Hoạch định chiến lược phát triển thị trường cho công ty TNHH nội thất ASV

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây nền kinh tế Việt Nam đang chuyển đổi sang nền kinh
tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa và mở cửa hội nhập với nền kinh tế
thế giới mở ra nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các công ty sản xuất kinh doanh.
Sự mở cửa hội nhập mở ra một thị trường tiêu thụ rộng lớn hơn cho các doanh
nghiệp đồng thời cũng tạo ra sự cạnh tranh gay gắt hơn, cạnh tranh không chỉ giữa các
doanh nghiệp trong nước mà còn có sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh nước
ngoài. Điều đó thúc đẩy doanh nghiệp cần có hướng đi mới cho mình, ứng phó linh
hoạt trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh để tồn tại và phát triển.
Trong bối cảnh nền kinh tế đang trong thời kỳ suy thoái như hiện nay rất
nhiều doanh nghiệp rơi vào trạng thái khó khăn, kinh doanh thua lỗ, hàng nghìn
doanh nghiệp đã phải đóng cửa trong năm vừa qua. Để vượt qua cơn bão kinh tế này
đòi hỏi các doanh nghiệp cần có tiềm lực về tài chính, con người, công nghệ kỹ thuật,
… cũng như sư nhạy bén với những hướng đi mới, chiến lược mới. Tuy nhiên thị
trường hiện nay mang tính cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp đều đang cố gắng tìm
mọi cách để lôi kéo khách hàng về phía mình, do vậy để mở rộng và phát triển thị
trường trong giai đoạn này doanh nghiệp cần phải có kế hoạch, chiến lược đúng đắn,
phù hợp. Trong đó thị trường thép cũng không nằm ngoài tầm ảnh hưởng đó. Thị
trường thép là một thị trường tiềm năng và đang phát triển mạnh cùng với quá trình
công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước.
Công ty TNHH nội thất ASV chuyên kinh doanh máy móc, thiết bị, dụng cụ xây
dựng và tư vấn - thiết kế - thi công - cải tạo các không gian nội thất. Trong những năm
vừa qua cônng ty đã đạt được những thành công nhất định, tạo dựng được các mối
quan hệ làm ăn lâu dài với các đối tác lớn, có được một thị trường khá ổn định. Tuy
nhiên trong bối cảnh nền kinh tế đang gặp nhiều khó khăn, cạnh tranh ngày càng gay
gắt đồng thời để tồn tại và phát triển lâu dài thì công ty cần có một chiến lược để mở
rộng và phát triển thị trường, tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm từ đó tăng doanh thu và
lợi nhuận kinh doanh.
Qua quá trình tìm hiểu và tiếp xúc thực tế tình hình sản xuất kinh doanh của
công ty TNHH Nội thất ASV, tôi nhận thấy rằng vấn đề hoạch định chiến lược phát

1


triển thị trường của công ty còn nhiều hạn chế, cần phải hoàn thiện hơn. Nhận thức
được tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường đồng
thời mong muốn được góp phần hoàn thiện quá trình kinh doanh một cách hiệu quả tối
ưu của công ty, tác giả đã chọn đề tài: “ Hoạch định chiến lược phát triển thị trường
cho công ty trách nhiệm hữu hạn nội thất ASV” làm khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Tổng quan vấn đề nghiên cứu
2.1. Tổng quan các nghiên cứu trong nước
Tại Việt Nam, có rất nhiều tác giả quan tâm đến vấn đề hoạch định chiến lược.
Đặc biệt, trong thời đại công nghiệp hóa, việc hoạch định càng trở thành một đề tài
nóng, dễ khai thác, có thể kể đến một số công trình như:
- Cuốn sách “Chiến lược kinh doanh quốc tế”- Đại học Thương Mại, GS.TS
Nguyễn Bách Khoa đưa ra các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược, các
phương thức cạnh tranh trên thị trường quốc tế, các phương thức thâm nhập thị trường
quốc tế như thị trường châu Âu châu Á.
- Bài giảng “ Quản trị chiến lược”- Đại học Thương Mại, Bộ môn Quản trị chiến
lược tổng hợp một cách khái quát nhất các kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược.
Cuốn sách trình bày các khái niệm cơ bản trong quản trị chiến lược, các lý thuyết liên
quan đến quản trị chiến lược, quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh và đặc biệt
là quy trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường.
- Khóa luận tốt nghiệp “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH
MTV Thái Thịnh Hà” (Nguyễn Thị Thu Trang, 2016): Tài liệu này được lưu tại Thư
viện của trường Đại học thương mại. Đây là bài khóa luận được hướng dẫn và chỉnh
sửa chi tiết, tổng hợp đầy đủ thông tin về công ty. Với lối phân tích độc đáo, đặc sắc,
tài liệu đã vẽ ra con đường hoạch định từ những kết quả phân tích sâu sắc của người
thực hiện
- Luận văn “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Hoàng Nam”

(Hoàng Tùng Nam, 2016): Luận văn phân tích sâu vào từng vấn đề của công ty, từ đó
vạch ra những điểm mạnh, điểm yếu, những thiếu sót mà công ty cần phải khắc phục,
Từ đó, người thực hiễn cũng đưa ra rất nhiều nhật xét, đóng góp xác đáng cho công ty
trong quá trình thực hiện công tác hoạch định sau này.
2.2. Tổng quan các nghiên cứu tại nước ngoài

2


Hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược từ lâu đã không còn là vấn đề
nghiên cứu mới trên Thế giới, có rất nhiều công trình nghiên cứu vấn đề này từ trước
đến nay, trong đó có thể kể đến một vài công trình tiêu biểu như:
- Khái luận về quản trị chiến lược (Fred R.David, 2000): Đây là cuốn sách trình
bày một cách bài bản, logic ngay từ những khá niệm chung cho đến phân tích từng vấn
đề cụ thể về chiến lược. Cuốc sách này cũng phân tích rõ gian đoạn hoạch định chiến
lược gồm ba hoạt động cơ bản là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích,
đưa ra quyết định
- Chiến lược và sách lược kinh doanh (Gary D.Smith, 2003): Cuốn sách này chỉ
ra cách thức hoạch định chiến lược, sách lược kinh doanh cho các tập đoàn kinh tế lớn
và ở cấp doanh nghiệp thành viên, tổ thức thực hiện, kiểm tra đánh giá việc thực hiện
chiến lược, sách lược kinh doanh đó
3. Xác lập các vấn đề nghiên cứu
Đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển thị trường cho công ty TNHH nội thất
ASV” để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường tác giả hướng
đề tài vào việc tập trung trả lời các câu hỏi:
- Khái niệm, mục tiêu và bản chất của chiến lược là gì?
- Khái niệm, mục tiêu của chiến lược phát triển thị trường là gì?
- Nhận diện SBU? Tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến
lược của doanh nghiệp là gì ?
- Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài cho SBU?

- Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài cho SBU?
- Phân tích tình thế và lựa chọn chiến lược kinh doanh để theo đuổi cho SBU?
- Quy trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường gồm những bước nào?
Nội dung của chiến lược phát triển thị trường là gì?

3


4. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển thị trường cho công ty TNHH nội thất
ASV” được thực hiện nhằm 03 mục đích sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm: các
khái niệm, đặc điểm, nội dung, quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
- Tiến hành phân tích các căn cứ thực tiễn để hoạch định chiến lược kinh doanh
cho SBU: Bán máy móc, thiết bị, vật liệu xây dựng và tư vấn - thiết kế - thi công - cải
tạo các không gian nội thất của công ty TNHH nội thất ASV.
- Từ cơ sở lý luận và các căn cứ thực tiễn để hoạch định chiến lược kinh doanh
cho SBU: Bán máy móc, thiết bị, vật liệu xây dựng và tư vấn - thiết kế - thi công - cải
tạo các không gian nội thất của công ty TNHH nội thất ASV, đề tài đưa ra các giải
pháp, đề xuất nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh cho SBU: Bán máy móc, thiết
bị, vật liệu xây dựng và tư vấn - thiết kế - thi công - cải tạo các không gian nội thất của
công ty TNHH nội thất ASV
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: Là các yếu tố ảnh hưởng, các yếu tố cấu thành, mô
hình, quy trình và nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh cho SBU: Bán máy
móc, thiết bị, vật liệu xây dựng và tư vấn - thiết kế - thi công - cải tạo các không gian
nội thất của công ty TNHH nội thất ASV.
 Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Đề tài tiến hành nghiên cứu việc hoạch đinh chiến lược cho
SBU: Bán máy móc, thiết bị, vật liệu xây dựng và tư vấn - thiết kế - thi công - cải tạo

các không gian nội thất của công ty TNHH nội thất ASV là mở rộng thị trường trên
toàn quốc đồng thời phát triển cả ra thị trường nước ngoài.
- Về thời gian: Các dữ liệu, thông tin phục vụ cho nghiên cứu đề tài được thu
thập trong thời gian từ 2016 đến nay, đề tài có ý nghĩa ứng dụng đến năm 2025

4


6. Phương pháp thu thập dữ liệu
6.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Những dữ liệu thứ cấp được sử dụng trong khóa luận như: báo cáo tài chính, báo
cáo kết quả kinh doanh, danh sách nhân viên,... được thu thập trong quá trình tác giả
thực tập tại công ty
 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp được tác giả thu thập bằng cách điều tra ý kiến của các
nhân viên trong công ty bằng phương pháp điều tra sử dụng bảng câu hỏi trắc nghiệm,
điều tra phỏng vấn trực tiếp một số nhà quản lý và nhân viên của công ty, tìm hiểu các
thông tin về công ty thông qua hồ sơ công ty và các báo cáo của công ty:
Mục đích của điều tra: Sau khi thu thập được các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp tác
giả sử dụng các phương pháp thống kê, tổng hợp dữ liệu và phân tích dữ liệu để đưa ra
kết luận. Tìm ra những nhược điểm mà mỗi cá nhân trong công ty nhận thấy trong quá
trình làm việc, tổng hợp những mong muốn mà nhận viên hướng đến. Từ đó tổng hợp
để đưa ra những thiếu sót cơ bản của bộ máy hoạt động trong doanh nghiệp, vẽ ra
đường lối chiến lược cụ thể.
- Đối tượng tiến hành điều tra: Quản lý, nhân viên trong công ty
- Số lượng người được điều tra: 20 người
- Thời gian tiến hành điều tra: 10/1/2019 – 15/01/2019
6.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Để phân tích dữ liệu, tác giả sử dụng kết hợp 2 phương pháp định tính và định

lượng để tiến hành. Việc sử dụng song song 2 phương pháp này vừa giúp tác giả tiết
kiệm thời gian, chi phí, vừa đảm bảo tính khách quan, chính xác, đầy đủ thông tin để
phục vụ cho mục đích sau này.
 Các phương pháp định tính
- Phương pháp tổng hợp: Từ những phiếu điều tra bảng câu hỏi trắc nghiệm, tác
giả tổng hợp số lượng để đưa ra đáp án chiếm tỉ lệ cao nhất, lấy đáp án đó là kết quả
chung trong quá trình thực hiện thu thập dữ liệu. Các câu hỏi cũng được sắp xếp một
cách logic và hợp lý để thuận tiện cho việc đưa ra kết luận cuối cùng. Phương pháp

5


này giúp cho người thực hiện thu được kết quả có độ chính xác cao, mang tính khách
quan, công bằng.
- Phương pháp quy nạp: Mỗi nhân viên khi tham gia điều tra trắc nghiệm đều đưa
ra những câu trả lời cho từng câu hỏi trong phạm vi giới hạn. Từ những kết quả trên,
tác giả tổng hợp lại để đưa ra kết luận về thái độ, tính cách của từng nhân viên. Thông
qua đó, tác giả thực hiện công tác chọn lọc ý kiến, lọc ra những ý kiến mang tính
khách quan, chính xác, ít chịu chi phối bởi cảm xúc nhất, lấy đó làm kết quả chung cho
toàn bộ cuộc điều tra trắc nghiệm
- Phương pháp diễn dịch: Từ những câu hỏi trong phiếu điều tra trắc nghiệm, tác
giả chuyển thành các câu trả lời của người tham gia thành các nhận định để rút ra kết
luận chung nhất cho từng vấn đề cần phải giải quyết. Các ý kiến của từng người sẽ
được tổng hợp và sàng lọc để tìm ra hướng đi được nhiều người ủng hộ nhất, giải
quyết được vấn đề của càng nhiều nhân viên càng có lợi cho doanh nghiệp.
 Phương pháp định lượng: Tác giả sử dụng phần mềm excel để tổng hợp các
câu trả lời của những nhân viên tham gia trắc nghiệm. Với bộ câu hỏi có số lượng các
đáp án thống nhất, tác giả sẽ đánh giá các câu trả lời theo thang điểm cụ thể. Từ đó
nhập các câu trả lời theo bộ số đã có sẵn để thực hiện tổng hợp kết quả một cách nhanh
nhất. Đây là phương pháp phân tích dữ liệu vừa tiết kiệm thời gian, công sức mà vẫn

đảm bảo tính chính xác, khách quan.
7. Kết cấu đề tài
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, đề tài được kết cấu thành 3 chương
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược phát triển thị
trường của công ty TNHH nội thất ASV.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và thực trạng công tác hoạch định chiến
lược phát triển thị trường của công ty TNHH Nội thất ASV.
Chương 3: Đề xuất hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường của
công ty TNHH Nội Thất ASV.

