Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH thương mại Thủy Phát

TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài: “Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH
thương mại Thủy Phát”
2. Giáo viên hướng dẫn: Th.S. Vũ Thị Minh Xuân
3. Sinh viên thực hiện: Phan Thị Loan
4. Thời gian thực hiện: Từ 10/10/2018 đến 4/12/1018
5. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình
tuyển dụng nhân lực của công ty. Để đạt được mục tiêu, đề tài thực hiện ba nhiệm vụ
cơ bản:
Một là, hệ thống hóa lại lý thuyết về quản trị nhân lực, quy trình tuyển dụng nhân
lực.
Hai là, phân tích thực trạng về quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH
thương mại Thủy Phát.
Ba là, đề xuất những giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện quy trình tuyển
dụng nhân lực tại công ty.
6. Nội dung chính
Gồm có 4 chương
Chương 1: Tổng quan đề tài nghiên cứu
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về quy trình tuyển dụng nhân
lực tại doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH
thương mại Thủy Phát.
Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại
công ty TNHH thương mại Thủy Phát.
7. Kết quả đạt được
ST
T
1
2

1

Số sản

Tên sản phẩm
Báo cáo chính thức khóa luận TN
Phụ lục kết quả xử lý dữ liệu điều
tra

1

Yêu cầu khoa học

phẩm
2

Đảm bảo khoa học, logic

2

Trung thực, khách quan


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Hoàn thiện quy trình tuyển
dụng nhân lực tại Công ty TNHH thương mại Thủy Phát” em đã nhận được sự giúp đỡ
hết sức nhiệt tình từ phía Ban giám hiệu trường Đại học Thương mại, các thầy cô giáo
trong khoa Quản trị nhân lực, Ban lãnh đạo công ty TNHH thương mại Thủy Phát.
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban Giám hiệu Nhà trường, Khoa Quản trị
nhân lực, các thầy cô giáo trong khoa đặc biệt là Ths Vũ Thị Minh Xuân tạo điều kiện

giúp đỡ em trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài để em có thể hoàn thành
khóa luận tốt nghiệp này.
Em xin cảm ơn Ban lãnh đạo công ty TNHH thương mại Thủy Phát, các anh chị
làm việc tại công ty. Đặc biệt là các anh chị trong phòng Nhân sự của Công ty đã chỉ
bảo, giúp đỡ em trong quá trình thực tập để em có thể hoàn thành tốt thời gian thực tập
tại công ty. Tuy nhiên do kiến thức còn hạn chế, hiểu biết về vấn đề nghiên cứu còn
chưa thực sự đầy đủ nên khóa luận còn nhiều thiếu sót. Kính mong nhận được những
đóng góp ý kiến, hướng dẫn từ thầy cô để khóa luận có thể hòan chỉnh hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên thực hiện
Phan Thị Loan

2

2


MỤC LỤC

3

3


DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

4

4

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DN
TDNL
TNHH
TS
Ths
PGS.TS
QTNL
ƯV
NXB

5

Doanh nghiệp
Tuyển dụng nhân lực
Trách nhiệm hữu hạn
Tiến sĩ
Thạc sĩ
Phó giáo sư. Tiến sĩ
Quản trị nhân lực
Ứng viên
Nhà xuất bản

5


CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài

Nền kinh tế Việt Nam đang trong quá trình hội nhập và phát triển với kinh tế thế
giới. Quá trình này làm phát sinh nhiều vấn đề trong đó có cạnh tranh. Doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế nhiều cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp đó
phải khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hiện có cũng như tìm kiếm các
nguồn lực mới. Nhiều nguồn lực như máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ
thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được trong khi nguồn lực con ngườinguồn nhân lực thì không thể. Do vậy, quản trị nguồn nhân lực thực sự là một vấn đề
quan trọng quyết định sự tồn tại sống còn của mỗi tổ chức, doanh nghiệp.
Tuyển dụng giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân
lực. Tuyển được nhân lực tốt nền tảng cho sự thành công của tổ chức, doanh nghiệp
trong tương lai. Ngược lại, để có được nguồn nhân lực thật sự tốt cả về số lượng và chất
lượng cho doanh nghiệp ở hiện tại và tương lai thì cần thực hiện tốt ngay từ khâu tuyển
dụng nhân lực. Thực tế, hoạt động tuyển dụng nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng đối
với chất lượng nhân lực sau này trong doanh nghiệp và cả với các hoạt động quản trị
nhân lực khác. Thực hiện tốt tuyển dụng sẽ tiết kiệm được thời gian chi phí đào tạo sau
này, là điều kiện đầu tiên để nâng cao chất lượng nhân lực làm tiền đề cho trả công và
đánh giá nhân lực, đảm bảo nguồn nhân lực tốt ổn định cho doanh nghiệp. Vì vậy, các
doanh nghiệp luôn hoàn thiện và nâng cao hiệu quả tuyển dụng.
Trong thời gian thực tập tại Công ty TNHH thương mại Thủy Phát, bản thân tác
giả nhận thấy công tác tuyển dụng là tất yếu và đóng vai trò rất quan trọng. Công ty
cũng đã có quy trình tuyển dụng cụ thể, quy định rõ chức năng, nhiệm vụ của nhân viên
trong phòng NS, tiến hành theo đúng quy trình và cũng đã thu được kết quả nhất định.
Tuy nhiên, thực tế triển khai quy trình tuyển dụng nhân lực vẫn tồn đọng nhiều hạn chế.
Tuyển dụng nhân lực chỉ diễn ra khi thực tế phát sinh thiếu lao động. Do vậy, có thể nói
công ty vẫn còn thiếu chủ động, vẫn chưa có sự nghiên cứu theo dõi sát với những biến
động nhân lực trong công ty và ngoài thị trường lao động cả về số lượng và chất lượng.
Bên cạnh đó, bước tuyển mộ, tuyển chọn vẫn chưa thực sự khoa học và hiệu quả, vẫn
còn tồn tại nhiều bất cập, nguồn tuyển mộ còn chưa nhiều và tập trung, chi phí tuyển
6

6


dụng còn chưa hiệu quả. Do vậy việc nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn
thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH thương mại Thủy Phát là thực
sự có tính cấp thiết cả về lý luận và thực tiễn.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài

Xuất phát từ thực tiễn, nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động tuyển
dụng nhân lực đối với hoạt động kinh doanh của công ty nói riêng, t ác giả đã lựa
chọn đề tài “Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH thương
mại Thủy Phát”.
1.3. Tổng

quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình

năm trước
Hiện nay, tuyển dụng nhân lực là vấn đề không còn quá mới mẻ, đã và đang
được nghiên cứu khá phổ biến. Đã có không ít công trình đề cập tới nội dung này bao
gồm nhiều nghiên cứu của các nhà khoa học, nhà hoạch định, nhiều tác giả khác nhau.
Dưới đây là một số các công trình nghiên cứu liên quan đến công tác tuyển dụng nhân
lực trong các doanh nghiệp.
 Các sách báo và tạp chí liên quan đến đề tài:

“Giáo trình Quản trị nhân lực” (2010) của PGS. TS. Hoàng Văn Hải và Ths.
Vũ Thùy Dương thực hiện. Đây là nghiên cứu có cách tiếp cận toàn diện với thực trạng
công tác QTNL trong các DN. Tức là gắn các chức năng QTNL với quản trị tác nghiệp
của nó. Theo nghiên cứu quy trình tuyển dụng nhân lực gồm 7 bước, trong đó có hai
khâu cơ bản và có mối quan hệ chặt chẽ với nhau là thu hút và tuyển chọn nhân lực.
Bên cạnh đó nghiên cứu trên cũng chỉ ra nếu xác định nguồn cung ứng không đúng sẽ

rất khó khăn trong việc thu hút, tìm kiếm ƯV và từ đó sẽ hạn chế kết quả tuyển chọn
nhân lực, đồng thời nếu quá trình tuyển chọn nhân lực không khoa học thì dù đã nỗ lực
tìm kiếm, thu hút ƯV cũng khó đạt được kết quả mong đợi.
“Giáo trình quản trị nhân lực căn bản” của PGS.TS Mai Thanh Lan và PGS.TS
Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), NXB Thống kê Hà Nội, đây là nghiên cứu giới thiệu lý
thuyết căn bản nhất về QTNL với các chức năng hoạch định nhân lực, tổ chức bộ máy
quản trị nhân lực, tạo động lực làm việc, kiểm soát trong quản trị nhân lực và công cụ
phân tích công việc. Trong đó quy trình TDNL gồm các bước cơ bản: Xác định nhu cầu
và xây dựng kế hoạch TDNL, tuyển mộ nhân lực, tuyển chọn nhân lực, hội nhập nhân
lực mới và đánh giá kết quả TDNL.
7

7


“Giáo trình tuyển dụng nhân lực” của PGS.TS. Mai Thanh Lan (2014), NXB
Thống Kê đã cho thấy tuyển dụng nhân lực là nội dung cơ bản của quản trị nhân lực,
giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi và bền vững của doanh nghiệp – cạnh tranh
thông qua yếu tố con người. Theo đó quy trình tuyển dụng nhân lực gồm hai giai đoạn
cơ bản là tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực, còn được gọi là tuyển mộ và tuyển
chọn. Để thực hiện các hoạt động này cần thực hiện mục tiêu tuyển dụng, các biện pháp
thực hiện mục tiêu này và đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực.
 Một số khóa luận tốt nghiệp cùng đề tài:

Ngoài ra cũng có rất nhiều các đề tài nghiên cứu về quy trình tuyển dụng nhân
lực tại DN như:
Nguyễn Thị Thủy (2017), Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại tại Công ty
TNHH lữ hành quốc tế Chân Trời Việt, Khóa luận tốt nghiệp, Đại học Thương Mại: khóa
luận đã hệ thống hóa lại lý thuyết về quản trị nhân lực, quy trình tuyển dụng nhân lực,
phân tích thực trạng về quy trình tuyển dụng nhân lực tạ Công ty TNHH lữ hành quốc

tế Chân Trời Việt; từ đó đề xuất những giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện quy
trình tuyển dụng nhân lực. Tác giả đã đưa ra được giải pháp là công ty cần có thêm
bước đánh giá tuyển dụng, tuy nhiên giải pháp đưa ra chưa thực sự cụ thể gắn với thực
trạng của công ty mà chỉ mang tính lý luận.
Nguyễn Thị Mỹ Linh (2014), Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực của chi
nhánh Công ty cổ phần dịch vụ Việt Nam không gian xanh, Khóa luận tốt nghiệp, Đại
học Thương Mại: Về mặt lý thuyết khóa luận đã khái quát được những lý luận cơ bản
về tuyển dụng nhân lực như: tuyển mộ, tuyển chọn, hội nhập nhân lực mới. Về thực
trạng, khóa luận đánh giá được những thành công và hạn chế trong quy trình tuyển
dụng tại công ty. Tuy nhiên việc phân tích quy trình tuyển dụng vẫn còn mang tính lý
thuyết, tác gỉa chỉ tập trung vào các lý thuyết về tuyển dụng nhân lực song lại bỏ qua
một số khái niệm liên quan cần thiết.
Trần Thị Thanh Huyền (2014), “Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự tại công
ty TNHH nhà nước MTV thương mại và xuất nhập khẩu Viettel”, Khóa luận tốt nghiệp, Đại
học Thương Mại: Khóa luận đã làm rõ những vấn đề lý thuyết về công tác tuyển dụng, quy
trình tuyển dụng nhân lực. Bên cạnh đó khóa luận cũng nhìn nhận và đánh giá được quy
trình tuyển dụng của công ty thông qua thu thập dữ liệu và tìm hiểu. Tuy nhiên khóa luận
vẫn còn tồn tại những hạn chế như: thực trạng sơ tuyển và thi tuyển chỉ được đánh giá khái
8

8


quát, cụ thể từng hình thức thi tuyển mà công ty áp dụng và hệ thống nội dung trong bài
cũng chưa thực sự logic.
Các công trình nghiên cứu trên đều đã tổng quát những lý thuyết cơ bản về
QTNL cũng như quy trình tuyển dụng nhân lực, phân tích và đánh giá các nhân tố ảnh
hưởng để làm nổi bật vấn đề nghiên cứu. Mỗi khoá luận đều bám sát vào lý thuyết và
thực tế tại doanh nghiệp để phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực, nhìn nhận đánh
giá những thành công và những mặt tồn tại của quy trình tuyển dụng hiện tại và đưa ra

một số giải pháp và kiến nghị để hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại DN đó. Tuy nhiên mỗi
công ty với đặc điểm sản xuất kinh doanh khác nhau sẽ có thể có sự khác biệt nhất định về
quy trình TDNL. Hơn nữa trong 3 năm gần đây chưa có công trình nghiên cứu nào về quy
trình tuyển dụng của Công ty TNHH thương mại Thủy Phát. Do đó đề tài: “Hoàn thiện
quy trình tuyển dụng nhân lực tại tại Công ty TNHH thương mại Thủy Phát” là có tính mới
và không trùng lặp các công trình nghiên cứu trước đó.
1.4. Các mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển
dụng nhân lực tại công ty. Để thực hiện được mục tiêu trên cần thực hiện một số nhiệm
vụ sau:
Thứ nhất, khái quát những lý luận cơ bản về quy trình tuyển dụng nhân lực tại
doanh nghiệp.
Thứ hai, phân tích thực trạng về quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty
TNHH thương mại Thủy Phát.
Thứ ba, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân
lực tại Công ty TNHH thương mại Thủy Phát
1.5. Phạm vi nghiên cứu
1.5.1. Về không gian
Nghiên cứu thực trạng quy trình tuyển dụng tại Công ty TNHH thương mại
Thủy Phát có địa chỉ tại Số 32, ngõ 330, đường Định Công, Phường Định Công, Quận
Hoàng Mai, Thành phố Hà Nội
1.5.2. Về thời gian

Đề tài nghiên cứu thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH
thương mại Thủy Phát trong gia đoạn 2015-2018.

