Hoàn thiện việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard ) trong đo lường thành quả hoạt động tại công ty CP đầu tư và thương mại DIC

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ NGỌC YẾN

HOÀN THIỆN VIỆC ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD) TRONG ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CP ĐẦU TƢ VÀ THƢƠNG MẠI DIC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2020


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ NGỌC YẾN

HOÀN THIỆN VIỆC ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED
SCORECARD) TRONG ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CP ĐẦU TƢ VÀ THƢƠNG MẠI DIC

Chuyên ngành: Kế toán (hướng ứng dụng)
Mã số: 8340301
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN CỬU ĐỈNH

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên: Nguyễn Thị Ngọc Yến, tác giả của luận văn tốt nghiệp “Hoàn thiện
việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard ) trong đo lường thành
quả hoạt động tại Công ty CP Đầu Tư và Thương Mại DIC”.
Tôi xin cam đoan: Nội dung của luận văn là kết quả nghiên cứu của cá nhân
dưới sự hướng dẫn khoa học của TS.Nguyễn Cửu Đỉnh. Luận văn được thực hiện
và hoàn tất một cách độc lập, tự bản thân tác giả thu thập, thực hiện. Tất cả số liệu,
kết quả được tác giả thu thập trung thực. Tất cả tài liệu tham khảo được sử dụng
trong luận văn này đều có trích dẫn đầy đủ và rõ ràng.
Người cam đoan

Nguyễn Thị Ngọc Yến


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
TÓM TẮT
ABSTRACT
NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ
PHẦN MỞ ĐẦU ..........................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài ......................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................................2
3. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................... 2

4. Ý nghĩa thực tiễn .......................................................................................................2
5. Kết cấu đề tài .............................................................................................................2
CHƢƠNG 1: PHÁT HIỆN VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT .....................................4
1.1 Khái quát về Công ty Ty CP Đầu Tư Và Thương Mại DIC ...................................4
1.1.1 Thông tin pháp nhân ............................................................................................ 4
1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển ...........................................................................4
1.1.3 Ngành nghề kinh doanh chính ..............................................................................5
1.1.4 Cơ cấu tổ chức ......................................................................................................6
1.2 Nhận diện vấn đề cần giải quyết .............................................................................8
1.2.1 Vấn đề cần giải quyết và nguyên nhân vấn đề vẫn tồn tại ...................................8


1.2.2 Sự cần thiết phải vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt
động của Công ty cổ phần đầu tư và thương mại DIC ..................................................10
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ............................................................................................. 14
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT .........................................................................15
2.1 Các nghiên cứu nước ngoài có liên quan đến mục tiêu của đề tài ......................... 15
2.2 Các nghiên cứu trong nước có liên quan đến mục tiêu của đề tài........................... 16
2.3 Nhận xét về các nghiên cứu trước ..........................................................................18
2.4 Cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động ..........18
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ............................................................................................. 21
CHƢƠNG 3: KIỂM CHỨNG VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT VÀ DỰ ĐOÁN
NGUYÊN NHÂN TÁC ĐỘNG .................................................................................22
3.1 Phương pháp và phạm vi nghiên cứu .....................................................................22
3.1.1 Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................... 22
3.1.2 Phạm vi vận dụng ................................................................................................ 23
3.2 Thực trạng về việc đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần đầu tư và
thương mại DIC ............................................................................................................24
3.2.1 Tầm nhìn và chiến lược ....................................................................................... 24
3.2.1.1 Tầm nhìn ...........................................................................................................24

3.2.1.2 Chiến lược ........................................................................................................24
3.2.2 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của Công ty CP Đầu tư và Thương
mại DIC ......................................................................................................................... 25
3.2.2.1 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện tài chính ................. 25
3.2.2.2 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện khách hàng ............31


3.2.2.3 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện quy trình kinh
doanh nội bộ ..................................................................................................................36
3.2.2.4 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện học hỏi phát triển ...39
3.3 Dự đoán những nguyên nhân gây nên hạn chế trong đo lường thành quả hoạt
động của Công ty cổ phần đầu tư và thương mại DIC ..................................................41
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .............................................................................................. 42
CHƢƠNG 4: KIỂM CHỨNG NGUYÊN NHÂN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ....43
4.1 Nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trong đánh giá thành quả hoạt động của
Công ty DIC .................................................................................................................43
4.1.1 Phương diện tài chính........................................................................................... 43
4.1.2 Phương diện khách hàng ...................................................................................... 44
4.1.3 Phương diện quy tr nh kinh doanh nội bộ ............................................................ 44
4.1.4 Phương diện học hỏi và phát triển........................................................................45
4.2 Đề xuất giải pháp vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt
động tại Công ty DIC ...................................................................................................46
4.2.1 Quá trình triển khai mô hình thẻ điểm cân bằng tại Công ty CP Đầu Tư Và
Thương Mại DIC ...........................................................................................................46
4.2.2 Gợi ý về giải pháp nhằm hoàn thiện trong đánh giá thành quả hoạt động tại
Công ty DIC .................................................................................................................47
4.2.2.1 Xây dựng Mục tiêu và thước đo cho phương diện tài chính ............................ 47
4.2.2.2 Xây dựng Mục tiêu và thước đo cho phương diện khách hàng ........................ 48
4.2.2.3 Xây dựng Mục tiêu và thước đo cho phương diện quy trình kinh doanh nội
bộ ..................................................................................................................................51

