Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa.

TÓM LƯỢC
Tên đề tài: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đào tạo
và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa.
Giáo viên hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Quỳnh
Thời gian thực hiện: Từ 25/02/2019 đến 19/04/2019
Mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu lý thuyết: Đề tài nghiên cứu nhằm hệ thống hóa các vấn đề lý luận về
tạo động cho người lao động tại doanh nghiệp.
Mục tiêu thực tiễn: Trên cơ sở lý luận về tạo động lực trong DN, đề tài đi sâu
phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho NLĐ tại Công ty Cổ phần Đào tạo và
Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa. Từ đó rút ra được những đánh giá cơ bản về
thành công trong tạo động lực của công ty, đồng thời cũng chỉ ra được những mặt hạn
chế và nguyên nhân của nó làm cơ sở đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn
thiện tạo động lực tại công ty.
Nội dung chính của khóa luận:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho người
lao động trong doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ
phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa
Chương 4: Đề xuất giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ
phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa
Kết quả đạt được:
Khóa luận tốt nghiệp: 2 quyển

1


LỜI CẢM ƠN
Qua 4 năm học tập và rèn luyện tại Trường Đại học Thương Mại, được sự chỉ

bảo và giảng dạy nhiệt tình của quý thầy cô, đặc biệt là quý thầy cô khoa Quản trị nhân
lực đã truyền đạt cho em những kiến thức về lý thuyết và thực hành trong suốt thời
gian học ở trường. Và sau gần 3 tháng thực tập tại Công ty Cổ phần Đào tạo và
Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa, với những kiến thức đã tích lũy trong quá
trình học tập tại trường Đại học Thương Mại kết hợp với những vận dụng thực tế tại
Công ty, cùng với sự giúp đỡ của thầy cô, bạn bè trong trường đã giúp em hoàn thành
khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công
ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa”.
Em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới Cô Nguyễn Thị Minh Nhàn, người trực tiếp
hướng dẫn em trong quá trình thực hiện đề tài, đồng thời gửi lời cảm ơn đến các thầy
cô trong khoa Quản trị nhân lực trường Đại học Thương Mại đã tạo điều kiện để em
hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình.
Nhân đây, em cũng xin chân thành cảm ơn quý anh, chị phòng Hành chính Nhân sự cùng ban Giám đốc Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao
Bách Khoa đã đồng ý và tạo điều kiện để em được tiếp xúc trực tiếp với môi trường
làm việc thực tế, đồng thời cung cấp các dữ liệu và thông tin giúp em hoàn thành khóa
luận tốt nghiệp của mình, tận tình chỉ bảo, giúp đỡ để em hoàn thành tốt nhiệm vụ
được giao trong quá trình thực tập.
Mặc dù đã cố gắng học tập và nỗ lực nghiên cứu nhưng do thời gian, kinh
nghiệm còn hạn chế nên bài khóa luận còn sơ sài và nhiều thiếu sót. Em rất mong nhận
được sự chia sẻ và đóng góp ý kiến từ quý thầy cô.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 19 tháng 04 năm 2019
Sinh viên

Nguyễn Thị Quỳnh

2


MỤC LỤC

TÓM LƯỢC................................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN...............................................................................................................ii
MỤC LỤC.................................................................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, HÌNH VẼ.......................................................................vi
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI..................................................1
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài....................................................................1
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài..............................................................1
1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước 2
1.3.1 Tình hình nghiên cứu trong nước..........................................................................2
1.3.2 Tình hình nghiên cứu ngoài nước.........................................................................3
1.4. Các mục tiêu nghiên cứu.....................................................................................3
1.4.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát.............................................................................3
1.4.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể..................................................................................3
1.5. Phạm vi nghiên cứu..............................................................................................4
1.6. Phương pháp nghiên cứu.....................................................................................4
1.6.1 Phương pháp luận.................................................................................................4
1.6.2 Phương pháp nghiên cứu cụ thể............................................................................4
1.7. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp:..............................................................................5
CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP.................6
2.1. Một số khái niệm cơ bản......................................................................................6
2.1.1. Người lao động và người lao động trong doanh nghiệp.......................................6
2.1.2. Động lực và động lực của người lao động...........................................................6
2.1.3. Tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.........................................6
2.2. Nội dung nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp7
2.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động...................................................................7
2.2.2 Phân loại nhu cầu của người lao động...................................................................8
2.2.3. Xây dựng chương trình tạo động lực cho người lao động....................................9
2.2.4. Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động...................11
2.2.5. Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động..........................................12

3


2.3. Nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực trong doanh nghiệp................13
2.3.1. Nhân tố bên trong doanh nghiệp........................................................................13
2.3.2. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp........................................................................13
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÀO TẠO VÀ CHUYỂN GIAO
CÔNG NGHỆ CAO BÁCH KHOA............................................................................15
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh tại Công ty Cổ
phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa.......................................15
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty....................................................15
3.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty.................................................................15
3.1.3. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty......................................................15
3.1.4. Bộ máy tổ chức của công ty..............................................................................16
3.1.5. Tình hình lao động của công ty.........................................................................16
3.1.6. Một số kết quả hoạt động kinh doanh của công ty............................................18
3.2. Phân tích ảnh hưởng của nhân tố môi trường đến tạo động lực cho người lao
động tại Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa....19
3.2.1. Nhân tố bên trong Công ty.................................................................................19
3.2.2. Nhân tố bên ngoài Công ty................................................................................20
3.3. Phân tích dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thực trạng tạo động lực tại Công ty Cổ
phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa.......................................21
3.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động..............................................................21
3.3.2. Phân loại nhu cầu của người lao động..............................................................22
3.3.3. Xây dựng chương trình tạo động lực cho người lao động................................23
3.3.4 Triển khai chương trình tạo động lực cho người lao động..................................28
3.3.5 Đánh giá chương trình tạo động lực cho người lao động....................................29
3.4 Đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân của công tác tạo động lực tại
Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa...................30

3.4.1. Những kết quả đạt được và nguyên nhân..........................................................30
3.4.2. Những mặt hạn chế và nguyên nhân.................................................................30
CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÀO TẠO VÀ CHUYỂN
GIAO CÔNG NGHỆ CAO BÁCH KHOA.................................................................32
4


4.1. Định hướng và mục tiêu tạo động lực cho người lao động của Công ty Cổ
phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa.......................................32
4.1.1. Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh của công ty đến năm 2020..........32
4.1.2. Định hướng, mục tiêu của tạo động lực của công ty..........................................32
4.2. Một số giải pháp thúc đẩy tạo động lực cho người lao động của Công ty Cổ
phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa.......................................33
4.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động................................................................33
4.2.2. Phân loại nhu cầu của người lao động................................................................33
4.2.3 Xây dựng chương trình tạo động lực cho người lao động...................................34
4.2.4 Triển khai tạo động lực cho người lao động........................................................41
4.2.5 Đánh giá tạo động lực cho người lao động.........................................................41
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................43
TIẾNG VIỆT...............................................................................................................43
TIẾNG NƯỚC NGOÀI...............................................................................................43
PHỤ LỤC 1................................................................................................................viii
PHỤ LỤC 2: CÂU HỎI PHỎNG VẤN ĐỊNH TÍNH....................................................x
PHỤ LỤC 3.................................................................................................................. xi

5


DANH MỤC BẢNG, BIỂU, HÌNH VẼ

DANH MỤC BẢNG
Bảng 3.1: Cơ cấu lao động của Công ty cổ phần Đào tạo và Chuyển giao..................17
Bảng 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty.................................................18
Bảng 3.3: Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn của Công ty cổ phần Đào tạo....................19
Bảng 3.4: Tiêu chí phân loại nhu cầu dựa trên năng lực tại Công ty............................23
Bảng 3.5: Các khoản phụ cấp cho một số chức danh tại Công ty................................26
Bảng 4.1: Đề xuất chương trình đào tạo NVKD cho Công ty......................................39
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 3.1: Bộ máy tổ chức của Bachkhoa-Aptech........................................................16
Hình 3.2: Mức độ hài lòng về tiền lương của Công ty.................................................24
Hình 3.3. Đánh giá của NLĐ về mức độ đánh giá kết quả tạo động lực......................29

6


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT

Từ viết tắt

Nguyên nghĩa

1

BGĐ

Ban Giám đốc

2

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

3

BHXH

Bảo hiểm xã hội

4

BHYT

Bảo hiểm y tế

5

CBNV

Cán bộ nhân viên

6

CNTT

Công nghệ thông tin

7

HĐQT

Hội đồng quản trị

8

HĐLĐ

Hợp đồng lao động

9

NLĐ

Người lao động

10.