6


CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOÀN THIỆN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1 Một số khái niệm và lý thuyết có liên quan
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược
Theo Alfred Chandle (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu
cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng
như sự phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” [Nguồn: Bộ môn
Quản trị chiến lược-Đại học Thương Mại, bài giảng quản trị chiến lược, 2012]
Theo Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường
và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan” [Nguồn: Bộ môn Quản trị chiến lượcĐại học Thương Mại, bài giảng quản trị chiến lược, 2012]
Như vậy chiến lược phải nêu lên phương hướng của doanh nghiệp trong dài
hạn thông qua việc phân tích thị trường và quy mô doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp đồng thời chỉ rõ các nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh

và phân tích sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp.
1.1.1.2. Khái niệm chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng nhằm
giới thiệu các sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp vào các khu vực thị trường
mới thông qua các nỗ lực marketing như: nghiên cứu thị trường, phân đoạn thị trường,
định vị sản phẩm trên thị trường mới.
Chiến lược phát triển thị trường thuộc nhóm chiến lược cường độ, doanh
nghiệp tập trung phát triển thị trường theo chiều rộng với sản phẩm hiện tại của mình.
Mục tiêu quan trọng nhất của chiến lược phát triển thị trường là giới thiệu sản phẩm
dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp vào thị trường mới.
Do các đặc điểm riêng biệt của mình nên chiến lược phát triển thị trường được áp
dụng trong các trường hợp sau:

7


- Doanh nghiệp có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng và chi phí
hợp lý tạo điều kiện thuận lợi và đảm bảo an toàn cho công tác phân phối của doanh
nghiệp.
- Doanh nghiệp đã khai thác được tối đa thị trường hiện tại doanh nghiệp cần tìm
một thị trường mới, một vùng đất mới để tiếp tục khai thác nhằm mở rộng quy mô
thị trường của doanh nghiệp.
- Các thị trường khác còn chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa. Thị trường
mới chưa có nhà cung cấp đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng hoặc lượng hàng hóa cung
ứng của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường mới chưa đáp ứng đủ nhu cầu của
khách hàng
- Doanh nghiệp có đủ nguồn lực quản lý doanh nghiệp mở rộng. Khi doanh
nghiệp có đủ khả năng để quản lý bộ phận doanh nghiệp mới mở rộng.
- Doanh nghiệp có công suất nhàn rỗi, khả năng sản xuất dư thừa doanh nghiệp

sẽ tiến hành khai thác thị trường mới để tiêu thụ thêm sản phẩm, khai thác tối đa khả
năng sản xuất.
- Ngành hàng của doanh nghiệp phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu do đó
doanh nghiệp cũng cần mở rộng và phát triển thị trường để bắt nhịp cùng sự phát triển
chung.
Các nhân tố cấu thành chiến lược phát triển thị trường:
a. Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể
mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu chiến
lược bao gồm:
- Mục tiêu dài hạn (3- 5 năm): là các kết quả mà doanh nghiệp cần đạt được trong
dài hạn, mục tiêu dài hạn phục vụ cho quá trình hoạch định chiến lược của doanh
nghiệp
- Mục tiêu ngắn hạn (thường niên) là những mốc trung gian mà doanh nghiệp
phải đạt được hàng năm để có thể đạt được các mục tiêu dài hạn. Mục tiêu ngắn hạn
phục vụ cho quá trình thực thi và kiểm soát chiến lược.
Mục tiêu chiến lược phát triển thị trường là giới thiệu sản phẩm hiện tại vào
thị trường mới, mở rộng quy mô thị trường của doanh nghiệp, tăng doanh số bán của
sản phẩm.

8


b. Phương thức phát triển thị trường
Các công ty kinh doanh có thể sử dụng những phương thức nhằm tăng thị phần
như tăng sức mua của sản phẩm, lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh về phía
mình bằng cách sử dụng các công cụ marketing mix,… Các phương thức trên sẽ giúp
doanh nghiệp từ mục tiêu tăng thị phần đến mục tiêu nâng cao sức cạnh tranh trên thị
trường.
- Lựa chọn đoạn thị trường
Công ty cần đặt ra mục tiêu rõ ràng là đưa ra các tiêu thức và có các mục đích

thực hiện đòi hỏi nỗ lực và tính kỷ luật cao. Các mục tiêu này liên quan đến sức cạnh
tranh chủ yếu về chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ khách hàng hoặc thị phần, giành
được chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Từ các mục tiêu kinh doanh, công ty
sẽ lựa chọn được đoạn thị trường tiềm năng từ đó đưa ra một chiến lược hợp lý.
Doanh nghiệp cần đưa ra các tiêu chí để phân loại, đánh giá và lựa chọn thị
trường mới như: đặc điểm khách hàng, sức mua, mức độ cạnh tranh,…
Các phương pháp lựa chọn đoạn thị trường:
Phương pháp thụ động: Giới hạn hoạt động trong việc thỏa mãn các đơn hàng
từ phía khách hàng hoặc gián tiếp lựa chọn thị trường trong nước thông qua các
trung gian.
Phương pháp chủ động bao gồm:
Thứ nhất: Phương pháp mở rộng hoặc tiếp cận chuỗi: Công ty đi phân tích
các hoạt động kinh doanh của mình trước hết là trên các thị trường tương đồng với
thị trường nội địa, tức là lựa chọn thị trường dựa vào kinh nghiệm, yếu tố địa lý.
Thứ hai, phương pháp thu hẹp hoặc tuyển chọn: các công ty dự định lựa chọn
một hoặc một số ít thị trường có triển vọng nhất từ nhiều thị trường khác và loại bỏ
những thị trường ít hấp dẫn hơn.
c. Nguồn lực phát triển thị trường
Xác định nguồn lực để thực hiện các chiến lược phát triển thị trường đề ra bao
gồm các nguồn lực như nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất kĩ thuật,
trình độ khoa học công nghệ,…
Để hoạch định nguồn lực phát triển thị trường công ty cần trả lời được các câu
hỏi như:

9


Thứ nhất: Công ty dành bao nhiêu tiền cho việc xây dựng chiến lược thâm nhập
thị trường? Cần đầu tư bao nhiêu cho các phương án chiến lược? Công ty có thể đáp
ứng được số tiền đó hay không? Số tiền này có thể được huy động từ đâu?