9

9

1.6. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài phối kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau để có thể đưa ra
các số liệu chính xác nhất, cụ thể:
1.6.1. Phương pháp luận

Đề tài có sử dụng phương pháp duy vật biện chứng để có thể đi từ lý thuyết đến
thực trạng và giải pháp. Phương pháp này đặt tuyển dụng nhân lực trong sự vận động,
biến đổi và phát triển với các nhân tố khác liên quan như thị trường lao động, đối thủ
cạnh tranh, con người…Ngoài ra, đề tài còn sử dụng phương pháp duy vật lịch sử.
Cụ thể, trong quá trình thực tập và làm khóa luận tại Công ty, tác giả đã nghiên cứu
lịch sử hình thành công ty, hoạt động kinh doanh của công ty, đặc biệt là công tác
tuyển dụng nhân lực diễn ra các năm 2015 – 2018, để đánh giá khách quan được các
thành công, hạn chế của công ty và xu hướng phát triển của công ty trong các giai
đoạn tiếp theo.
1.6.2. Phương pháp nghiên cứu cụ thể

Để có thể nghiên cứu một cách chi tiết, cụ thể về thực trạng tuyển dụng nhân
lực tại Công ty TNHH thương mại Thủy Phát, khóa luận sử dụng chủ yếu hai
phương pháp nghiên cứu là phương pháp thu thập dữ liệu và phương pháp phân tích
dữ liệu, cụ thể:
1.6.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
a) Phương pháp sử dụng phiếu điều tra

Nhằm tìm hiểu về quy trình TDNL tại Công ty TNHH thương mại Thủy Phát,
tác giả đã thiết lập 1 phiếu điều tra khảo sát với 15 câu hỏi xoay quanh vấn đề quy trình
TDNL dành cho cán bộ công nhân viên của công ty ở mọi lứa tuổi, trình độ học vấn,
giới tính. Do sự hạn chế về mặt thời gian và không gian nên mẫu phiếu điều tra là 25
phiếu. Sử dụng mẫu phiếu điều tra khảo sát mà tác giả đã thiết kế để thu thập thông tin,

ý kiến của các đối tượng cần nghiên cứu trong công ty gồm Trưởng phòng Nhân sự,
Chuyên viên Tuyển dụng, các CBNV trong Công ty và nhân viên mới làm việc tại văn
phòng về các thông tin liên quan đến quy trình TDNL. Trong đề tài này, tác giả đã sử
dụng một mẫu phiếu điều tra dùng chung cho cán bộ công nhân viên trong công ty tập
trung vào các vấn đề liên quan đến quy trình TDNL và mức độ hài lòng của nhân viên
trong công ty về quy trình TDNL. Số phiếu phát ra 25 bản, thu về 25 bản.

10

10


Kết quả tổng hợp phiếu điều tra để dưới dạng số lượng và tỷ lệ phần trăm (thể
hiện trong phụ lục). Thông qua kết quả đó cho thấy được những thành công trong quy
trình TDNL mà công ty đã đạt được cũng như những hạn chế và thiếu sót trong công tác
xây dựng và triển khai quy trình TDNL. Để từ đó đưa ra những biện pháp nhằm hoàn
thiện hơn quy trình TDNL tại công ty.
b) Phương pháp phỏng vấn

Tác giả thiết kế những câu hỏi phỏng vấn và tiến hành phỏng vấn Bà Nguyễn
Thị Anh- Trưởng phòng Nhân sự công ty và Bà Phan Thị Linh- Nhân viên tuyển dụngđào tạo những thông tin liên quan đến quy trình TDNL tại công ty. Phỏng vấn anh Phạm
Minh Quang- Nhân viên mới được tuyển dụng từ tháng 8/2018 về cách thức tuyển dụng
của công ty cũng như những đánh giá về quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty.
Phương pháp này giúp thu thập được nhiều thông tin, tìm hiểu sâu vào những thông tin
cần thiết, giúp nhìn nhận, đánh giá một cách rõ ràng hơn về quy trình TDNL tại Công ty
TNHH thương mại Thủy Phát.
1.6.2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Thu thập dữ liệu thứ cấp qua nguồn là các bảng báo cáo kết quả kinh doanh của
phòng Kế toán, tài liệu về công tác tuyển dụng nhân lực tại phòng NS, một số các thông

tin khác trên website của công ty.
1.6.2.3. Phương pháp xử lý dữ liệu

Dữ liệu thu thập được thông qua phiếu điều tra, phỏng vấn và các bài báo cáo, tài
liệu sẽ được xử lý bởi các phương pháp thống kê, so sánh và phân tích tổng hợp. Trong
đó:
Phương pháp thống kê: thống kê các số liệu báo cáo, thống kê của công ty và
các số liệu tổng hợp từ phòng NS thực hiện thống kê các số liệu dùng trong đề tài, cụ
thể là các số liệu như báo cáo kết quả kinh doanh của công ty, tình hình sử dụng nhân
lực tại công ty, quy trình tuyển dụng của công ty, chi phí tuyển dụng... Bên cạnh đó
thống kê các câu trả lời thu thập được từ các phiếu điều tra và phỏng vấn từ các nhân
viên của công ty.
Phương pháp so sánh: so sánh các số liệu thống kê trong từng năm về chi phí,
doanh thu, lợi nhuận, nhân lực, so sánh dữ liệu dữ liệu thu thập được từ phiếu điền tra
sau khi tổng hợp.

