Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại công ty hyperlogy

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

ĐẶNG VĂN KỲ

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
TẠI CÔNG TY HYPERLOGY
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NHÂM PHONG TUÂN

Hà Nội – 2019


PHẦN MỞ ĐẦU
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Hội nhập kinh tế quốc tế không chỉ tạo ra cơ hội cho các Doanh nghiệp Việt
Nam tìm kiếm mở rộng thị trường, phát triển sản xuất kinh doanh mà đồng thời cũng
đặt doanh nghiệp trong nước vào áp lực cạnh tranh mạnh mẽ hơn – áp lực cạnh tranh
toàn cầu. Áp lực của hội nhập, áp lực của thị trường quốc tế đặt các doanh nghiệp
Việt Nam trước đòi hỏi của sự chuyển đổi. Việc hoàn thiện các công cụ quản lý theo
các chuẩn mực hiện tại được xác định là một trong những nhiệm vụ trọng yếu mang
tính chất nền tảng nhằm tạo ra các lợi thế cạnh tranh cho mỗi doanh nghiệp trong bối
cảnh hội nhập kinh tế quốc tế đang trở thành một trong những bài toán hóc búa với
tất cả các doanh nghiệp Việt.

Hiện nay đã có rất nhiều công cụ và phương pháp quản trị đã được lý thuyết
hóa chẳng hạn như: Quản trị chất lượng toàn diện, tái cấu trúc quy trình kinh doanh,
hoạch định nguồn lực doanh nghiệp, quản trị khách hàng, quản trị dựa trên giá trị…
Nổi bật nhất lên đó là công cụ Thẻ điểm câng bằng (BSC) và Chỉ số đo lường hiệu
suất (KPI). BSC – KPI ra đời giúp giải quyết bài toán trên cho doanh nghiệp. BSC –
KPI giúp doanh nghiệp phát triển cân bằng trên 4 khía cạnh tài chính, khách hàng,
hoạt động nội bộ, học hỏi phát triển, giúp doanh nghiệp chuyển hóa chiến lược thành
các thước đo, chỉ số và các hành động cụ thể.
Nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết phải áp dụng BSC – KPI ban
lãnh đạo Công ty cổ phần đầu tư phát triển ứng dụng công nghệ toàn cầu (Hyperlogy)
đã quyết tâm triển khai, đi kèm với đó là cơ chế đánh giá và hệ thống lương thưởng
mới theo BSC – KPI. Triển khai được một thời gian nhưng công tác quản trị và vận
hành BSC – KPI còn gặp rất nhiều khó khăn và chưa mang lại kết quả rõ ràng về mặt
quản trị cũng như về hiệu quả kinh doanh.
Từ những lý do trên tác giả quyết định chọn đề tài “ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG (BSC) TẠI CÔNG TY HYPERLOGY” làm luận văn Thạc sỹ quản trị
kinh doanh.

1


1.2. Câu hỏi nghiên cứu
Làm sao để hoàn thiện việc triển khai thống BSC – KPI tại công ty Hyperlogy?
1.3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích: Đưa ra giải pháp hoàn thiện hệ thống BSC - KPI cho công ty
Hyperlogy.
Nhiệm vụ: Để đạt được mục đích nghiên cứu, tác giả cần thực hiện các nhiệm
vụ chính sau: (1) Làm rõ cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng. (2) Thực hiện khảo
sát và đánh giá thực trạng triển khai BSC – KPI tại công ty Hyperlogy. (3) Đề xuất
giải pháp hoàn thiện hệ thống BSC-KPI cho công ty Hyperlogy

1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường
hiệu suất (KPI) tại công ty Hyperlogy
Phạm vi nghiên cứu về không gian: Nghiên cứu tại công ty Hyperlogy
Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Trong khoảng thời gian từ 2015 đến 2018
để đưa ra phương pháp hoàn thiện hệ thống BSC – KPI tại Hyperlogy trong giai đoạn
2020 – 2025.
1.5. Những đóng góp của nghiên cứu
Về mặt lý luận: Đề tài tổng hợp và hệ thống hóa lại cơ sở lý luận và phương
pháp triển khai thẻ điểm cân bằng (BSC) và Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) hỗ trợ
trong nghiên cứu triển khai, ứng dụng vào doanh nghiệp.
Về mặt thực tiễn: Đề tài nghiên cứu và đánh giá thực trạng quản trị và vận
hành BSC – KPI tại công ty Hyperlogy và đưa ra các giải pháp đề xuất giúp công ty
Hyperlogy hoàn thiện hệ thống BSC – KPI vận hành tốt và nâng cao hiệu quả làm
việc.