Thứ hai: Nguồn nhân lực của doanh nghiệp có đủ đáp ứng yêu cầu về số lượng
và chất lượng cho các phương án chiến lược hay không?
Ba là: Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, nhà xưởng,… có đáp ứng được yêu cầu
hay không?
Bốn là: Trình độ khoa học kỹ thuật công nghệ hiện tại của công ty có đáp ứng
yêu cầu hay không?
Nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến sự thành bại của chiến
lược phát triển thị trường. Doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược cần lập ra một kế
hoạch về ngân sách hợp lý cho từng giai đoạn của chiến lược. Các nguồn lực phân bổ
phải phù hợp với mục tiêu của chiến lược đồng thời phù hợp với nguồn lực hiện có
của doanh nghiệp.
1.1.1.3. Khái niệm hoạch định chiến lược phát triển thị trường
Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục
tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn
lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và
sắp xếp các nguồn lực”
Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh
trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm- thị trường, khả năng sinh
lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc
kinh doanh”
Dựa trên quan điểm của hai tác giả có thể hiểu hoạch định chiến lược là việc
xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp để thực hiện các mục tiêu
đó.
1.1.2 Một số lý thuyết có liên quan
1.1.2.1. Vị trí và vai trò của hoạch định chiến lược trong quản trị chiến lược
Thực hiện tốt chức năng hoạch định có thể giúp các nhà quản trị phát hiện các cơ
hội mới, lường trước, tránh né được các bất trắc trong tương lai, vạch ra các hành động
một cách hữu hiệu và nhận thức rõ các hiện tượng không chắc chắn và những rủi ro

10

trong quá trình hoạt động của tổ chức. Hoạch định cũng góp phần vào cải thiện vị thế
cạnh trạnh của tổ chức nhờ vào việc cập nhật và đổi mới, duy tri sự ổn định, cải thiện
một cách hiệu quả các hoạt động của tổ chức. Hoạch định tốt sẽ giúp thiết lập nên một
khuôn khổ mang tính định hướng cho việc thực hiện các chức năng cũng như vai trò
của các thành viên trong tổ chức.
* Sự phối hợp tốt hơn. Hoạch định cung cấp các nền tảng cần thiết cho sự phối
hợp các hoạt động của tổ chức. Một kế hoạch rõ ràng sẽ hỗ trợ cho việc định rõ các
trách nhiệm của ccas bộ phận cũng như phối hợp hoạt động của các bộ phận.
* Tập trung suy ngẫm về tương lai Thực hiện chức năng hoạch định sẽ thúc đẩy
nhà quản trị suy nghĩ về tương lai khi luôn cân nhắc những nguồn lực cần thiết và các
cơ hội nền tảng hoặc các rủi ro mà tổ chức có thể đương đầu
* Kích thích sự tham gia. Xây dựng và thực thi các kế hoạch đòi hỏi sự tham gia
của tất cả các thành viên trong tổ chức và tăng cường sự hợp tác của họ. Sự tham gia
của mọi người sẽ mang lại cho tổ chức lợi hơn khi tạo lập nề tảng về chuyên môn và
kiến thức rộng hơn trong việc xây dựng kế hoạch. Điều này cũng làm cho các nhân
viên cũng hào hứng hơn khi thực hiện các kế hoạch mà họ được tham gia xây dựng.
* Hệ thống kiểm tra hiệu quả hơn. Kế hoạch của tổ chức cung cấp nền tảng cho
tiến trình kiểm tra. Hoạch định thiết lập các mục tiêu hoặc tiêu chuẩn, nhờ vậy tạo điều
kiện thuận lợi hơn cho công tác kiểm tra.
1.1.2.2. Đặc điểm và các loại hình chiến lược kinh doanh
Theo Garry D. Smith (1985) quản lý chiến lược có thể tiến hành ở các cấp khác
nhau trong một tổ chức, có thể đưa ra 3 cấp chiến lược sau:
1. Chiến lược cấp công ty (Corporate straregy)
Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ
mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty
theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công
ty. Chiến lược cấp công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó
công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh.

2. Chiến lược cấp kinh doanh đơn vị (Strategic Business UnitSBU)
Chiến lược cấp kinh doanh đơn vị được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn
sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ

11


công ty và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động
kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh.
3. Chiến lược cấp chức năng (Functional strategy)
Chiến lược kinh doanh cấp chức năng được hoạch định nhằm tập trung hỗ trợ
vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những
lĩnh vực kinh doanh. Dù ở mức nào, các chiến lược cũng tuân theo một quy trình cơ
bản sau:

1.2. Bản chất và nội dung chiến lược cấp kinh doanh trong 3 cấp chiến lược của
doanh nghiệp
Các yếu tố nền tảng của chiến lược cấp kinh doanh
a, Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm
Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có thể
sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ.

12


Sự khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách thiết kế
sản phẩm – hàng hoá hay dịch vụ với những đặc tính riêng để thoả mãn nhu cầu khách
hàng. Tất cả các công ty phải tạo sự khác biệt cho các sản phẩm của họ sao cho có thể
hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là thoả mãn nhu cầu.
b, Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường

Phân khúc thị trường là cách thức mà công ty phân nhóm các khách hàng dựa
vào những sự khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ, để tìm ra một lợi thế
cạnh tranh. Các công ty có thể sử dụng ba lựa chọn chiến lược hướng đến các phân
khúc thị trường:
– Thứ nhất, chọn phục vụ cho các khách hàng bình thường, như thế không nhất
thiết phải nhận biết sự khác biệt nhu cầu giữa các nhóm (xem như toàn bộ khách hàng
đều có nhu cầu ở mức trung bình).
– Thứ hai, phục vụ đa đạng nghĩa là phân khúc thị trường của nó thành các phân
khúc khác nhau và phát triển những sản phẩm thích ứng với nhu cầu của mỗi phân
khúc.
– Thứ ba, phục vụ tập trung, nghĩa là công ty nhận thức rằng thị trường bị phân
khúc nhưng chỉ tập trung vào phục vụ một phân khúc, hay một khe hở.
c, Năng lực phân biệt
Năng lực phân biệt là cách thức công ty sử dụng để thỏa mãn nhu cầu khách hàng
nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Một số công ty tập trung xây dưng quy mô, hiệu ứng
đường cong kinh nghiệm để sản xuẩ sản phẩm với chi phí thấp, các công ty khác lại
tập trung vào R&D, công nghệ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng về sản phẩm độc đáo,
có thiết kế và chất lượng vượt trội. Một số công ty khác lại tập trung vào bán hàng,
dịch vụ hậu mãi…
Nền tảng của chiến lược cạnh tranh được hình thành từ sự kết hợp các quyết định
về sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt của công ty, nhằm đạt được lợi thế cạnh
tranh so với các đối thủ.

13


1.3 Phân định nội dung nghiên cứu
1.3.1 Mô hình nghiên cứu
Nội dung hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường được chia thành
6 bước như sau:

Bước 1: Phân đoạn chiến lược SBU
Bước 2: Hoạch định sứ mạng của SBU
Bước 3: Phân tích tình thế chiến lược phát triển thị trường của SBU
Bước 4: Thiết lập mục tiêu chiến lược phát triển thị trường
Bước 5: Hoạch định nội dung chiến lược phát triển thị trường
Bước 6: Lựa chọn phương án chiến lược
1.3.2 Nội dung nghiên cứu
1.3.2.1 Nhận diện SBU; tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến
lược của doanh nghiệp
- Công ty cần xác định các đơn vị kinh doanh của công ty bao gồm những đơn
vị kinh doanh nào. Từ đó xác định đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) của công ty.
SBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh có
liên quan (Cặp sản phẩm/ thị trường), có đóng góp quan trọng vào sự thành công
của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể lựa chọn SBU dựa trên các tiêu chí như: các
sản phẩm dịch vụ khác biệt về công nghệ, công dụng, nhãn hiệu,… hoặc khác biệt
hóa theo phân loại khách hàng, phân đoạn thị trường.
- Hoạch định sứ mạng kinh doanh của SBU
Sứ mạng kinh doanh dùng để chỉ mục đích kinh doanh, lý do và ý nghĩa của sự
ra đời và tồn tại, thể hiện trách nhiệm xã hội của SBU.
Hoạch định sứ mạng kinh doanh của SBU là việc chỉ ra:
Thứ nhất, khách hàng của SBU là ai?
Thứ hai, sản phẩm của SBU là gì?
Thứ ba, SBU cạnh tranh trên thị trường nào?
Thứ tư, công nghệ có phải là yếu tố quan tâm hàng đầu của SBU hay không?
Thứ năm, lợi thế cạnh tranh chủ yếu của SBU là gì?
Thứ sáu, thái độ của doanh nghiệp với nhân viên như thế nào?

