Hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực tại nhà hàng Cocoon Café, công ty TNHH Lụa Vàng, Hà Nội

i
LỜI CẢM ƠN
Em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới sự hướng dẫn tận tình, sự quan tâm, giúp
đỡ của Ths.Trần Thị Kim Anh, người đã trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo, và bổ sung
những kiến thức vô cùng hữu ích để em hoàn thành bài khoá luận tốt nghiệp của mình
một cách hoàn chỉnh nhất.
Em xin chân thành cảm ơn các Thầy, các Cô trong khoa Khách sạn - Du lịch
trường Đại học Thương Mại đã tận tình truyền đạt những kiến thức cơ bản và cả
những kiến thức chuyên ngành trong những năm em học tập tại trường. Vốn kiến thức
đó là nền tảng cho quá trình nghiên cứu khoá luận của em và cũng là hành trang để em
tự tin hơn bước vào cuộc sống và công việc trong tương lai.
Em xin cảm ơn nhà hàng Cocoon Café, công ty TNHH Lụa Vàng, Hà Nội đã
tiếp nhận em vào thực tập trong thời gian qua để em có điều kiện trải nghiệm với thực
tiễn và áp dụng những kiến thức mình đã học vào thực tế. Em cũng xin cảm ơn tất cả
các anh chị quản lý, nhân viên trong nhà hàng cũng như ban lãnh đạo nhân sự của nhà
hàng đã tận tình chỉ bảo và tạo điều kiện cho em tìm hiểu, học hỏi kinh nghiệm, cung
cấp những thông tin cần thiết giúp em nghiên cứu, tổng hợp và hoàn thành bài khoá
luận tốt nghiệp của mình với đề tài: “Hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực tại nhà
hàng Cocoon Café, công ty TNHH Lụa Vàng, Hà Nội”.
Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 16 tháng 4 năm 2019
Sinh viên thực hiện

Nguyễn Minh Thư


ii
MỤC LỤC

iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

Số bảng
Hình 2.1
Bảng 2.1
Bảng 2.2
Bảng 2.3
Bảng 2.4
Bảng 2.5
Bảng 3.1

Tên bảng

Trang

Mô hình cơ cấu tổ chức của nhà hàng Cocoon Café
Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng Cocoon
Café năm 2017- 2018
Cơ cấu nhân lực tại nhà hàng Cocoon Café năm 20172018
Mục tiêu đào tạo nhân lực tại nhà hàng Cocoon Café
năm 2018
Phương pháp đào tạo và đối tượng được đào tạo tại nhà
hàng Cocoon Café năm 2018
Chi phí đào tạo nhân lực tại nhà hàng Cocoon Café
năm 2017-2018
Mục tiêu hoạt động kinh doanh của nhà hàng Cocoon
Cafe năm 2019

17

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

18
23
25
27
28
32


iv
Chữ viết tắt
ĐVT
GTGT
LNST
LNTT
NXB
PGS
TCDL
TNHH
TS
TNDN

Diễn giải
Đơn vị tính
Giá trị gia tăng
Lợi nhuận sau thuế
Lợi nhuận trước thuế
Nhà xuất bản

Phó Giáo sư
Tiêu chuẩn du lịch
Trách nhiệm hữu hạn
Tiến sĩ
Thu nhập doanh nghiệp


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, khoa học, kỹ thuật, công nghệ phát triển nhanh như vũ bão. Và trong
xu hướng hội nhập quốc tế, các doanh nghiệp đang không ngừng nỗ lực chuyển mình
để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong nước nói chung, và cả những doanh
nghiệp nước ngoài nói riêng.
Kinh tế hiện nay ngày càng phát triển, từ đó đời sống con người cũng được
nâng cao, nhu cầu về ăn uống, giải trí của mỗi người ngày một nhiều hơn. Và chính vì
vậy, yêu cầu được đáp ứng đầy đủ về chất lượng dịch vụ của khách hàng cũng theo đó
mà tăng cao. Người lao động là trung tâm của mọi quá trình vận động và biến đổi, chất
lượng người lao động hoàn toàn có thể quyết định chất lượng dịch vụ. Đối với kinh
doanh dịch vụ, đặc biệt là kinh doanh nhà hàng thì con người là một tài nguyên vô giá,
cần được khai thác sử dụng trên cơ sở bảo tồn và phát triển. Với sự chuyển mình mạnh
mẽ của nền kinh tế hiện nay thì đầu tư và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động là
hướng đầu tư có hiệu quả nhất, mang tính cấp bách và lâu dài.
Thực tế cho thấy kinh doanh nhà hàng là kinh doanh sản phẩm dịch vụ. Vì vậy
đối thủ cạnh tranh có thể sao chép mọi bí quyết, mọi cách thức, mọi chiến lược kinh
doanh vì sản phẩm dịch vụ là vô hình nên không có bằng chứng nào chứng minh đó là
dịch vụ của nhà hàng này mà không phải dịch vụ của nhà hàng kia. Nhưng duy chỉ có
đầu tư vào con người là ngăn chặn được đối thủ cạnh tranh sao chép bí quyết của
mình. Do đó công tác đào tạo nhân lực giữ vai trò vô cùng quan trọng. Đào tạo nhân
lực từ lâu đã được xem là yếu tố cơ bản nhằm thực hện các mục tiêu chiến lược của tổ

chức, nó không chỉ có ý nghĩa to lớn với người lao động mà còn có vai trò quan trọng
đối với các doanh nghiệp nói chung và ngành kinh doanh nhà hàng nói riêng.
So với các nước trong khu vực và trên thế giới, các nhà hàng tại Việt Nam chưa
có kinh nghiệm trong quản lý và kinh doanh, lại càng thiếu kinh nghiệm trong việc đào
tạo nhân lực. Để hoạt động kinh doanh của nhà hàng đạt kết quả cao thì phải dựa vào
sự cảm nhận và đánh giá của khách hàng. Chất lượng dịch vụ mà khách hàng cảm
nhận được phụ thuộc rất lớn vào sự tương tác tình cảm giữa chính khách hàng và nhân
viên phục vụ. Một đội ngũ nhân viên có kỹ năng, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, có
phẩm chất đạo đức, có khả năng thấu hiểu khách hàng là một tài quý giá của một nhà
hàng. Vì vậy, để đạt được mục tiêu của mình thông qua sự hài lòng của khách hàng đối
với chất lượng dịch vụ của nhà hàng thì người làm công tác kinh doanh khách sạn cần
phải chú trọng tăng cường đào tạo nhân viên về chuyên môn, nghiệp vụ lẫn phẩm chất
đạo đức.
Sau thời gian thực tập tại nhà hàng Cocoon Café, công ty TNHH Lụa Vàng,
thông qua các kết quả điều tra sơ bộ trong quá trình làm việc, em nhận thấy vấn đề đào


2
tạo nhân lực đang là vấn đề cấp thiết tại nhà hàng. Chương trình đào tạo nhân lực tại
nhà hàng chưa được quan tâm đúng mức, rất nhiều vấn đề trong việc đào tạo và bồi
dưỡng nhân lực của khách sạn như: xác định chưa chính xác nhu cầu đào tạo, phương
pháp đào tạo chưa đa dạng, khâu kiểm tra và đánh giá kết quả đào tạo còn qua loa,…
Vì vậy, em quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực tại nhà
hàng Cocoon Café, công ty TNHH Lụa Vàng, Hà Nội” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp
của mình.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Trong quá trình nghiên cứu đề tài, em đã tham khảo một số sách, giáo trình, và
luận văn
Sách và giáo trình
- PGS.TS. Hoàng Văn Hải, Ths. Vũ Thùy Dương (2011), Giáo trình quản trị