2


1.6. Kết cấu luận văn
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về BSC – KPI.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Đánh giá thực trạng triển khai BSC – KPI tại công ty Hyperlogy.
Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống BSC-KPI cho công ty
Hyperlogy

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG
HIỆU SUẤT (KPI)
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước và trên thế giới

1.1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu trên thế giới
Các nghiên cứu và tài liệu trên thế giới đưa ra cơ sở lý luận về BSC – KPI
cũng như đưa ra định hướng, kinh nghiệm triển khai hệ thống BSC – KPI nhưng đó
là sự phù hợp cho các doanh nghiệp tại các nước phát triển mà không phải ở Việt
Nam.
1.1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước
Đã có khá nhiều nghiên cứu về BSC – KPI tại Việt Nam phần lớn cũng là
nghiên cứu về mặt lý luận bên cạnh đó cũng có nhiều nghiên cứu thực tiễn nhưng
chưa thể nghiên cứu hết các điều kiện áp dụng tại Việt Nam. Nhất là trong giai đoạn
này đã có rất nhiều doanh nghiệp triển khai và áp dụng KPI nhưng còn loay hoay
chưa thực sự hiệu quả. Doanh nghiệp rất cần những nghiên cứu có thể giúp họ phát
huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu để hoàn thiện hệ thống BSC- KPI.
1.1.3. Khoảng trống nghiên cứu
Qua những các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước mà tác giả đã tìm
hiểu chưa thấy được rõ nét các giải pháp hoàn thiện BSC – KPI giúp cho doanh nghiệp
vừa và nhỏ triển khai hiệu quả BSC – KPI. Trong luận văn này tác giả sẽ nghiên cứu

3


thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống BSC – KPI cho công ty Hyperlogy
– doanh nghiệp thuộc quy mô vừa và nhỏ từ đó làm cơ sở tham khảo cho các doanh
nghiệp vừa và nhỏ khác nghiên cứu và triển khai.
1.2. Cơ sở lý luận về ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu
suất (KPI)
1.2.1. Thẻ điểm cân bằng (BSC)
1.2.1.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ quản trị chiến lược, nó giúp cho
doanh nghiệp hoạch định, vận hành, giám sát và đánh giá nhằm đạt được các mục
tiêu chiến lược thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành

các mục tiêu, chương trình hành động cụ thể. BSC bao gồm các bảng chia thành 4
nhóm hay nói cách khác là bốn khía cạnh: Tài chính; Khách hàng; Quy trình nội bộ;
Đào tạo & phát triển.

Hình 1.1 Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Kaplan & Norton, 1992)

4


1.2.1.2. Chức năng, vai trò và ý nghĩa của Thẻ điểm cân bằng (BSC)
BSC được sử dụng như một hệ thống đo lường
BSC được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược
BSC được sử dụng như một công cụ truyền thông
1.2.1.3. Căn cứ và nội dung của thẻ điểm cân bằng (BSC)
1.2.1.3.1. Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh trong mô hình BSC
Hình 1.4 cho thấy bốn khía cạnh của BSC có mối quan hệ chặt chẽ với nhau,
bổ sung cho nhau theo nguyên lý nhân quả. Bốn khía cạnh có mối quan hệ tương hỗ
và nhân quả, kết quả của khía cạnh này là nguyên nhân của khía cạnh khác.

Hình 1.4 Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình BSC
(Nguồn: Kaplan & Norton, 1992)
1.2.1.3.2. Bản đồ chiến lược trong mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC)
Bản đồ chiến lược là một đồ thị trong một trang giấy mô tả những gì mà doanh
nghiệp muốn làm tốt trên cả bốn khái cạnh nhằm thực hiện chiến lược thành công.

5


1.2.1.4. Các bước triển khai ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC)

Hình 1.6 Các bước triển khai Thẻ điểm cân bằng (BSC)
(Nguồn: Paul R. Niven, 2006))
Bước 1: Phát triển các mục tiêu chiến lược
Bước 2: Xây dựng bản đồ chiến lược
Bước 3: Tạo ra các thước đo hiệu suất
Bước 4: Xác lập các mục tiêu, chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPI (Key
Performace Indicators)
Bước 5: Xác định các hành động ưu tiên
Bước 6: Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới
1.2.2. Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPI)
1.2.2.1. Khái niệm KPI
KPI (Key Performance Indicator, là chỉ số hoạt động chính) đánh giá thực hiện
công việc, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số

6


liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức
hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.
1.2.2.2. Đặc điểm KPI
KPI giúp tổ chức xác định và đo lường tiến độ hướng tới mục tiêu của tổ chức.
Khi tổ chức đã phân tích được nhiệm vụ và xác định mục tiêu của mình, tổ chức đó
sẽ cần đo lường tiến độ hướng tới những mục tiêu đó.
1.2.2.3. Vai trò, ý nghĩa của KPI
KPI là công cụ quản lý rất đắc lực dành cho nhà quản trị để hoàn thành vai trò
của mình. Với 4 vai trò chính là: (1) vai trò kết nối, (2) vai trò định hướng, (3) vai trò
đo lường, đánh giá, (4) vai trò điều chỉnh, KPI giúp nhà quản trị thực thi đầy đủ bốn
chức năng của mình là hoạch đinh, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
1.2.2.4. Các bước triển khai áp dụng KPI

Xác định KPI: (1) Thiết lập KPI doanh nghiệp (2) Thiết lập KPI bộ phận,

cá nhân
Đàm phán và giao KPI: Cấp trên có xu hướng giao nhiều chỉ tiêu và yêu
cầu ở mức cao. Trong khi cấp dưới mong muốn giao ít chỉ tiêu và dễ thực hiện và có
cơ chế đãi ngộ hấp dẫn khi hoàn thành chỉ tiêu.