14

Phân tích tình thế chiến lược là việc công ty sử dụng các công cụ để phân tích
các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài công ty và ảnh hưởng của những yếu tố
đó tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
1.3.2.2 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài cho SBU
a. Môi trường vĩ mô
Để phân tích tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạt động của
công ty, công ty cần sử dụng mô hình PESTEL
PESTEL nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô đó là:
Thứ nhất, Thể chế- Luật pháp (Political)
Thứ hai, kinh tế (Economics)
Thứ ba, văn hóa- xã hội (Sociocultrural)
Thứ tư, công nghệ (Technological)
Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này
là các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp và ngành, doanh nghiệp và ngành phải chịu
tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các
tác động sẽ đưa ra những chính sách hoạt động kinh doanh phù hợp.
b. Môi trường vi mô
Để phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô, doanh nghiệp sử dụng mô hình 5
lực lượng cạnh tranh.
1.3.2.3 Phân tích và đánh giá môi trường bên trong SBU
Để phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp doanh
nghiệp cần sử dụng mô hình chuỗi giá trị. Chuỗi giá trị là tập hợp một chuỗi các hoạt
động có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng.
Trong chuỗi giá trị, mô hình Porter khoanh thành hai mảng chính cho kinh
doanh: Hoạt động bổ trợ và hoạt động chính. Về cơ bản, tổng thể có 9 nhóm hoạt động
tạo ra giá trị trong toàn chuỗi. Nhóm hoạt động chính thì bao gồm dãy 5 loại hoạt
động: đưa nguyên vật liệu vào kinh doanh; vận hành, sản xuất- kinh doanh; vận
chuyển ra bên ngoài; marketing và bán hàng; cung cấp các dịch vụ liên quan.
Nhóm bổ trợ chứa các hoạt động tạo ra giá trị bao gồm: Hạ tầng, quản trị nhân
lực, công nghệ và thu mua. Các hoạt động bổ trợ xảy ra bên trong từng loại hoạt

động chính.

15


1.3.2.4 Phân tích tình thế và lựa chọn chiến lược kinh doanh để theo đuổi cho SBU
Mục tiêu của chiến lược phát triển thị trường của các doanh nghiệp trong ngành
kinh doanh vật liệu xây dựng và tư vấn - thiết kế - thi công - cải tạo các không gian nội
thất thường tập trung vào các yếu tố:
Thứ nhất: Lợi nhuận, doanh thu, thị phần
Thứ hai: Vị thế cạnh tranh trong ngành
Thứ ba: Hiệu quả kinh doanh
Thứ tư: Phát triển đội ngũ lao động, mở rộng và tăng cường mối quan hệ với
các bên hữu quan
Mục tiêu của chiến lược phát triển thị trường có đạt được hay không còn phụ
thuộc rất nhiều vào quá trình triển khai thực hiện chiến lược của doanh nghiệp.
1.3.2.5 Hoạch định nội dung chiến lược phát triển thị trường
Để xác định nội dung chiến lược phát triển thị trường, các doanh nghiệp
trong ngành kinh doanh vật liệu xây dựng và tư vấn – thiết kế - thi công – cải tạo các
không gian nội thất cần tiến hành xây dựng ma trận TOWS. Đây là một công cụ quan
trọng giúp các nhà quản trị hình thành và phát triển bốn nhóm chiến lược sau: Chiến
lược SO (điểm mạnh- cơ hội), chiến lược WO (điểm yếu- cơ hội), chiến lược S-T
(điểm mạnh- nguy cơ), chiến lược WT (điểm yếu- nguy cơ)
Từ việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, doanh
nghiệp sẽ thấy được những cơ hội, những thách thức có thể xảy đến với doanh nghiệp
đồng thời thấy được những điểm mạnh, điểm yếu của mình. Từ đó doanh nghiệp cần
xác định thị trường mà doanh nghiệp sẽ phát triển tới là thị trường nào? Các mục tiêu
về doanh thu, doanh số, lợi nhuận, thị phần,… như thế nào? Trên phân khúc thị
trường này doanh nghiệp có những lợi thế cạnh tranh như thế nào? Doanh nghiệp sẽ
dùng phương thức gì để phát triển thị trường này? Để phát triển thị trường doanh

nghiệp cần đáp ứng những nguồn lực gì?
1.4 Kinh nghiệm hoạch định chiến lược kinh doanh ở 1 doanh nghiệp trong ngành
Điểm mấu chối của quá trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường đó là
doanh nghiệp phải chỉ ra được phân đoạn thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp sẽ kinh
doanh và khai thác. Phân đoạn thị trường mục tiêu có thể hiểu là tập khách hàng có
chung sở thích và hành vi tiêu dung một loại sản phẩm hay dịch vụ nào đó. Việc xác

16


định phân đoạn thị trường mục tiêu cho phép doanh nghiệp hoạch định chiến lược phát
triển thị trường theo hướng tập hơn thay vì dàn trải. Có nhiều tiêu thức phân đoạn thị
trường mà doanh nghiệp có thể áp dụng như : phân đoạn theo tiêu thức địa lý, nhân
khẩu học, tâm sinh lý và hành vi tiêu dung.
Bên cạnh việc nhận dạng phân đoạn thị trường mục tiêu, doanh nghiệp cần phải
xác định những kết quả trong dài hạn mà doanh nghiệp muốn đạt được thông qua việc
hoạch định và triển khai chiến lược phát triển thị trường. Mục tiêu chiến lược phát
triển thị trường là những cột mốc, tiêu chí, kết quả mà doanh nghiệp đặt ra và muốn
đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.Thông thường, doanh nghiệp chia các
mục tiêu chến lược phát triển thị trường thành hai loại : Mục tiêu dài hạn và mục tiêu
ngắn hạn. Khi hoạch định chiến lược phát triển thị trường, các nhà quản trị thường
thiết lập bảy nhóm mục tiêu dài hạn đó là : Mục tiêu lợi nhuận, Mục tiêu về hiệu quả
( mục tiêu năng suất), mục tiêu về vị thế cạnh tranh, phát triển nhân sự, quan hệ với
nhân viên, khả năng dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm xã hội. Việc thiết lập các mục
tiêu chiến lược phát triển thị trường được coi là hiệu quả khi các mục tiêu đó đáp ứng
được những yêu cầu về tính khả thi, tính thách thức, đo lường được, tính thúc đẩy, tính
hợp lý và có thể đo lường được.