11

11


Phương pháp phân tích tổng hợp: Từ những thông tin, dữ liệu, tài liệu thu thập
được về quản trị nhân lực và quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty trong quá trình
nghiên cứu thực hiện đề tài, tác giả đã tiến hành phân tích, tổng hợp và từ đó đưa ra các
đánh giá, nhận xét về quy trình TDNL của công ty và đề ra các giải pháp nhằm hoàn
thiện quy trình TDNL tại công ty TNHH thương mại Thủy Phát.
1.7. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp

Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục từ viết tắt, danh mục bảng,
biểu, sơ đồ, tài liệu tham khảo, phụ lục đề tài bao gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về quy trình tuyển dụng nhân
lực tại doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty
TNHH thương mại Thủy Phát
Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công
ty TNHH thương mại Thủy Phát

12

12


CHƯƠNG 2
TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUY TRÌNH
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
2.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản
2.1.1

Tuyển dụng nhân lực
Theo tác giả Mai Thanh Lan (2016),“TDNL là một quá trình tìm kiếm, thu hút

và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực
lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp” [1, tr 12]
Như vậy, TDNL là một quá trình bao gồm hai hoạt động cơ bản là tìm kiếm, thu
hút và lực chọn nhân lực, hay còn được gọi là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực. Tuyển
mộ nhân lực tốt sẽ tạo tiền đề cho tuyển chọn được đúng nhu cầu đã đề ra. Hai hoạt
động này được thực hiện theo kế hoạch định kỳ của doanh nghiệp hoặc đột xuất khi
nhân lực của doanh nghiệp có sự biến động. Hai họat động này đều hướng tới mục tiêu
thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện mục

tiêu của doanh nghiệp.
2.1.2

Tuyển mộ nhân lực
Theo tác giả Mai Thanh Lan (2016)“Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và

thu hút ứng viên nhằm có một lực lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp
đơn ứng tuyển để doanh nghiệp lựa chọn”[1, tr 19]
Tuyển mộ nhân lực là quá trình thu hút ứng viên tiềm năng, phù hợp với yêu cầu
tuyển dụng. Đây có thể coi là tiền đề quan trọng cho quá trình tuyển chọn nhân lực bởi
nếu quá trinh tìm kiếm và thu hút được lượng ứng viên phong phú, đa dạng cả về số
lượng và chất lượng vị trí cần tuyển. Đồng thời, tuyển mộ nhân lực cũng tạo cơ sở
thuận lợi để triền khai các hoạt động khác của quản trị nhân lực.
2.1.3. Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn nhân lực là một khái niệm không còn xa lạ. Theo tác giả Mai Thanh
Lan (2016) “Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá năng lực của các
ứng viên nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển dụng của doanh
nghiệp”[1, tr 20]
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các NQT đưa ra được
các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa
13

13


rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức bởi chỉ có tuyển
đúng nhu cầu của doanh nghiệp thì doanh nghiệp mới có nguồn lực con người phù hợp
với sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
2.2. Nội dung nghiên cứu về quy trình tuyển dụng nhân lực tại doanh
nghiệp

Theo tác giả Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016) quy trình tuyển
dụng nhân lực trong doanh nghiệp gồm 5 bước chính: xác định nhu cầu tuyển dụng
nhân lực, tuyển mộ nhân lực, tuyển chọn nhân lực, quyết định tuyển dụng và hội nhập
nhân lực mới, đánh giá tuyển dụng nhân lực.
Sơ đồ 2.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp

Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực

Tuyển mộ nhân lực

Tuyển chọn nhân lực

Hội nhập nhân lực mới

Đánh giá tuyển dụng nhân lực
(Nguồn: 2, tr 185)
Tuy nhiên, quy trình tuyển dụng nhân lực được áp dụng trong từng doanh nghiệp
có sự sáng tạo phù hợp với điều kiện và môi trường kinh doanh cụ thể.

14

14


2.2.1

Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực
2.2.1.1. Mục đích
Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực nhằm xác định rõ nhu cầu tuyển dụng

nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp trong kì tuyển dụng, bao gồm số lượng cần tuyển,
nhân lực cần tuyển cần có chất lượng ra sao, cơ cấu tuyển dụng nhân lực, thời điểm
diễn ra quá trình tuyển dụng. Mục tiêu chính của tuyển dụng nhân lực là bù đắp sự thiếu
hụt nhân lực, vì vậy cần xác định rõ ràng đúng số lượng và loại nhân lực ở các vị trí
công việc, yêu cầu và trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân lực như thế nào.
2.2.1.2. Nội dung
Xác định nhu cầu TDNL là việc xác định số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực
cần tuyển và thời điểm cần có nhân lực tại doanh nghiệp sao cho việc tuyển dụng là
đúng với nhu cầu của doanh nghiệp. Trong xác định nhu cầu TDNL việc xác định nhu
cầu về chất lượng đóng vai trò rất quan trọng. Nhu cầu về chất lượng được phản ánh
qua tiêu chuẩn tuyển dụng.
Xác định mục tiêu của TDNL là xác định điểm kết thúc, điểm hướng tới của
TDNL trong từng giai đoạn xác định. Mục tiêu chính của TDNL là bù đắp sự thiếu
hụt nhân lực và một số mục tiêu khác như: xây dựng hình ảnh, thương hiệu; củng
cố/thay đổi văn hóa; thiết lập/củng cố các quan hệ xã hội; tái cấu trúc nhân lực tổ
chức/doanh nghiệp...
2.2.2

Tuyển mộ nhân lực
2.2.2.1. Mục đích
Tuyển mộ nhân lực hiệu quả, thu hút được lượng ƯV đa dạng cả về số lượng và

chất lượng là cơ sở để tuyển chọn được nhân lực phù hợp với vị trí cẩn tuyển đồng thời
cũng tạo thuận lợi để triển khai các hoạt động khác của quản trị nhân lực.
2.2.2.2. Nội dung
Nội dung cơ bản của tuyển mộ nhân lực bao gồm:
a. Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực

Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực là xác định các địa chỉ cung cấp ƯV phù hợp
đối với từng vị trí để xây dựng phương án tuyển mộ phù hợp. Có hai nguồn tuyển mộ

cơ bản là nguồn bên trong DN và nguồn bên ngoài DN.
Nguồn bên trong DN: Là những người LĐ đang làm việc tại DN nhưng có nhu
cầu và có khả năng thuyên chuyển đến vị trí DN cần tuyển.
15

15


Nguồn bên ngoài DN: Bao gồm những người LĐ hiện không làm việc tại DN có
khả năng đáp ứng yêu cầu tuyển dụng của DN.
b. Tiếp cận nguồn và thu hút ƯV