Triển khai thực hiện KPI (1) Quản trị/Kiểm soát quá trình triển khai
(2) Đo lường (3) Truyền thông triển khai
Đánh giá và điều chỉnh: Đánh giá kết quả và điều chỉnh KPI
1.2.3. Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng BSC và Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu
KPI tại doanh nghiệp
1.2.3.1. Điều kiện ứng dụng Thẻ điểm cân bằng và Chỉ số đo lường hiệu suất cốt
yếu tại doanh nghiệp
-

Xây dựng được một hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể

7


-

Sự cam kết và hiểu biết về BSC của đội ngũ lãnh đạo trong doanh

nghiệp
-

Điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện

BSC
-

Có sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và hiệu quả

-

Thiết lập được một hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích

1.2.3.2. Phương pháp đánh giá hiệu quả áp dụng Thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ
số đo lường hiệu suất cốt yếu KPI tại doanh nghiệp
1.2.3.2.1. Kết nối thước đo trong BSC với chiến lược
Để đánh giá một một hệ thống đo lường nào cũng cần hướng tới tạo ra động
lực thúc đẩy mọi cấp, bộ phận, phòng/ban và nhân viên triển khai thành công chiến
lược của tổ chức.
1.2.3.2.2. Gắn kết cấu trúc và chiến lược của doanh nghiệp vào BSC
Ngày nay, do môi trường kinh doanh, đa số các doanh nghiệp hoạt động kinh
doanh rất đa dạng về sản phẩm, ngành, tại nhiều nơi và cả liên doanh. Vì vậy, các
doanh nghiệp sẽ có cấu trúc rất đa dạng với nhiều đơn vị kinh doanh khác nhau, vì
tính chất và đặc thù hoạt động sẽ có các BSC riêng cho các đơn vị kinh doanh.
1.2.3.2.3. Đo và đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược
BSC là một kỹ thuật đo hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp bằng các thước
đo được chuyển tải từ các mục tiêu chiến lược.
Tổng kết chương 1: Tác giả đã trình bày về tổng quan nghiên cứu trong và
ngoài nước về thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) để đưa ra
những kết quả có giá trị của các công trình nghiên cứu cũng như những điểm hạn chế
để dựa vào đó làm kinh nghiệm triển khai BSC – KPI. Bên cạnh đó tác giả đưa ra cơ
sở lý luận về BSC – KPI để làm cơ sở triển khai đề tài “ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM

CÂN BẰNG (BSC) TẠI CÔNG TY HYPERLOGY”

8


CHƯƠNG 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Thiết kế và quy trình nghiên cứu
2.1.1. Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện theo phương pháp nghiên cứu định tính
thông qua việc thu thập dữ liệu có sẵn, đã được công bố nên dễ thu thập, ít tốn thời
gian, chi phí nhưng là loại tài liệu cung cấp số liệu thực tế quan trọng trong suốt quá
trình nghiên cứu.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện theo phương pháp định lượng. Tác giả
tiến hành phỏng vấn trực tiếp khách hàng thông qua bảng câu hỏi đánh giá thực trạng
triển khai BSC – KPI.
2.1.2. Quy trình nghiên cứu
Bước 1: Xác định mục tiêu nghiên cứu. Bước 2: Tổng quan tài liệu. Bước 3:
Cơ sở lý luận. Bước 4: Thu thập dữ liệu. Bước 5: Đánh giá thực trạng. Bước 6: Đề
xuất giải pháp
2.2. Phương pháp nghiên cứu
2.2.1. Phương pháp nghiên cứu định tính

Là phương pháp nghiên cứu nhằm phát hiện hoặc đề xuất các luận điểm
khoa học, lý thuyết hoặc mô hình mới; không sử dụng các công cụ thống kê
toán, kinh tế lượng, hay công cụ có thể giúp lượng hóa mối quan hệ giữa các
nhân tố.
2.2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu
2.2.2.1. Dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp được tác giả nghiên cứu thu thập từ nội bộ Công ty Hyperlogy

-

Căn cứ mục đích nghiên cứu, tác giả tổng hợp các mẫu câu hỏi

và thiết kế thành bảng câu hỏi hoàn chỉnh.

9


-

Quyết định đối tượng nghiên cứu và kích thước mẫu nghiên cứu

cũng như lựa chọn cách lấy mẫu.
-

Thực hiện việc thu thập dữ liệu bằng cách tiếp cận đối tượng và

quan sát, ghi nhận dữ liệu.
2.2.2.2. Dữ liệu thứ cấp
Nguồn dữ liệu thứ cấp phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài được lấy chủ yếu từ
các nguồn sau: Nguồn nội bộ, sách báo, website
2.3. Phương pháp phân tích
Từ các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập được thông qua việc tìm kiếm, phỏng
vấn, khảo sát tác giả đã sử dụng phương pháp các phương pháp phân tích đó là: Tổng
hợp và so sánh để đưa ra cái nhìn tổng quan về thực trạng triển khai BSC – KPI tại
Hyperlogy.
2.4. Thiết kế bảng hỏi, khảo sát và phỏng vấn
Được sự ủng hộ nhiệt tình của ban lãnh đạo công ty Hyperlogy trong việc
nghiên cứu và áp dụng BSC – KPI tại công ty tác giả đã trực tiếp thu thập các dữ liệu
thông qua 02 hình thức chính phỏng vấn, khảo sát.

