhật Bản
+ Có 3 nhân tố là cơ sở cho việc quản trị nhân lực và tổ chức s ản xuất ở Nh ật
Bản:
- Công nhân đa kỹ năng với cấp bậc và trình độ nhất định.
- Nghiên cứu liên tục để cải tiến nhằm nâng cao chất lượng và h ạ giá thành s ản
phẩm.
- Tạo sợi dây ràng buộc giữa người lao động và doanh nghiệp trong m ột th ể
thống nhất.
+ Nội dung của mô hình được biểu hiện trong các lĩnh vực:
- Chính sách tuyển dụng: tuyển dụng suốt đời, đẩy mạnh sự th ống nhất, đánh
giá cao các kỹ năng xã hội.
- Thăng tiến và thù lao: thăng tiến chậm, dựa trên cơ s ở đánh giá trên giai đo ạn
dài, không mang tính chính thức đối với người lao động. Việc tăng l ương dựa
trên thâm niên làm việc đã gắn chặt người lao động với công ty
- Chính sách việc làm và đào tạo: Chế độ tuyển dụng dài hạn cùng v ới s ự thi ếu
vắng bản mô tả công việc rõ ràng đã thúc đẩy sự hình thành ch ế đ ộ làm vi ệc
nhóm nên việc đào tạo trong công việc thông qua làm vi ệc nhóm kích thích công
nhân đạt được các kiến thức chung của quá trình sản xuất và ki ến th ức bao quát.
- Tham gia vào việc ra quyết định: Mỗi cá nhân đều có c ơ h ội tạo ảnh h ưởng
hoặc phê bình, góp ý kiến cho công ty, giúp công ty hoàn thi ện nhi ệm v ụ s ản
xuất nhanh hơn với chất lượng cao hơn.

( * )Một số mô hình tiêu biểu khác
Ngoài các mô hình trên thì còn có nhi ều mô hình QTNL ph ổ bi ến khác v ới nh ững
ưu, nhược điểm khác nhau như: mô hình QTNL Harvard, mô hình QTNL tổng th ể
định hướng viễn cảnh,...và đối với mỗi hoàn cảnh, quy mô công ty khác nhau thì
việc lựa chọn mô hình QTNL là khác nhau.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HOA SEN
2.1.Tổng quan về công ty cổ phần tập đoàn Hoa Sen
2.1.1.Lịch sử hình thành
Ngày 8/8/2011 công ty cổ phần Hoa Sen tiền thân của công ty cổ ph ần tập đoàn
Hoa Sen được thành lập với vốn điều lệ là 30 tỷ đồng v ới 22 nhân viên và 3 chi
nhánh.
Năm 2002-2003 đã tăng lên thành 34 chi nhánh tập trung chủ yếu ở mi ền Tây
Nam Bộ, Đông Nam Bộ và Duyên Hải Miền Trung.
Ngày 8/8/2004 khánh thành trụ sở tập đoàn tại số 09, Đại lộ Thống Nh ất, Khu
công nghiệp Sóng Thần 2, phường Dĩ An, thị xã Dĩ An, tỉnh Bình Dương.
Tháng 11/2006 thành lập công ty cổ phần Tôn Hoa Sen v ới v ốn đi ều l ệ 320 t ỷ
đồn.

Trang 5 / 17


Tháng 12/2017 công ty cổ phần Hoa Sen đổi tên thành công ty cổ ph ần Tập
đoàn Hoa Sen, sáp nhập 3 công ty: Công ty cổ phần Tôn Hoa Sen, công ty c ổ ph ần
Vật liệu Xây dựng Hoa Sen, công ty cổ phần Cơ khí và xây dựng Hoa Sen.
2.1.2.Lĩnh vực sản xuất kinh doanh
- Sản xuất tấm lợp bằng thép mạ kẽm, hợp kim nhôm kẽm, mạ kẽm phủ s ơn và
mạ các loại hợp kim khác
- Sản xuất xà gồ thép, xà gồ mạ kẽm
- Sản xuất ống thép đen, ống thép mạ kẽm, ống thép mạ các loại hợp kim khác