NVKD

Nhân viên kinh doanh

11

TNCN

Thu nhập cá nhân

7

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
Trong giai đoạn phát triển hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của
khoa học kỹ thuật và sự hội nhập của nền kinh tế toàn cầu, nguồn nhân lực đóng vai
trò hết sức quan trọng, quyết định sự thành công hay thất bại của cơ sở sản xuất kinh
doanh, các tổ chức, các doanh nghiệp. Trước một môi trường luôn luôn biến động,
với nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức như hiện nay, câu hỏi đặt ra là
làm thế nào để biến nguồn nhân lực của tổ chức thành một vũ khí đủ mạnh cả về số
lượng và chất lượng cũng như có sự linh hoạt nhất định để duy trì và phát triển hoạt
động của tổ chức. Ngoài yếu tố thể chất và trí tuệ bên trong con người còn có yếu tố
tinh thần và tâm lý. Trí tuệ, tinh thần, tâm lý tạo nên năng lực vô tận của con người.
Do vậy, để thúc đẩy người lao động hăng hái làm việc, nâng cao năng xuất lao động,
chất lượng, gắn bó với doanh nghiệp rất cần thiết phải tạo động lực cho người lao
động.
Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa là một
doanh nghiệp chuyên đào tạo và cung cấp nguồn nhân lực CNTT chất lượng cao cho
đất nước. Hiện nay, công ty cung cấp các chương trình đào tạo và dịch vụ CNTT, bao
gồm: (i) Đào tạo CNTT chuyên ngành Lập trình viên quốc tế, Quản trị mạng và Bảo
mật quốc, Tiếng Anh chuyên ngành CNTT; (ii) Lập trình, gia công phần mềm và cung
cấp giải pháp, đào tạo nhân lực CNTT cho các tổ chức và doanh nghiệp. Để có thể tồn
tại và phát triển, cũng như bất cứ doanh nghiệp nào khác, Công ty phải hướng tới nâng
cao năng suất, chất lượng, hiệu quả. Để đạt được mục tiêu đó, Công ty đã luôn có
những đảm bảo nhất định về quyền và lợi ích cho người lao động, tạo động lực cho
người lao động làm việc, yên tâm công tác, phấn đấu khuyến khích người lao động
phát huy năng lực, sở trường trong thực hiện nhiệm vụ. Tuy nhiên, sau quá trình thực tập
tổng hợp tại Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa công tác
tạo động lực tại Công ty còn nhiều tồn tại cần phải xem xét. Có thể kể đến một số hạn chế
như: xác định nhu cầu người lao động chưa liên tục hay việc khen thưởng nhân viên chưa
thực sự đáp ứng được nguyện vọng của họ. Hơn nữa, hiện tại Công ty này vẫn cũng chưa

có công trình nào hoàn chỉnh nghiên cứu về đề tài tạo động lực làm việc, cho nên việc thực
hiện nghiên cứu vấn đề tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao
công nghệ cao Bách Khoa này là cần thiết và cấp bách hiện nay.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Xuất phát từ sự cần thiết cả về mặt lý luận và mặt thực tiễn như phân tích ở mục
1.1 cùng với sự phù hợp của chuyên ngành đào tạo về quản trị nhân lực em quyết định
lựa chọn đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đào tạo và
Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa” để thực hiện khóa luận tốt nghiệp với hy
vọng có thể đóng góp những giải pháp thiết thực nhằm đẩy mạnh và nâng cao hiệu quả
của quá trình tạo động lực cho người lao động tại công ty.
1


1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước
Tạo động lực cho người lao động nhận được sự quan tâm của rất nhiều nhà
nghiên cứu trong và ngoài nước. Trên thực tế đã có rất nhiều bài nghiên cứu về tạo
động lực cho người lao động. Qua quá trình thu thập, tổng hợp tài liệu tác giả tập trung
vào một số công trình nghiên cứu như:
1.3.1 Tình hình nghiên cứu trong nước
Cao Thị Nga (2015) Khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Tạo động lực cho người
lao động tại công ty cổ phần Biovegi Việt Nam”, Trường đại học Thương mại, Hà Nội,
luận văn đã tiến hành nghiên cứu các vấn đề về tạo động lực cho người lao động tại
công ty Biovegi. Đề tài đã đi sau vào quy trình tạo động lực cho người lao động tại
công ty cổ phần Biovegi Việt Nam, từ đó đưa ra được những thành công, hạn chế cũng
như giải pháp để khắc phục những hạn chế vè tạo động lực trong công ty mà tác giả
nghiên cứu. Tuy nhiên, đề tài chỉ tập chung nghiên cứu sâu về quy trình tạo động lực
mà phân tích các hình thức tạo động lực còn sơ sài từ đó các giải pháp chưa thiết thực
với tình hình công ty [6].
Phan Văn Phong (2015), Khóa luận tốt nghiệp “Nghiên cứu các hình thức tạo
động lực phi tài chính tại Công ty Cổ phần Thế giới số Trần Anh”, Khoa Quản trị nhân

lực - Đại học Thương mại. Tác giả nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực thông
qua công cụ phi tài chính. Từ đó, rút ra điểm mạnh, điểm yếu của thực trạng đó, làm
cơ sở đề xuất các giải pháp cụ thể và mang tính khả thi cao. Song đề tài tác giả lựa
chọn chỉ là một hình thức tạo động lực lao động, không thể hiện tất cả các hình thức
của vấn đề này [7].
Nguyễn Anh Sơn Luận (2016) Khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Tạo động lực
cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam chi
nhánh Thành Công”, Trường Đại Học Thương mại. Khóa luận đã tiến hành nghiên
cứu quy trình tạo động lực cho người lao động của ngân hàng Thương Mại Cổ phần
Ngoại Thương. Đề tài đã đánh giá toàn diện những thành công và hạn chế trong tạo
động lực, từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tạo động lực cho
người lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam chi nhánh
Thành Công. Tuy nhiên các giải pháp mà tác giả đưa ra lại mang tình lý thuyết nhiều,
chưa áp sát vào những hạn chế mà tác giả chỉ ra trước đó, từ đó việc áp dụng một số
biện pháp là chưa khả thi [5].
Phạm Thu Hà (2017) Đề tài: “Hoàn thiện tạo động lực cho người lao động tại
công ty TNHH tư vấn đầu tư và xây dựng Long Việt”, trường đại học Thương mại, Hà
Nội. Đề tài đã tiến hành nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho người lao
động tại công ty và các nhân tố ảnh hưởng. Từ đó, rút ra những điểm mạnh và điểm
yếu của thực trạng đó làm cơ sở đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo
động lực cho người lao động của công ty. Đề tài đã đánh giá được những ưu nhược
điểm cũng như nguyên nhân hạn chế trong thực trạng tạo động lực tại công ty từ đó
đưa ra các giải pháp cụ thể và mang tính khả thi cao [2].
2