Tổng kết chương 2: Tác giả đã trình bày về phương pháp nghiên cứu gồm

các nội dung về quy trình nghiên cứu, thu thập dữ liệu và phương pháp phân
tích. Trong chương này tác giả đưa ra quy trình nghiên cứu gồm 06 bước: Xác
định mục tiêu nghiên cứu, tổng quan tài liệu, cơ sở lý luận, đánh giá thực trạng,
đề xuất giải pháp và kết luận. Sau đó tác giả làm rõ phương pháp nghiên cứu
định tính, định lượng, thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp tại trong và ngoài công
ty Hyperlogy từ đó kết hợp với phương pháp phân tích dữ liệu để làm cơ sở cho
chương 3 về việc đánh giá thực trạng triển khai BSC – KPI tại Hyperlogy.

10


CHƯƠNG 3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI BSC – KPI TẠI
CÔNG TY HYPERLOGY
3.1. Tổng quan về công ty cổ phần đầu tư phát triển ứng dụng công nghê toàn
cầu (Hyperlogy)
3.1.1. Tổng quan về Hyperlogy
Thành lập năm 2003 hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin với quy mô
60 nhân viên.
3.1.2. Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi
Sứ mệnh: Sứ mệnh của Hyperlogy là hỗ trợ các tổ chức, doanh nghiệp nhận
thức được năng lực tiềm ẩn và nâng khách hàng lên một tầm cao mới dựa trên sáng
tạo công nghệ. Mọi hành động của chúng tôi đều hướng tới sứ mệnh này.
Tầm nhìn: Hyperlogy mong muốn trở thành một công ty giàu mạnh, liên tục
cải tiến, sáng tạo, tầm nhìn toàn cầu, hành động của công ty lớn nhưng cơ cấu nhỏ
gọn, linh hoạt và năng động như một công ty nhỏ, góp sức xây dựng đất nước, mang
lại cuộc sống thịnh vượng cho mọi thành viên.
Giá trị cốt lõi: Trung thực, cởi mở, tôn trọng khách hàng, đồng nghiệp; đam
mê công nghệ; hành động có trách nhiệm đối với khách hàng, cổ đông, đối tác, đồng

nghiệp và xã hội; chủ động tìm kiếm, tạo ra, chấp nhận mọi thách thức để vượt qua;
luôn tự phê bình, hoàn thiện chính mình và trọng dụng nhân tài.

11


3.1.3. Cơ cấu tổ chức

Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức Hyperlogy
(Nguồn: Phòng nhân sự Hyperlogy)
3.1.4. Sản phẩm và dịch vụ
Hyperlogy phát triển chuyên sâu trong lĩnh vực CNTT, hướng tới hội nhập
toàn cầu bằng các tiêu chuẩn quốc tế trong phát triển phần mềm, vận hành, quản lý,…
như ITIL, ISO 27001, SCRUM,… Chúng tôi đặc biệt coi trọng nghiên cứu, phát triển
(R&D) trong mọi lĩnh vực CNTT mà công ty tham gia, điều đó góp phần giúp Việt
Nam không chỉ là nơi tiêu thụ sản phẩm công nghệ nước ngoài, mà còn là quốc gia
sáng tạo công nghệ.
3.2. Thực trạng triển khai BSC – KPI tại công ty Hyperlogy
3.2.1. Các cơ sở ứng dụng BSC - KPI tại công ty Hyperlogy
3.2.1.1. Chiến lược của Hyperlogy
Với tầm nhìn: Hyperlogy mong muốn trở thành một công ty giàu mạnh, liên
tục cải tiến, sáng tạo, tầm nhìn toàn cầu, hành động của công ty lớn nhưng cơ cấu
nhỏ gọn, linh hoạt và năng động như một công ty nhỏ, góp sức xây dựng đất nước,
mang lại cuộc sống thịnh vượng cho mọi thành viên

12


Chiến lược phát triển của Hyperlogy là: Tập trung phát triển Hyperlogy trở
thành công ty cung cấp giải pháp công nghệ thông tin hàng đầu Đông Nam Á với việc