Tiếp cận nguồn và thu hút ƯV là việc sử dụng các biện pháp khác nhau nhằm
tiếp cận các địa chỉ cung cấp ƯV và thu hút ƯV nộp đơn ứng tuyển tại DN. Mỗi
nguồn tuyển mộ khác nhau, nhà tuyển dụng sẽ có cách thức tiếp cận khác nhau, có
thể tiếp cận từ nguồn bên trong, hoặc nguồn bên ngoài như qua hệ thống các cơ sở
đào tạo, qua sự giới thiệu của người quen, qua các công ty tuyển dụng, qua mạng
tuyển dụng…
Khi tuyển mộ nhân lực DN cần lưu ý các vấn đề về bài toán thu hút; về việc xây
dựng thương hiệu trong tuyển dụng (giá trị DN, hệ thống quản lý, chính sách, phương
thức sử dụng nhân lực…) và xây dựng chương trình quảng cáo tuyển dụng.
c. Thông báo tuyển dụng

Một trong các hình thức truyền tải thông tin tuyển dụng của DN đến thị trường
LĐ phổ biển nhất là thông báo tuyển dụng. Thông báo tuyển dụng nhằm thu hút được
nhiều nhất các ƯV giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn. Một số
trường hợp thông báo tuyển dụng còn nhằm các mục tiêu truyền thông về hình ảnh,
thương hiệu của DN. Thông báo tuyển dụng cần được tiến hành theo ba bước: Xác định
đối tượng nhận thông tin; thiết kế thông báo; triển khai thông báo tuyển dụng. với mỗi
nguồn tuyển mộ khác nhau thì cần xây dựng và thiết kế thông báo tuyển dụng sao cho

phù hợp với tính chất của nguồn.
2.2.3

Tuyển chọn nhân lực
2.2.3.1. Mục đích
Mục đích của tuyển chọn nhân lực là đánh giá năng lực của ứng viên, nhằm lựa

chọn ra ứng viên phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp. Tiết kiệm được chi phí đào tạo
nhân lực cho doanh nghiệp. Khai thác tối đa khả năng của ứng viên và tạo điều kiện
thuận lợi cho việc bố trí nhân lực.
2.2.3.2. Nội dung
Nội dung cơ bản của tuyển chọn nhân lực bao gồm: thu nhận và xử lý hồ sơ, thi
tuyển, PV tuyển dụng.
a. Thu nhận và xử lý hồ sơ

16

16


Đây là bước tiếp theo sau khi tuyển mộ nhân lực thành công. Thu nhận hồ sơ là
tiếp nhận hồ sơ của ƯV ứng tuyển vào DN đảm bảo tính khoa học, tiết kiệm chi phí và
không thất lạc. Khi thực hiện thu nhận và sử lý hồ sơ, nhà tuyển dụng cần thực hiện một
số công việc: Xây dựng kế hoạch tiếp nhận hồ sơ ƯV, tổ chức tiếp nhận và đánh giá
việc tiếp nhận hồ sơ. Sau khi tiếp nhận hồ sơ DN cần nghiên cứu và xử lý hồ sơ nhằm
đánh giá sơ bộ năng lực của ƯV, nhằm lựa chọn ƯV cho các bước kế tiếp trong quá
trình tuyển dụng.
b. Thi tuyển

Thi tuyển được tiến hành nhằm đánh giá sự phù hợp của kiến thức, kỹ năng cũng

như phẩm chất nghề nghiệp của từng ƯV của vị trí cần tuyển.
Căn cứ vào vị trí tuyển dụng, mục tiêu thi tuyển, số lượng ƯV, ngân sách tuyển
dụng và quan điểm năng lực của nhà quản trị, năng lực của đội ngũ nhân lực trong
DN…Nhà tuyển dụng có thể lựa chọn các bài toán thi tuyển như: Tự luận, trắc nghệm
(kiến thức chuyên môn, hiểu biết xã hội, IQ, EQ…), và thi tay nghề. Công tác thi tuyển
của DN bao gồm các khâu cơ bản: Ra đề thi, in ấn và bảo mật đề thi, tổ chức thi tuyển,
tổ chức đánh giá và lưu trữ kết quả.
c. Phỏng vấn tuyển dụng

Mục đích chính của PV tuyển dụng là đánh giá năng lực và động cơ làm việc của
ƯV qua tiếp xúc với ƯV. Đây không chỉ là cuộc thi vấn đáp mà còn là một cuộc trao
đổi hai chiều giúp nhà tuyển dụng đánh giá được năng lực ƯV đồng thời giúp ƯV có
được thông tin quan trọng về DN. Để có cuộc PV thành công nhà tuyển dụng cần lựa
chọn hình thức và phương pháp PV phù hợp. PV viên cần được trang bị các kiến thức
nhất định: Kỹ năng đặt câu hỏi, kỹ năng nhập vai PV, kỹ năng đánh giá PV…
Theo tiếp cận quản trị tác nghiệp PV tuyển dụng bao gồm 3 giai đoạn: Trước PV
tuyển dụng, trong PV tuyển dụng và sau PV tuyển dụng.
Giai đoạn trước PV tuyển dụng nhà tuyển dụng cần thực hiện một số công việc
như: Nghiên cứu lại mô tả công việc và hồ sơ ƯV, xây dựng kế hoạch PV tuyển dụng,
chuẩn bị câu hỏi PV, xây dựng phiếu đánh giá ƯV, xác định và phân vai trong hội đồng
PV.
Giai đoạn trong PV tuyển dụng, tùy vào phương pháp PV mà NTD lựa chọn, các
thành viên hội đồng PV có thể thực hiện các kịch bản khác nhau. Tuy nhiên quá trình

17

17


PV thường bao gồm 5 giai đoạn: Thiết lập quan hệ và thông tin ban đầu, khai thác và

nắm bắt thông tin, mô tả vị trí cần tuyển, giới thiệu công ty và kết thúc PV.
Trong giai đoạn sau PV tuyển dụng, công việc chủ yếu nhà tuyển dụng cần làm
là đánh giá ƯV dựa trên kết quả ƯV và thông báo kết quả PV tới ƯV theo lịch đã hẹn.
2.2.4
2.2.4.1