- Sản xuất lưới thép mạ, dây thép mạ kẽm, dây thép các loại
- Sản xuất tấm trần PVC
- Sản xuất các loại vật liệu xây dựng
- Mua bán vật liệu xây dựng, tư liệu sản xuất và hàng tiêu dùng
- Dịch vụ cho thuê kho và vận tải hàng hóa
- Xây dựng công nghiệp và dân dụng
- Sản xuất thép cán nguội dạng cuộn
- Cho thuê máy móc, thiết bị và đồ dùng hữu hình khác.
2.1.3.Đặc điểm công ty
Đặc điểm trụ sở chính: Số 9, Đại lộ Thống Nhất, Khu công nghiệp Sóng Thần II,
Phường Dĩ An, Thị xã Dĩ An, Tỉnh Bình Dương, Việt Nam.
Văn phòng đại diện số 1: 183 Nguyễn Văn Trỗi, Phường 10, Quận Phú Nhuận, TP. Hồ
Chí Minh.
Văn phòng đại diện số 2: Tầng 15, Toà nhà Vietcombank, số 5 Công Trường Mê Linh,
P. Bến Nghé, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh.
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức và việc phân chia chức năng quản lý của bộ phận phụ
trách nhân lực của Tập đoàn Hoa Sen
Tổng giám đốc

Giám đốc khối nội vụ

Phòng nhân sư –
Tiền lương

Phòng tuyển dụng

Phòng đào tạo –
Đánh giá KPI

Phòng hành chính

văn phòng đại diện

Nguồn: Hoa Sen Group

Trang 6 / 17


Với sự điều hành linh hoạt và sáng tạo của Ông Lê Phước Vũ và các cộng sự, từ một
công ty nhỏ với số vốn điều lệ ban đầu 30 tỷ đồng và 22 nhân viên, Tập đoàn Hoa Sen
đã vươn lên trở thành doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh tôn, thép số 1 Việt Nam và là
nhà xuất khẩu tôn, thép hàng đầu khu vực Đông Nam Á với vốn điều lệ 3500 tỷ đồng,
doanh thu đạt gần 20.000 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt hơn 1500 tỷ đồng, tạo công
ăn việc làm cho khoảng gần 10.000 nhân viên. Hiện nay, Tập đoàn Hoa Sen đang dẫn
đầu các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh tôn, thép tại Việt Nam với 33,1% thị
phần tôn và 20,3% thị phần ống thép (Theo thống kê của Hiệp hội Thép Việt Nam năm
2016).

Bảng 1.1. Hoạt động tài chính, kinh doanh của công ty cổ phần tập đoàn Hoa Sen
Chỉ tiêu

Đơn vị Thực hiện
Kế hoạch
tính
NĐTC 2015 NĐTC 2016 - 2016
2017

So với thực hiện NĐTC
2014 - 2015
Tuyệt đối
Tương đối

Sản lượng tiêu thụ

Tấn

1.317.101

1.575.000

257.899

120%

Thành phẩm

Tấn

1.242.579

1.486.000

243.421

120%

Phụ phẩm
Doanh thu thuần

Tấn
Tỷ đồng

74.522
17.894

89.000
23.000

14.478
5.106

119%
129%

Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng
hợp pháp

1.504

1.650

146

110%

(*)Dựa trên giả định giá thép cán nóng trong NĐTC ( Niên độ tài chính )2016 – 2017 là 400
USD/tấn

Nguồn: SOHA.VN
Cụ thể, sản lượng tiêu thụ dự kiến năm 2018 đạt 247.800 tấn, tăng 15% so với năm
2017; doanh thu thuần đạt 3.851 tỷ đồng, cũng tăng trưởng 15%. Tuy nhiên, lợi nhuận

sau thuế dự kiến sẽ chỉ tăng 1% so với năm trước, với số tuyệt đối là 1.350 tỷ đồng.
Với những diễn biến hiện tại, Hoa Sen dù đang gia tăng khá nhanh sức mạnh về mặt
quy mô, nhưng sức khỏe tài chính đang có tín hiệu suy yếu hơn so với trước đây. Theo
đó, hệ số lợi nhuận sau thuế/doanh thu thuần đã giảm từ 8,4% năm tài chính 2016
xuống còn 5,1% năm tài chính 2017; hệ số lợi nhuận sau thuế/vốn chủ sở hữu giảm từ
42,7% năm 2016 xuống còn 25,8% năm 2017; hệ số doanh thu thuần/tổng tài sản giảm
từ 1,5 lần năm 2016, còn 1,2 lần năm 2017. Tuy lợi nhuận qua các năm gần đây khá
khiêm tốn nhưng tỷ lệ doanh thu tăng khá nhanh.
Với chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế, thời gian giao hàng nhanh, giá thành
hợp lý, dịch vụ khách hàng tốt. Hiện nay, Tập đoàn Hoa Sen đang sở hữu 11 nhà máy
lớn, hệ thống gần 300 chi nhánh phân phối – bán lẻ trải dài trên khắp cả nước. Ngoài
ra, Tập đoàn Hoa Sen còn đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu, sản phẩm của Hoa Sen đang
có mặt tại hơn 70 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới. Ngoài những đối tác xuất
Trang 7 / 17