nhân lực, NXB Thống Kê.
- PGS.TS. Nguyễn Thị Nguyên Hồng (2014), Giáo trình quản trị dịch vụ, NXB
Thống Kê.
- Nguyễn Doãn Thị Liễu (Chủ biên) (2011), Giáo trình quản trị tác nghiệp
doanh nghiệp du lịch, NXB Thống Kê.
Những cuốn sách kể trên cung cấp những kiến thức cơ bản về quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp. Đồng thời cũng đi sâu vào những kiến thức liên quan đến đào tạo
nguồn nhân lực cũng như quản trị kinh doanh tại các doanh nghiệp du lịch.
Qua việc nghiên cứu và tìm hiểu các tài liệu và giáo trình trên giúp em có
hướng nhìn đúng đắn về công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung
và trong các doanh nghiệp kinh doanh nhà hàng nói riêng.
Luận văn tốt nghiệp
- Lê Thị Hải Vân (2010) Tăng cường đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại khách
sạn Sao Mai- Thanh Hóa, Luận văn tốt nghiệp, Trường Đại học Thương mại.
- Nguyễn Thị Thu Thủy (2012), Hoàn thiện chương trình đào tạo và bồi dưỡng
nhân lực tại khách sạn Dream Hotel – Vĩnh Phúc, Luận văn tốt nghiệp, Trường Đại
học Thương mại.
- Nguyễn Thị Trâm (2011) Tăng cường đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại khách
sạn Paramount, Luận văn tốt nghiệp, Trường Đại học Thương mại.
Những luận văn này cung cấp nhiều cách tiếp cận vấn đề đào tạo và bồi dưỡng
nhân lực khác nhau. Thông qua việc tìm hiểu, phân tích các phương pháp, hình thức,
nội dung đào tạo và bồi dưỡng, tìm hiểu các chương trình đào tạo và bồi dưỡng của
khách sạn hoặc một bộ phận cụ thể của khách sạn, dựa vào các dự báo, quan điểm về
đào tạo và phát triển của khách sạn, từ đó đưa ra các giải pháp và kiến nghị nhằm tăng
cường đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại khách sạn, nhà hàng. Song, chưa có luận văn


3
nào nghiên cứu về nhà hàng Cocoon Café cũng như chương trình đào tạo nhân lực tại
nhà hàng Cocoon Café. Vì vậy đề tài nghiên cứu không trùng với các công trình

nghiên cứu đã công bố.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chương
trình đào tạo nhân lực tại nhà hàng Cocoon Café. Từ đó nâng cao năng suất lao động:
duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, góp phần nâng cao hiệu quả kinh
doanh củ nhà hàng Cocoon Café.
Để đạt được mục tiêu trên phải triển khai 3 nhiệm vụ cụ thể:
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về chương trình đào tạo nhân lực
tại nhà hàng
- Nghiên cứu thực trạng chương trình đào tạo nhân lực của nhà hàng Cocoon
Café, những vấn đề cấp bách mà nhà hàng đang gặp phải trong 2 năm gần đây.
- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chương trình đào tạo
nhân lực trong nhà hàng Cocoon Café.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài
- Nội dung nghiên cứu: chương trình đào tạo nhân lực tại nhà hàng Cocoon
Café; bao gồm hệ thống lý luận, phân tích thực trạng và đề ra giải pháp nhằm hoàn
thiện chương trình đào tạo nhân lực tại nhà hàng Cocoon Café.
- Không gian: Các vấn đề liên quan đến chương trình đào tạo nhân lực tại nhà
hàng Cocoon Café
- Thời gian: khóa luận sử dụng các dữ liệu trong hai năm 2017- 2018 và định
hướng giải quyết đến năm 2022
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Trong quá trình làm bài, khóa luận đã sử dụng các số liệu và thông tin từ cả
nguồn bên trong và bên ngoài nhà hàng, bao gồm:
- Nguồn bên trong: Gồm các tài liệu từ nội bộ nhà hàng Cocoon Café như báo
cáo
tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2017, 2018, bảng tổng kết trình độ chuyên môn
của cán bộ nhân viên nhà hàng, các quy định về tổ chức lao động năm 2018 từ bộ phận
nhân sự nhà hàng.

- Nguồn bên ngoài: Các tài liệu từ nguồn bên ngoài của nhà hàng bao gồm các
bài báo, thông tin trên đài truyền thanh, website của nhà hàng Cocoon Cafe,
các diễn đàn quản trị nhân lực, các luận văn của trường Đại học Thương Mại, giáo
trình, sách tham khảo có liên quan đến đào tạo nhân lực trong nhà hàng.
5.2. Phương pháp phân tích dữ liệu


4
- Phương pháp thống kê: Tổng hợp, thống kê các kết quả đã thu thập được về
cơ
cấu tổ chức, cơ cấu lao động, chỉ tiêu hoạt động kinh doanh,… của nhà hàng để sử
dụng và phản ánh lại mang tính hệ thống, phù hợp với nội dung nghiên cứu của đề tài
khóa luận.
- Phương pháp phân tích: Được sử dụng để phân tích các kết quả đã tổng hợp
được. Qua sự phân tích đó thấy được sự tăng giảm của các chỉ tiêu và tìm hiểu nguyên
nhân của sự tăng hoặc giảm về lợi nhuận, doanh thu, chi phí, số lao động…và sự ảnh
hưởng của nó đến mục tiêu của nhà hàng, đến đào tạo nhân lực tại nhà hàng.
- Phương pháp so sánh: Sử dụng để so sánh các kết quả kinh doanh, chi phí đào
tạo, tình hình lao động đã thu thập và tổng hợp được trong năm 2018 (kế hoạch và
thực hiện), kế hoạch năm 2018, kết quả đạt được năm 2018 của nhà hàng từ đó thấy
được tình hình tăng hay giảm, sự tăng giảm này ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh,
tình hình sử dụng chi phí, sử dụng lao động của nhà hàng như thế nào.
6. Kết cấu khóa luận
Nội dung chính của khóa luận gồm ba chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về chương trình đào tạo nhân lực trong
nhà hàng.
Chương 2: Thực trạng chương trình đào tạo nhân lực tại nhà hàng Cocoon Café,
công ty TNHH Lụa Vàng, Hà Nội.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chương
trình đào tạo nhân lực tại nhà hàng Cocoon Café, công ty TNHH Lụa Vàng, Hà Nội.

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHƯƠNG TRÌNH
ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG NHÀ HÀNG
1.1. Khái luận về quản trị nhân lực trong nhà hàng
1.1.1. Nhà hàng và kinh doanh nhà hàng
1.1.1.1. Nhà hàng


5
Theo Thông tư liên bộ số 27/LD-TCDL ngày 10/01/1996 của Tổng cục Du lịch
và Bộ Thương mại thì: Nhà hàng là nơi kinh doanh các món ăn và đồ uống có mức
chất lượng và là cơ sở kinh doanh có mức vốn pháp định theo quy định của từng loại
hình doanh nghiệp.
Từ đó, khái niệm chung nhất về nhà hàng có thể hiểu như sau: Nhà hàng là tổ
chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh
doanh theo quy định của pháp luật thực hiện hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống và
các dịch vụ bổ sung khác nhằm mục đích sinh lợi.
Có nhiều tiêu thức để phân loại nhà hàng, tùy theo tiêu thức lựa chọn mà các
nhà hàng được phân thành những loại khác nhau, ví dụ như:
- Căn cứ vào mức chất lượng phục vụ của nhà hàng: Nhiều nước trên thế giới
phân chia nhà hàng thành 5 cấp hạng với biểu tượng bông mai vàng 6 cánh, Một số
nước lại phân chia các nhà hàng thành 3 cấp hạng: hảo hạng, ngoại hạng và hạng nhất.
- Căn cứ vào sản phẩm kinh doanh chính của nhà hàng: Tùy theo các sản phẩm
mà nhà hàng phục vụ chính để gọi theo tên nhà hàng, ví du nhà hàng Âu, nhà hàng Ý,
nhà hàng Nhật Bản; hoặc theo cấp độ của sản phẩm có nhà hàng đặc sản, nhà hàng
bình dân.
- Căn cứ vào phương thức phục vụ: Nhà hàng tự phục vụ và nhà hàng có nhân
viên phục vụ.
Thông thường căn cứ vào tên gọi của nhà hàng hoặc chuỗi các nhà hàng,
thương hiệu của nhà hàng để khách hàng có thể nhận biết được sản phẩm và định

hướng tiêu dùng.
1.1.1.2. Kinh doanh nhà hàng
Kinh doanh nhà hàng là việc thực hiện một, một số hoặc tất cả các công đoạn
của quá trình đầu tư, từ sản xuất, cung ứng đến tiêu thụ dịch vụ ăn uống và dịch vụ bổ
sung khác trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi.
Kinh doanh nhà hàng bao gồm hoạt động chủ yếu là chế biến, bán và tổ chức
tiêu dùng tại chỗ các sản phẩm ăn uống. Ngoài ra, một số nhà hàng còn có thể cung
ứng dịch vụ bổ sung tại nhà hàng hoặc có thể phục vụ nhu cầu ăn uống lưu động theo
yêu cầu của khách hàng.