4.2.2.4 Xây dựng Mục tiêu và thước đo cho phương diện quy trình học hỏi, phát
triển ................................................................................................................................ 53
TÓM TẮT CHƢƠNG 4 .............................................................................................. 56
CHƢƠNG 5: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG ......................................57
5.1 Kế hoạch hành động ............................................................................................... 57
5.1.1 Cơ sở xây dựng kế hoạch hành động ..................................................................57
5.1.2 Quy trình triển khai ............................................................................................ 57
5.2 Giải pháp nhằm vận dụng thẻ điểm cân bằng tại Công ty CP Đầu Tư Và Thương
Mại DIC ......................................................................................................................... 61
5.3 Đánh giá kết quả giải pháp thông qua các chỉ tiêu cụ thể sau khi triển khai ..........62
TÓM TẮT CHƢƠNG 5 ............................................................................................. 64
PHẦN KẾT LUẬN ......................................................................................................65
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1 -11


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BHTN

: Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH

:

BHYT

: Bảo hiểm y tế

BSC

:

CNTT

Bảo hiểm xã hội
Balanced scorecard, thẻ điểm cân bằng
Công nghệ thông tin

:

Công ty cổ phần đầu tư và thương mại DIC

Công ty DIC

:

CP

: Cổ phần

CT HĐQT

:

Chủ tịch hội đồng quản trị

DIC–INTRACO :

Công ty cổ phần đầu tư và thương mại DIC

DNBH

:

Doanh nghiệp bảo hiểm

MMTB

: Máy móc thiết bị

TP.HCM

: Thành phố Hồ Chí Minh

TSCĐ

:

Tài sản cố định

XNK

:

Xuất nhập khẩu

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1: Các bộ phận triển khai thực hiện BSC..................................................... 23
Bảng 3.2: Báo cáo doanh thu theo mặt hàng năm 2017 – 2018 ............................... 25
Bảng 3.3: Tổng hợp các chiểu tiêu tài chính năm 2017 – 2018 ............................... 26
Bảng 3.4: Tập hợp các chỉ tiêu tài chính khác năm 2016 – 2018 ............................ 30
Bảng 3.5: Bảng thống kê kết quả khảo sát sự hài lòng của khách hàng về chất lượng
thực hiện hợp đồng ...................................................................................................31
Bảng 3.6: Bảng thống kê kết quả khảo sát tiến độ thực hiện ...................................33
Bảng 3.7: Thống kê kết quả khảo sát ý kiến của khách hàng về giá cả ................... 34
Bảng 3.8: Thống kê kết quả khảo sát ý kiến của khách hàng về chất lượng sản phẩm
...................................................................................................................................35
Bảng 3.9: Cơ cấu về nhân sự của Công ty năm 2017 và 2018 .................................39
Bảng 4.1: Chỉ tiêu, thước đo và hành động thực hiện của phương diện tài chính ... 47
Bảng 4.2: Chỉ tiêu, thước đo và hành động thực hiện của phương diện khách hàng 50
Bảng 4.3: Chỉ tiêu, thước đo và hành động thực hiện của phương diện quy trình
kinh doanh nội bộ .....................................................................................................52
Bảng 4.4: Chỉ tiêu, thước đo và hành động thực hiện của phương diện học hỏi phát
triển ........................................................................................................................... 54
Bảng 5.1: Tóm tắt quy trình thực hiện ..................................................................... 58


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH VẼ
Sơ đồ 1.1 : Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty ...................................................... 7
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ quy trình kinh doanh nội bộ của Công ty DIC ............................. 38
Hình 4.1: Quá trình triển khai mô hình thẻ điểm cân bằng tại Công ty CP Đầu Tư
Và Thương Mại DIC ................................................................................................ 46

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 3.1: Biểu đồ thể hiện sự chênh lệch giữa doanh thu và lợi nhuận năm 2016

– 2018 ....................................................................................................................... 26
Biểu đồ 3.2: Mức độ hài lòng của khách hàng tiến độ thực hiện hợp đồng theo từng
mặt hàng ................................................................................................................... 32
Biểu đồ 3.3: Tiến độ thực hiện hợp đồng .................................................................33
Biểu đồ 3.4: Ý kiến của khách hàng về chỉ tiêu giá cả ............................................34
Biểu đồ 3.5: Mức độ hài lòng của khách hàng tiến độ thực hiện hợp đồng theo từng
mặt hàng ................................................................................................................... 35