khẩu truyền thống, Tập đoàn còn mở rộng xuất khẩu tại những thị trường giàu tiềm
năng như các nước Châu Mỹ, Châu Âu,…
Để đạt được những thành công đó, Tập đoàn Hoa Sen đã và đang phát huy chuỗi lợi
thế cạnh tranh cốt lõi bao gồm:
- Thứ nhất là quy trình sản xuất kinh doanh khép kín giúp Tập đoàn Hoa Sen có thể
chủ động điều tiết và kiểm soát chặt chẽ chi phí từng khâu trong quá trình sản xuất;
- Thứ hai là phát triển hệ thống chi nhánh phân phối - bán lẻ đến tận tay người tiêu
dùng và quản trị được hệ thống đó;
- Thứ ba là xây dựng thương hiệu mạnh, thân thiện, hướng đến cộng đồng thông qua
các hoạt động tài trợ từ thiện;
- Thứ tư là xây dựng văn hóa doanh nghiệp đặc thù dựa trên triết lý kinh danh “Trung
thực – Cộng đồng – Phát triển”, tạo được đội ngũ cộng sự đáng tin cậy, xây dựng được
hệ thống quản trị chuyên nghiệp, chuẩn mực, linh hoạt và hiệu quả, thích nghi với mọi
thay đổi và thách thức của thị trường

- Thứ năm là tiên phong đầu tư công nghệ mới.
Với việc năng động, sáng tạo trong hoạt động sản xuất và kinh doanh, chủ động hội
nhập kinh tế quốc tế, Tập đoàn Hoa Sen đang trên bệ phóng vững chắc trở thành Tập
đoàn Kinh tế đa ngành hàng đầu Việt Nam và khu vực, khẳng định vị thế của một
doanh nghiệp tăng trưởng toàn cầu thuộc Diễn đàn Kinh tế thế giới.
 Tầm nhìn
Trở thành Tập đoàn kinh tế hàng đầu Việt Nam và khu vực. Trong đó, lĩnh vực trọng
tâm là sản xuất và phân phối các sản phẩm vật liệu xây dựng thông qua chiến lược
phát triển bền vững dựa trên chuỗi lợi thế cạnh tranh cốt lõi, song song với mục tiêu
phát triển cộng đồng, bảo vệ môi trường, góp phần mang lại giá trị cao nhất cho cổ
đông, người lao động, người tiêu dùng và xã hội.
 Sứ mệnh
Cung cấp những sản phẩm và dịch vụ gắn liền với thương hiệu Hoa Sen, đảm bảo chất
lượng quốc tế, giá cả hợp lý, mẫu mã đa dạng, thân thiện môi trường, đáp ứng nhu cầu
người tiêu dùng, góp phần thay đổi diện mạo kiến trúc đất nước và phát triển cộng
đồng. Không ngừng đổi mới và phát triển để khẳng định tầm vóc và sứ mệnh của một
doanh nghiệp Việt Nam năng động, sáng tạo, tiên phong trong cả lĩnh vực kinh doanh
và các hoạt động cộng đồng, vươn cao vị thế trên thị trường quốc tế.
2.2.Thực trạng mô hình quản trị nhân lực ở công ty cổ phần tập đoàn Hoa
Sen
2.2.1. Về tuyển dụng
Tổng số cán bộ nhân viên của Hoa Sen đạt 7.095 người (tính đến hết ngày 30/9/2016).
Trong quá trình tuyển dụng những ứng viên đáp ứng tốt nhu cầu của tổ chức sẽ được
lựa chọn. Người lao động cần tuyển đòi hỏi phải có nhiều kỹ năng và đặc ưu tiên
những người trẻ tuổi có năng lực. Ngoài kỹ năng chuyên môn doanh nghiệp cũng rất
chú trọng đến nhiều kỹ năng khác đặc biệt kỹ năng cá nhân, kỹ năng giao tiếp,...những
ứng viên có lòng nhiệt huyết, có tính năng động trong công việc.
Trang 8 / 17