6
1.1.2. Đặc điểm nhân lực trong nhà hàng
Lao động trong ngành khách sạn nói chung, và lao dộng trong nhà hàng nói
riêng là bộ phận cấu thành của lao động xã hội, được hình thành và phát triển trên cơ
sở cầu và cơ sở cung. Do vậy, nó mang đầy đủ các đặc điểm chung của lao động xã
hội. Tuy nhiên, là một ngành kinh doanh dịch vụ, nhân lực trong lĩnh vực kinh doanh
nhà hàng mang đặc điểm của ngành dịch vụ nói chung và có những đặc thù riêng.
Thứ nhất, lao động trong kinh doanh nhà hàng có tính chất của lao động dịch
vụ. Lao động trong kinh doanh nhà hàng mang tính chất phi sản xuất vật chất do sản
phẩm của nhà hàng là sản phẩm dịch vụ được tạo ra khi có sự tham gia trực tiếp
của đội ngũ nhân viên trong nhà hàng. Lao động là một yếu tố hình thành nên sản
phẩm dịch vụ nhà hàng, do đó các yếu tố thuộc bản thân người lao động như: Trình
độ chuyên môn nghiệp vụ, thái độ, tác phong, kỹ năng giao tiếp… có tác động đến
cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ của nhà hàng. Vì vậy, gây khó khăn
cho công tác quản lý và sử dụng lao động trong nhà hàng.
Thứ hai, lao động trong kinh doanh nhà hàng mang tính chất phức tạp. Trong quá
trình tạo ra và cung ứng dịch vụ, người lao động tương tác với các yếu tố của môi trường
kinh doanh, nảy sinh các mối quan hệ như: Mối quan hệ với các nhà quản trị, mối quan hệ
với những người lao động khác, mối quan hệ với cơ sở vật chất kỹ thuật, mối quan hệ với

khách hàng… Chính sự đa dạng của khách hàng và các yếu tố cấu thành tạo nên sự phức
tạp của các mối quan hệ này, làm cho lao động trong kinh doanh khách sạn mang tính chất
phức tạp. Do vậy, các nhà quản lý cần có biện pháp hạn chế sức ép công việc và mặc cảm
nghề nghiệp cho nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả làm việc.
Thứ ba, lao động trong kinh doanh nhà hàng mang tính chất thời điểm, thời vụ.
Thời gian làm việc của người lao động phụ thuộc vào các thời điểm khách hàng có
nhu cầu, phụ thuộc vào khoảng thời gian khách đến sử dụng dịch vụ và rời khỏi nhà
hàng. Do tính thời vụ nên cường độ lao động trong nhà hàng thay đổi thất thường,
phân bổ không đều theo thời gian. Lao động trong kinh doanh nhà hàng phải chia ca
làm việc rất phức tạp để đảm bảo khả năng sẵn sàng phục vụ khách. Vào thời kỳ trái
vụ, các nhà hàng thường thuê nhân viên thời vụ để tiết kiệm chi phí. Do đó, tính
chuyên nghiệp của người lao động không cao, thu nhập không ổn định. Đây cũng là
một trong những lí do cơ bản khiến người lao động không gắn bó với nghề.
Thứ tư, lao động nữ chiếm tỷ trọng cao. Theo các số liệu thống kê, hiện nay, tỷ
trọng lao động nữ chiếm 2/3 tổng số lao động trong nhà hàng. Có nhiều nguyên
nhân dẫn đến cơ cấu này. Một mặt, có thể là do tâm lý nam giới không thích làm các
công việc phục vụ. Mặt khác, do tính chất của đa phần các công việc dịch vụ trong nhà
hàng đòi hỏi phải tiếp xúc với khách hàng nên cần có sự khéo léo, mềm mại, duyên


7
dáng , tế nhị của người phụ nữ… Vì vậy, lao động trong kinh doanh nhà hàng chủ yếu
là lao động nữ.
Thứ năm, lao động mang tính đa dạng và chuyên môn hóa cao. Nhu cầu của
khách là tổng hợp và có tính đồng bộ cao, vì vậy, một cá nhân hay một bộ phận
không thể đáp ứng toàn bộ nhu cầu đó một cách tốt nhất. Nhà hàng cung cấp các dịch
vụ ăn uống, giải trí cho khách hàng nên đòi hỏi cần nhiều bộ phận chức năng, thực
hiện nhiều nghiệp vụ khác nhau như bar, bếp, lễ tân... Điều này tất yếu sinh ra sự đa
dạng trong chức danh và nhiệm vụ của lao động trong nhà hàng. Do tính chuyên môn
hóa nên khả năng thay thế nhau của lao động giữa các bộ phận trong nhà hàng là ít.

Trong quá trình quản lý và sử dụng lao động, đòi hỏi nhà quản lý phải sử dụng đúng
người đúng việc và không ngừng nâng cao trình độ của nhân viên để thỏa mãn tốt nhất
nhu cầu khách hàng.
Thứ sáu, lao động trong nhà hàng đòi hỏi phải có độ tuổi trẻ. Là công việc
thường xuyên có sự tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, cần có sự trẻ trung, năng
động, nhạy bén, lao động trong nhà hàng thường ở độ tuổi vào khoảng từ 20 - 40 tuổi.
Độ tuổi này thay đổi theo từng bộ phận của nhà hàng, tùy thuộc vào mức độ giao tiếp
và tính chất, yêu cầu công việc.
Ngoài ra, nhân lực trong nhà hàng còn có những đặc điểm khác như sau:
- Đội ngũ lao động trong nhà hàng chủ yếu là lao động trực tiếp: Kinh doanh
nhà hàng là ngành kinh doanh dịch vụ, có nghĩa là sản phẩm bán cho khách hàng chỉ
có thể là sản phẩm hoàn chỉnh khi có sự tham gia trực tiếp của đội ngũ nhân viên trong
nhà hàng. Điều này được thể hiện qua sự tiếp xúc trực tiếp giữa người tiêu dùng và
nhân viên. Như vậy sản phẩm dù có thế nào đi chăng nữa thì cũng không tự nó cung
cấp cho người tiêu dùng một sự thỏa mãn nếu không có sự phục vụ trực tiếp của con
người với tư cách là người phục vụ.
- Hệ số luân chuyển lao động lớn: Lao động trong nhà hàng có độ tuổi tương
đối trẻ (trung bình từ 20 – 40 tuổi), đặc biệt là các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách
như bộ phận lễ tân, bar,… có độ tuổi trung bình chỉ từ 20 – 30 tuổi. Chính đặc điểm
này tạo ra hệ số luân chuyển cao.
1.1.3. Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong nhà hàng
1.1.3.1. Khái niệm quản trị nhân lực
Khái niệm quản trị nhân lực trong nhà hàng: Để đạt mục tiêu của tổ chức,
doanh nghiệp, các nhà quản trị cần hiểu rõ thực tế và tiềm năng của con người, từ đó
xây dựng đội ngũ nhân lực, sử dụng và kích thích họ làm việc có hiệu quả. Đây chính
là nền tảng của công tác quản trị nhân lực. Hiện nay có khá nhiều cách tiếp cận khác
nhau về quản trị nhân lực. Với tư cách là một trong những những chức năng cơ bản