tập trung gia tăng giá trị sản phẩm mang lại nhiều hơn lợi ích cho khách hàng và phát
triển tổ chức dựa trên cơ cấu tinh gọn
3.2.1.2. Sự sẵn sàng thay đổi của các cấp lãnh đạo
Ban lãnh đạo Hyperlogy luôn có tư tưởng thay đổi cải tiến để bắt kịp xu thế
thị trường, vì môi trường công nghệ thông tin là luôn luôn thay đổi, chậm một bước
là sẽ bị đối thủ bỏ lại phía sau.
3.2.1.3. Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa cởi mở và sáng tạo
3.2.1.4. Công nghệ thông tin
Hyperlogy bản chất là công ty công nghệ thông tin nên với lợi thế có thể ứng
dụng các phần mềm vào việc triển khai BSC-KPI giúp cho việc triển khai được hiệu
quả và tiết kiệm thời gian cũng như nguồn lực.
3.2.1.5. Năng lực của nhân viên
Với đội ngũ lãnh đạo và cán bộ nhân viên giàu kinh nghiệp năng lực nhân viên
của Hyperlogy là rất tốt. Bên cạnh đó là việc ban lãnh đạo luôn luôn có tư duy mới,
thay đổi và học tập tiếp cận những kiến thức quản trị mới. Đó là cơ sở rất tốt trong
việc tiếp cận và triển khai BSC-KPI
3.2.2. Triển khai ứng dụng BSC – KPI tại công ty Hyperlogy
3.2.2.1. Khái quát chiến lược của Hyperlogy theo bốn khía cạnh của BSC
Trên cơ sở các mục tiêu chiến lược của Hyperlogy, các mục tiêu này được khái
quát hóa theo bốn khía cạnh của BSC, khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội
bộ, đào tạo và phát triển, cụ thể như trong bảng dưới đây:
Khía cạnh BSC
Tài chính

Các mục tiêu
F1: Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận

13

Khía cạnh BSC

Các mục tiêu
F2: Tăng trưởng quy mô bền vững và tinh gọn
C1: Giữ vững khách hàng truyền thống

Khách hàng

C2: Phát triển khách hàng mới
C3: Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng
I1: Phát triển và hoàn thiện sản phẩm iHCM

Quy trình nội bộ

I2: Nâng cao chất lượng dịch vụ
I3: Nâng cao tỷ lệ thành công của khách hàng
L1: Nâng cao kỹ năng quản lý cho lãnh đạo, quản lý

Đào tạo và phát triển

L2: Nâng cao kỹ năng chuyên môn cho nhân viên
L3: Nâng cao sự hài lòng của nhân viên

3.2.2.2. Bản đồ chiến lược BSC của Hyperlogy
Bản đồ chiến lược của Hyperlogy được hình thành trên cơ sở tích hợp các mục
tiêu chiến lược vào cấu trúc BSC.

14

3.2.2.3. Hệ thống các chỉ tiêu KPI
Các tiêu chí đo lường được Hyperlogy xây dựng dựa trên các mục tiêu chiến lược của công ty. Mỗi mục tiêu có tiêu chí
đo lường khác nhau, trong khoảng thời gian khác nhau và tần số đo lường khác nhau. Hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất cốt
yếu của Hyperlogy gồm các chỉ số đo lường được thể hiện dưới đây:
Viễn
cảnh
BSC

Trọng
số,
KPO

Ký
hiệu
F1

Tài chính

35%
F2
C1

Khách
hàng

20%

C2
C3

Hoạt
động Quy
trình

I1
30%

I2
I3
L1

Học hỏi Phát
triển

15%

L2
L2

Mục tiêu
Tăng trưởng doanh thu và
lợi nhuận
Tăng trưởng quy mô bền
vững và tinh gọn
Giữ vững khách hàng
truyền thống
Phát triển khách hàng mới
Nâng cao sự thỏa mãn của
khách hàng

Phát triển và hoàn thiện sản
phẩm iHCM
Nâng cao chất lượng dịch
vụ
Nâng cao tỷ lệ thành công
của khách hàng
Nâng cao kỹ năng quản lý
cho lãnh đạo, quản lý
Nâng cao kỹ năng chuyên
môn cho nhân viên
Nâng cao sự hài lòng của
nhân viên

Trọng số
thành phần

Thước đo,
Đơn vị
tính

Chỉ tiêu

Tần suất
kiểm soát

Công cụ
đo lường,
cách tính

Tăng trưởng doanh thu

15%

%

30%

Năm

BCTC

Tăng trưởng lợi nhuận

15%

%

5%

Năm

BCTC

Tăng quy mô lên 200 nhân sự

10%

Số

200

Năm

Báo cáo

10%

%

5%

Năm

Báo cáo

5%

%

100

Năm

Báo cáo

5%

%

90%

Năm

10%

thời gian

31/12

Năm

10%

thời gian

30/6

Năm

5%

thời gian

31/3

Năm

Tổ chức 01 quý 1 khóa đào tạo

5%

số

4

Năm

Đảm bảo 100% nhân viên tham gia

5%

%

100%

Năm

Mức độ hài lòng nhân viên >95%

5%

%

31/12

Năm

Chỉ tiêu KPI

Tỷ lệ khách hàng truyền thống dời

bỏ < 5%
Phát triển mở rộng 100 khách hàng
mới
Mức độ hài lòng khách hàng đạt
>90%
Phát triển và hoàn thiện sản phẩm
iHCM
Hoàn thiện nâng cấp quy trình
CSKH
Hoàn thiện nâng cấp quy trình triển
khai

100%

100%

15

KPI

Báo cáo
khảo sát
Báo cáo
triển khai
Báo cáo
triển khai
Báo cáo
triển khai
Báo cáo
đào tạo