2.2.2. Về thù lao và thăng tiến
+ Về thù lao:
Lương thưởng tương xứng với năng lực. Chế độ đánh giá năng lực – khen thưởng kịp
thời và xứng đáng. Cơ hội du lịch, nghỉ dưỡng trong và ngoài nước. Cơ hội làm việc
trong Doanh nghiệp có môi trường làm việc tốt.
Chính sách khen thưởng:
Việc khen thưởng luôn gắn liền với hiệu quả kinh doanh và mức độ hoàn thành tốt
nhiệm vụ của mỗi nhân viên. Về cơ bản, tại Hoa Sen có các chế độ thưởng như sau:
- Tháng lương 13.
- Thưởng theo thành tích công việc định kỳ hàng quý.
- Thưởng sáng kiến.
- Thưởng cá nhân, tập thể tiêu biểu, xuất sắc.
- Thưởng nhân các ngày Lễ, Tết và kỷ niệm thành lập Tập đoàn.
- Thưởng cổ phần ưu đãi cho CBCNV (ESOP)
Chính sách lương:
Trong niên độ tài chính 2015 - 2016, mức thu nhập bình quân tập đoàn này trả cho cán
bộ nhân viên là 9,446 triệu đồng/tháng. So với niên độ tài chính trước, mức lương này
đã tăng trung bình là hơn 700 nghìn đồng/tháng. Còn nếu đem so sánh với niên độ
2008 - 2009 thì mức lương này gấp gần 2,5 lần.
Chính sách lương được xây dựng dựa trên định hướng hiệu quả công việc và cạnh
tranh với thị trường. Chính sách này thường xuyên được xem xét và cập nhật để đảm
bảo tính công bằng, phù hợp với sự cống hiến cho doanh nghiệp của từng cán bộ công
nhân viên.
Bảng 2.1. Mức thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên qua các niên độ
Đơn vị tính:(nghìn đồng)
Niên độ tài chính

Mức thu nhập bình quân của
cán bộ nhân viên (nghìn đồng)

2008 -2009

3.928

2009 – 2010

4.850

2010 – 2011

5.735

2011 – 2012

6.818

2012 – 2013

8.035

2013 – 2014

8.278
Trang 9 / 17


2014 – 2015

8.724

2015 - 2016

9.446
Nguồn: SOHA.VN

Bảo hiểm xã hội, phụ cấp, phúc lợi:
- Hoa Sen chủ trương áp dụng các Chế độ Chính sách bằng và/hoặc cao hơn các yêu
cầu của Luật Lao động. Theo đó tất cả CBCNV đều được tham gia bảo hiểm xã hội,
bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp. Ngoài ra, người lao động còn được hưởng bảo
hiểm tai nạn 24/24 với mức phí cao.
- Tất cả CBCNV được cấp phát đồng phục, bảo hộ lao động; được cung cấp suất ăn
trưa, ăn giữa ca miễn phí. Việc tổ chức đưa đón CBNV đến nơi làm việc và về nhà
cũng được Công ty quan tâm thực hiện, đáp ứng được một phần nhu cầu đi lại của
CBNV.
+ Về thăng tiến:
Tập đoàn Hoa Sen có lộ trình thăng tiến và đánh giá nhân sự minh bạch – cụ thể hợp lý để chọn ra ứng viên đủ tài, đức nhằm bổ nhiệm vào các vị trí quản lý trong Tập
đoàn. Thông qua cuộc thi Nhà lãnh đạo tương lai, chương trình Quản trị viên dự
nguồn, CLB Lãnh đạo, Tập đoàn Hoa Sen tạo điều kiện để các bạn trẻ có nhiều cơ hội
toả sáng, thể hiện năng lực, bản lĩnh và qua đó chuẩn bị nguồn cán bộ trẻ sẵn sàng
đáp ứng cho các vị trí quản lý trong tương lai.
2.2.3. Về đánh giá nhân lực
Công ty cổ phần Tập đoàn Hoa Sen cũng thường xuyên tiến hành đánh giá định kỳ
hàng tháng, hàng quý, hàng năm. Với kết quả thường gắn chặt với mức thù lao ( tiền
lương, tiền thưởng ) nên tạo được động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên.
2.2.4. Về đào tạo và phát triển
Tập đoàn Hoa Sen luôn chú trọng công tác đào tạo kiến thức, kỹ năng làm việc,
nâng cao tay nghề để tạo nên sức mạnh nguồn nhân lực, hoàn thành tốt yêu cầu công
việc.
Song song với công tác đào tạo, Tập đoàn Hoa Sen còn có nhiều chương trình thi đua,
hoạt động chuyên đề nhằm nâng cao nghiệp vụ chuyên sâu, kỹ năng quản lý cho đội