8

của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ
chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con
người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Từ đó, có thể định nghĩa: Quản trị nhân lực trong nhà hàng là việc tổng
hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng
có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của nhà
hàng.
1.1.3.2. Các nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong nhà hàng
- Hoạch định nhân lực: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một
cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để
đảm bảo mục tiêu “đúng người, đúng việc, đúng lúc”. Đó là nội dung đầu tiên và rất
quan trọng của công tác quản trị nhân lực, nhằm xác định đúng nhu cầu nhân lực trước
mắt và lâu dài cho nhà hàng. Hoạch định nhân lực cần thực hiện xác định nhu cầu lao
động trong từng thời kỳ, đề ra chính sách và kế hoạch đáp ứng các nhu cầu đã dự kiến,
xây dựng biện pháp khắc phục tình trạng thừa hoặc thiếu lao động.
- Tuyển dụng nhân lực: Là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn nhân lực
để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của nhà hàng, bổ sung lực lượng lao động cần thiết với
các chức danh và vị trí công việc theo yêu cầu của nhà hàng. Để tuyển dụng nhân lực
có kết quả cao, các nhà quản trị cần chú ý hai điểm là xác định nguồn cung ứng nhân
lực đúng, xác định và sử dụng quy trình tuyển dụng khoa học nhằm đạt được kết quả
tuyển dụng như mong đợi.
- Bố trí và sử dụng nhân lực: Là việc sắp xếp, điều chỉnh và tạo ra sự hội nhập
của từng nhân viên vào hoạt động chung của nhà hàng nhằm nâng cao hiệu quả sử
dụng đội ngũ lao động. Bố trí và sử dụng nhân lực dựa trên nguyên tắc đúng người
đúng việc. Bên cạnh đó, thường xuyên đánh giá năng lực làm việc của người lao động
để thuyên chuyển hoặc đề bạt đến vị trí phù hợp hơn, tạo điều kiện phát huy tối đa sở
trường làm việc của họ. Nội dung bố trí và sử dụng nhân lực bao gồm việc xác định
định mức lao động và tổ chức lao động và công việc nhằm đảm bảo đủ số lượng và
chất lượng nhân lực, đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh của nhà hàng.
- Đào tạo và phát triển nhân lực: Là quá trình trang bị kiến thức, hoàn thiện kỹ

năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong nhà hàng
nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và
tương lai. Tùy theo từng chức danh và từng loại công việc cụ thể của người lao động
mà nhà hàng đưa ra chương trình đào tạo và phát triển phù hợp giúp người lao động có
thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và góp phần hoàn thành mục tiêu chung của
nhà hàng.


9
- Đánh giá nhân lực: Là thực hiện một hệ thống các xét duyệt mức độ hoàn
thành công việc của từng nhân viên trong một thời gian nhất định. Đây là tiến trình sử
dụng nhiều phương pháp đánh giá khác nhau để đưa ra kết luận về mức độ hoàn thành
công việc. Đánh giá nhân lực nhằm xác định sự nỗ lực của người lao động đối với
từng công việc được giao. Vì vậy, kết quả đánh giá là cơ sở để nhà quản trị các cấp đưa
ra quyết định khen thưởng, kỷ luật, đề bạt… đối với nhân viên, tạo ra môi trường
làm việc cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên trong nhà hàng.
- Đãi ngộ nhân lực: Là quá trình chăm lo đời sống vật chất, tinh thần của người
lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn
thành mục tiêu chung của nhà hàng. Đãi ngộ nhân lực thể hiện ở sự quan tâm của lãnh
đạo nhà hàng đối với người lao động, từ đó xác lập hệ thống tiền lương, tiền thưởng,
đến cách đối xử, đánh giá, quan tâm đến cá nhân người lao động và gia đình họ. Đây
là việc giải quyết hài hòa mối quan hệ giữa cống hiến và hưởng thụ, khuyến khích
người lao động làm việc thông qua cả đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.
1.2. Nội dung chương trình đào tạo nhân lực trong nhà hàng
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là giai đoạn đầu tiên và có ý nghĩa quan trọng trong
tiến trình đào tạo nhân lực của nhà hàng. Nhu cầu đào tạo thay đổi tùy từng người,
do kiến thức cơ bản, hoài bão, nguyện vọng, sở thích và tiềm năng của họ không
giống nhau. Do vậy, các nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo nhân lực cần
được thiết kế phù hợp với nhu cầu của từng đối tượng. Để xác định nhu cầu đào tạo

nhân lực trong nhà hàng cần căn cứ các yếu tố sau:
- Chiến lược kinh doanh của nhà hàng: Chiến lược kinh doanh cho biết mục
tiêu của nhà hàng trong từng giai đoạn phát triển. Những mục tiêu này đặt ra các yêu
cầu khác nhau về trình độ, năng lực chuyên môn… đối với người lao động để thích
ứng với sự thay đổi của doanh nghiệp, nhằm thực hiện tốt mục tiêu đề ra.
- Kế hoạch nhân lực của nhà hàng: Cho biết sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức
như số lao động cần tuyển dụng mới, tỷ lệ thuyên chuyển công tác, số lao động về
hưu,... Kế hoạch nhân lực giúp nhà quản trị nắm được tình hình lao động một cách
chi tiết về số lượng, chất lượng lao động hiện tại, từ đó lượng hóa nhu cầu về số
lượng cũng như chất lượng lao động trong tương lai để xác định nhu cầu đào tạo sát
với yêu cầu thực tế.
- Trình độ kỹ thuật, công nghệ của nhà hàng: Đặt ra yêu cầu khách quan là phải
nâng cao trình độ người lao động để ứng dụng có hiệu quả thành tựu mới trong hoạt
động kinh doanh của nhà hàng.


10
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc: Đặt ra nội dung cần phải đào tạo đối với
người lao động để phù hợp với tiêu chuẩn đề ra.
- Trình độ, năng lực chuyên môn của người lao động: Là căn cứ quan trọng để
xác định nhu cầu đào tạo về đối tượng, nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo.
- Nguyện vọng của người lao động: Nhu cầu đào tạo của mỗi người khác nhau
tùy thuộc vào phẩm chất, năng lực, ý chí phấn đấu điều kiện cá nhân của họ.
1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo là xác định kết quả đạt được sau chương trình đào
tạo bao gồm: Kỹ năng cụ thể được đào tạo và trình độ đạt được sau đào tạo, số lượng
và cơ cấu học viên, thời gian tiến hành và kết thúc khóa đào tạo. Ở mỗi thời kỳ khác
nhau, nhà hàng có mục tiêu đào tạo nhân lực khác nhau. Căn cứ vào mục tiêu đào tạo
mà nhà quản trị có thể lựa chọn đối tượng, hình thức và phương pháp đào tạo cho hợp
lý. Các mục tiêu đào tạo trong các doanh nghiệp, nhà hàng như hướng dẫn công việc

cho nhân viên mới, phát triển năng lực quản trị để bổ nhiệm vào các vị trí quản trị.
1.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo và giảng viên
Lựa chọn đối tượng đào tạo chính là việc xác định, lựa chọn ra những người
phù hợp với nhu cầu và mục tiêu đào tạo của nhà hàng. Việc lựa chọn đối tượng đào
tạo căn cứ vào mục tiêu kinh doanh của nhà hàng, trình độ năng lực hiện tại của
nhân viên, yêu cầu về công việc trong thời gian tới và nhu cầu, nguyện vọng của họ.
Đối tượng đào tạo có thể là giảng viên hoặc nhà quản trị. Tùy từng đối tượng mà hình
thức và phương pháp đào tạo khác nhau sao cho phù hợp và mang lại hiệu quả cao.
Lựa chọn giảng viên có thể từ nguồn nội bộ hoặc nguồn bên ngoài phù hợp với
mục tiêu và kế hoạch đào tạo của nhà hàng. Ngoài ra, nhà hàng cũng có thể gửi
trực tiếp nhân viên ưu tú của mình đi đào tạo sau đó về đào tạo lại cho nhân viên của
nhà hàng.
1.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Chương trình đào tạo là hệ thống các môn học và bài học, những kiến thức và
kỹ năng được sử dụng cho bài giảng. Các chương trình đào tạo nhân lực thường bao
gồm các nội dung đào tạo về chuyên môn nghề nghiệp, chính trị - lý luận, văn hóa
doanh nghiệp, phương pháp công tác. Các nhà hàng có thể lựa chọn các phương pháp
đào tạo khác nhau phù hợp với khả năng và nhu cầu của nhà hàng, thông thường có hai
hình thức đào tạo chính là đào tạo trong doanh nghiệp và đào tạo ngoài doanh nghiệp.
Đào tạo trong doanh nghiệp là hình thức đào tạo ngay tại nhà hàng với một số phương
pháp cơ bản như mời báo cáo viên, kèm cặp và hướng dẫn, đào tạo theo lớp, luân
phiên thay đổi công tác... Hình thức này có thể tiết kiệm chi phí và đào tạo được nhiều
người một lúc. Tuy nhiên cũng có một số hạn chế như người hướng dẫn có ít kỹ năng