TÓM TẮT
Đo lường thành quả hoạt động không chỉ để biết doanh nghiệp hoạt động như
thế nào mà còn tạo điều kiện thúc đẩy doanh nghiệp hoạt động tốt hơn. Do các biện
pháp đánh giá thành quả hoạt động truyền thống không thể cung cấp đủ thông tin
cho các nhà quản lý để cải thiện và tối đa hóa hiệu quả trong tương lai, nên các
khung đo lường hiệu suất đã được phát triển để cung cấp một cái nh n cụ thể hơn về
hiệu quả của tổ chức.
Mục đích của luận văn là t m hiểu những lý do khiến thẻ điểm cân bằng trở
nên phổ biến và khác biệt với các khung đo lường hiệu suất khác và để chứng minh
tính hữu dụng của thẻ điểm cân bằng (BSC) trong Công ty CP Đầu Tư và thương
mại DIC, song song đó tr nh bày một cách cụ thể nhất cách Công ty vận dụng thẻ
điểm cân bằng như thế nào cũng như những hiệu quả hay tác dụng ngược của việc
vận dụng như hiện tại.
Luận văn đã được thực hiện bằng cách nghiên cứu nhiều bài báo, báo cáo, tạp
chí, trang web và sách để cung cấp thông tin về hệ thống và mô h nh đo lường, hầu
hết dữ liệu được phân tích dựa trên các báo cáo hàng năm của Công ty trong thời
gian gần nhất để phản ánh kết quả công bằng và đáng tin cậy từ việc áp dụng thẻ
điểm cân bằng trong hoạt động.
Luận văn nêu lên những thành quả mà Công ty DIC đã đạt được khi sử dụng
BSC sẽ được đánh giá để nhấn mạnh vai trò của BSC trong việc thúc đẩy DIC
hướng tới thành công mới đồng thời đưa ra những khó khăn, những rào cản trước

mắt mà Công ty đang mắc phải trong quá tr nh vận dụng.
Từ khóa: thẻ điểm cân bằng, đo lường thành quả hoạt động.


ABSTRACT

Measuring performance is not only about how your business is performing,
but also about enabling your business to perform better. Because traditional
performance measures cannot provide enough information for managers to improve
and maximize future performance, performance measurement frameworks have
been developed to provide grant a more specific view of organizational
effectiveness.
The purpose of the thesis is to find out the reasons why the balanced
scorecard became popular and different from other performance measurement
frameworks and to prove the usefulness of the equilibrium scorecard (BSC) in DIC
- INTRACO, in parallel, presented in a most specific way how the company applies
the scorecard as well as the effects or adverse effects of the current application.
The thesis has been done by studying many articles, reports, magazines,
websites and books to provide information about the system and measurement
model, most of the data is analyzed based on the reports. in the most recent year to
reflect fair and reliable results from the application of the Balance Score Card in
operation. The thesis highlights the achievements that DIC Company has achieved
when using BSC will be evaluated to emphasize the role of BSC in promoting DIC
towards new success while bringing up difficulties and barriers. Immediately that
the company is suffering in the process of applying.
Keywords: Balanced scorecard, performance measurement.


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Là một doanh nghiệp với lịch sử hơn 20 năm kinh nghiệm hoạt động trong
lĩnh vực đầu tư, sản xuất và kinh doanh XNK đã xây dựng nên tên tuổi của thương
hiệu DIC – INTRACO với sự phát triển bền vững như hiện tại. DIC - INTRACO
hiện đang nằm trong top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam nhiều năm liền và là
thương hiệu uy tín hoạt động trên cả hai thị trường Việt Nam cũng như hội nhập
Quốc tế.
Trong điều kiện kinh tế thị trường cạnh tranh như hiện nay, để giữ vững được
vị thế trên thị trường DIC – INTRACO liên tục phải đối mặt với nhiều thách thức
trong tất cả các lĩnh vực, bao gồm cả đối nội và đối ngoại. Trước sức ép này, đòi hỏi
DIC – INTRACO phải tiếp cận, nhận thức toàn diện các khía cạnh hoạt động, chiến
thuật, chiến lược hoạt động kinh doanh. Hơn nữa, hệ thống quản trị cũng như đánh
giá những thành quả trong tất cả các hoạt động của Công ty cần phải ngày càng
hoàn thiện, đổi mới để có thể đo lường và đánh giá đúng thành quả hoạt động kinh
doanh của đơn vị.
Tuy nhiên, qua thực tế làm việc tại DIC – INTRACO, tác giả nhận thấy, việc
đo lường thành quả hoạt động của Công ty còn rất nhiều hạn chế như việc đo lường
thường chỉ được tiếp cận phiến diện bằng tầm nh n ngắn hạn qua các thước đo tài
chính, kế hoạch tài chính của Công ty chưa được lập một cách cụ thể, chi phí chưa
được kiểm soát một cách chặt chẽ, Công ty chưa hoạch định được chiến lược kinh
doanh cụ thể, chưa thiết lập, dự trù nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh, sự liên
kết, phối hợp giữ các nhân viên, và giữ các phòng ban với nhau chưa có sự đồng bộ.
Hơn thế nữa, các công cụ đo lường hiệu quả hoạt động toàn diện, đánh giá một các
toàn diện các khía cạnh hoạt động kinh doanh của đơn vị trong sự kết hợp hài hòa
giữa từng công việc, với từng mục tiêu, từng chiến lược của Công ty(như thẻ điểm
cân bằng trong giá thành quả hoạt động) vẫn chưa được Công ty vận dụng.
Với thực tế về đánh giá thành quả hoạt động của Công ty như vừa nêu trên, để
tiếp tục tồn tại và phát triển, DIC – INTRACO buộc phải thay đổi phương pháp tiếp