ngũ cán bộ dự nguồn/ kế (CLB Lãnh đạo, Quản trị viên tập sự/dự nguồn,…) với đội
ngũ diễn giả, giảng viên, chuyên gia hàng đầu ở nhiều lĩnh vực trong và ngoài
nước.
Tập đoàn tiếp tục hợp tác với các Trường thành viên thuộc Đại học Quốc gia thành
phố Hồ Chí Minh , Trường Đại học Ngoại Thương, Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật
và các trường Đại học, Cao đẳng trong cả nước qua các hình thức tài trợ học bổng,
tham dự ngày hội việc làm, hội thảo về chất lượng đào tạo,…, để thực hiện chiến lược
thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao.

Trang 10 / 17


Tập đoàn tuyển dụng sinh viên khá, giỏi của các trường đại học uy tín trong cả nước
để đưa vào chương trình đào tạo “Quản trị viên dự nguồn” nhằm phát triển thành
những cán bộ quản lý nòng cốt của Tập đoàn trong tương lai. Bên cạnh đó tiếp tục duy
trì chương trình đào tạo hội nhập cho các nhân viên mới và một số chương trình đào
tạo nội bộ nâng cao kỹ năng, trình độ và năng lực cho cán bộ công nhân viên.
Nhằm hỗ trợ CBCNV Tập đoàn nói chung, CBCNV bộ phận Nhập khẩu nói riêng
nhận định và phân tích được diễn biến giá của thị trường chính xác, từ đó có thể chốt
giá mua kim loại màu phù hợp với nhu cầu mua hàng và xu thế giá của thị trường. Tập
đoàn đã tổ chức khóa học “Phân tích kỹ thuật” ứng dụng trong thị trường hàng hóa.
Ngoài ra, Tập đoàn Hoa Sen tổ chức khóa đào tạo tập huấn, cập nhật kiến thức về An
toàn vệ sinh lao động của CBCNV nhằm đảm bảo an toàn và hiệu quả trong quá trình
làm việc hạn chế tối đa những thiệt hại về người và tài sản. Chương trình đào tạo tập
huấn định kỳ hàng năm, được Tập đoàn Hoa Sen tổ chức để cập nhật kiến thức về an
toàn lao động, vệ sinh lao động cho người lao động.
Chương trình đào tạo tập huấn bao gồm những vấn đề cơ bản về bảo hộ lao động và tổ
chức thực hiện công tác an toàn vệ sinh lao động tại doanh nghiệp, hệ thống văn bản
pháp luật và quy chuẩn kỹ thuật về bảo hộ lao động, an toàn vệ sinh lao động.
Bên cạnh đó, Tập đoàn còn thường xuyên tổ chức các khoá đào tạo về nhận thức các

tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 14000, OHSAS 18001,… cho CB CNV mới nhằm nâng
cao nhận thức của đội ngũ nhân viên về hệ thống tiêu chuẩn quản lý chất lượng, môi
trường, hệ thống tiêu chuẩn về quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp, để mỗi CB
CNV sau khóa học có thể nhận thức được tầm quan trọng của việc áp dụng các tiêu
chuẩn đó vào hoạt động sản xuất kinh doanh.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn là chính sách ưu tiên hàng đầu của Tập
đoàn Hoa Sen và được Ban lãnh đạo của Tập đoàn đặc biệt quan tâm. Mục tiêu đào tạo
luôn hướng đến việc nâng cao kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng lãnh đạo
trong môi trường kinh doanh năng động, đa ngành đầy tính cạnh tranh, nâng cao phẩm
chất đạo đức của từng cán bộ nhân viên, phát huy và đề cao văn hóa: “Trung thực –
Cộng đồng – Phát triển” của Tập đoàn.
Tỷ lệ lao động có trình độ sau đại học là 1%, đại học là 37%, trình độ cao đẳng là
19%, trung cấp là 15%, công nhân kỹ thuật là 12% và lao động phổ thông là 16%.
Biểu đồ 2.1. Trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên tập đoàn Hoa Sen