Báo cáo
đào tạo
Báo cáo
khảo sát


3.2.2.4. Quy trình triển khai và đánh giá KPI tại Hyperlogy

Hình 3.10 Lưu đồ xây dựng và triển khai
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

16


3.3. Đánh giá kết quả triển khai BSC – KPI tại Hyperlogy
3.3.1. Kết nối thước đo trong BSC với chiến lược
Hyperlogy đã áp dụng thành công bước đầu BSC và KPI trong việc chuyển tải
được mục tiêu chiến lược vào hệ thống đo lường, và mọi cấp quản lý và nhân viên
nhận thức được tầm quan trọng của các thước đo và hoàn thành tốt các mục tiêu của
chiến lược.
Những kết quả tích cực Hyperlogy đạt được trong tiêu chí kết nối thước đo
trong BSC với chiến lược:
Công tác hoạch định chiến lược của Hyperlogy đã đảm bảo các tiêu chí tính
nhất quán và tính khoa học cũng như sự truyền thông.
Công tác thực hiện chiến lược đạt được các kết quả sau: Đảm bảo tính tuân
thủ quá trình xây dựng các chỉ tiêu đánh giá cho từng khía cạnh chiến lược.
Công tác đánh giá chiến lược: Bước đầu đã thực hiện đánh giá đúng theo
quy trình
Tuy nhiên, trong quá trình xây dựng và áp dụng BSC và KPI, Công ty còn
những hạn chế trong việc kết nối các thước đo của BSC với chiến lược của mình

như:
Một là: Các mục tiêu được hoạch định chưa lượng hóa rõ ràng, có nhũng chỉ
tiêu vẫn rất cảm tính và chưa đo lường được cụ thể. Các chỉ tiêu cho khối sáng tạo,
lập trình chưa sát với thực tiễn công việc. Hai là: Chưa phân biệt giữa chỉ số dẫn dắt
và chỉ số kết quả. Có những chỉ số cần những có những số liệu dẫn dắt sau đó mới có
kết quả thực nhưng Hyperlogy quá quan tâm đến kết quả mà quên mất các chỉ tiêu
dẫn dắt Ba là: Công tác đánh giá chiến lược có nhiều vấn đề cần cải tiến nhất:
3.3.2. Gắn kết cấu trúc và chiến lược của công ty vào BSC
Kết quả đạt được: Gắn kết các BSC của các đơn vị phòng ban vào với BSC
của doanh nghiệp. Với tư tưởng xây dựng hệ thống BSC thông nhất từ trên xuống

17


dưới. BSC của đơn vị được xây dựng trên cơ sở BSC của công ty từ các mục tiêu đến
thước đo và trọng số.
Hạn chế còn tồn tai: Một số phòng ban, vị trí vẫn chưa áp dụng hiệu quả BSC
– KPI vì khó đo lường như Lập trình phát triển sản phẩm hay thiết kế vì tính chất của
vị trí mang tính sáng tạo cao nên rất khó kiểm soát và đo lường.
Công ty chưa quyết liệt trong việc cải tổ doanh nghiệp, một số cá nhân vẫn
không đi theo định hướng áp dụng BSC - KPI của công ty
3.3.3. Đo và đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược
Khía cạnh tài chính: Doanh thu vượt 5% so với chỉ tiêu cùng với đó là chỉ
tiêu tăng quy mô cũng hoàn thành đúng theo kế hoạch nhưng bên cạnh đó chỉ tiêu về
lợi nhuận lại chưa đạt như kỳ vọng khi thấp hơn chỉ tiêu 2%.
Khía cạnh khách hàng: (1) Tỷ lệ khách hàng truyền thống dời bỏ < 5% (2)
Phát triển mở rộng 100 khách hàng mới (3) Mức độ hài lòng khách hàng >90% trong
đó có hai mục tiêu đạt còn lại mục tiêu phát triển số lượng khách hàng mới chưa đạt.
Khía cạnh quy trình nội bộ: Đề cao việc phát triển quy trình nội bộ
Hyperlogy đã đặt mức trọng số cho Khía cạnh này là 30%. Khía cạnh này được đánh

giá trên 03 chỉ tiêu cốt yếu (1) Phát triển và hoàn thiện sản phẩm iHCM (2) Hoàn
thiện nâng cấp quy trình CSKH (3) Hoàn thiện nâng cấp quy trình triển khai trong đó
mục tiêu quan trọng nhất là phát triển và hoàn thiện sản phẩm iHCM thì không đạt
còn lại các chỉ tiêu khác đều đạt như kỳ vọng đề ra
Khía cạnh học hỏi phát triển: Coi đào tạo là nền móng nhưng trong giai đoạn
này thì khía cạnh này được đánh giá thấp nhất với mức trọng số là 15% để tập trung
cho các khía cạnh khác nhưng việc thực hiện lại được hoàn thiện 1 cách xuất sắc khi
các chỉ tiêu đưa ra đều đạt được
Bên cạnh những kết quả trên hệ thống BSC và KPI của Hyperlogy vẫn còn
những điểm hạn chế trong công tác đo và đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu chiến
lược: (1) Thiếu trọng tâm (2)Thiếu thực tế (3) Chưa áp dụng được để tính lương hàng