Hội nhập nhân lực mới
Mục đích
Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển những kiến

thức về DN, môi trường làm việc và công việc để giúp họ nhanh chóng nắm bắt được
phương thức tiến hành công việc. Để hội nhập nhân lực mới thành công các nhà tuyển
dụng cần xây dựng chương trình hội nhập với đầy đủ các nội dung: Đối tượng hội nhập,
thời gian, địa điểm, nội dung, hình thức, phương pháp và ngân sách hội nhập.
2.2.4.2. Nội dung
Hội nhập nhân lực mới bao gồm hai nội dung cơ bản:
Hội nhập về công việc: Nhân lực mới sẽ được làm quen những công việc mà họ
sẽ làm sau này. Nội dụng bao gồm: Kiến thức về sản phẩm, ngành nghề, lĩnh vực kinh
doanh; yêu cầu công việc, mức độ phức tạp của công việc, các rủi ro gặp phải khi thực
hiện công việc; trách nhiệm, quyền hạn; quy trình làm việc; tiêu chuẩn công việc…
Hội nhập về môi trường làm việc: Giúp nhân lực mới được tuyển hòa nhập với
môi trường làm việc để có điều kiện thực hiện tốt công việc. Nội dung hội nhập có thể
là: Lịch sử hình thành và phát triển của DN, nội quy làm việc, các chính sách đãi ngộ,
nghệ thuật giao tiếp ứng xử trong DN, các hoạt động sinh hoạt tập thể thường niên…
2.2.5

Đánh giá tuyển dụng nhân lực
2.2.5.1. Mục đích
Đánh giá tuyển dụng nhân lực là quá trình thu thập và xử lý thông tin để lượng

định tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu đã đề ra của DN từ đó có các
điều chỉnh phù hợp
2.2.5.2. Nội dung
Đánh giá tuyển dụng nhân gồm ba giai đoạn chính: Xác định các chỉ tiêu đánh
giá tuyển dụng, đo lường kết quả tuyển dụng và thưc hiện các hoạt động điều chỉnh
a. Xác định chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng nhân lực

Chỉ tiêu tuyển dụng nhân lực được hiểu là vật quy chiếu dùng để so sánh giữa
kết quả tuyển dụng thực tể với kết quả hay mục tiêu mong muốn. Một số chỉ tiêu đánh
giá tuyển dụng nhân lực có thể kể đến như:
18

18


Chỉ tiêu định lượng: Chi phí cho từng kênh tuyển mộ, tổng hồ sơ ứng tuyển, tỷ lệ
hồ sơ đạt yêu cầu, tỷ lệ hội nhập thành công, tỷ lệ trúng tuyến, chi phí tuyển dụng trung
bình cho một ƯV, thời gian tuyển dụng trung bình cho một vị trí chức danh, tỷ lệ nghỉ
việc của nhân viên mới, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch…
Chỉ tiêu định tính: Sự phù hợp của ƯV với văn hóa DN, mức độ hài lòng của
ƯV trong tuyển dụng, thái độ làm việc của ƯV mới…
b. Đo lường kết quả tuyển dụng nhân lực

Để công tác đo lường tuyển dụng nhân lực thực sự đi vào thực tiễn cần đảm bảo
tính khách quan, đúng và đủ, linh hoạt và kịp thời. Một số phương pháp được sử dụng
để đo lường kết quả tuyển dụng nhân lực như: So sánh với mức chuẩn của ngành, sử
dụng tài liệu văn bản, quan sát dữ kiện, sử dụng bảng hỏi, PV, thảo luận nhóm…
c. Điều chỉnh trong tuyển dụng nhân lực

Trong điều chỉnh tuyển dụng nhân lực cần đảm bảo tính kịp thời và điều chỉnh

với liều lượng thích hợp để đảm bảo hiệu quả của hoạt động điều chỉnh tốt nhất. Một số
loại điều chỉnh trong tuyển dụng nhân lực thường được sử dụng gồm:
Điều chỉnh mục tiêu tuyển dụng nhân lực: Được thực hiện nếu trong quá trình
kiểm soát phát hiện ra những vấn đề cho phép kết luận những mục tiêu đã được hoạch
định là không đầy đủ hoặc chưa phù hợp.
Điều chỉnh kế hoạch tuyển dụng nhân lực: Được thực hiện khi kết quả đánh giá
cho thấy một số công việc có thể thực hiện nhanh hơn hoặc một số cần thêm thời gian
hoặc thay đổi trình tự các công việc.
Hủy bỏ thỏa thuận thử việc: được thục hiện khi nhận thấy ƯV không phù hợp
với yêu cầu công việc.
2.3. Một số nhân tố môi trường ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng nhân
lực của doanh nghiệp
2.3.1

Thị trường lao động
Nhân tố thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tuyển dụng của

tổ chức. Thị trường lao động được cấu thành bởi cung, cầu và giá cả lao động. Khi cung
lớn hơn cầu lao động, công tác tuyển dụng nhân lực của DN sẽ có nhiều thuận lợi, DN sẽ
có nhiều điều kiện hơn trong việc tuyển đủ số lượng và chất lượng nhân lực, đáp ứng yêu
cầu của chiến lược kinh doanh, và có cơ hội tuyển được những ứng viên tiềm năng, nâng
cao chất lượng nhân lực đầu vào. Ngược lại nếu trên thị trường khan hiếm lao động theo
19

19


nhu cầu của DN sẽ gây khó khăn trong các công tác TDNL, buộc DN phải tốn kém chi
phí cả về thời gian và tiền của để tuyển đủ số lượng, chất lượng nhân lực theo yêu cầu.
Giá cả lao động trên thị trường cũng sẽ tác động đến tuyển dụng nhân lực dự kiến mức

lương khi trả để có thể tuyển được nhân lực.
Như vậy, xét cả về quy mô chất lượng của cung, cầu thị trường lao động và giá
cả lao động đều có ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực của tổ chức kéo theo
đó là việc xây dựng quy trình tuyển dụng nhân lực cũng cần căn cứ vào thị trường lao
động tại thời điểm đó để có sự điều chỉnh sao cho phù hợp.
2.3.2

Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp
Một doanh nghiệp khi tham gia kinh doanh trên thị trường bao giờ cũng có các

đối thủ cạnh tranh. Các DN không chỉ về sản phẩm, khách hàng, công nghệ mà còn
cạnh tranh về nguồn nhân lực. Đặc biệt, nguồn lực là nhân tố rất quan trọng trong mỗi
tổ chức, DN, các tổ chức hay các DN luôn tìm mọi cách để thu hút và giữ chân nhân lực
tiềm năng cho tổ chức, DN mình. Nếu các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp của
DN có chính sách QTNL tốt sẽ tạo lực cản gây khó khăn trong công tác tuyển dụng
nhân lực của DN. Vì thế, khi có nhu cầu tuyển dụng nhân lực công ty cần xem xét đến
các đối thủ cạnh tranh của mình từ đó xây dựng quy trình tuyển dụng hợp lý để có thể
tao ra những điểm sáng tạo hơn trong khi tuyển dụng nhằm thu hút sự quan tâm ứng
viên.
2.3.3

Quan điểm nhà quản trị
Quan điểm của nhà quản trị các cấp đều có ảnh hưởng tới hoạt động quản trị

nhân lực nói chung và sử dụng nhân lực nói riêng của tổ chức DN. Có thể nói rằng, quy
trình tuyển dụng nói riêng và hoạt động tuyển dụng nói chung chịu sự chi phối lớn từ quan
điểm nhà quản trị bởi lẽ quan điểm của nhà quản trị ảnh hưởng tới TDNL thể hiện ở
nhiều khía cạnh bao gồm: quan điểm về xây dựng và lựa chọn tiêu chuẩn, quy trình, sử
dụng truyền thông, chi phí, thời điểm, đánh giá, phương pháp để đánh giá tuyển dụng; tiếp
cận nguồn tuyển mộ.