11
sư phạm, chương trình học hay bị gián đoạn vì các hoạt động kinh doanh. Đào tạo
ngoài doanh nghiệp là việc cử một số lao động có khả năng đi học ở các trường lớp
chuyên nghiệp, tham gia hội nghị, hội thảo... để trau dồi thêm kiến thức. Hình thức này
đòi hỏi phải có chi phí lớn, mất nhiều thời gian của nhân viên, ảnh hưởng đến tình

hình nhân lực của nhà hàng nhưng có kết quả cao trong tương lai.
1.2.4.1. Xây dựng chương trình đào tạo
Chương trình đào tạo là một hệ thống các bài học được dạy, cho thấy những kỹ
năng nào, kiến thức nào cần được sử dụng trong bài giảng. Từ đó xây dựng được nội
dung chương trình đào tạo đối với từng đối tượng được lựa chọn.
- Đối với nhà quản trị: Nội dung chủ yếu là nâng cao khả nưng quản lý, làm
thay đổi quan điểm hay nâng cao những kỹ năng thực hành của nhà quản trị ở các cấp.
Bao gồm các khóa học về kỹ năng quản lý nhân viên, xử lý thông tin, kỹ năng ra quyết
định quản trị, kỹ năng giải quyết vấn đề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và ngoại ngữ.
- Đối với nhân viên: Chủ yếu là bài giảng lý thuyết và thực hành về chuyên
môn nghiệp vụ, kỹ năng cơ bản và cần thiết cho việc thực hiện công việc, đào tạo văn
hóa doanh nghiệp, trình độ ngoại ngữ, cung cấp kiến thức về văn hóa, tập quán của
khách hàng.
1.2.4.2. Lựa chọn phương pháp đào tạo
Các nhà hàng có thể lựa chọn các phương pháp đào tạo khác nhau phù hợp
với khả năng và nhu cầu của nhà hàng, thông thường có hai hình thức đào tạo chính
là đào tạo trong doanh nghiệp và đào tạo ngoài doanh nghiệp. Đào tạo trong
doanh nghiệp là hình thức đào tạo ngay tại nhà hàng với một số phương pháp cơ bản
như mời báo cáo viên, kèm cặp và hướng dẫn, đào tạo theo lớp, luân phiên thay đổi
công tác... Hình thức này có thể tiết kiệm chi phí và đào tạo được nhiều người một lúc.
Tuy nhiên cũng có một số hạn chế như người hướng dẫn có ít kỹ năng sư phạm,
chương trình học hay bị gián đoạn vì các hoạt động kinh doanh. Đào tạo ngoài doanh
nghiệp là việc cử một số lao động có khả năng đi học ở các trường lớp chuyên nghiệp,
tham gia hội nghị, hội thảo... để trau dồi thêm kiến thức. Hình thức này đòi hỏi phải có
chi phí lớn, mất nhiều thời gian của nhân viên, ảnh hưởng đến tình hình nhân lực của
nhà hàng nhưng có kết quả cao trong tương lai.
1.2.5. Dự tính chi phí đào tạo
Đào tạo nhân lực là hoạt động đòi hỏi phải có ngân sách để sử dụng cho các
khoản chi phí nhất định, nguồn ngân sách cho đào tạo nhân lực được trích từ một
phần doanh thu của nhà hàng hoặc lấy ra từ quỹ dành riêng cho đào đạo nhân lực của

nhà hàng. Chi phí đào tạo nhân lực bao gồm:
- Chi phí cho các phương tiện vật chất cơ bản như: trang thiết bị kỹ thuật,
nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy, tài liệu học tập.


12
- Chi phí cho cán bộ quản lý trường, cán bộ giảng dạy, chi phí cho nhân viên
hướng dẫn và trợ cấp cho người học.
1.2.6. Triển khai chương trình đào tạo
Triển khai đào tạo và bồi dưỡng phải được tiến hành theo các trình tự như sau:
- Đối với đào tạo trong nhà hàng: cần phải mời giảng viên, thông báo danh sách
và tập trung học viên theo nhu cầu và kế hoạch đã đề ra, chuẩn bị các tài liệu theo nội
dung chương trình, chuẩn bị cơ sở vật chất đồng thời triển khai các chính sách đãi ngộ
với học viên và giảng viên.
- Đối với đào tạo ngoài nhà hàng: Trước hết nhà hàng cần lựa chọn đơn vị đào
tạo dựa trên các tiêu chí như uy tín của đối tác, cơ sở vật chất, chi phí đào tạo,… Sau
đó nhà hàng tiến hàng liên hệ, ký kết hợp đồng với các tổ chức đào tạo bên ngoài để
đưa người lao động tham gia vào các khóa học.
1.2.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
Tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo là khâu cuối cùng trong đào tạo nguồn
nhân lực của doanh nghiệp. Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu
thức như: mục tiêu đào tạo có đạt được hay không, những điểm mạnh điểm yếu của
chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá
chi phí và kết quả của chương trình. Từ đó só ánh chi phí và lợi ích của chương trình
đào tạo.
Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của
người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ
năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích vực,…
Để đo lường các kết quả trên, có thể sử dụng các phương pháp như: phỏng vấn, điều
tra bằng bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra,…

Việc đành giá công tác đào tạo chủ yếu được tiến hành theo các phương thức
sau đây:
- Ý kiến phản ánh của người tham gia đào tạo: thường được gọi là đánh giá qua
thái độ. Người được đào tạo với tư cách là người tham gia khóa đào tạo sẽ có thể hình
thành cảm nhận, thái độ và ý kiến về khóa học.
- Tổ chức thi sau khóa đào tạo: sau khi khóa đào tạo kết thúc, nếu người được
đào tạo tham gia vào các cuộc thi do bên ngoài tổ chức như thi trình độ ngoại ngữ
mang tính khu vực, thi kỹ năng thao tác máy tính và những cuộc thi khác thì kết quả sẽ
phản ánh hiệu quả đào tạo một cách khách quan hơn.
- Dựa vào hiệu quả công việc: mục đích của việc đào tạo là nâng cao năng lực
thực tế trong công việc của nhân viên. Những kiến thức đã được học có được chuyển
hóa một cách hiệu quả vào công việc thực tế hay không là tiêu chuẩn quan trọng trong
đánh giá hiệu quả đào tạo.


13
Việc đánh giá kết quả đào tạo dựa trên hai tiêu chí như sau:
- Đánh giá kết quả học tập của học viên: Việc đánh giá kết quả học tập của học
viên một mặt giúp học viên biết được mức độ kiế thức mà học có được cũng như
những thiếu hụt cần bổ sung. Tuy nhiên cách đánh giá này không phản ánh đúng thực
chất kết quả đào tạo nhân lực.
- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của học viên sau đào tạo: Mục đích
của việc đánh giá này là giúp người lao động thực hiện công việc, tinh thần trách
nhiệm, tinh thần hợp tác,…
1.3. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến chương trình đào tạo nhân lực trong
nhà hàng
1.3.1. Nhân tố bên trong
- Nhận thức của người lao động: Khả năng nhận thức, trình độ, hoài bão của
người lao động sẽ quyết định nhu cầu, nội dung và phương pháp đào tạo. Nếu người
lao động yêu thích công việc, có ý thức kỷ luật cao, có tinh thần trách nhiệm trong