Trang 11 / 17


Sau đại học
Đại học
Trình độ cao đẳng
Trung cấp
Công nhân kỹ thuật
Lao động phổ thông

Nguồn: SOHA.VN
2.3.Đánh giá chung về mô hình quản trị nhân lực của công ty cố phần tập
đoàn Hoa Sen
2.3.1.Ưu điểm
+ Ban lãnh đạo có trình độ năng lực cao, có sự phân công công việc cụ thể rõ ràng.

+ Việc thăng tiến phụ thuộc vào kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm làm việc chứ
không dựa vào thâm niên: giúp cho cán bộ công nhân viên nỗ lực, sáng tạo và chịu học
hỏi hơn trong công việc.
+ Công tác tổ chức lao động được tổ chức linh hoạt và hợp lý, đảm bảo số lượng lao
động phục vụ kịp thời kế hoạch sản xuất kinh doanh.
+ Có nhiều hình thức khen thưởng: Có thể tìm được điểm mạnh của từng người từ đó
có thể tìm kiếm được nhân tài cho từng lĩnh vực và tạo động lực phấn đấu cho cán bộ
công nhân viên để công việc đạt được hiệu quả cao.
+ Có nhiều khoản bảo hiểm, phúc lợi: Tạo sự an toàn, niềm tin trong lao động, là động
lực tinh thần to lớn cho nhân viên.
+ Chú trọng vào đầu tư cho đào tạo: Phương thức đào tạo đa dạng tạo điều kiện để tìm
kiếm người tài.
+ Có quan tâm đến ý chí và nguyện vọng của người lao động: làm giảm được sự mâu
thuẫn giữa chủ sở hữu với người lao động.
2.3.2.Hạn chế
+ Việc ít chú trọng đến việc thâm niên sẽ làm cho nhân viên ít có sự trung thành, họ sẽ
không gắn bó nhiều với công ty.
+ Công tác quản lý đội ngủ cán bộ nhân viên có trình độ cao còn lỏng lẻo. Tạo tâm
trạng ỉ lại với công việc chưa cống hiến hết mình.
Trang 12 / 17


+Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng quan trọng của quản trị nhân lực
(tuyển dụng, đánh giá nhân lực, khen thưởng và phát triển nhân lực). Vì mỗi chức
năng đều quan trọng nên chúng ta cần phải có sự cân nhắc khi muốn điều chỉnh mức
độ quá tập trung cũng như việc đầu tư vào một chức năng nào đó mà lảm ảnh hưởng
đến những chức năng còn lại.
+ Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa cấp phụ trách bộ phận chức năng và nhân viên trong
việc phát triển và ứng dụng mô hình quản trị nhân lực. Vì mô hình quản trị nhân lực
được tạo ra để áp dụng cho nhân viên nên nếu bộ phận chức năng không hiểu rõ được

nhu cầu của nhân viên thì mô hình quản trị nhân lực sẽ thực hiện không được hiệu quả.
+ Một số cán bộ công nhân viên trong công ty có trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn
non kém, chất lượng làm việc chưa đáp ứng được nhu cầu hiện tại, ý thức trách nhiệm
trong công việc chưa cao.
+ Thành quả của các hoạt động quản trị nhân lực chưa được đánh giá một cách khách
quan. Việc đánh giá thiếu sự thật sẽ làm cho doanh nghiệp không nhận thấy được điểm
yếu của mình nên không sửa chửa kịp thời sẽ làm chậm trễ sự phát triển.
2.3.3.Nguyên nhân
+ Mô hình quản trị nhân lực chưa thực sự chú ý đến sự khác biệt trong từng hoàn cảnh
và điều kiện để áp dụng. Bởi với mức độ phát triển của từng giai đoạn của công ty mà
ta có thể chủ động điều chỉnh mô hình quản trị nhân lực sao cho phù hợp. Vì nếu
doanh nghiệp chỉ nhất quyết theo đuổi một mô hình nào đó mà không chú ý đến tình
hình hiện tại của công ty thì việc phát triển sẽ không đạt hiệu quả cao.
+ Chưa có sự liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận.
+ Doanh nghiệp quá chú chú trọng đến việc năng lực mà lãng quên sự cống hiến, trung
thành của nhân viên cũ.
+ Tính trung thực trong đánh giá kết quả chưa cao.
+ Chưa bộ phận quản lý cấp cao gọi là chuyên nghiệp để kiểm soát những cán bộ nhân
viên có trình độ cao.