2

cận đo lường, đánh giá và thành quả hoạt động của đơn vị. Và một trong những
thay đổi cần thiết đó là hoàn thiện hơn nữa việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong
đo lường thành quả hoạt động tại Công ty. Do vậy, tác giả quyết định lựa chọn đề
tài “Hoàn thiện việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard ) trong đo
lường thành quả hoạt động tại Công ty CP Đầu Tư và Thương Mại DIC” để thực
hiện luận văn thạc sĩ của m nh.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn được thực hiện nhằm:
- Phân tích thực trạng đo lường thành quả hoạt động của Công ty CP Đầu Tư
và Thương Mại DIC hiện nay; nêu được những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân
của những hạn chế trong đo lường thành quả hoạt động hiện nay của Công ty;
- Đề xuất hoàn thiện việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong đo lường
thành quả hoạt động của Công ty.
3. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phương pháp mô tả và khảo sát được sử dụng trong luận văn là chủ yếu nhằm
mục đích t m hiểu về những nhu cầu, những khó khăn của các hoạt động và đánh
giá chung về việc vận dụng mô hình BSC của doanh nghiệp.
4. Ý nghĩa thực tiễn
Luận văn góp phần đưa ra những hạn chế trong việc vận dụng mô hình thẻ
điểm cân bằng của Công ty ở thời điểm hiện tại thông qua các phương diện đồng
thời kiểm chứng các phương diện của Công ty có đảm bảo tính thống nhất cũng như
cơ chế quản trị hiện tại có thực sự hiệu quả? Thông qua kết qua đó làm nguồn tham
khảo để Công ty DIC xây dựng mô hình BSC một cách hiệu quả hơn để áp dụng tại
chính đơn vị mình.
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần Lời mở đầu và Phần kết luận, nguyên cứu gồm 5 chương như sau:
Chương 1: Phát hiện vấn đề cần giải quyết

Chương 2: Cơ sở lý thuyết


3

Chương 3: Kiểm chứng vấn đề cần giải quyết và dự đoán nguyên nhân tác động
Chương 4: Kiểm chứng nguyên nhân và đề xuất giải pháp
Chương 5: Xây dựng kế hoạch hành động


4

CHƢƠNG 1: PHÁT HIỆN VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT
1.1 Khái quát về Công ty CP Đầu Tƣ Và Thƣơng Mại DIC
1.1.1 Thông tin pháp nhân


Tên Công ty:



Tên Tiếng Anh: DIC Invesment and Trading Joint Stock Company



Tên giao dịch:

DIC – INTRACO



Vốn điều lệ:

265.858.400.000 đồng



Địa chỉ:

82 Trần Huy Liệu, Phường 15, Q. Phú Nhuận, Tp. HCM

Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại DIC

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 0302979487 do Sở Kế hoạch và Đầu
tư Tp.HCM cấp ngày 14 tháng 01 năm 2005.
Các Công ty con và Công ty liên kết:


Công ty Cổ phần Đầu tư & Thương mại DIC Đà Nẵng



Chi nhánh DIC – INTRACO (Xí nghiệp ngói màu Quận 9)



Chi nhánh DIC (Xí nghiệp ngói màu Bình Chánh)



Công ty Cổ phần Đầu tư & Thương mại DIC Đà Lạt (Nhà máy sản xuất

ngói màu tại Đà Lạt)


Chi nhánh Công ty DIC – INTRACO (Nhà máy xi măng DIC B nh Phước)



Công ty Cổ phần Thương mại Vận tải Minh Phong



Công ty Cổ phần Thiết bị Công nghệ DIC Chita



Công ty Cổ phần DIC Energy



Công ty liên doanh, liên kết



Công ty Cổ phần Xi măng Hữu Nghị 2 (Yến Mao)



Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại Hướng Việt

1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Công tyCổ phần Đầu tư & Thương mại DIC tiền thân đây là Công ty con trực
thuộc bởi Công ty Đầu tư Phát triển Xây dựng (DIC Corp) – Công ty Nhà nước đã
được thành lập theo Quyết định số 217/HĐBT của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng.
Theo Quyết định số 388/QĐ – BXD ngày 08/04/2003 của Bộ trưởng Bộ Xây
dựng, Công ty được chuyển thành Công ty DIC Đầu tư & Thương mại và là Công