công việc thì khi được cử đi đào tạo họ sẽ hang say học tập, tìm tòi nhiều kiến thức
mới nên công tác đào tạo được tiến hành thuận lợi và thu được kết quả cao. Ngược lại,
nếu người lao động không nhận thức được tầm quan trọng của việc đào tạo nhân lực
thì các chương trình đào tạo sẽ không mang lại kết quả như mong đợi.
- Trình độ tổ chức quản lý của nhà quản trị: Nhà quản trị có tác động rất lớn tới
chương trình đào tạo nhân lực vì họ là người quyết định các vấn đề về quản trị nhân
lực cũng như chương trình đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tại nhà hàng. Một nhà quản
trị có trình độ và kinh nghiệm sẽ xây dựng được một chương trình đào tạo hiệu quả với
các phương pháp, hình thức, nội dung phong phú, đa dạng, phù hợp với yêu cầu công
việc, trình độ nhân viên cũng nhu mong muốn của họ, tạo cho nhân viên sự hứng thú
trong quá trình học tập. Từ đó chương trình đào tạo nhân lữ sẽ đạt kết quả tốt hơn.
- Mục tiêu, chiến lược của nhà hàng: Chiến lược, mục tiêu, kế hoạch kinh
doanh của nhà hàng sẽ chi phối chiến lược về nhân sự. Nó tác động rất mạnh mẽ đến
công tác đào tạo nhân lực trong nhà hàng. Để phù hợp với mục tiêu, chiến lược phát
triển, nhà hàng cần đặt ra yêu cầu công việc trong thời gian tới. Để hoàn thành tốt mục
tiêu, chiến lược kinh doanh thì cần xây dựng đội ngũ lao động có trình độ tay nghề phù
hợp và nắm được những công việc cần thực hiện trong quá trình làm việc.
- Khả năng tài chính của nhà hàng: Các nguồn tài chính của nhà hàng ảnh
hưởng không nhỏ tới chương trình đào tạo nhân lực: uy tín của doanh nghiệp trên thị
trường, tài chính, tài sản…sẽ quyết định phương hướng mà doanh nghiệp dự định đầu
tư cho chương trình đào tạo là nhiều hay ít, có áp dụng những khoa học tiên tiến nhanh
chóng hay không… Doanh nghiệp khi cần làm một việc gì đó thì đều cần có nguồn lực
tài chính, do đó chương trình đào tạo cũng chịu ảnh hưởng của yếu tố tài chính .Nếu


14
doanh nghiệp đầu tư nhiều cho chương trình đào tạo thì các chương trình sẽ được tiến
hành thuận lợi hơn, có thể đem lại kết quả cao hơn.
- Cơ sở vật chất, thiết bị giảng dạy: Cơ sở vật chất dành cho đào tạo có ảnh
hưởng tương đối lớn tới hiệu quả của chương trình đào tạo. Khi doanh nghiệp đầu tư

cho nhân viên các máy móc, trang thiết bị,… không đáp ứng được các yêu cầu về ánh
sáng, nhiệt độ,… thì cũng sẽ làm giảm hiệu quả tiếp thu của nhân viên, năng suất học
tập kém. Yếu tố cơ sở vật chất, thiết bị giảng dạy sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến những
người tham gia chương trình đào tạo. Vì vậy, yếu tố này cần được chú trọng khi muốn
đào tạo và phát triển nhân viên.
- Chính sách đãi ngộ người lao động: Một chương trình đào tạo nhân lực tại nhà
hàng có tốt hay không một phần phụ thuộc vào chính sách đãi ngộ lao động của nhà
hàng. Nhà hàng cần phải đưa ra một chính sách đãi ngộ lao động hợp lý, thu hút người
lao động. Điều này giúp người lao động có thêm động lực làm việc, học việc, tuân thủ
theo đúng chương trình đào tạo của nhà hàng, khiến chương trình đào tạo của nhà hàng
trở nên hiệu quả hơn.
- Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp cũng tác động không nhỏ tới
chương trình đào tạo nhân lực tại nhà hàng. Nền văn hóa mạnh sẽ là nguồn lực quan
trọng cho doanh nghiệp. Nền văn hóa yếu sẽ là nguyên nhân dẫn đến sự suy yếu của
một doanh nghiệp. chính vì vậy nó cũng tác động rất lớn đến từng cá nhân trong nhà
hàng khi thực hiện công tác đào tạo nhân lực.
1.3.2. Nhân tố bên ngoài
- Yếu tố cạnh tranh: Với xu hướng phát triển ngành kinh doanh nhà hàng như
hiện nay, việc cạnh tranh giữa các nhà hàng không chỉ về chất lượng dịch vụ, về giá
cả, mà còn về chương trình đào tạo nhân lực trong từng nhà hàng. Chính vì vậy, đào
tạo nhân lực sẽ trở thành một lợi thế cạnh tranh, nhằm thu hút được nhiều lao động tốt
về phục vụ cho nhà hàng.
- Sự phát triển của khoa học, công nghệ: Với sự thay đổi của khoa học công
nghệ, hàng loạt các hoạt động trong doanh nghiệp như máy móc thiết bị, cách quản lý,
… cũng thay đổi. Điều này sẽ yêu cầu doanh nghiệp phải tổ chức đào tạo cho người
lao động để bắt kịp với xu hướng phát triển, biết cách sử dụng các công nghệ mới trên
thị trường. Chính vì vậy, tiến bộ khoa học công nghệ là một trong số những nhân tố
ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong nhà hàng.
- Sự phát triển của kinh tế: Ngày nay kinh tế đất nước ta ngày càng phát triển,
đời sống nhân dân ngày càng được nâng cao. Chính vì vậy, nhu cầu của nhân dân cũng

gia tăng. Muốn đứng vững trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng thì buộc các nhà hàng
phải không ngừng cải thiện chất lượng dịch vụ để đáp ứng được nhu cầu của khách
hàng. Trước mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ, nhà hàng cần đẩy mạnh công tác


15
đầo tạo nhân lực. Chính vì vậy, ta nhận thấy sự phát triển kinh tế cũng tác động một
phần tới chương trình đào tạo nhân lực trong mỗi nhà hàng.
- Tính thời vụ trong kinh doanh nhà hàng: Tính thời vụ ảnh hưởng tới nhu cầu
sử dụng lao động của nhà hàng. Trong thời điểm chính vụ, nhu cầu lao động cao,
ngược lại, trái vụ thì nhu cầu lao động lại giảm đi. Vì vậy cần có sự luân chuyển lao
động giữa các bộ phận để tránh lãng phí nguồn lực con người cũng như nguồm lực tài
chính. Đào tạo nhân lực, đặc biệt là đào tạo chéo gữa các bộ phận có thể giúp giải
quyết vấn đề này.
- Các nhân tố khác: Chính sách đầu tư hay các nhân tố chính trị cũng phần nào
ảnh hưởng tới chương trình đào tạo nhân lực trong nhà hàng. Chúng có thể tạo ra cơ
hội hoặc gây trở ngại, thậm chí là rủi ro cho nhà hàng.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI
NHÀ HÀNG COCOON CAFÉ, CÔNG TY TNHH LỤA VÀNG, HÀ NỘI
2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến chương
trình đào tạo nhân lực tại nhà hàng Cocoon Café, công ty TNHH Lụa Vàng
2.1.1. Tổng quan tình hình về nhà hàng Cocoon Café, công ty TNHH Lụa Vàng
2.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của nhà hàng Cocoon Cafe
Một số thông tin về Nhà hàng Cocoon Café
Tên doanh nghiệp: Nhà hàng Cocoon Café
Tên tiếng Anh: Cocoon Restaurant & Café


16

Địa chỉ: 3 Yết Kiêu; 71 Nguyễn Du, Hai Bà Trưng, Hà Nội (góc ngã tư 3 Yết
Kiêu, 71 Nguyễn Du, Hai Bà Trưng, Hà Nội)
Điện thoại: 0987748069
Facebook: />Sự hình thành và phát triển:
Nhà hàng Cocoon Cafe lấy không gian của ngôi biệt thự cổ toạ lạc tại góc ngã
tư Yết Kiêu - Nguyễn Du làm nền tảng để xây dựng, sửa sang lại cho phù hợp, rồi tiến
hành kinh doanh dịch vụ ăn uống và một số dịch vụ khác tại đó. Chính vì vậy, địa chỉ
của nhà hàng này là số 3 Yết Kiêu, đồng thời là số 71 Nguyễn Du. Nhà hàng bắt đầu
được tiến hành sửa sang, xây dựng từ đầu tháng 11 năm 2016. Cho đến ngày
16/12/2016 nhà hàng bắt đầu đi vào hoạt động kinh doanh. Những ngày đầu ra mắt
thực khách, nhà hàng chỉ mang một tên gọi đơn sơ Cocoon Cafe & Lounge vì chủ
nhân của nó muốn hướng tới mô hình một nhà hàng phục vụ đồ uống, kèm theo đó là
menu bữa chính với các món ăn Âu - Á đa dạng. Mục đích chính là để nhiều tập khách
hàng khác nhau có thể ghé thăm nhà hàng. Sau đó, khi nhà hàng phát triển, được rất
nhiều khách hàng tới thưởng thức, và càng ngày menu đồ ăn càng được mở rộng thì
mọi người đã có thể biết đến Cocoon với một cái tên mới phù hợp hơn, đó là Cocoon
Restaurant & Cafe. Hiện tại nhà hàng vẫn sử dụng tên gọi này sau một quá trình phát
triển kể từ ngày bắt đầu hoạt động kinh doanh.
Nhà hàng Cocoon Café kinh doanh dịch vụ ăn uống liên quan đến những món
Á- Âu, dịch vụ tổ chức tiệc và sự kiện. Ngoài ra, nhà hàng còn kinh doanh những loại
hình đồ uống giải khát, và một số vật phẩm lưu niệm khác.