17

CHƯƠNG 2: CÁC CĂN CỨ THỰC TIỄN ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN ASV
2.1. Khái quát về công ty TNHH nội thất ASV
2.1.1. Tổng quan về công ty TNHH nội thất ASV
- Tên Doanh nghiệp: Công ty TNHH nội thất ASV
- Thành lập ngày 23 tháng 12 năm 2014.
- Vốn điều lệ công ty là 40.000.000.000 đồng.
- Địa chỉ của Doanh nghiệp: Số 22, ngõ 177 đường Phùng Khoang, Phường
Trung Văn - Quận Nam Từ Liêm - Hà Nội
- Điện thoại: 0462543139
- Mã số thuế: 0106723841
- Website:
- Email:
Lịch sử hình thành và phát triển:
ASV được thành lập ngày 27/03/1993 tại Hải Phòng -Thành Phố Hoa Phượng Đỏ
và Cảng biển lớn nhất nhì của Việt Nam. Chuyên về lĩnh vực: Tư vấn - Thiết kế - Thi
công - Cải tạo các không gian nội thất, kinh doanh vật liệu xây dựng, kinh doanh máy
móc, thiết bị, dụng cụ xây dựng: Cốt pha, giàn giáo…Xuất nhập khẩu vật tư, máy móc,
thiết bị, dịch vụ giao nhận và vận chuyển hàng hóa và các vật liệu xây dựng khác.
Trong quá trình hội nhập quốc tế ASV đã được mở rộng tại Hà Nội với nhiều sản
phẩm xuất khẩu và trở thành đối tác chiến lược của một số Công ty tại Nhật Bản, Hàn
Quốc, Singapo và một số nước khác... Để có được những thành quả trên không chỉ bởi
ASV có sự chuẩn bị kỹ càng từ cơ sở vật chất, nguồn nhân lực...mà còn bởi việc đầu tư
mở rộng các ngành nghề kinh doanh như Sản xuất thiết bị xuất khẩu, Xây dựng dân
dụng và Công nghiệp, dịch vụ bảo trì và một số dịch vụ hỗ trợ khác.
ASV lớn mạnh với một chuỗi các công ty:
· Công ty TNHH Nội thất ASV: Chuyên tư vấn thiết kế & thi công, sản xuất các
hạng mục nội thất

· Công ty CP Kết Cấu Cơ Khí ASV: Chuyên thiết bị kết cấu nhà xưởng, cơ khí
dân dụng; Lắp đặt hệ thống thông gió, điều hòa, khí ga, xử lý nước thải công
nghiệp,....
· Công ty CP Hàng Hải ASV: Chuyên chế tạo thiết bị tàu biển, kết cấu tàu biển

18


· ASV Japan: Chuyên đào tạo cung ứng nhân sự cấp cao. Là đầu mối thương mại
XNK các sản phẩm Nội thất & cơ khí chế tạo giữa Việt Nam & Nhật Bản
Hiện nay, trong lĩnh vực nội thất, ASV tự hào là đơn vị nội thất tăng trưởng
nhanh chóng & tiềm lực mạnh mẽ nhờ ưu thế dịch vụ & đội ngũ chuyên gia hàng đầu.
Đơn vị duy nhất mang lại dịch vụ "KHÁC BIỆT" trong: Tư vấn - Thiết kế - Thi công Cải tạo các không gian nội thất.
Đáp ứng mọi nhu cầu khách hàng, từ những dự án nhà ở (căn hộ, chung cư, nhà
phố, biệt thự,...) hay đến những showroom, văn phòng, nhà hàng, khách sạn, trung tâm
mua sắm lớn .... tại Hà Nội, TP HCM và trên Toàn quốc.
Hoạt động chủ yếu là: kinh doanh máy móc, thiết bị, dụng cụ xây dựng: Cốt pha,
giàn giáo…Xuất nhập khẩu vật tư, máy móc, thiết bị, dịch vụ giao nhận và vận
chuyển hàng hóa và các vật liệu xây dựng khác; Tư vấn - Thiết kế - Thi công - Cải tạo
các không gian nội thất, kinh doanh vật liệu xây dựng,
Hiện nay, công ty đã trở thành một đơn vị mạnh trong lĩnh vực xây dựng và đầu
tư xây dựng. Với Ban điều hành giàu kinh nghiệm, năng lực lãnh đạo cao cùng với đội
ngũ nhân viên nhiệt tình, tận tâm, giàu trình độ chuyên môn, công ty đã và đang cố
gắng trở thành một trong những công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng hàng đầu
khu vực phía Bắc.
2.1.2. Ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh của Công ty TNHH nội thất ASV

Công ty TNHH Nội thất ASV là công ty chuyên về lĩnh vực: Tư vấn - Thiết kế Thi công - Cải tạo các không gian nội thất, xây dựng dân dụng, công trình Công
nghiệp, đầu tư, tư vấn thiết kế xây dựng với các lĩnh vực trọng điểm:
+ Xây dựng các công trình dân dụng: Nhà cao tầng, chung cư, tòa nhà văn

phòng, siêu thị, trường học, ký túc xá... Xây dựng các công trình kỹ thuật hạ tầng đô
thị và khu công nghiệp..
+ Xây dựng các công trình công nghiệp: Thi công các công trình Silo; thi công
các kết cấu bê tông cốt thép, kết cấu thép có quy mô kích thước lớn.
+ Kinh doanh bất động sản, buôn bán tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng, vật liệu
xây dựng, vận chuyển, san lấp mặt bằng
- Các lĩnh vực khác

19


+ Xây dựng các công trình giao thông, thủy lợi, cấp- thoát nước, công trình văn
hóa thể thao, đường dây tải điện, trạm biến áp.
+ Tư vấn đầu tư, tư vấn xây dựng.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH nội thất ASV

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Nội thất ASV

( Nguồn: phòng hành chính công ty TNHH nội thất ASV )
Công ty TNHH Nội thất ASV là công ty đa hữu về vốn, hoạt động theo điều lệ
công ty, Hội đồng bổ nhiệm Tổng Giám Đốc, Giám đốc tài chính. Tổng giám đốc bổ
nhiệm các Phó tổng giám đốc, Lãnh đạo các phòng ban chức năng và các đội
trưởng.Tổng giám đốc tổ chức, điều hành hoạt động kinh doanh của công ty và chịu
trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và Pháp luật.
Trong hoạt động thi công xây lắp, công ty giao cho các đơn vị, đội sản xuất đảm
nhận thi công trực tiếp tại công trình. Công ty quản lý, giám sát về chất lượng, tiến độ,
an toàn lao động và tài chính. Đối với các công trình có quy mô lớn, Công ty lập ban
điều hành, trực tiếp tổ chức triển khai thi công.