1.3.2 Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Abraham Maslow (1943) đã phát triển và đưa ra Thuyết nhu cầu của con người.
Maslow cho rằng con người cần được thoả mãn 5 nhu cầu được xếp theo thứ tự từ thấp
đến cao như sau: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn

trọng và nhu cầu hoàn thiện. Sau đó, vào những năm cuối đời, sự phân cấp này đã
được Maslow hiệu chỉnh thành 7 bậc và cuối cùng là 8 bậc. Tuy nhiên thì cho đến nay,
thuyết nhu cầu của Maslow với 5 bậc nhu cầu như đã nêu trên vẫn được các nhà kinh
tế học hiện đại áp dụng rộng rãi trên toàn thế giới. [10]
Clayton Alderfer (1969) đã viết Thuyết ERG, ông cho rằng nhu cầu cá nhân của
con người lại gồm 3 nhóm đó là nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển
(Existence, Relatedness, Growth). Khác với Maslow, Clayton Alderfer lại cho rằng
mỗi người đồng thời có thể có nhiều nhu cầu một lúc. Học thuyết này khuyên các nhà
quản trị rằng cần phải nhìn nhận con người một cách toàn diện, biện chứng và không
bất biến, phải xem mọi người lao động đều có khả năng học tập và phát triển để từ đó
xác định các chính sách tạo động lực sao cho phù hợp nhất. [12]
John Stacey Adams (1963) đã đưa ra Thuyết công bằng, ông cho rằng người lao
động muốn được đối xử công bằng và mong muốn nhận được những quyền lợi tương
xứng với những đóng góp hay công sức mà họ bỏ ra. Theo như nghiên cứu thì người
lao động có xu hướng so sánh những gì họ bỏ vào một công việc với những gì họ nhân
được từ công việc đó và sau đó đối chiếu với những người lao động khác. Học thuyết
cho chúng ta thấy để tạo ra sự công bằng trong tổ chức, doanh nghiệp, nhà quản trị cần
xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân đóng góp và kết
quả mà họ nhận được và tìm mọi cách để cân bằng chúng. [14]
Sau quá trình tìm hiểu, nghiên cứu về Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao
công nghệ cao Bách Khoa em nhận thấy mới chỉ có đề tài nghiên cứu “Hoàn thiện triển
khai triến lược thâm nhập thị trường” cho Công ty này.
Các đối tượng được nghiên cứu cũng rất đa dạng về quy mô, ngành nghề kinh
doanh sản xuất. Tuy nhiên tại Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao
Bách Khoa chưa có công trình nghiên cứu nào về tạo động lực cho người lao động
trong 3 năm gần đây cũng như trước đây. Vì vậy, việc thực hiện đề tài: “Tạo động lực
cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách
Khoa” có tính mới và không bị trùng lặp với các công trình đã công bố.
1.4. Các mục tiêu nghiên cứu
1.4.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là đề xuất một số giải pháp thúc đẩy
tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công
nghệ cao Bách Khoa.
1.4.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
Để đạt được mục tiêu tổng quát đề tài thực hiện các mục tiêu nghiên cứu cụ thể
như sau:
3


Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đào tạo và
Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa.
Nghiên cứu bổ sung cơ sở đề xuất giải pháp nhằm đẩy mạnh tạo động lực cho người
lao động tại Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa
1.5. Phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu các lý luận và thực tiễn tạo động lực cho người
lao động trong doanh nghiệp nói chung và tại Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển
giao công nghệ cao Bách Khoa nói riêng .
Về phạm vi không gian: tại Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ
cao Bách Khoa tại Địa chỉ: Tòa nhà HTC, 236B & 238 Hoàng Quốc Việt, Từ Liêm, Hà
Nội
Về phạm vi thời gian: Các số liệu, tài liệu thứ cấp được thu thập trong vòng 3 năm
gần đây từ năm 2016 đến 2018, trong khi dữ liệu sơ cấp được thu thập từ điều tra
phỏng vấn người lao động và quản lý trong thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Đào
tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa.
Về phạm vi nội dung nghiên cứu: Tập trung vào vấn đề tạo động lực lao động
trong doanh nghiệp, nội hàm và ngoại diên của tạo động lực làm việc, các nhân tố ảnh
hưởng đến tạo động lực làm việc.
1.6. Phương pháp nghiên cứu
1.6.1 Phương pháp luận

Đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử
1.6.2 Phương pháp nghiên cứu cụ thể
1.6.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
a. Phương pháp nghiên cứu tài liệu
Loại tài liệu này có nguồn gốc từ tài liệu sơ cấp đã được phân tích, giải thích và
thảo luận, diễn giải. Các nguồn tài liệu thứ cấp như: Sách giáo khoa, báo chí, bài báo,
tập san chuyên đề, tạp chí, biên bản hội nghị, báo cáo khoa học, internet, sách tham
khảo, luận văn, luận án, thông tin thống kê, tài liệu-văn thư, bản thảo viết tay, …
Trong quá trình nghiên cứu, em cũng sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu thứ
cấp thông qua các bản báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, cơ cấu lao động, cơ cấu
tổ chức bộ máy, thang bảng lương… được lấy từ phòng Hành chính – Nhân sự của
Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa. Các dữ liệu này
được em lấy làm căn cứ để tiến hành nghiên cứu sao cho có độ chính xác và tin cậy
cao nhất.
b. Phương pháp khảo sát
Bảng câu hỏi là một công cụ dùng để thu thập dữ liệu. Bảng câu hỏi bao gồm một
tập hợp các câu hỏi và các câu trả lời được sắp xếp theo logic nhất định.
Với mục đích tìm hiểu về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty
Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa, em đã tiến hành lập bảng
4


câu hỏi khảo sát điều tra. Đối tượng điều tra là người lao động đang công tác tại Công
ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa; Phiếu điều tra có 2
phần, phần giới thiệu của người lao động và phần câu hỏi gồm cả câu hỏi trắc nghiệm
và câu hỏi mở rộng. Cuộc điều tra tiến hành với 50 nhân viên tại công ty. Số phiếu
phát ra là 50 phiếu, trong đó số phiếu hợp lệ là 45 và có 5 phiếu không hợp lệ. (Phiếu
khảo sát xem ở phụ lục 1)
c. Phương pháp phỏng vấn
Em đã gặp trực tiếp đối tượng được điều tra là nhân viên tư vấn và nhân viên

giáo vụ của công ty để phỏng vấn chuyên sâu theo một danh sách các câu hỏi phỏng
vấn đã soạn sẵn.
Địa điểm phỏng vấn ở tại văn phòng trụ sở của Công ty tại Địa chỉ: Tòa nhà
HTC, 236B & 238 Hoàng Quốc Việt, Từ Liêm, Hà Nội. (Phiếu câu hỏi xem phụ lục 2)
1.6.2.2 Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu
a. Phương pháp thống kê
Thống kê là một hệ thống các phương pháp (thu thập, tổng hợp, trình bày số
liệu và tính toán các đặc trưng của đối tượng nghiên cứu) nhằm phục vụ cho quá trình
phân tích, dự đoán và ra quyết định.
b. Phương pháp so sánh
So sánh là phương pháp được sử dụng rộng rãi. Mục đích của so sánh là làm rõ
sự khác biệt hay những đặc trưng riêng của đối tượng nghiên cứu từ đó giúp cho các
đối tượng quan tâm có căn cứ để đề ra quyết định lực chọn. Kỹ thuật tiến hành là so
sánh theo thời gian giữa tình hình thực hiện các chỉ tiêu so với kế hoạch đặt ra ban
đầu.
c. Phương pháp phân tích
Phương pháp này nghiên cứu các văn bản, tài liệu, lý luận khác nhau về một
chủ đề, bằng cách phân tích chúng thành từng bộ phận, từng mặt để hiểu chúng một
cách toàn diện. Nó còn nhằm phát hiện ra những xu hướng, những trường phái nghiên
cứu của từng tác giả, từ đó lựa chọn những thông tin quan trọng phục vụ cho đề tài
nghiên cứu của mình.
1.7. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các từ viết tắt, danh mục các bảng, các hình
thì nội dung chính của khóa luận bao gồm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao động
trong doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần
Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa
Chương 4: Đề xuất giải pháp thúc đẩy tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ

phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa.