17
2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức của nhà hàng Cocon Café
Hình 2.1. Mô hình cơ cấu tổ chức của nhà hàng Cocoon Café
GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

Bộ Phận bếp

bếp trưởng

BẾP PHÓ

ĐẦU BẾP

NHÂN VIÊN BẾP

BỘ PHẬN KẾ TOÁN VÀ
THU NGÂN

QUẢN LÝ NHÀ HÀNG

KẾ TOÁN TRƯỞNG

NHÂN VIÊN KẾ TOÁN

BỘ PHẬN
LỄ TÂN

BỘ
PHẬN
BÀN

BỘ
PHẬN
BAR

BỘ PHẬN
AN NINH

BỘ PHẬN
TẠP VỤ

Mô hình cơ cấu tổ chức của nhà hàng Cocoon theo chức năng. Do đó, mỗi nhân
viên chỉ chịu trách nhiệm trước một và chỉ một cấp trên. Nhân viên cấp dưới có nhiệm
vụ và trách nhiệm báo cáo công việc với cấp trên liên quan chứ không nên liên hệ trực
tiếp lên Giám đốc nhà hàng mà chưa thông qua cấp quản lý trực tiếp. Theo đó, việc
quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà hàng Cocoon có những ưu điểm và hạn
chế sau đây:
Ưu điểm
- Mô hình cơ cấu tổ chức đơn giản nhưng vẫn quản lý được nhân lực khá chặt
chẽ.
- Tập trung năng lực trong từng lĩnh vực khác nhau: các bộ phận như phục vụ
bàn, bộ phận bếp, bộ phận kế toán, bộ phận an ninh,... được quản lý bởi các cá nhân
khác nhau nên đảm bảo được tính chuyên môn hoá cao, mang đến chất lượng dịch vụ
ổn định cho khách hàng. - Tận dụng được tối đa khả năng của các quản lý cùng sự
sáng tạo, logic trong cách làm việc của họ, khiến nhân viên được làm việc trong môi
trường chuyên nghiệp, nghiêm túc.


18
Nhược điểm
- Bộ máy tổ chức này đòi hỏi ban giám đốc phải đưa ra quy trình chuẩn cho tất
cả các hoạt động của nhà hàng. Như vậy mới có thể quản lý tốt tất cả các cấp dưới.
2.1.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng Cocoon Café
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng Cocoon Café năm 20172018
Các chỉ tiêu

1. Tổng doanh thu
- Doanh thu ăn uống
Tỷ trọng
- Doanh thu dịch vụ khác
Tỷ trọng
2. Tổng chi phí
Tỷ suất chi phí
- Tiền lương nhân viên
Tỷ trọng tiền lương
- Chi phí ăn uống
Tỷ trọng chi phí ăn uống
Chi phí dịch vụ khác
Tỷ trọng chi phí dịch vụ
khác
3. Thuế GTGT
Tỷ suất thuế GTGT
4. Lợi nhuận trước thuế
Tỷ suất LNTT
5. Thuế TNDN
6. Lợi nhuận sau thuế
Tỷ suất LNST

So sánh
2018/2017
±
%
505
5,21
412
4,12

(+0,2)
93
4,26
(-0,2)
323
6,90
(+0,77)
144
6,25
(+0,24)
26
1,47
(-0,64)
153
25

Đơn vị

Năm 2017

Năm 2018

Trđ
Trđ
%
Trđ
%
Trđ
%
Trđ

%
Trđ
%
Trđ

9697
7516
77,51
2181
22,50
4679
48,25
2304
23,76
1763
18,18
612

10202
7928
77,71
2274
22,30
5002
49,02
2448
24
1789
17,54
765

%

6,31

7,50

(+1,19)

-

Trđ
%
Trđ
%
Trđ
Trđ
%

969,7
10
4048,3
41,75
809,66
3238,64
33,40

1020,2
10
4179.8

41
835,96
3343,84
32,78

50,5
0
131,5
(-0,75)
26,3
105,2
(-0,62)

5,21
3,25
3,25
3,25
-

Qua bảng 2.1, cho thấy,
Tổng doanh thu của nhà hàng năm 2018 là 10202 triệu đồng, tăng 5,21% so với
năm 2017, tương ứng 505 triệu đồng, cụ thể như sau:
- Doanh thu ăn uống năm 2018 là 7928 triệu đồng, tăng 4,12% so với năm
2017, tương ứng 412 triệu đồng.
- Doanh thu dịch vụ khác của nhà hàng từ năm 2017 đến năm 2018 tăng từ
2181 triệu đồng lên 2274 triệu đồng. Qua so sánh, ta thấy năm 2018, doanh thu dịch vụ
khác tăng 4,26% so với năm 2017, tương ứng 93 triệu đồng.


19

Tổng chi phí của nhà hàng năm 2018 là 5002 triệu đồng, tăng 6,9% so với năm
2017, tương ứng 323 triệu đồng, cụ thể:
- Tiền lương nhân viên năm 2018 là 2448 triệu đồng tăng 6,25% so với năm
2017 tương ứng 144 triệu đồng.
- Chi phí ăn uống của nhà hàng năm 2018 tăng nhẹ so với năm 2017, cụ thể
tăng 1,47% tương ứng 26 triệu đồng. Bên cạnh đó, tỷ trọng chi phí ăn uống năm 2018
có xu hướng giảm, cụ thể giảm 0,64%.
- Chi phí dịch vụ khác của nhà hàng tuy ít hơn các chi phí còn lại nhưng lại tăng
khá đáng kể. Cụ thể là năm 2018 chi phí dịch vụ khác tăng 25% so với năm 2017
tương ứng 153 triệu đồng.
- Lợi nhuận trước thuế: Năm 2018, lợi nhuận trước thuế đạt 4179,8 triệu đồng,
tăng 3,25% so với năm 2017 tương ứng 131,5 triệu đồng. Tỷ suất lợi nhuận trước thuế
trên tổng doanh thu năm 2018 đạt 41%, giảm 0,75% so với năm 2017.
- Thuế thu nhập doanh nghiệp của nhà hàng năm 2018 là 835,96 triệu đồng,
tăng 3,25% so với năm 2017, tương ứng 26,3 triệu đồng.
- Lợi nhuận sau thuế: Năm 2018, lợi nhuận sau thuế của nhà hàng đạt 3343,84.
So với năm 2017, lợi nhuận sau thuế năm 2018 tăng 3,25% tương ứng 105,2 triệu
đồng. Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên tổng doanh thu năm 2018 là 32,78 tương ứng
giảm nhẹ 0,62%.
Như vậy, tổng doanh thu của nhà hàng Cocoon Café năm 2018 đã tăng lên so
với năm 2017 nhưng điều đó không có nghĩa là tình hình kinh doanh của nhà hàng
phát triển tốt. Ngược lại, bảng kết quả kinh doanh còn phản ánh thực trạng không mấy
khả quan về tình hình kinh doanh của nhà hàng khi tỷ suất lợi nhuận sau thuế giảm
nhẹ. Vì vậy trong thời gian sắp tới nhà hàng cần hết sức chú trọng đẩy mạnh phát triển
kinh doanh nói chung và hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực nói riêng.
2.1.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến chương trình đào tạo nhân lực
tại nhà hàng Cocoon Café, Công ty TNHH Lụa Vàng, Hà Nội
2.1.2.1. Nhân tố môi trường chủ quan
- Khả năng của người lao động và sự sẵn sàng cho việc đào tạo: Khả năng, trình
độ của người lao động có tác động rất lớn đến công tác đào tạo. Trình độ của người lao