Trang 13 / 17


CHƯƠNG 3:MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN MÔ HÌNH QUẢN
TRỊ NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HOA SEN HIỆU
QUẢ
3.1.Nâng cao chất lượng bộ phận làm công tác quản trị nhân lực
+ Nâng cao mức độ áp dụng kỹ thuật vi tính vào công tác quản trị nhân lực
Việc áp dụng kỹ thuật vi tính vào trong công tác QTNL, đặc bi ệt là xây d ựng và
áp dụng các phần mềm quản trị nhân lực vào trong qu ản lý có th ể qu ản tr ị

thông tin nhân lực tốt hơn, làm giảm bớt được hao phí thời gian lao đ ộng c ần
thiết để thực hiện công tác quản trị nhân lực, sẽ nâng cao hi ệu quả hoạt động
của bộ phận nhân lực.
+ Cải thiện việc phân chia trách nhiệm giữa các bộ phận nhân sự
Để mỗi vị trí trong bộ phận quản trị nhân lực của công ty làm vi ệc đạt hiệu qu ả
thì cần phải phân chia công việc hợp lý. Từ đó có th ể khai thác được đi ểm m ạnh
của từng người giúp cho mỗi người trong bộ phận sẽ làm tốt trách nhi ệm c ủa
mình hơn.
+ Nâng cao chuyên môn của cán bộ quản trị nhân lực đ ể thực hiện t ốt nhi ệm v ụ
quản trị nhân lực được giao
Nâng cao kiến thức chuyên môn, tâm lý học lao động , hành vi tổ chức đ ể giúp
người cán bộ hiểu con người và nắm vững tâm lý con người, tâm lý và hành vi
của người lãnh đạo, của tổ chức để đảm bảo hài hòa lợi ích của cá nhân và tổ
chức.
3.2. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực
+ Xác định đúng nhu cầu đào tạo: Sẽ làm cho công ty giảm đ ược chi phí và th ời
gian cho việc bồi dưỡng nhân lực.
+ Nâng cao hiệu quả đào tạo, đảm bảo công tác đào tạo có th ể ứng d ụng vào
thực tiễn: vì có nhiều chương trình đào tạo còn lang man ch ưa áp d ụng nhi ều
trong thực tiễn.
+ Tăng cường đào tạo, nâng cao trình độ lành nghề cho nguồn nhân l ực thông
qua việc tổ chức các lớp ngắn hạn, các buổi tập huấn, các cu ộc h ọp riêng cho
mỗi chuyên ngành: giúp cho nguồn nhân lực nắm bắt được ki ến thức thực ti ễn
để dễ dàng áp dụng vào công việc.
3.3. Hoàn thiện công tác tuyển dụng
Công tác tuyển dụng là một yếu tố quan trọng quyết định đến sự phát triển của công
ty. Công tác tuyển dụng được hoàn thiện thì công ty mới có được những nhân viên
đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của tổ chức vừa có thể tuyển đủ về mặt số lượng vừa lại
tuyển được cao về mặt chất lượng. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng cũng góp phần
làm giảm bớt chi phí đào tạo. Vì vậy, công tác này cần được chú trọng quan tâm để

cải thiện một cách hiệu quả hơn.

Trang 14 / 17


3.4. Cải tiến các chính sách về tiền lương, thưởng, phạt hợp lý
Những chính sách về lương, thưởng, phạt, được nhân viên đặc bi ệt quan tâm,
nên nó cần được cải tiến một cách hợp, công bằng và minh bạch để tạo động lực
cho người lao động.