2.3.4

Chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực

Chiến lược và kế hoạch kinh doanh theo từng giai đoạn ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt
động QTNL và quy trình tuyển dụng của DN. Từ yêu cầu của chiến lược kinh doanh,
DN sẽ phải xây dựng quy trình tuyển dụng sao cho phù hợp với cơ cấu tổ chức, chiến
lược, chính sách, kế hoạch nhân lực theo từng giai đoạn để đáp ứng yêu cầu SXKD, xây
20

20


dựng và triển khai kế hoạch tuyển dụng nhân lực đảm bảo cung cấp đủ số lượng chất
lượng nhân lực đúng thời điểm DN cần. Như vậy, quy trình tuyển dụng luôn có sự thay
đổi tùy thuộc vào chiến lược và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược nguồn nhân lực ảnh hưởng trực tiếp đến công tác tuyển dụng nhân
lực và quyết định từng bước đi trong quy trình tuyển dụng. Tuy nhiên chiến lược nguồn
nhân lực chịu ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh sau đó chi phối đến công tác tuyển
dụng nhân lực của DN. Sau khi có được chiến lược nguồn nhân lực thì sẽ xây dựng
được một quy trình tuyển dụng nhân lực sao cho đáp ứng được chiến lược nguồn nhân
lực của doanh nghiệp trong từng thời kì.
2.3.5

Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp cũng là một nhân tố ảnh hưởng tới giai đoạn thu hút ƯV

trong quy trình TDNL của DN đối với các ứng viên tiềm năng cả ở bên trong và bên
ngoài doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có văn hóa doanh nghiệp mạnh hoặc có văn hóa
doanh nghiệp cởi mở, chú trọng sự sáng tạo và chủ động sẽ dễ thu hút ứng viên có năng

lực bởi lẽ ứng viên có năng lực thường có xu hướng kỳ vọng và tìm đến những doanh
nghiệp có văn hóa sẵn sàng tiếp thu cái mới và sự sáng tạo. Ngược lại, không ứng viên
nào mong muốn làm việc trong một môi trường bị áp đặt, không thể thỏa sức sáng tạo.
2.3.6

Tính chất công việc
Tính chất công việc thể hiện mức độ phức tạp của công việc. Nhân tố này gắn

liền với yêu cầu, tiêu chuẩn thực hiện công việc và là căn cứ xây dựng tiêu chuẩn tuyển
dụng nhân lực cho loại công việc cụ thể. Do đó, nhân tố này ảnh hưởng khá lớn tới việc
thu hút và tuyển dụng nhân lực. Những công việc có yêu cầu và tiêu chuẩn cao thường
khó thu hút ƯV hơn những công việc không có yêu cầu hay tiêu chuẩn gì. Bởi vậy, khi
xây dựng quy trinh tuyển dụng nhân lực, người xây dựng quy trình cũng cần cân nhắc
tới nhân tố tính chất công việc để xây dựng quy trình cho hợp lý và phụ hợp với vị trí
tuyển dụng, nhằm giúp cho quy trình được vận hành thuận tiện khi đưa ra thực tiễn.

21

21


CHƯƠNG 3
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI THỦY PHÁT
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
TNHH thương mại Thủy Phát
Giới thiệu chung về công ty TNHH thương mại Thủy Phát

3.1.1

Tên công ty bằng tiếng Việt: CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI THỦY PHÁT
Tên công ty bằng tiếng Anh: THUY PHAT TRADING COMPANY LIMITED
Mã số thuế: 0106794680
Ngày cấp phép hoạt động: 19/03/2015
Đại diện pháp luật: Nguyễn Việt Hùng
Nơi đăng ký quản lý: Chi cục Thuế Quận Hoàng Mai
Địa chỉ: Số 32, ngõ 330, đường Định Công, Phường Định Công, Quận Hoàng
Mai, Thành phố Hà Nội
Số điện thoại: 0945808866
Email:
Công ty TNHH thương mại Thủy Phát được thành lập ngày 19 tháng 03 năm
2015 tại Việt Nam dưới hình thức công ty TNHH hai thành viên trở lên theo giấy chứng
nhận đăng ký kinh doanh số 0106794680, do Sở kế hoạch và Đầu tư TP Hà Nội cấp và
đăng ký thay đổi lần 3 ngày 19 tháng 4 năm 2018. Trải qua hơn 03 năm xây dựng và
phát triển, Công ty TNHH thương mại Thủy Phát đã từng bước trưởng thành và tự hoàn
thiện. Ngay từ những ngày đầu công ty đã xây dựng được bộ máy chức năng với đội
ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kinh doanh và cán bộ kỹ thuật không chỉ có uy tín mà còn
có năng lực trong lĩnh vực phân phối ô tô. Qua đó, công ty đã đạt được những thành tựu
đáng ghi nhận và chiếm lĩnh được niềm tin nơi đối tác. Hiện nay, công ty đang mở rộng
phát triển kinh doanh thêm các dịch vụ giá trị gia tăng với nhà mạng mang lại hiệu quả
kinh tế cao.
3.1.2

Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của Công ty
Chức năng kinh doanh và dịch vụ: phân phối các loại oto dưới 12 chỗ của các

hãng xe, bao gồm cả xe ô tô cũ và mới. Cung cấp các dịch vụ tư vấn và kiểm tra chất
lượng oto cho khách hàng có nhu cầu; phân phối, cung cấp, hỗ trợ khách hàng sử dụng
các dịch vụ giá trị gia tăng- VAS của các nhà mạng;
22

22


Nhiệm vụ: thực hiện hoạt động kinh doanh và cung ứng dịch vụ đúng ngành
nghề đã đăng ký; phân phối các sản phẩm oto chính hãng đến khách hàng, cung ứng các
dịch vụ giá trị gia tăng của các nhà mạng đến khách hàng như tin nhắn phủ, quảng bá
thương hiệu.
Giám đốc