5


CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
2.1. Một số khái niệm cơ bản
2.1.1. Người lao động và người lao động trong doanh nghiệp
Theo Luật lao động điều 3, mục 1 [9] định nghĩa Người lao động là người từ đủ
15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao động, được trả lương
và chịu sự quản lý, điều hành của người sử dụng lao động.[9, tr5]
Theo định nghĩa của tác giả Trần Xuân Cầu (2002), lực lượng lao động trong
doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc cho doanh nghiệp đó [2,
tr143].
Trong khuôn khổ của khóa luận tốt nghiệp này em lựa chọn khái niệm người
lao động theo Bộ luật lao động, đó là người lao động là người từ đủ 15 tuổi trở lên, có
khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao động, được trả lương và chịu sự quản
lý, điều hành của người sử dụng lao động.
2.1.2. Động lực và động lực của người lao động
Có nhiều khái niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều có
những điểm chung cơ bản nhất.
Higgins (1994) đưa ra khái niệm động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để
đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn. [13]
Bedeian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu. [11]
Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2010),“Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say
mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.”
[8, tr87]

Theo Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), “Động lực làm việc là
những mong muốn, khao khát của người lao động được kính thích để họ nỗ lực hoạt
động nhằm đạt được những mục tiêu nhất định của cá nhân và tổ chức.” [4, tr232]
Trong khuôn khổ của khóa luận tốt nghiệp này em lựa chọn khái niệm động lực
làm việc theo cách tiếp cận của Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016),
Động lực làm việc là những mong muốn, khao khát của người lao động được kính
thích để họ nỗ lực hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu nhất định của cá nhân và
tổ chức. [4, tr232]
2.1.3. Tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra động
lực lao động đó. Có thể hiểu tạo động lực lao động chính là quá trình làm nảy sinh
động lực lao động trong mỗi cá nhân người lao động.
Lê Thanh Hà (2009), “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính
sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao
6


động có động lực trong công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản
thân và tổ chức” [3, tr145]
Theo Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), “Tạo động lực làm việc
là quá trình xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các chương trình, biện pháp tác
động vào những mong muốn, khát khao của người lao động nhằm thúc đẩy họ làm
việc để đạt được các mục tiêu của cá nhân và tổ chức, doanh nghiệp.” [4, tr234]
Trong khuôn khổ của khóa luận tốt nghiệp này em lựa chọn khái niệm tạo động
lực làm việc theo cách tiếp cận của Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016),
tạo động lực làm việc là quá trình xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các
chương trình, biện pháp tác động vào những mong muốn, khát khao của người lao
động nhằm thúc đẩy họ làm việc để đạt được các mục tiêu của cá nhân và tổ chức,
doanh nghiệp. [4, tr 234]
2.2. Nội dung nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

2.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động
2.2.1.1. Mục đích
Xác định nhu cầu của người lao động có nghĩa là cần phải biết rõ những nhu cầu
nào đã được thỏa mãn, chưa được thỏa mãn, đang được thỏa mãn? Cho loại hoạt động
nào? Bộ phận nào? Trong đó, những nhu cầu tạo nên những mong muốn chưa được
thỏa mãn, gây ra những trạng thái căng thẳng thần kinh của người lao động. Sự căng
thẳng này tạo ra các áp lực hoặc các động lực thúc đẩy trong các cá nhân. Những áp
lực này tạo ra việc tìm kiếm các hành động để tìm đến những mục tiêu cụ thể, mà nếu
tìm được các mục tiêu cụ thể này sẽ giảm được trạng thái căng thẳng trong người lao
động.
Việc xác định các nhu cầu của người lao động cần được thực hiện thường xuyên, vì
nhu cầu của người lao động luôn biến đổi, đòi hỏi người quản lý phải nắm bắt được để
điều chỉnh các biện pháp tạo động lực sao cho phù hợp và hiệu quả.
2.2.1.2. Nội dung
* Các căn cứ xác định nhu cầu của người lao động đó là: (i) Năng lực chuyên
môn của người lao động: Nếu người lao động thể hiện là người có năng lực chuyên
môn thì họ thường có nhu cầu thăng tiến, mong muốn được đào tạo để nâng cao trình
độ, thể hiện bản thân. (ii) Thái độ của người lao động: Thể hiện ở việc người lao động
có thoả mãn hay không đối với công việc, đối với tổ chức, doanh nghiệp nơi họ làm
việc; (iii) Tính cách của người lao động: Nếu người lao động có tính hướng ngoại thì
thường có những nhu cầu tự chủ trong công việc; ngược lại nếu người lao động có tính
hướng nội thì thường mong muốn có một công việc ổn định; (iv) Các căn cứ khác: Độ
tuổi, giới tính, hoàn cảnh gia đình của người lao động…
* Phương pháp xác định nhu cầu của người lao động
- Phương pháp bảng hỏi: Người lao động được yêu cầu trả lời những câu hỏi có
liên quan đến công việc, mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc, đối
với những chính sách nhân lực của doanh nghiệp…
7

- Phân tích thông tin sẵn có: Doanh nghiệp có thể sử dụng tài liệu, văn bản sẵn có
như báo cáo kết quả đánh giá công việc, bảng thành tích cá nhân, hồ sơ nhân sự…của
người lao động để phân tích nhu cầu của họ.
- Phương pháp phỏng vấn: người phỏng vấn hỏi nhân viên về những khó khăn,
thuận lợi khi thực hiện công việc, tâm tư, nguyện vọng, tình cảm, nhu cầu hỗ trợ từ
phía doanh nghiệp của nhân viên trong quá trình thực hiện công việc hay quá trình
công tác tại doanh nghiệp.
- Phương pháp thảo luận nhóm: Là phương pháp các nhóm nhân viên (từ 6 đến 8
người) được tổ chức doanh nghiệp mời tham gia thảo luận để tìm hiểu nhu cầu của
người lao động khi làm việc tại tổ chức doanh nghiệp…
* Các loại nhu cầu
Theo thuyết nhu cầu của Maslow: nhu cầu sinh lí, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã
hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện.
2.2.2 Phân loại nhu cầu của người lao động
2.2.2.1. Mục đích
Phân loại nhu cầu của người lao động nhằm xác định thứ tự nhu cầu ưu tiên cho
các nhóm đối tượng lao động khác nhau trong doanh nghiệp.
Việc phân loại nhu cầu của người lao động là khác nhau theo từng cá nhân và khác
nhau theo những khía cạnh khác như: nhóm nhu cầu ở bậc cao lại quan trọng hơn nhu
cầu ở bậc thấp do cá nhân phấn đấu để đạt địa vị trên các nấc thang của danh vọng,
hoặc nhu cầu cá nhân còn khác nhau theo các giai đoạn của nghề nghiệp, quy mô
doanh nghiệp, khu vực địa lý của mỗi doanh nghiệp, chiến lược kịnh doanh cuat doanh
nghiệp, thậm chí việc con người làm việc ở mỗi quốc gia có trình độ phát triển về kinh
tế, văn hóa, xã hội khác nhau cũng dẫn đến sự khác nhau về nhu cầu cá nhân của họ.
2.2.2.2. Nội dung
Tiêu chí phân loại nhu cầu của người lao động Có thể kể đến một số tiêu chí phân
loại nhu cầu của người lao động như:
Phân loại theo tiêu chí thâm niên và theo đặc điểm công việc trong tổ chức: (i)
Nhóm mới vào nghề, thâm niên từ 1-2 năm: Là những người thuộc đối tượng học việc,
nhu cầu ưu tiên của họ là thu nhập tương xứng, hòa nhập với đồng nghiệp, có cơ hội