5

ty con 100% vốn nhà nước do Công ty mẹ, Công ty Đầu tư Phát triển Xây dựng đầu
tư vốn.
Đến năm 2005, Công tyCổ phần Đầu tư & Thương mại DIC được thành lập
chính thức căn cứ theo Quyết định số 1981/QĐ – BXD ngày 09/12/2004 do Bộ
trưởng Bộ Xây dựng ban hành về việc cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước Công ty
DIC Đầu tư & Thương Mại.
Từ năm 2006 đến nay, mã chứng khoán DIC được niêm yết chính thức trên
sàn giao dịch chứng khoán TP. Hồ Chí Minh.
1.1.3 Ngành nghề kinh doanh chính
Công ty DIC – INTRACO hoạt động trong các ngành kinh doanh chính sau đây:
Về thƣơng mại – xuất nhập khẩu:


Xuất nhập khẩu mặt hàng clinker, thạch cao;



Xuất nhập khẩu gỗ, trang trí nội thất;



Xuất nhập khẩu sắt thép;



Xuất nhập khẩu các mặt hàng nông sản: mè, sản phẩm từ mè, trái cây các

loại;
Về dịch vụ:


Kinh doanh vận tải đường sông với 4 xà lan: Trung Hiếu 1,2,3,4;



Kinh doanh vận tải đường biển – tàu Minh An;

Về đầu tƣ xây dựng dự án:


Khu công nghiệp xen lẫn khu dân cư 300 ha Xuân Thới Thượng;



Hợp tác đầu tư xây dựng Nhà máy Xi Măng Hữu Nghị 2;



Cao ốc thương mại và văn phòng cho thuê 112 Trần Hưng Đạo;

Về sản xuất:


Ngói màu cao cấp sản xuất theo công nghệ Nhật Bản mang thương hiệu

DIC – Intraco;


Xi măng DIC - Intraco;

Các sản phẩm chính:


6



Ngói màu: Được sản xuất nhà máy sản xuất ngói màu cao cấp tại Quận 9,

huyện B nh Chánh (HCM), Đà Nẵng và Đà Lạt nhằm đáp ứng nhu cầu xây dựng
ngày càng cao của thị trường phía Nam như TP.HCM, Vũng Tàu, Đà Lạt, Gia Lai –
Kontum, Đông Nam Bộ, Tây Nam Bộ.


Clinker – thạch cao – đá vôi: đây là nguồn nguyên liệu chính được dùng

trong sản xuất các sản phẩm xi măng. Với việc cung cấp hơn 60% thị trường sản
xuất xi măng miền Nam, DIC – INTRACO luôn tự hào là một trong những doanh
nghiệp đứng đầu kinh doanh mặt hàng clinker. Các sản phẩm mà Công ty kinh

doanh đã có mặt ở nhiều quốc gia như Đài Loan, Philippin, Bangladesh, Singapore,
Trung Quốc.


Sắt thép: Hiện Công ty đang kinh doanh 2 mặt hàng chủ đạo là thép xây

dựng và thép dùng trong công nghiệp. Việc đảm bảo về chứng chỉ xuất xứ và chất
lượng là điều mà khách hàng luôn đánh giá cao về các sản phẩm thép của Công ty.


Gỗ: Các sản phẩm gỗ của Công ty chủ yếu là do nhập khẩu. Nguồn gốc gỗ

đến từ các đối tác lâu năm như Myanmar, Campuchia, Lào, Châu Phi, đặc biệt hiện
nay DIC – INTRACO đang chiếm lĩnh được thị trường TP. HCM, Đồng Nai, và các
tỉnh thuộc Đông và Tây Nam Bộ về các sản phẩm gỗ tròn căm xe, đây là mặt hàng
chủ chốt và mang lại nhiều lợi nhuận cho Công ty.


Xi măng: Công ty DIC - INTRACOchuyên sản xuất các loại xi măng hỗn

hợp từ các loại clinker chất lượng cao có nguồn gốc từ miền Bắc cùng với các loại
thạch cao được nhập khẩu từ nước ngoài và nhiều loại phụ gia khác. Hiện nay DIC
– INTRACO đã sản xuất cũng như tung ra thị trường nhiều loại xi măng nhưng chủ
yếu là PCB40, PCB30, vữa măng dùng trong xây tô. Song song đó nhà máy vẫn
tiến hành nghiên cứu thêm để cho ra đời các loại xi măng với tính chất đa dụng
nhằm đáp ứng cho nhu cầu ngày càng đa dạng của đông đảo người tiêu dùng.
1.1.4 Cơ cấu tổ chức


Mô hình quản trị

7

Công ty được tổ chức theo mô h nh Công ty cổ phần, đứng đầu là Đại hội cổ
đông, Ban Kiểm soát, Hội đồng Quản trị và Ban Điều hành.
Cơ cấu bộ máy quản lý
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ
ĐÔNG
BAN KIỂM
SOÁT
HỘI ĐỒNG QUẢN
TRỊ