động đang ở mức độ nào, cao hay thấp, ý thức kỷ luật, ý thức học tập và tinh thần
trách nhiệm của họ sao, mang tính quyết định đến các phương pháp đào tạo, hình thức
và chương trình đào tạo cho hợp lý với mỗi đối tượng khác nhau.
+ Lao động tại nhà hàng Cocoon Cafe đa phần là những người có khả năng,
chuyên môn phù hợp với vị trị, công việc mà mình đảm nhận. Ví dụ: Những nhân viên
tiếp là những người có trình độ giao tiếp tiếng Anh nhằm phục vụ một cách chu đáo,
chuyên nghiệp hơn cho những vị khách nước ngoài khi tới với nhà hàng. Hoặc nhân


20
viên bảo vệ của nhà hàng là những người nắm vững an ninh khu vực trong và ngoài
nhà hàng, kĩ năng xử lý, giao tiếp với khách hàng khi xảy ra những trường hợp thiếu
kiểm soát an ninh ngoài ý muốn cũng rất khéo léo và mang tính nghiệp vụ cao.
+ Bên cạnh yếu tố khả năng của người lao động phù hợp với công việc của họ
thì sự sẵn sàng cho việc đào tạo trong mỗi nhân viên hay người quản trị cũng rất quan
trọng. Nhà hàng Cocoon Cafe có đội ngũ nhân viên khá chăm chỉ, tâm huyết với công
việc họ làm. Vì vậy, sẵn sàng cho việc đào tạo là yếu tố không thể thiếu trong mỗi
người lao dộng tại nhà hàng này. Ngoài những nhân viên lao động tại nhà hàng, bộ
phận những người quản lý cũng rất sẵn sàng cho việc đào tạo để nâng cao trình độ của
họ. Như vậy, ta thấy rằng nhà hàng đã tuyển chọn được những người lao động không
những có khả năng tương đối phù hợp với ngành nghề của mình mà còn rất có tinh
thần làm việc, có mong muốn cải thiện bản thân để giúp cho công việc của mình đạt
kết quả tốt hơn.
- Mục tiêu, chiến lược của nhà hàng: Trong thời gian sắp tới, nhà hàng đề ra
những mục tiêu: Trở thành nhà hàng Á- Âu có menu phong phú, đa dạng, cùng với
chất lượng tốt nhất tại Hà Nội; lọt vào top 5 những nhà hàng Á- Âu đáng ghé thăm
nhất của khách du lịch khi đến Hà Nội. Đối với những mục tiêu khá quan trọng và
mang tính quyết định đến danh tiếng của nhà hàng như trên, mỗi người lao động tại
đây đều phải cố gắng, nỗ lực hết sức để thu về một kết quả thật đáng mong đợi. Nhà
hàng muốn mỗi người lao dộng tại đây có thể hoàn thành công việc của mình với hiệu

quả cao nhất thì cần phải thật chú trọng vấn đề đào tạo. Vì đào tạo là vấn đề then chốt,
ảnh hưởng lớn đến chất lượng cũng như kết quả kinh doanh của một nhà hàng.
- Quan điểm của ban lãnh đạo: Một trong những yếu tố gây ảnh hưởng khá lớn
tới chương trình đào tạo nhân lực của nhà hàng đó là quan điểm của ban lãnh đạo.
Giám đốc nhà hàng đưa ra các nội quy, quy định, các chính sách đãi ngộ, chính sách
tăng lương theo khả năng làm việc hoặc thời gian gắn bó với công việc khá hợp lý.
Điều này giúp cho người lao động tại nhà hàng có động lực làm việc và cảm thấy mình
được học và làm trong một môi trường lý tưởng, phù hợp, thuận lợi để phát huy khả
năng của mình.
- Tình hình tài chính: Đối với bất kì một doanh nghiệp nào, tình hình tài chính
là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới công tác đào tạo nhân sự. nhà hàng
Cocoon Café cũng vậy, tình hình tài chinh đã ảnh hưởng không nhỏ đến chương trình
đào tạo nhân lực tại đây. Việc đầu tư cho đào tạo là rất quan trọng nên nhà hàng tương
đối chú trọng về khoản chi phí này. Tuy nhiên, ban lãnh đạo vẫn cần đầu tư sao cho
hợp lý để tiết kiệm chi phí hết sức có thể. Nhà hàng đầu tư vào các trang thiết bị, máy
móc nhằm phục vụ cho đào tạo nhân lực và đầu tư vào việc giảng dạy, huấn luyện cho
người lao động được nâng cao trình độ của mình, nhằm đem đến chất lượng tốt hơn


21
cho những dịch vụ được bán ra. Nhìn chung, nhà hàng đã biết cách chi tiêu khá hợp lý,
nhưng vẫn chưa thật sự mang lại hiệu quả tốt nhất cho chương trình đào tạo nhân lực.
- Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực là yếu tố mang tính chất quyết định một
chương trình đào tạo của nhà hàng. Chính vì vậy, nhà hàng cần vô cùng chú trọng
khâu tuyển dụng, để đưa vào nhà hàng những người lao động phù hợp nhất. Tính đến
năm 2018, nhà hàng Cocoon Café có tổng cộng 42 người lao động, đủ cho việc duy trì
hoạt động kinh doanh và đó cũng là con số người lao động phù hợp với quy mô của
nhà hàng. Tuy nhiên, xét về trình độ người lao động tại đây, nhà hàng nên tuyển dụng
thêm những người có trình độ tiếng Anh cao hơn để tạo sự thuận lợi khi phục vụ cho
khách nước ngoài, hoặc đơn giản để tiết kiệm chi phí đào tạo cho người lao động. Bên

cạnh đó, số người lao động có trình độ đại học và trên đại học tại nhà hàng tương đối ít
so với số người có trình độ trung cấp hoặc được cấp chứng chỉ nghề. Điều này tuy
không ảnh hưởng quá lớn đến chất lượng phục vụ khách hàng của nhà hàng, nhưng
khách quan mà nói, việc tuyển dụng những người có trình độ đại học, cao đẳng sẽ giúp
ban lãnh đạo nhà hàng dễ dàng làm việc hơn vì những người lao động đó có thể có
những kĩ năng cứng, kĩ năng mềm thuần thục hơn so với những người có trình độ
trung cấp hoặc được cấp chứng chỉ nghề.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật: Cơ sở vật chất liên quan đến công tác đào tạo tại nhà
hàng tương đối đầy đủ, hiện đại, tiện dụng, thuận lợi cho người lao động trong quá
trình họ được đào tạo. Với thiết kế mang phong cách cổ điển, sang trọng, trang thiết bị,
máy móc, hệ thống âm thanh, ánh sáng, chất lượng các đồ đạc, vật dụng trong nhà
hàng nhằm phục vụ cho chương trình đào tạo cũng rất được chú trọng đầu tư sao cho
phù hợp.
- Chính sách đào tạo nhân lực của nhà hàng: Nhà hàng Cocoon Café hiện chỉ có
27% tổng số nhân lực tốt nghiệp với trình đại học, và 22% nhân lực có trình độ ngoại
ngữ loại A. Còn lại đa số nhân lực trong nhà hàng là lao động phổ thông hoặc được
cấp chứng chỉ nghề, và chưa từng được tham gia các khóa đào tạo chuyên sâu về
nghiệp vụ nào. Thực trạng của nguồn lao động này không theo kịp các mức độ thay
đổi công nghệ của nhà hàng cũng như sự gia tăng nhu cầu về chất lượng dịch vụ cùa
khách hàng. Do đó nhà hàng cần đào tạo nhân lực một cách hợp lí nhằm tạo nên mặt
bằng lao động chất lượng cao, qua đó nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của nhà
hàng.
2.1.2.2. Nhân tố môi trường khách quan
- Yếu tố cạnh tranh: Tuy nhà hàng Cocoon Café đã có chú trọng cho công tác
đào tạo nhân lực, song không thể tránh khỏi việc các đối thủ cạnh tranh gây ảnh hưởng
tới nhà hàng. Khi những nhà hàng trong địa bàn Hà Nội nói chung, và trong khu vực
quận Hai Bà Trưng nói riêng có những chính sách đãi ngộ tốt hơn, những yêu cầu với