đào tạo; (ii) Nhóm thâm niên >2 năm: Là những người bắt đầu thành thạo trong công
việc, am hiểu quy trình làm việc, nhu cầu chính của họ là có thu nhập tương xứng, cơ
hội học tập, tự khẳng định mình, công việc độc lập, có phần thưởng và ghi nhận xứng
đáng; (iii) Nhóm có thâm niên >4 năm: Là những người có kinh nghiệm trong nghề, có
khả năng truyền lại hiểu biết, nhu cầu của họ là thu nhập cao, thể hiện trội hơn đồng
nghiệp của họ; (iv) Nhóm có thâm niên >6 năm: Họ mong muốn có thu nhập cao, cơ
hội thăng tiến, uy tín, đại vị, có thể kiểm soát người khác;
Phân loại theo tiêu chí năng lực: (i) Nhóm lao động giản đơn: Nhu cầu của nhóm
này đơn giản chỉ là có công việc và thu nhập ổn định, môi trường làm việc an toàn; (ii)
Nhóm lao động có năng lực chuyên môn nghiệp vụ: Nhóm này có nhu cầu cao về công
8


việc đúng chuyên môn, sở trường, được sáng tạo và tự khẳng định mình, thu nhập
tương xứng; (iii) Nhóm lao động có năng lực quản lý: Nhu cầu chủ yếu của nhóm này
là cơ hội thăng tiến, uy tín, thu nhập cao và có thể kiểm soát người khác.
Các phương pháp phân loại nhu cầu của người lao động: Sau khi phân loại nhu cầu của
người lao động, doanh nghiệp cần sắp xếp các nhu cầu này theo thứ tự ưu tiên bằng
cách sử dụng các phương pháp: bản hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm… Trên thực tế,
doanh nghiệp cũng có thể tiến hành làm cùng một lúc hoạt động xác định nhu cầu và
phân loại nhu cầu của người lao động.
2.2.3. Xây dựng chương trình tạo động lực cho người lao động
2.2.3.1.Mục đích
Xây chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động nhằm giúp doanh
nghiệp chủ động trong lựa chọn các biện pháp tạo động lực phù hợp cho một đối tượng
lao động cụ thể gắn với mục tiêu cụ thể.
2.2.3.2 Nội dung
Việc xây dựng chuơng trình tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồm các
nội dung sau:
Xác định mục tiêu chương trình tạo động lực cho người lao động: Chương trình tạo

động lực thường hướng đến; Thiết kế chương trình tạo động lực cho người lao động
trong doanh nghiệp cần hướng tới các mục tiêu chủ yếu như: Tăng năng suất lao động;
Khuyến khích người lao động làm việc; Thu hút, giữ chân người lao động; Xây dựng
hình ảnh, thương hiệu cho doanh nghiệp; Hình thành và phát triển văn hoá của doanh
nghiệp; Hỗ trợ việc đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp trong ngắn hạn…
Xác định đối tượng của chương trình tạo động lực: Tùy vào chương trình tạo động
lực, chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển bền vững của doanh nghiệp, năng
lực và mức độ kan hiếm của nhân lực trên thị trường lao động mà doanh nghiệp xác
định đối tượng tạo động lực cho phù hợp cho từng giai đoạn, thời kì.
Lựa chọn các biện pháp tạo động lực cho người lao động
- Tạo động lực thông qua các khoản thu nhập: (i) Tiền lương: Tiền lương chính là
biểu hiện bằng tiền của giá cả sức lao động. Tiền lương sẽ trở thành động lực khi mà
nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động; (ii) Tiền thưởng: Tiền thưởng là
những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động khi họ có những thành tích
và đóng góp vượt mức quy định. Cũng giống như tiền lương, tiền thưởng cũng là một
khoản giúp người lao động có thể thoả mãn các nhu cầu vật chất và tinh thần của bản
thân và gia đình của họ ở mức độ cao hơn. Từ đó có thể thấy, tiền thưởng là một trong
các biện pháp tạo động lực có hiệu quả nhất đối với người lao động, nhất là những
người còn tiềm ẩn nhiều năng lực. Tiền thưởng có nhiều loại như thưởng tăng năng
suất, thưởng tăng chất lượng, thưởng do có sáng kiến… Tiền thưởng được trả định kỳ
hoặc đột xuất; (iii) Phụ cấp: Phụ cấp là khoản tiền được trả thêm cho người lao động
do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không bình
thường, thậm chí là có hại cho sức khoẻ. Tạo động lực thông qua phụ cấp có tác dụng
9


tạo ra sự công bằng trong đãi ngộ, cũng là một biện pháp ghi nhận sự đóng góp của
người lao động đối với doanh nghiệp. Có các loại phụ cấp như: Phụ cấp trách nhiệm
công việc; phụ cấp độc hại, nguy hiểm; phụ cấp lưu động; phụ cấp khu vực…(iv) Trợ
cấp: Trợ cấp là một khoản mà doanh nghiệp chi trả cho người lao động nhằm bù đắp,

khắc phục các khó khăn mà người lao động gặp phải trong cuộc sống. Có nhiều loại
trợ cấp khác nhau như trợ cấp y tế, trợ cấp giáo dục, trợ cấp nhà ở, trợ cấp đi lại…; (v)
Phúc lợi: Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có điều kiện nâng cao chất
lượng cuộc sống. Có hai loại phúc lợi là phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc
lợi do các doanh nghiệp tự nguyện áp dụng. Một số hình thức phúc lợi: Bảo hiểm y tế;
bảo hiểm nhân thọ; các loại dịch vụ như xe đưa đón đi làm, phòng tập thể dục, khu
nghỉ dưỡng…; (vi) Cổ phần: Cổ phần là biện pháp tạo động lực nhằm làm cho người
lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của
họ với doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường áp dụng biện pháp tạo động lực này
dưới dạng quyền ưu tiên mua cổ phần và chia cổ phần cho người lao động.
- Tạo động lực thông qua công việc: Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn,
tay nghề và kinh nghiệm của người lao động: Nếu người lao động được giao cho một
công việc phù hợp với khả năng, trình độ và sở thích của họ thì họ sẽ có hứng thú
trong công việc cũng như công việc chắc chắn sẽ được hoàn thành một cách suôn sẻ
hơn và ngược lại. Khi được giao những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi kinh nghiệm
cao hơn, lương thưởng cao hơn… khi đó, người lao động sẽ cảm thấy gắn bó và có
trách nhiệm hơn trong thực hiện công việc. Nói cách khác, họ sẽ làm việc tự nguyện,
nhiệt tình và mang lại năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc cao hơn. Phân công
công việc công bằng, rõ ràng: Công việc cần phải được phân công một cách công bằng
cho những chức danh và vị trí như nhau, tránh gây ra sự mất đoàn kết trong doanh
nghiệp. Muốn làm được điều này, doanh nghiệp cần phải xây dựng được hệ thống tiêu
chuẩn công việc và bản mô tả công việc rõ ràng, bài bản; hệ thống đánh giá thành tích
phải được đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng, mang tính thực tiễn
- Tạo động lực thông qua cơ hội học tập, thăng tiến: Phần lớn người lao động đều
muốn có cơ hội học tập, trau dồi thêm kiến thức chuyên môn cũng như nhu cầu thăng
tiến trong công việc. Đối với những lao động mới vào nghề, việc được đào tạo thêm sẽ
giúp họ nâng cao kiến thức, tay nghề, giúp họ làm chủ và tự tin hơn trong công việc.
Còn đối với những lao động quản lý, học tập và trau dồi thêm kiến thức sẽ giúp họ
thoả mãn được nhu cầu thăng tiến lên những chức danh cần nhiều hơn kiến thức và
kinh nghiệm. Nhà quản trị cần phải quan tâm đến các nhu cầu học tập và phát triển của

người lao động ở các vị trí chức danh công việc khác nhau. Việc tạo cơ hội thăng tiến,
phát triển cho người lao động phải đảm bảo dựa trên đánh giá thành tích, kết quả thực
chất và năng lực thực sự của người lao động chứ không phải là những yếu tố trục lợi
khác để người lao động hấy được và có động lực làm việc tốt, tự đem lại cơ hội cho
mình.