BAN TỔNG GIÁM
ĐỐC

GIÁM
ĐỐC
KINHD
OANH

BP
KD
XNK

BP
KD
NỘI
ĐỊA

GIÁM
ĐỐC
TÀI
CHÍNH

GIÁM
ĐỐC
DỰ
ÁN

GIÁM
ĐỐC
BỘ
PHẬN
VẬN
TẢI

GIÁM
ĐỐC
NHÀ
MÁY
NGÓI

GIÁM
ĐỐC
NHÂN
SỰ

BP

KẾ
TOÁN
TÀI
CHÍNH

BP
DỰ ÁN
– XÂY
DỰNG

BP
QUẢ
N LÝ
VẬN
TẢI

NHÀ
MÁY
NGÓI

BP
HÀNH
CHÍNH
NHÂN

Sơ đồ1.1 : Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
(Nguồn: Bộ phận hành chính – nhân sự của Công ty)

SỰ

8

1.2 Nhận diện vấn đề cần giải quyết
1.2.1 Vấn đề cần giải quyết và nguyên nhân vấn đề vẫn tồn tại
Về phương diện tài chính: Công ty có cơ cấu về doanh thu hàng năm không
ổn định, bên cạnh đó, số liệu về doanh thu các năm cũng cho thấy sự sụt giảm trong
doanh thu của Công ty, nếu năm 2017, doanh thu đạt 2,255 tỷ đồng, th đến năm
2018, doanh thu chỉ đạt khoảng 1,447 tỷ đồng.
Công ty đánh giá khía cạnh tài chính dựa trên một số chỉ tiêu tài chính như
đánh giá cơ cấu tài sản (Tài sản ngắn hạn/Tổng tài sản; Tài sản dài hạn/Tổng tài
sản), đánh giá cơ cấu nguồn vốn (Nợ phải trả / Tổng nguồn vốn; Nguồn vốn CSH/
Tổng nguồn vốn), đánh giá tỷ suất lợi nhuận (Tỷ suất LNST /Tổng tài sản; Tỷ suất
LNST /DT thuần; Tỷ suất LNST /Vốn CSH). Tuy nhiên Công ty vẫn chưa xây
dựng mục tiêu tài chính cụ thể qua các năm, cũng như chưa chú trọng đến tăng
trưởng doanh thu mà hầu hết tập trung vào tỷ lệ lãi gộp hàng năm, việc đánh giá
hiệu quả sử dụng vốn của Công ty không phản ánh được việc Công ty có đạt được
mục tiêu chiến lược của Công ty hay không.
Về phương diện khách hàng: Từ lúc hình thành và phát triển, đến nay Công
ty đã hợp tác trên 400 khách hàng. Đối tượng khách hàng chính của Công ty xác
định là tất cả các loại hình Công ty với quy mô vừa và lớn. Khách hàng thuộc phân
khúc này luôn yêu cầu về sự quản lý chuyên nghiệp, sự cam kết về chất lượng hàng
hóa, yêu cầu về tiến độ thực hiện cao. Do đó, đây cũng là một trong những thách
thức để Công ty hoàn thiện chuyên nghiệp hơn để đáp ứng môi trường đầy tính
cạnh tranh hiện nay. Trên thực tế Công ty có nghiên cứu, tìm hiểu, xác định điểm
mạnh và điểm yếu của đơn vị, tuy nhiên, công tác này chưa được thực hiện một
cách khoa học.
Phần lớn các hợp đồng của Công ty đã đáp ứng được tiến độ thực hiện trên
68%, vượt tiến độ thực hiện 10%, tuy nhiên nhiều hợp đồng vẫn còn tồn đọng,
chậm trễ so với thời gian ký kết ban đầu. Nguyên nhân chính là do sự chủ quan của

cán bộ nhân viên, không lường trước được những rủi ro có thể gặp phải khi đang
thực hiện hợp đồng cả về những rủi ro khách quan như t nh h nh mưa bão, thời tiết,