20

2.1.4. Đánh giá kết quả kinh doanh của công ty TNHH nội thất ASV từ năm 2016

đến năm 2018
Bảng 1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Nội thất ASV.
(Đơn vị: tỷ đồng)
STT
1
2
3
4
5
6
7
9

Chỉ tiêu
Mã
Doanh thu bán hàng và cung cấp
1
dịch vụ
Các khoản giảm trừ doanh thu
2
Doanh thu thuần về bán hàng và
10
cung cấp dịch vụ (10=01-02)
Giá vốn bán hang
11
Lợi nhuận gộp về bán hàng và

20
cung cấp dịch vụ (20= 10-11)
Doanh thu hoạt động tài chính
21
Chi phí tài chính
22
Chi phí quản lý kinh doanh
24
Lợi nhuận thuần từ hoạt động

10 kinh doanh (30= 20 +21 – 22 –

30

Năm 2016

Năm 2017

Năm 2018

66,705

69,605

73,870

3,335

3,287

3,358

63,370

66,317

70,511

50,029

52,656

54,020

13,341

13,660

16,490

0, 588
2,001
6,337

0,652
2,124
6,809

0,665
2,193

6,534

4,091

5,379

8,429

24)
13 Lợi nhuận khác
40
7,988
8,324
8,980
Tổng lợi nhuận kế toán trước
14
50
12,079
13,703
17,409
thuế (50 = 30 +40)
Chi phí thuế thu nhập doanh
15
51
3,019
3,425
4,352
nghiệp
Lợi nhuận sau thuế thu nhập
16

60
9,059
10,277
13,056
doanh nghiệp (60 = 50 – 51)
( Nguồn: báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh - phòng kế toán tài chính )
- Nhận xét tình hình kinh doanh của công ty:
Thông qua bảng số liệu 1, có thể thấy rằng kết quả kinh doanh của Công ty đã có
những thay đổi trong 3 năm qua.
- Doanh thu của Công ty không ngừng tăng lên, năm sau cao hơn năm trước.
Doanh thu năm 2017 tăng 2.899 tỷ đồng tăng 104% so với doanh thu năm 2016, còn
năm 2018 tăng lên so với năm 2017 số tiền là 4.265 tỷ đồng tăng 106%.

21


- Lợi nhuận của Công ty trong 3 năm qua cũng thấy có những chuyển biến tích
cực. Ta có thể thấy lợi nhuận sau thuế của Công ty trong năm 2017 tăng lên 1.217 tỷ
đồng so với năm 2016 chiếm 113%. Sang năm 2018 chỉ tiêu này tiếp tục tăng lên đến
2.779 tỷ đồng chiếm 127% so với năm 2017.
Qua số liệu thống kê trong 3 năm liên tiếp là 2016, 2017, và 2018 cho thấy công
ty đã có kết quả kinh doanh tăng trưởng doanh thu so với năm trước. Nhìn chung,
trong thời kì khó khăn của nền kinh tế đất nước nói chung và ngành xây dựng nói
riêng thì những kết quả kinh doanh của Công ty ở trên là khá khả quan, phần nào cho
thấy đựơc hiệu quả trong các công tác quản trị của Công ty. Đây sẽ là bước đà quan
trọng cho sự phát triển bền vững trong tương lai.
Do công tác hoạch định chiến lược nói chung của công ty chưa được chú trọng
và xây dựng bài bản nên quá trình triển khai các hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp không được định hướng một cách rõ ràng, làm giảm hiệu quả hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Đặc biệt là chỉ tiểu mở rộng mạng lưới phận phổi và xây

dựng hình ảnh doanh nghiệp được đa phần các ý kiến cho rằng công ty thực hiện
không đat đạt hiệu quả, điều này sẽ làm ảnh hưởng đến sự phát hiển của công ty trong
dài hạn. Các chỉ tiêu khác về gia tăng doanh số, gia tăng lợi nhuận và nâng cao chất
lượng hỗ trợ được 20% ý kiến đánh giá rất hiệu quả, 30 % đánh giá khá hiệu quả và số
còn lại đánh giá bình thường và không hiệu quả. Điều này cho thấy công ty tuy chưa
xây dựng được một kế hoạch kinh doanh hoàn hảo nhưng bằng trí tuệ và kinh nghiệm
của các nhà quản trị, công ty vẫn hoạt động hiệu quả ừong những năm qua đem lại lợi
nhuận ổn định.
2.2. Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Công ty TNHH Nội thất ASV là công ty chuyên về lĩnh vực xây dựng dân dụng,
công trình công nghiệp, đầu tư, tư vấn thiết kế xây dựng và cung cấp những tòa nhà
đáp ứng nhu cầu, sự hài lòng của khách hàng cả về chất lượng, giá cả, thiết kế. Công
ty đang không ngừng mở rộng phát triển tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao
động tại địa phương và một số tỉnh lân cận.
Công ty luôn xác định những mục tiêu, nhiệm vụ cần phải đạt được cùng với các
nhân viên, các đối tác và các tổ chức xã hội:

22


+ Xây dựng và thực hiện tốt kế hoạch kinh doanh của công ty với phương châm
năm sau cao hơn năm trước. Làm tốt nghĩa vụ với các cổ đông và Nhà nước.
+ Luôn đổi mới trong quản lý, nhạy bén trong cơ chế thị trường, xây dựng, liên
tục cải tiến hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế.
+ Thực hiện tốt chính sách cán bộ, tiền lương, làm tốt công tác quản lý lao động,
đảm bảo công bằng trong thu nhập, bồi dưỡng để không ngừng nâng cao nghiệp vụ,
tay nghề cho cán bộ công nhân viên của Công ty.
+ Thực hiện tốt những cam kết trong hợp đồng kinh tế với các đơn vị nhằm đảm
bảo đúng tiến độ sản xuất. Quan hệ tốt với khách hàng, tạo uy tín với khách hàng.
+ Làm tốt công tác bảo vệ an toàn lao động, trật tự xã hội, bảo vệ môi trường.