10


- Tạo động lực thông qua môi trường làm việc thuận lợi: Tạo ra bầu không khí làm
việc vui vẻ, thân thiện, năng động, nhiệt huyết sẽ giúp nâng cao hiệu quả công việc.
Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm của ban lãnh đạo, tổ chức/doanh nghiệp, sự tham
gia nhiệt tình của mọi thành viên trong tổ chức/doanh nghiệp và những người đứng
đầu tổ chức/doanh nghiệp phải là những người gương mẫu, tiên phong trong việc tạo
dựng một không khí làm việc tốt đẹp. Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa
nhân viên-nhà quản trị và giữa các thành viên trong tổ chức, doanh nghiệp; thái độ ứng
xử của nhà quản trị đối với nhân viên thuộc cấp có tác động mạnh đến tinh thần làm
việc của nhân viên. Nhà quản trị cần phải có thái độ đúng mực, khen thưởng kỉ luật
công bằng, quan tâm đến dời sống nhân viên sẽ được nhân viên đón nhận, cảm kích từ
đó gắn bó dài lâu với công việc và doanh nghiệp. Đảm bảo điều kiện vệ sinh, an toàn
lao động; tổ chức lao động, bố trí nơi làm việc hợp lý, cải tiến phương pháp làm việc,
tổ chức nơi làm việc hợp lý, cải tiến điều kiện lao động (nhiệt độ, độ ẩm, tiếng ồn,
trang bị bảo hộ lao động…) giúp người lao động có cảm hứng ngay khi tới nơi làm
việc. Thường xuyên tổ chức các phong trào văn hoá, văn nghệ, thể thao giúp người lao
động thư giãn sau những giờ làm việc và thêm gắn bó với tổ chức. Quy định thời gian
và giờ giấc làm việc linh hoạt. Cụ thể như, tổ chức/doanh nghiệp có thể thiết kế thời
gian biểu làm việc cho phép nhân viên xác định thời gian đến và đi làm trong thời hạn
phạm vi nhất định. Hoặc một số doanh nghiệp cho phép nhân viên làm tại nhà hau bất
cứ chỗ nào khác mà không nhất thiết phải có mặt tại trụ sở, miễn là giải quyết công
việc được giao một cách trôi chảy và hiệu quả. Cách thức này giúp quan hệ giữa nhân

viên và nhà quản trị cải thiện, giảm sự vắng mặt, tạo sự thoải mái, có tác động tốt đến
hiệu quả công việc cho người lao động muốn gắn bó lâu dài. Phát triển đối thoại xã hội
tại nơi làm việc: Là sự trao đổi trực tiếp hoặc gián tiếp của người lãnh đạo đối với
người lao động và người lại. Đối thoại xã hội có tác dụng làm giảm xung đột, hay bất
bình của người lao động; giúp cho mọi người trong tổ chức nêu lên ý kiến của mình,
có sự trao đổi thông tin với người khác giúp người lao động hiểu nhau hơn. Từ đó giúp
người lao động có không khí làm việc vui vẻ, thoải mái giúp người lao động có hứng
thú làm việc và gắn bó dài lâu với doanh nghiệp.
2.2.4. Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động
2.2.4.1. Mục đích
Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động là công việc
tiến hành thực hiện, áp dụng các chương trình tạo động lực nhằm đạt được các mục
tiêu đã đặt ra và là kết quả của việc tổ chức và phối hợp của các bộ phận.
2.2.4.2. Nội dung
Lập danh sách và thông báo đến các bộ phận, các đối tượng đã xác định trong
chương trình tạo động lực: Công việc này giúp các nhà quản trị nắm bắt được những
thông tin, phản hồi từ phía người lao động để có thể có những điều chỉnh kịp thời.
Chuẩn bị các điều kiện vật chất phục vụ chương trình tạo đông lực như địa
điểm, trang thiết bị, tài liệu, các dịch vụ khác…
11


Chuẩn bị kinh phí cho các đối tượng tham gia chương trình tạo động lực:
Khoản kinh phí này cần được chi dựa trên cơ sở ngân quỹ đã được phê duyệt, tránh
tình trạng lãng phí.
2.2.5. Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động
2.2.5.1. Mục đích
Đánh giá, kiểm soát là bước cuối cùng trong quy trình tạo động lực cũng là
bước hết sức quan trọng. Nó giúp phát hiện những sai sót trong quá trình tạo động lực
làm việc cho người lao động để từ đó doanh nghiệp có những điều chỉnh kịp thời,

đồng thời rút ra những bài học, kinh nghiệm trong tương lai.
2.2.5.2. Nội dung

Đánh giá chương trình tạo động lực: Để đánh giá chương trình tạo động
lực trong doanh nghiệp, cần phải đánh giá:
Nội dung chương trình tạo động lực: Qúa trình đánh giá chương trình tạo động
lực cho người lao động chính là đi tìm câu trả lời cho các câu hỏi như: Các chương
trình tạo động lực đã hướng tới đúng mục tiêu của doanh nghiệp?; Các chương trình
tạo động lực liệu có phù hợp với người lao động?; Các chương trình tạo động lực có
đảm bảo về kinh phí?...
Việc triển khai chương trình tạo động lực : Những chương trình tạo động lực đã
được áp dụng theo đúng nội dung đã được ban lãnh đạo phê duyệt hay chưa? Quá trình
triển khai đã gặp phải những khó khăn, vướng mắc nào? Các biện pháp khắc phụ là gì?
Chu kì đánh giá: Tạo động lực cho người lao động liên quan đến toàn bộ quá
trình làm việc của người lao dộng, do vậy mà việc đánh giá chương trình tạo động lực
phải được tiến hành thường xuyên có thể theo quy, tháng hoặc năm… xuyên suốt quá
trình tạo động lực.

Đánh giá kết quả tạo động lực: Cần đánh giá các tiêu chí sau:
Năng suất lao động: Đánh giá xem năng suất lao động của người lao động có
được cải thiện hay không? Hiệu quả công việc có tăng hay không?
Tỷ lệ vắng mặt, nghỉ việc: Người lao động chưa được thoả mãn đầy đủ nhu cầu
cá nhân sẽ có tỉ lệ vắng mặt và nghỉ việc cao.
Tuân thủ kỷ luật lao động: Nếu sau chương trình tạo động lực, kỷ luật của
người lao động tốt hơn thì có nghĩa chương trình đã đem lại hiệu quả.
Mức độ hài lòng của NLĐ đối với công việc: Thực chất của việc đánh giá mức
độ hài lòng của NLĐ xuất phát từ đánh giá các biện pháp tạo động lực, qua đó xác
định sau khi thực hiện chương trình tạo động lực người lao động có cảm thấy hài lòng
hay không? Mức độ hài lòng như thế nào?...
Sự gắn bó của NLĐ đối với tổ chức, doanh nghiệp: Nếu quá trình tạo động lực

hiệu quả thì sẽ làm cho NLĐ gắn bó, trung thành hơn với tố chức, doanh nghiệp, coi tổ
chức, doanh nghiệp nhưu ngôi nhà thứ hai của mình. Đó là biểu hiện của tạo động lực
hiệu quả.