Phó Giám Đốc

Phòng Kinh doanh Phòng Kỹ thuật
Phòng Tài chính- Kế toán

Phòng Nhân sự

(Nguồn: Phòng Nhân sự)
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty TNHH thương mại Thủy Phát
3.1.3

Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh của Công ty

Thời điểm mới thành lập, công ty chỉ tập trung vào việc phân phối các loại xe oto mới
dưới 12 chỗ. Sau đó, mở rộng hơn ra là phân phối, kinh doanh thêm các loại oto cũ dưới
12 chỗ. Song song với đó, công ty cũng kinh doanh thêm dịch vụ tư vấn và kiểm tra
chất lượng xe oto cho khách có nhu cầu. Trong quá trình kinh doanh, nhận biết được
tính quan trọng cũng như cầu thị trường về quảng bá thương hiệu của công ty nói riêng
và các doanh nghiệp khác nói chung, công ty đã tìm hiểu, kí kết hợp đồng đại diện cung
ứng các dịch vụ giá trị gia tăng với các nhà mạng. Hiện nay, công ty TNHH thương mại

Thủy Phát là một trong năm đối tác cung ứng dịch vụ này. Để thực hiện được hoạt động
kinh doanh, công ty đã đáp ứng đủ các điều kiện kinh doanh theo quy định pháp luật
3.1.4

Một số kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2015-201 7
Theo số liệu bảng 3.2 trong giai đoạn 3 năm từ năm 2015 đến năm 2017, công ty

luôn làm ăn có lãi, doanh thu và lợi nhuận sau thuế tăng đều qua từng năm. Tất cả những
thành công này đều là nhờ vào các chính sách và quyết định đúng đắn của Ban giám đốc
cũng như sự nỗ lực, cống hiến hết mình của tập thể CBNV trong công ty. Cụ thể:
23

23


Về doanh thu: qua bảng số liệu tình hình hoạt động của công ty 3 năm gần đây ta
thấy tổng doanh thu của công ty qua mỗi năm đều tăng và có xu hướng tăng mạnh. Nếu
năm 2015 doanh thu đạt 11,23 tỷ đồng thì đến năm 2017 doanh thu đạt 11,7 tỷ đồng.
Về chi phí: chi phí của công ty ít có sự thay đổi, năm 2015 là 9,23 tỷ đồng so với
năm 2017 là 9,29 tỷ đồng
Về lợi nhuận: tổng lợi nhuận của doanh nghiệp nhìn chung là tăng qua các
năm. Năm 2015 lợi nhuận sau thuế đạt 1,56 tỷ đồng năm 2015 và đạt 1,88 tỷ đồng
năm 2017.
Trong 6 tháng đầu năm 2018, công ty tiếp tục thu được những tín hiệu khả quan
về doanh số bán hàng và lợi nhuận do triển khai thêm nhiều dự án và hợp tác với nhiều
nhãn hàng mới. Doanh thu trong 6 tháng đầu năm 2018 đạt 6,32 tỷ đồng xấp xỉ 53, 24%
doanh thu toàn năm 2017.
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH thương mại
Thủy Phát năm 2015-2017
Đơn vị: Tỷ đồng

Năm
2015

2016

2017

Chỉ tiêu
Tổng doanh thu thuần
Chi phí
Lợi nhuận trước thuế
Thuế thu nhập doanh nghiệp
Lợi nhuận sau thuế

11,23
9,23
2
0,44
1,56

11,5
9.27
2,23
0,49
1,74

11,7
9,29
2,41
0,53

1,88

So sánh
2016/2015
Chênh Tỷ lệ
lệch
(%)
0,27
102,4
0,04
100,43
0,23
111,5
0,05
111,36
0,18
111,54

So sánh
2017/2016
Chên Tỷ lệ
h lệch
(%)
0,2
101,74
0,02
100,21
0,18
108,07
0,04

108,16
0,14
108,05

(Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán)
3.1.5

Tình hình nhân lực tại công ty
Bảng 3.2 dưới đây là tình hình nhân lực tại công ty TNHH thương mại Thủy

Phát giai đoạn 2015 đến 2017. Bảng cho thấy sự phân hóa trong cơ cấu lao động tại
công ty TNHH thương mại Thủy Phát về nhiều chỉ tiêu như giới tính, độ tuổi, trình độ,
kinh nghiệm.

24

24


Bảng 3.2: Cơ cấu lao động công ty TNHH thương mại Thủy Phát
giai đoạn 2015 –2017
Đơn vị: Người
Chỉ tiêu
Nam
Nữ
18-25
Độ tuổi
25-40
Đại học trở
lên

Trung cấpTrình độ
cao đẳng
Lao động
phổ thông
Dưới 1 năm
Kinh
Từ 1 đến 3
nghiệm
năm
Trên 3 năm
Tổng số lao động
Giới tính

So sánh
2016/2015
Chên
Tỷ lệ
h lệch
(%)
2
200
4
180
3
160
3
250
3
200

So sánh
2017/2016
Chênh Tỷ lệ
lệch
(%)
3
175
0
100
3
137,5
1
120
3
150

Năm
2015

Năm
2016

Năm
2017

2
5
5
2
3

4
9
8
5
6

7
9
11
6
9

3

5

5

2

166,67

0

100

1

2

2

1

200

0

100

2
4

5
6

6
7

3
1

166,67
150

1
1

120

116,67

1
7

2
13

3
16

1
6

200
185,71

1
3

150
123,08

(Nguồn: Phòng Nhân sự)
Từ bảng số liệu 3.2 có thể nhận thấy số lượng lao động của công ty qua các năm
có sự biến động tăng dần từ 7 đến 16 người (năm 2015 đến 2017). Lao động nữ luôn
cao hơn lao động nam do đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty chủ yếu là tư vấn
các sản phẩm và dịch vụ mà công ty hiện cung cấp.
Số lao động theo trình độ trung cấp cao đẳng, đại học ngày càng tăng cụ thể như
lao động đại học tăng từ 3 đến 9 từ năm 2015 đến năm 2017 và là lực lượng chiếm số

lượng cao nhất trong cơ cấu lao động tại công ty TNHH thương mại Thủy Phát.
Lao động có kinh nghiệm từ 1-3 năm chiếm tỷ trọng cao nhất với năm 2017 là
7 người trong khi lao động có trên 3 năm kinh nghiệm cũng đạt mức 6 người vào
năm 2017. Thực trạng này cho thấy người lao động trong công ty có kinh nghiệm ở
mức tương đối cao. Có thực trạng này là do ngành nghề kinh doanh của công ty
mang tính đặc thù, yêu cầu tất yếu lao động phải có kinh nghiệm thì mới hoàn thành
được nhiệm vụ.

25

25