Mục tiêu chiến lược phát triển thị trường
- Nhận dạng phân đoạn thị trường mục tiêu
Điểm mấu chối của quá trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường đó là
doanh nghiệp phải chỉ ra được phân đoạn thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp sẽ kinh
doanh và khai thác. Phân đoạn thị trường mục tiêu có thể hiểu là tập khách hàng
cóchung sở thích và hành vi tiêu dung một loại sản phẩm hay dịch vụ nào đó. Việc xác
định phân đoạn thị trường mục tiêu cho phép doanh nghiệp hoạch định chiến lược phát
triển thị trường theo hướng tập hơn thay vì dàn trải. Có nhiều tiêu thức phân đoạn thị
trường mà doanh nghiệp có thể áp dụng như : phân đoạn theo tiêu thức địa lý, nhân
khẩu học, tâm sinh lý và hành vi tiêu dùng.
- Nhận dạng mục tiêu chiến lược phát triển thị trường
Bên cạnh việc nhận dạng phân đoạn thị trường mục tiêu, doanh nghiệp cần phải
xác định những kết quả trong dài hạn mà doanh nghiệp muốn đạt được thông qua việc
hoạch định và triển khai chiến lược phát triển thị trường. Mục tiêu chiến lược phát
triển thị trường là những cột mốc, tiêu chí, kết quả mà doanh nghiệp đặt ra và muốn
đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.Thông thường, doanh nghiệp chia các
mục tiêu chến lược phát triển thị trường thành hai loại : Mục tiêu dài hạn và mục tiêu
ngắn hạn. Khi hoạch định chiến lược phát triển thị trường, các nhà quản trị thường
thiết lập bảy nhóm mục tiêu dài hạn đó là : Mục tiêu lợi nhuận, Mục tiêu về hiệu quả
( mục tiêu năng suất), mục tiêu về vị thế cạnh tranh, phát triển nhân sự, quan hệ với
nhân viên, khả năng dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm xã hội. Việc thiết lập các mục

23


tiêu chiến lược phát triển thị trường được coi là hiệu quả khi các mục tiêu đó đáp ứng
được những yêu cầu về tính khả thi, tính thách thức, đo lường được, tính thúc đẩy, tính
hợp lý và có thể đo lường được.
2.3. Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài của công ty TNHH nội thất ASV
2.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô

a. Môi trường kinh tế.
Thời gian vừa qua toàn bộ nền kinh tế trong nước có nhiều biến động tạo nên
nhiều cơ hội và thách thức kỉnh doanh cho các doanh nghiệp trong đó có Công ty
TNHH nội thất ASV. Có thể kể đến sự ấm lên của thị trường bất động sản với hàng
loạt các khu chung cư, căn hộ được triển khai xây dựng trên cả nước đặc biệt thành
phố Hà Nội. Điều này mang lại cơ hội lớn cho công ty trong việc gia tăng thị phần trên
thị trường truyền thống và định hướng phát triển thị trường, đưa sản phẩm của công ty
đến thị trường mới. Tuy nhiều bên cạnh đó sự biển động bất thường của tỷ giá hối
đoái sẽ ẩn chứa nhiều thách thức buộc công ty phải cẩn trọng khi đưa ra các quyết
định. Các sản phẩm của công ty đều được nhập khẩu 100% từ nước ngoài đa số là
Trung Quốc do vậy việc tỷ giá hối đoái tăng lên sẽ gây rất nhiều bất lợi cho công ty.
Thực tế cho thấy tinh hình biến động tỷ giá hối đoái phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố
như: chênh lệch lãi suất giữa các nước, chênh lệch lạm phát giữa hai nước, tình hình
thừa thiếu trong cán cân thanh toán, yếu tố tâm lý và các hoạt động đầu cơ... do vậy
doanh nghiệp không thể kiểm soát được các yếu tố này và buộc phải bỏ ra một khoản
chi phí nhằm khắc phục sự biến động đó dẫn đến chi phí cũng như giá thành sản phẩm
bị đẩy lên cao.
b. Yếu tố chính trị -pháp luật
Trong những năm gần đây, môi trường pháp lý Việt Nam có những thay đồi rất
tích cực, ngày càng hoàn thiện và phù họp hon, tạo hành lang pháp lý tin cậy cho các
doanh nghiệp yên tâm hoạt động, hoạch định các chiến lược kinh doanh. Theo kế
hoạch phát triển ngành sản xuất thiết bị điện đã được Chính phủ phê duyệt, giai đoạn
2015 - 2025 ngành thiết bị điện sẽ phải phát triển. Hiện Nhà nước đang có nhiều ưu
đãi đôi với sản xuất các sản phẩm thiết bị điện tiết kiệm năng lượng, thiết bị khai thác
năng lượng tái tạo , phát triển khoa học - công nghệ sử dụng năng lượng tiết kiệm hiệu
quả…qua việc sẽ cho vay vốn ưu đãi từ Ngân hàng Phát triển, Quỹ hỗ trợ phát triển

24

khoa học - công nghệ, Quỹ đổi mới công nghệ quốc gia, Chương trình quốc gia về sử
dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả
c. Yếu tố văn hóa xã hội
Thành phố Hà Nội xét về quy mô dân số vả mức độ đô thi hóa, đồng thời cũng là
đầu tàu kinh tế và là một trong những trung tâm văn hóa, giáo dục quan trọng của cả
nước. Do vậy với quy mô dân số đông thu nhập cao của người tiêu dùng sẽ làm gia
tăng nhu cầu xây dựng và lắp đặt cửa tăng cao. Dân số ở hai khu vực này không chỉ
đông mà còn ở độ tuổi trẻ do vậy đây là cơ hội để công ty tận dụng nguồn lao động dồi
dào với chi phí thấp, gia tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Tuy
nhiên khi tiến hành phát triển thị trường và đưa sản phẩm của công ty vào thị trường
mới làcác huyện lân cận, công ty cần nghiên cửu kĩ lưỡng đặc điểm mua sắm và tiêu
dùng của khách hàng-cũng như thị hiếu và mối quan tâm của khách hàng noi đây về
các sản phẩm đèn chiếu sáng, đèn trang trí. Có thể thấy việc giới thiệu sản phẩm mói
với khách hàng ở thị trường mới sẽ không quá khó khăn vì người dân Hà cối luôn
mang một “tính cách của người đi mở cõi”, họ luôn ưa thích và sẵn sàng tiếp nhận sự
mới mẻ, sáng tạo. Tuy nhiên điều này cũng đặt ra cho công ty một thách thức lớn đó là
phải nghiên cứu và cập nhật sản phẩm liên tục để bắt kịp thị hiếu luôn thay đổi của
khách hàng.
d. Yếu tổ công nghệ
Khoa học - công nghệ trên thế giới thay đổi từng ngày, đặc biệt trong ngành sản
xuất vật liệu xây dựng nói chung và ngành thiết kế nội thất nói riêng. Khoa học kỹ
thuật ngày càng phát triển giúp nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh
doanh. Công ty cũng đang nỗ lực trong việc tiếp thu và sử dụng các tiến bộ khoa học
kỹ thuật vào sản xuất, kinh doanh.
Các tác nhân môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của công
ty: Khi tiến hành phát triển thị trường, Ban lãnh đạo đã nhận thấy những cơ hội và
thách thức tiềm ẩn từ môi trường kinh doanh. Trong đó cơ hội lớn nhất đó là sự gia
tăng về nhu cầu sử lẳp đặt các sản phẩm cửa huyện Hải Hà khi thòi gian tới sẽ là giai
đoạn phát triển mạnh mẽ của ngành xây dựng. Tuy nhiên tiềm ẳn bên trong cơ hội đó
là những nguy cơ đe dọa từ phía đối thủ cạnh tranh và các sản phẩm hàng giả hàng

25