12


2.3. Nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực trong doanh nghiệp
2.3.1. Nhân tố bên trong doanh nghiệp
2.3.1.1. Khả năng tài chính của doanh nghiệp
Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp là khả năng chi trả bằng tiền cho những
hoạt động của doanh nghiệp đó. Nó có ảnh hưởng rất lớn tới các quyết định liên quan
đến công tác tạo động lực cho người lao động. Bởi lẽ, muốn thực hiện các chương
trình tạo động lực thì cần phải có tài chính trích từ ngân sách của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp nào có nguồn tài chính dồi dào thì có thể đưa ra nhiều chương trình tạo động
lực hơn và ngược lại, doanh nghiệp nào hạn chế về tài chính sẽ phải lựa chọn những
chương trình mang lại hiệu quả cao nhất. Do vậy, mỗi doanh nghiệp luôn luôn phải cân
nhắc về vấn đề tài chính trước khi đưa ra các chương trình tạo động lực, tránh lãng phí
ngân sách.
2.3.1.2. Phong cách lãnh đạo của chủ doanh nghiệp
Nhà quản trị là người nắm quyền điều hành tại doanh nghiệp, là người có ảnh
hưởng quan trọng tới các chiến lược kinh doanh nói chung và các chính sách quản trị
nhân lực nói riêng và cũng có thể là người đưa ra các quyết định về các chương trình
tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Đặc biệt, chính sách tạo động lực
của doanh nghiệp mang những dấu ấn rất riêng nhà quản trị. Nó bị ảnh hưởng và chi
phối bởi quan điểm, trình độ nhận thức, phong cách lãnh đạo của nhà quản trị. Nếu
như nhà quản trị quan tâm đến đời sống của các cán bộ công nhân viên trong công ty,
nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho người lao động thì hiệu
quả công tác đạt được sẽ cao hơn. Và ngược lại, nếu nhà quản trị không quan tâm,
không có những nhận thức đúng đắn về tạo động lực cho người lao động thì chính sách

này sẽ không nhận được sự ủng hộ từ phía nhà quản trị và có thể sẽ thất bại.
2.3.1.3 Chíến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thực chất chính là mục tiêu mà mỗi
doanh nghiệp hướng tới, do vậy tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp đều phải
hướng tới mục tiêu chung và trong đó có tạo động lực cho người lao động. Doanh
nghiệp muốn hướng tới dài hạn thì sẽ chú trọng tới tạo động lực cho người lao động
nhằm giữ chân và thu hút nhân tài, ngược lại nếu mục tiêu hiện tại của doanh nghiệp là
trong ngắn hạn thì có thể doanh nghiệp sẽ ít quan tâm hơn tới công tác tạo động lực.
Vì thế, chiến lược kinh doanh có ảnh hưởng lớn đến quy mô, hình thức, đối tượng tạo
động lực.
2.3.2. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
2.3.2.1. Chính sách, pháp luật về lao động và việc làm
Ngày nay, pháp luật ngày càng được hoàn thiện nhằm bảo vệ cho người lao
động. Vì vậy, các kế hoạch, biện pháp tạo động lực của doanh nghiệp phải đáp ứng các
quy định của Nhà nước và pháp luật về đảm bảo quyền và nghĩa vụ cho người lao
động. Pháp luật lao động của Nhà nước là những quy định, chính sách của Nhà nước
liên quan đến các vấn đề trong lao động. Pháp luật lao động của Nhà nước có thể ảnh
13


hưởng tới tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp. Những chính sách về tiền
lương, tiền lương tối thiểu; các quy định về làm thêm giờ, số giờ làm việc trong ngày,
quy định về thời gian nghỉ ngơi; các quy định liên quan tới phúc lợi, trợ cấp, phụ
cấp… đều có thể tác động tới hoạt động tạo động lực của mỗi doanh nghiệp. Doanh
nghiệp cũng cần thường xuyên cập nhật các quy định của pháp luật để thực hiện đúng
quy định tránh những rủi ro không đáng có liên quan đến pháp luật.
2.3.2.2. Thị trường lao động
Trên thị trường, các yếu tố như dân số hay hoạt động của mỗi doanh nghiệp có
tầm ảnh hưởng nhất định đến các doanh nghiệp khác, đặc biệt là các doanh nghiệp
trong cùng ngành nghề. Đối với mỗi ngành nghề thì loại nhân lực phục vụ là khác nha,

tuy nhiên, ngành nghề nào thì việc làm sao để giữ chân được nhân lực thì đó đều là
một bài toán cần đặt ra cho các nhà quản trị. Nếu tạo động lực trong doanh nghiệp
không ngang bằng và có sự tương xứng với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp sẽ khó
thu hút và giữ chân người lao động. Và ngược lại tạo động lực tốt sẽ là một ưu điểm
lớn cho doanh nghiệp trong việc thu hút giữ chân người tài. Một doanh nghiệp trên
thương trường nếu không quan tâm tới các chính sách về lương thưởng, phụ cấp và các
chế độ đãi ngộ phi tài chính khác thì khó có thể duy trì được đội ngũ lao động có tay
nghề cao.
2.3.2.3. Đối thủ cạnh tranh trong ngành
Đó là những chính sách của tổ chức trong cùng ngành hay khác ngành. Để cạnh
tranh với các đối thủ này, các tổ chức cần phái điều chỉnh chính sách tạo động lực sao
cho phù hợp.

14


CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÀO TẠO VÀ
CHUYỂN GIAO CÔNG NGHỆ CAO BÁCH KHOA
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh tại Công ty Cổ
phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa với tên
tiếng Anh: Bach Khoa High technology Transfer and Education Join stock Company là
Hệ thống đào tạo Công nghệ thông tin (CNTT) Quốc tế Bachkhoa-Aptech là 1 trong
các đơn vị xuất sắc nhất trực thuộc Hệ thống Aptech Việt Nam. Thành lập năm 2003,
là một trong những đơn vị tiên phong trong đào tạo nguồn nhân lực CNTT chất lượng
cao cho đất nước. Với bề dày hơn 16 năm kinh nghiệm, tự hào là “cái nôi” nuôi dưỡng
nguồn nhân lực CNTT chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của Doanh nghiệp. Những
thành tựu đạt được tạo niềm tin và động lực mãnh liệt để đội ngũ cán bộ, nhân viên,