18


tháng (4) Mất nhiều thời gian (5) Sự điều chỉnh hệ thống BSC – KPI chậm so với tốc
độ thay đổi của môi trường công nghệChưa tạo được động lực cho nhân viên trong
việc (6) triển khai áp dụng BSC – KPI
Tổng kết chương 3: Tác giả đã giới thiệu tổng quan về công ty Hyperlogy,
phân tích về thực trạng triển khai BSC – KPI bao gồm (1) Các cơ sở ứng dụng BSC
- KPI, (2) Triển khai ứng dụng BSC – KPI (3) Đánh giá kết quả triển khai BSC –
KPI tại Hyperlogy từ đó làm cơ sở đưa ra đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống BSC
– KPI cho công ty Hyperlogy tại chương 4

CHƯƠNG 4. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG BSC –
KPI CHO CÔNG TY HYPERLOGY
4.1. Định hướng phát triển của công ty Hyperlogy

Hyperlogy tập trung phát triển kinh doanh và mở rộng quy mô với việc
tập trung vào khối khách hàng là các ngân hàng tại việt nam với các sản phẩm

Smart Bank, eKyc bên cạnh đó tập trung mở rộng thị trường với sản phẩm
iHCM tại thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lớn trên cả nước. Bên cạnh việc
phát triển Kinh doanh, Khách hàng, Sản phẩm thì Hyperlogy cũng đặt mục tiêu
cao độ trong việc cải thiện cải tiến các vấn đề liên quan đến hoạt động và quy
trình cụ thể là nâng cao hiệu quả cho hệ thống BSC-KPI mà công ty đang áp
dụng.
4.2. Đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống BSC-KPI cho công ty Hyperlogy
4.2.1. Nhóm giải pháp kết nối thước đo trong BSC với chiến lược
4.2.1.1. Nhóm giải pháp về chiến lược

Công ty nên: (1) Tăng cường nhân sự, đặc biệt là người có kinh nghiệm
trong lĩnh vực quản trị chiến lược, (2) Tăng cường đào tạo chuyên sâu về BSC
cho nhân viên quản trị chiến lược do một số cá nhân còn yếu trong công tác
đánh giá theo BSC, và còn hạn chế về tầm nhìn chiến lược.

19


4.2.1.2. Nhóm giải pháp hoàn thiện chỉ số KPI
Khi đề cập đến KPI, các ban lãnh đạo của Hyperlogy cho rằng các KPI cũng
giống như các chỉ số đo trong phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO). MBO là
công quản trị mục tiêu đơn thuần, với mục đích là xác lập mục tiêu và đo lường kết
quả thực hiện của nhân viên vào cuối kỳ, trong khi KPI trong BSC là một công cụ hỗ
trợ quản trị và thực thi cũng như đánh giá chiến lược từ việc xác lập mục tiêu- theo
dõi quá trình thực hiện- cảnh báo hiệu suất để cải tiến- điều chỉnh mục tiêu kịp thời
đánh giá hiệu quả mục tiêu chiến lược.
4.2.1.3. Nhóm giải pháp về sự cân bằng giữa các khía cạnh
Một là sự cân bằng trước hết thể hiện ở khía cạnh tài chính và phi tài chính.
Hai là giữa thước đo bên trong và bên ngoài của tổ chức,cần thiết có sự cân
bằng giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài, nếu thiếu sự cân bằng sẽ dẫn đến sự ổn

định của công ty.
Ba là quan hệ giữa kết quả của các hoạt động hiện tại và tiềm năng, động cơ
của kết quả hoạt động trong tương lai của tổ chức.
4.2.2. Nhóm giải pháp gắn kết cấu trúc và chiến lược của doanh nghiệp vào BSC
4.2.2.1. Nhóm giải pháp về mô hình quản trị
Chọn BSC đo hiệu quả hoạt động, Cần cân nhắc kỹ xem BSC có thực sự
phù hợp với mô hình và loại hình kinh doanh cũng như là thời điểm hiện tại của doanh
nghiệp hay không. Vì nếu không phù hợp thì việc áp dụng sẽ phản tác dụng.
Sự cam kết và quyết tâm của lãnh đạo đóng vai trò chính trong việc thúc
đẩy quá trình triển khai BSC.
4.2.2.2. Nhóm giải pháp về truyền đạt và đào tạo để áp dụng BSC
Công ty cần dành thời gian cần thiết vào giai đoạn đầu để phát triển một
chương trình tìm hiểu toàn diện về BSC, bao gồm kiến thức cơ bản về khái nhiệm,