9

thủy triều,….hay nguyên nhân chủ quan chủ yếu liên quan đến tài chính của Công
ty từ đó ảnh hưởng đến sự hài lòng khách hàng khi hợp tác kinh doanh với DIC.
Về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: Quá trình hoạt động của Công
ty bao gồm 4 quy trình: quy trình tìm kiếm khách hàng, quy tr nh thương thảo và ký
hợp đồng, quy trình thực hiện hợp đồng, quy trình quyết toán khối lượng và thanh
toán. Mặc dù các quy trình kinh doanh nội bộ của Công ty được thiết lập tương đối
hệ thống, rõ ràng, nhưng giữa những quy trình vẫn tồn tại sự chồng chéo về trách
nhiệm của một số bộ phận dẫn đến sự sai sót, chậm trễ.
Điển hình, bộ phận kinh doanh và bộ phận kế toán chưa có sự phối hợp chặt
chẽ. Sau khi nhận được đơn đặt hàng đã ký từbộ phận kinh doanh, nhân viên giao
nhận sẽ tiến hành nhận hàng từ nhà cung cấp, nhưng hàng hóa được tập kết tại cảng
hoặc tại nhà máy,điều này dễ dẫn đến các sai sót về khối lượng hoặc chất lượng
hàng hóa được giao thực tế tại địa điểm tập kết so với đơn đặt hàng. Sau đó kế toán
lại chính là người phụ trách đối chiếu khối lượng bằng văn bản mà vẫn chưa thấy
được hàng hóa. Đó chính là sự lỏng lẻo của một số bộ phận hiện nay.
Thêm nữa, sau khi hoàn tất giao hàng cho khách hàng, bộ phận kinh doanh
(tùy mặt hàng) lại không có trách nhiệm thu hồi công nợ. Đây là một vấn đề bất cập
trong quy trình kinh doanh nội bộ.
Về phương diện học hỏi phát triển: Công ty có xây dựng văn hóa Công ty,
liên quan đến ứng xử của các thành viên trong Công ty trong quá trình làm việc,
đồng thời cũng xây dựng cơ cấu Công ty rõ ràng, cụ thể, trong đó có phân chia chức
năng, quyền hạn cụ thể cho từng phòng ban. Công ty luôn tập trung duy trì một môi
trường làm việc thật sự năng động và thân thiện, bởi đây chính là yếu tố ảnh hưởng
mạnh mẽ tới kết quả hoạt động, kinh doanh của Công ty. Đồng thời Công ty luôn

tạo điều kiện để từng cá nhân, nhân viên có thể phát huy kinh nghiệm, năng lực của
mình một cách tối đa. Công ty DIC đặc biệt chú trọng đến năng suất của người lao
động, tuy nhiên các chính sách thưởng, phạt của Công ty chưa thật sự rõ ràng, hợp
lý, chưa đủ sức răn đe cũng như tạo động lực làm việc cho người lao động. Đối với
nhân viên thuộc khối văn phòng, Công ty cũng chưa xây dựng kế hoạch làm việc cụ


10

thể, cũng như xây dựng thang đo, tiêu chí đánh giá chất lượng công việc của những
nhân viên này.
Từ những phân tích, đánh giá vừa nêu trên liên quan đến Công ty DIC với các
nội dung như lịch sử hình thành và phát triển, đặc điểm hoạt động sản xuất kinh
doanh, cơ cấu tổ chức và đặc biệt là tổ chức phân tích hoạt động kinh doanh trong
Công ty có thể nhận thấy chất lượng trong đánh giá thành quả hoạt động của Công
ty còn nhiều hạn chế. Các chỉ tiêu dùng trong đánh giá thành quả hoạt động của
Công ty còn chưa đầy đủ, chưa phản ánh được tính toàn diện và thống nhất trong
đánh giá thành quả Công ty.
Trên cơ sở kiến thức được học về BSC, cũng như qua quá tr nh hệ thống cơ sở
lý thuyết, nghiên cứu các bài học vận dụng thành công BSC ở doanh nghiệp trong
đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị, tác giả nhận thấy việc vận dụng BSC tại
DIC là rất phù hợp, và mạnh dạn đề xuất vận dụng BSC vào giải quyết những hạn
chế trong công tác phân tích hoạt động của Công ty hiện nay.
1.2.2 Sự cần thiết phải vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành
quả hoạt động của Công ty CP Đầu Tƣ và thƣơng mại DIC
Sau khi ra đời vào khoảng năm 1992, mô h nh thẻ điểm cân bằng đã được áp
dụng một cách nhanh chóng và rộng rãi trong hàng loạt các tổ chức kinh doanh
không những thế còn phát huy ngay cả ở những tổ chức chính phủ hoặc phi chính
phủ ở nhiều quốc gia, châu lục tiên tiến như Châu Âu, Châu Mỹ và hàng loạt các
quốc gia ở khu vựa châu Á như: Thái Lan, Ấn Độ, Trung Quốc, Malaysia,

Singapore..... Ngoài ra khoảng 43.9% các Công ty ở Mỹ đang áp dụng mô hình này,
cùng với Mỹ, ở Ấn Độ cũng có hơn 45.28%1 các doanh nghiệp ứng dụng mô hình
này.
Với bối cảnh kinh tế tại thời điểm hiện tại hầu như nhiều doanh nghiệp ở Việt
Nam đã ngày càng nhận được rõ hơn về các mối quan hệ cũng như tầm quan trọng