giảng viên Bachkhoa-Aptech nỗ lực thực hiện tầm nhìn chiến lược đến năm 2020 là
Trở thành đơn vị cung ứng nguồn nhân lực CNTT chất lượng cao số 1 tại Việt Nam;
Phát triển quy mô Hệ thống theo hướng hiện đại, chuyên nghiệp; Mở rộng các chương
trình đào tạo về CNTT đáp ứng nhu cầu bức thiết của xã hội; Trở thành thương hiệu
Việt mang tầm vóc Quốc tế, đào tạo thế hệ công dân toàn cầu, phát triển toàn diện tri
thức, kỹ năng, nhân cách và tự tin hội nhập thế giới. Hiện nay Công ty có trụ sở nằm ở
Tòa nhà HTC, 236B & 238 Hoàng Quốc Việt, Từ Liêm, Hà Nội
3.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty
Chức năng: Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách
Khoa là công ty chuyên đào tạo và cung cấp nguồn nhân lực CNTT chất lượng cao cho
đất nước. Đối với người lao động, công ty có chức năng duy trì và phát triển hoạt động
kinh doanh, đảm bảo công việc cho người lao động trong công ty và nâng cao mức
lương cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Đối với toàn xã hội, Bachkhoa-Aptech
đã cống hiến nguồn nhân lực CNTT chất lượng cao, phục vụ cho quá trình hội nhập
Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0. Bên cạnh đó, nâng cao chất lượng đào tạo cũng
chính là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho xã hội, góp phần phát triển đất nước
văn minh hơn, tiến bộ và hiện đại hơn.
Nhiệm vụ: Xây dựng và thực hiện tốt kế hoạch kinh doanh của Công ty với
phương châm năm sau cao hơn năm trước. Thực hiện tốt chính sách cán bộ, tiền
lương, làm tốt công tác quản lý lao động, đảm bảo công bằng trong thu nhập, bồi
dưỡng để không ngừng nâng cao nghiệp vụ, tay nghề cho cán bộ công nhân viên của
Công ty. Quan hệ tốt với khách hàng, tạo uy tín với khách hàng..
3.1.3. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty
Hiện nay, công ty cung cấp các chương trình đào tạo và dịch vụ CNTT, bao gồm:
• Đào tạo CNTT chuyên ngành Lập trình viên quốc tế, Quản trị mạng và Bảo mật
quốc, Tiếng Anh chuyên ngành CNTT;
15


• Lập trình, gia công phần mềm và cung cấp giải pháp, đào tạo nhân lực CNTT

cho các tổ chức và doanh nghiệp;.
3.1.4. Bộ máy tổ chức của công ty
Chủ Tịch
HĐQT

Giám Đốc Trung
Tâm Tuyển Sinh

Giám Đốc
Đào Tạo

Trưởng
phòng
Giáo vụ

Nhân
viên
giáo vụ

Trưởng
phòng
Chuyên
môn

Giảng
viên

Trưởng
phòng
Sales

Nhân
viên tư
vấn

Back Office

Trưởng
phòng Hành
chính -Nhân
sự

Trưởng
phòng
Marketing

Nhân viên
marketing

Chuyên
viên
tuyển
dụng

Chuyên
viên đào
tạo

Trưởng
phòng Kế

Toán

Chuyên
viên C&B

Hình 3.1: Bộ máy tổ chức của Bachkhoa-Aptech
(Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự của Công ty)
Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa có cấu trúc
tổ chức theo chức năng trong đó đứng đầu là Chủ tịch HĐQT, dưới là 2 giám đốc và
gồm 6 phòng ban, theo đó công ty được chia thành các phòng ban phụ trách từng mảng
chuyên môn riêng biệt. Cấu trúc này khá đơn giản, dễ quản lý, phù hợp với quy mô và
chiến lược phát triển của công ty.
3.1.5. Tình hình lao động của công ty
Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa luôn quan
tâm tới chất lượng nguồn nhân lực tại công ty mình. Để có thể hiểu được đặc điểm tình
hình lao động hiện tại của Công ty thì cần phân tích cơ cấu và tỉ lệ lao động theo trình
độ, giới tính và nhóm tuổi.

16

Nhân
viên
kế
toán


STT

1
2

2.1
2.2
2.3
2.4
3
3.1
3.2
4
4.1
4.2
4.3

Bảng 3.1: Cơ cấu lao động của Công ty cổ phần Đào tạo và Chuyển giao
công nghệ cao Bách Khoa.
Đơn vị: Người
Năm 2016
Năm 2017
Năm 2018
So sánh
2017
2018
Tiêu chí
Số
Tỷ lệ
Số
Tỷ lệ
Số
Tỷ lệ
với
với

lượng (%) lượng
(%)
lượng
(%)
2016
2017
Tổng số lao động
35
100
40
100
45
100
5
5
Cơ cấu lao động theo
trình độ
Sau đại học
Đại học
Cao đẳng,Trung
cấp/trung cấp nghề
Lao động phổ thông
Cơ cấu lao động theo
giới tính
Nữ
Nam
Cơ cấu lao động theo
độ tuổi
Dưới 25
25 – 35

Trên 35

5
21
6

14,28
60,00
17,14

6
25
5

15,00
62,50
12,50

7
29
5

15,55
64,44
11,11

1
4
-1

1
4
0

3

8,57

4

10,00

4

8,88

1

0

15
20

42,86
57,14

19
21

47,50

52,50

22
23

48,88
51,11

4
1

3
3

12
17
6

37,14
48,57
17,14

14
20
6

35,00
15
33,33
2

1
50,00
23
51,11
3
3
15,00
7
15,56
0
1
(Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự)
Lực lượng lao động của Công ty tăng dần đều theo các năm, xét về trình độ học
vấn thì lao động tại Công ty chủ yếu có trình độ đại học và sau đại học chiếm đến hơn
70% tổng số lao động, có thể thấy chất lượng lao động của công ty là tốt, có trình độ
cao, thỏa mãn yêu cầu, đòi hỏi tính chuyên môn của công việc. Tỷ lệ lao động có trình
độ đại học chiếm tới hơn 70% đây là lực lượng có chất lượng, có tiềm lực và là cơ sở
để công ty có thể phát triển mạnh. Bên cạnh đó một bộ phận lao động có trình độ trung
cấp và phổ thông, lực lượng này có ảnh hưởng nhất định đến quá trình hoạt động của
công ty.
Theo giới tính có thể thấy tỉ lệ lao động nam nữ của công ty luôn dao động ở
mức độ cân bằng, sự chênh lệch xảy ra không quá nhiều. Điều này là hợp lý vì tính
chất công việc đa phần là hoạt động đào tạo chuyên ngành CNTT và tư vấn bán hàng,
tuyển sinh.
Theo nhóm tuổi thì nhân lực của công ty chủ yếu là những người trẻ có độ tuổi từ
25-35 tuổi bởi do đặc thù của Công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin và
truyền thông cho nên đòi hỏi cần lao đọng trẻ. Đây là lực lượng lao động chính của

17

công ty với trình độ chuyên môn cao và sự nhiệt tình, năng động của tuổi trẻ giúp công
ty đạt được các mục tiêu đã đề ra và ngày càng phát triển.
Qua số liệu của bảng thống kê ở trên cho thấy số lượng nhân lực tăng dần qua
các năm. Điều này cho thấy quy mô của công ty được mở rộng nên số lượng nhân viên
cần được bổ sung và có thể tăng hơn nữa trong các năm tiếp theo.
3.1.6. Một số kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
Bảng 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty
Đơn vị: Tỷ đồng
T
T

So sánh
2017/2016

Tiêu chí

Số tiền

%

So sánh
2018/2017

2016

2017

2018

Số tiền

%

37.34

39.49

42.77

2.15

5,76

3.28

8,30

31.43

33.41

36.65

1.91

6,09

3.31

9,92

2

Doanh thu bán
hàng
Giá vốn bán hàng

3

Chi phí tài chính

0.89

1.03

1.38

0.14

15,71

0.35

34,11

4

Chi phí quản lý
kinh doanh

2.55

2.56

2.01

1.55

0,06

-0.54

21,20

5

Lợi nhuận thuần
từ hoạt động kinh
doanh

2.47

2.57

2.73

0.98

3,95

0.16

6,29

6

Chi phí thuế thu
nhập doanh
nghiệp

0.54

0.56

0.60

0.21

3,95

0.35

6,29

7

Lợi nhuận sau
thuế của doanh
nghiệp

1.93

2.00

2.13

0.76

3,95

0.13

6,29

1

(Nguồn: Phòng tài chính – kế toán)

18