Trang 15 / 17


``PHẦN KẾT LUẬN
Với nền kinh tế ngày một phát triển, chúng ta đã đang chạy theo nền công nghiệp 4.0
nên những nhu cầu đòi hỏi của con người ngày càng cao. Bởi lẽ con người có thể tìm
kiếm được công việc tốt một cách nhanh chóng và dễ dàng hơn so với trước kia nên họ
luôn có sự chọn lọc và so sánh giữa các doanh nghiệp. Đó vừa là cơ hội vừa là thách
thức của các doanh nghiệp, đặc biệt bên bộ phận tuyển dụng. Vì doanh nghiệp cũng dễ
dàng tiếp cận, tìm hiểu được ứng viên và có thể tuyển dụng được những ứng viên tốt.
Công ty cổ phần tập đoàn Hoa Sen là một công ty lớn ở Việt Nam đặc biệt tập trung
sản xuất các mặt hàng như tôn, kẽm,.... Công ty đã đạt được nhiều thành tựu lớn như
đạt được huân chương lao động hạng nhì, top 40 doanh nghiệp điển hình Đông Nam Á
năm 2017, top 50 công ty kinh doanh hiệu quả nhất Việt Nam năm 2017,....Những
thành quả đó có được cần được nhắc đến đó chính là nhờ sự lựa chọn mô hình quản trị
nhân lực đúng đắn sự cố gắng của những nhà lãnh đạo Tập đoàn Hoa Sen cũng như sự
cống hiến của toàn bộ công nhân viên.
Tuy đã có những thành công nhất định, xong trong mô hình quản trị nhân lực của Tập
đoàn Hoa Sen còn có những hạn chế như: thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức
năng quan trọng của quản trị nhân lực, thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa cấp phụ trách

bộ phận chức năng và nhân viên trong việc phát triển và ứng dụng mô hình quản trị
nhân lực, một số cán bộ công nhân viên trong công ty có trình độ chuyên môn nghiệp
vụ còn non kém,...nó cũng ảnh hưởng khá nhiều đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Trong quá trình đi phân tích mô hình quản trị nhân lực của Tập đoàn Hoa Sen tôi có
đề xuất những biện pháp có thể cải thiện được phần nào cho doanh nghiệp như: Nâng
cao chất lượng bộ phận làm công tác quản trị nhân lực; hoàn thiện công tác đào tạo và
phát triển nhân lực; hoàn thiện công tác tuyển dụng; cải tiến các chính sách về tiền
lương, thưởng, phạt hợp lý. Tuy việc thực hiện có thể gặp khó khăn nhưng thành ngữ
Việt Nam cũng có câu: “Có công mài sắt có ngày nên kim” điều đó nhắc nhở bạn
những chuyện bạn nghĩ sẽ không làm được nhưng chỉ cần có ý chí, sự kiên nhẫn thì
bạn sẽ theo đuổi được nó. Đó không chỉ là lời khuyên dành cho riêng ai mà là lời
khuyên dành cho tất cả mọi người, dành cho cộng đồng hay bất cứ tổ chức nào.
Bài tiểu luận sẽ có nhiều thiếu sót mong quý thầy (cô) đóng góp ý kiến để những nội
dung sau được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

Trang 16 / 17


TÀI LIỆU KHAM KHẢO
-

Sách:

+ Tác giả: TS. Lê Thanh Hà, (2012), Giáo trình quản trị nhân lực (tập 1), nhà xuất bản
Lao động – Xã hội.
-

Internet

+ Tác giả Pha Lê, ( 06/01/2017 ), Làm việc tại Tập đoàn Hoa Sen của đại gia Lê
Phước Vũ nhận được lương bao nhiêu?, được lấy về từ trang web:
/>+ Vbest.com.vn, (21/05/2014), Mô hình quản trị nhân lực tại Việt Nam, được lấy về từ
trang web: />
+ Kiên Dương, (02/05/2018), Thấy gì từ việc Hoa Sen đánh đổi lợi nhuận lấy doanh
thu, được lấy về từ trang web: />+ />+ />
Trang 17 / 17


PHỤ LỤC
+ Sơ đồ 1.1. Mô hình QTNL Michigan
+ Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức và việc phân chia chức năng quản lý của bộ phận phụ

trách nhân lực của Tập đoàn Hoa Sen
+ Bảng 1.1. Hoạt động tài chính, kinh doanh của công ty cổ phần tập đoàn Hoa Sen
+ Bảng 2.1. Mức thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên qua các niên độ
+ đồ 2.1. Trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên tập đoàn Hoa Sen

Trang 18 / 17