1

M. Anand, B. Sahay, S. Saha (2005), Balanced Scorecard in India Companies, Vlkalpa.


11

giữa việc xây dựng hệ thống các chiến lược với việc điều hành cũng như phát triển
của doanh nghiệp, không những thế, các doanh nghiệp cũng luôn đẩy mạnh sự quan
tâm của m nh đến sự gắn kết giữa các tầm nhìn của chiến lược với thực tiễn của
hoạt động sản xuất, kinh doanh. Đây chắc chắn được xem là một tiền đề tốt để
nhiều doanh nghiệp có những bước tiến vững chắc trong công cuộc xây dựng các
chiến lược thật sự phù hợp với những thế mạnh hiện có của m nh, đồng thời phản
ứng, hòa nhập kịp thời với những biến động của thị trường hiện nay.
Chính vì thế, các doanh nghiệp của Việt Nam đang dần tiếp cận cũng như sử
dụng mô hình BSC với mục đích cân bằng những chỉ số tài chính phát sinh trong
quá khứ và những triển vọng về tài chính ở tương lai. Đồng thời mô h nh BSC cũng
sẽ hỗ trợ việc hoạch định cũng như áp dụng nhiều chiến lược khác nhau của doanh
nghiệp trong sự biến động thăng trầm của nền kinh tế hiện đại.
Cùng với mong muốn đạt được một vị trí cao và ngày càng vững chắc trên thị
trường, các doanh nghiệp chắc chắn phải có được các chiến lược để thúc đẩy sự
phát triển riêng. Và với bối cảnh của nền kinh tế hiện tại, các doanh nghiệp đòi hỏi
phải có những bước rà soát lại những chiến lược đã được hoạch định bởi đây có thể
được xem là những chiến lược hạt nhân, trung tâm của cả một hệ thống khép kín đó

chính là các khía cạnh, các phương diện của doanh nghiệp. Và mô hình thẻ điểm
cân bằng chính là công cụ thực hiện những việc đó.
Ngay từ khi bắt đầu quá trình cổ phần hóa và trở thành Công ty đại chúng đòi
hỏi DIC cần có những điều chỉnh trong công tác hoạch định chiến lược.
Khả năng lập kế hoạch chiến lược sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến việc điều hành
và phát triển của doanh nghiệp. Tại DIC kế hoạch được lập, tuy nhiên việc làm thế
nào để đạt được mục tiêu hay kế hoạch đã đặt ra đó là một câu hỏi mà Ban lãnh đạo
luôn mong muốn một câu trả lời thích đáng. Chính v vậy Công ty đã tiến hành tìm
hiểu về mô hình thẻ điểm cân bằng để thực hiện công tác quản lý, thực thi các mục
tiêu chiến lược. Tuy nhiên quá trình vận dụng chưa thật sự bài bản dẫn đến hiệu quả
mang lại chưa đúng như mong muốn của Ban quản trị.


12

Về mặt con người, đội ngũ cán bộ nhân viên chưa có sự hỗ trợ, phối hợp lẫn
nhau giữa các cá nhân hay lớn hơn là giữa các phòng ban, chính sách khen thưởng
không thúc đẩy được tinh thần làm việc của đội ngũ nhân viên cũng như việc phê
bình và tự phê b nh cũng chưa được thực hiện.
Ngoài các vấn đề thuộc nội bộ, thì Công ty còn tồn động rất nhiều yếu kém
trong các chiến lược chăm sóc khách hàng cũng như trong việc tìm kiếm khách
hàng mới để mở rộng thị trường. Ban giám đốc vẫn chưa hài lòng với cách làm việc
của các phòng ban.
Nguồn lực tài chính cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thành quả
của Công ty trong việc ứng dụng mô hình này vào thực tiễn. Và ở hiện tại Công ty
chưa lập ra bất kỳ nguồn kinh phí nào phục vụ cho việc triển khai mô hình.
Trên đây chính là những khó khăn, những vướng mắt mà DIC gặp phải, bởi lẻ
họ chưa có sự đồng bộ trong toàn doanh nghiệp về các hoạt động chiến lược và thực
thi các chiến lược quan trọng để đạt được mục tiêu chiến lược, hầu hết những tư
tưởng quan trọng trong việc lập chiến lược không được diễn đạt để nhân viên hiểu

rõ cũng như xác định được bản thân sẽ làm g để góp phần thực hiện mục tiêu.
Việc thực hiện mô hình thẻ điểm cân bằng một cách nghiêm túc, đi theo đúng
hướng của mô hình thì có thể giúp Công ty lên các chiến lược và mục tiêu phát triển
cho doanh nghiệp hiện tai một cách dễ dàng.
Hoàn thiện việc vận dụng mô hình BSC giúp Công ty DIC lấp đầy những
thiếu sót để có phương hướng phát triển mới. Có thể dễ dàng nhận biết được thiếu
sót hoặc vấn đề nào xảy ra trong các bộ phận của Công ty và có hướng điều phối
khắc phục nhanh chóng. Ngoài ra, BSC còn giúp liên kết các công việc cũng như
các dự án Công ty theo một thể thống nhất. Nhờ đó các công việc được quản lý chặt
chẽ và có nền móng phát triển hơn.
Ngoài ra một khi đã hoàn thiện được mô hình BSC mà Công ty đang vận dụng
tại đơn vị mình góp phần xây dụng nên một bản báo cáo tổng quan về tình hình hoạt
động của doanh nghiệp trên các khía cạnh quan trọng nhất. Việc báo cáo tình hình


13

Công ty trở nên nhanh chóng và rõ ràng hơn rất nhiều dựa trên các công cụ quản lý
mà BSC cung cấp.