20


các mục tiêu của cơ quan khi áp dụng nó, những vấn đề điển hình và những chi tiết
của quá trình áp dụng.
4.2.2.3. Nhóm giải pháp chiến lược đào tạo nguồn nhân lực
Để thực hiện thành công BSC trước nhất phải có con người có đầy đủ kỹ năng,
kiến thức và ước vọng phát triển, có như vậy mới đem lại hiệu quả và thành công.
4.2.3. Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả đo lường và đánh giá kết quả thực
hiện mục tiêu chiến lược
4.2.3.1. Giải pháp tăng cường các điều kiện để áp dụng chỉ số đo lường hiệu suất
cốt yếu KPI
Cam kết và sự quyết tâm của lãnh đạo luôn là yếu tố thành công then chốt của
việc triển khai BSC – KPI
- Không nên có quá nhiều chỉ số KPI, cấp công ty không nên quá 20 chỉ số,
cấp phòng không nên quá 12 chỉ số, cấp nhân viên không nên quả 7 chỉ số trên một

chu kỳ của KPI.
- Phân lớp các chỉ số hiệu suất xuống các cấp độ một cách có hệ thống: Phân
cấp việc thiết lập các chỉ số hiệu suất xuống các cấp theo nguyên tắc từ Công ty,
Phòng ban, Nhóm, Cá nhân.
- Tiêu chuẩn hóa hệ thống KPI: Mọi việc từ hoạch định vận hành đến đánh giá
cần được tiêu chuẩn bằng văn bản
- Kết hợp việc đo lường với đánh giá, hoạch định và cải tiến hiệu suất
- Xây dựng hệ thống lương thưởng, chế độ gắn sát với hệ thống BSC - KPI
4.2.3.2. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân viên dựa trên KPI
Trong quá trình đánh giá tại công ty Hyperlogy khó tránh khỏi việc đánh giá
mang tính chủ quan, bao dung, đánh giá chưa sát thực tế cũng như chưa quan tâm đến
cảm nhận của nhân viên, để giảm bớt các tình trạng trên thì có thể sử dụng các biện
pháp sau

21


Xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc:
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là một trong ba yếu tố làm nền tảng để xây
dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Tuy nhiên hiện nay, không chỉ riêng
Hyperlogy mà ở hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam việc xây dựng này gặp không ít
khó khăn.
Tránh các lỗi thường hay xảy ra trong quá trình ứng dụng KPI đánh giá
Đánh giá luôn cần sự công bằng và công khai minh bạch tránh việc thiên vị,
cảm tính cũng như là đánh giá không có cơ sở.
Các chương trình đào tạo và phát triển sau đánh giá
Việc đánh giá không chỉ dừng lại ở mức trả lương hay cung cấp góc nhìn về
một nhân viên mà quan trọng là hành động sau đánh giá là gì. Ở đó bao gồm đào tạo,
lộ trình thăng tiến hay khen thưởng kỷ luật. Đó là những yếu tố khiến những nhân
viên có năng lực gắn bó với công ty. Sau đánh giá ban lãnh đạo Hyperlogy cần tổ

chức khen thưởng, kỷ luật kèm theo đó là xây dựng chương trình đào tạo cho các
nhân viên để nâng cao điểm mạnh khắc phục điểm yếu và thăng tiến các nhân viên
có năng lực.
Tổng kết chương 4: Dựa trên việc đánh giá thực trạng triển khai BSC – KPI
tại Hyperlogy tác giả đưa ra các đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống BSC –
KPI tại công ty Hyperlogy giúp công ty hoạch định, quản lý vận hành chiến lược từ
đó giúp quả nâng cao năng suất lao động.

22


KẾT LUẬN
Những năm gần đây cùng với sự chuyển dịch của hệ thống quản trị đã rất nhiều
doanh nghiệp quan tâm đến các mô hình quản trị hiện đại và một trong số đó là hệ
thống quản trị BSC – KPI. Nhờ vào hệ thống BSC doanh nghiệp không chỉ tập trung
vào vấn về tài chính và khách hàng mà còn tập trung vào quy trình và đào tạo để công
ty phát triển cân bằng và bền vững, cộng với việc sử dụng hệ thống chỉ tiêu để đo
lường và đánh giá chiến lược cũng như các mục tiêu các cấp, hệ thống BSC – KPI
như là một công cụ đắc lực giúp các nhà quản trị phát triển tổ chức một cách bền
vững và hiệu quả.
Thông qua việc nghiên cứu về cơ sở lý luận và phân tích thực trạng triển khai BSC
– KPI tại công ty Hyperlogy tác giả đã thực hiện luận văn và đạt được những kết quả như
sau: Về mặt lý luận: Đề tài tổng hợp và hệ thống hóa lại cơ sở lý luận và phương
pháp triển khai thẻ điểm cân bằng (BSC) và Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) hỗ trợ
trong nghiên cứu triển khai, ứng dụng vào doanh nghiệp. Về mặt thực tiễn: Đề tài
nghiên cứu và đánh giá thực trạng quản trị và vận hành BSC – KPI tại công ty
Hyperlogy và đưa ra các giải pháp đề xuất giúp công ty Hyperlogy phát huy những
điểm mạnh và cải thiện các mặt hạn chế để hoàn thiện hệ thống BSC – KPI.
Tuy nhiên, đề tài vẫn có những hạn chế mà các tác giả khác có thể nghiên cứu:
Phạm vi nghiên cứu chỉ gói gọn và phù hợp với bối cảnh riêng của Hyperlogy trong

giai đoạn cụ thể, do đó, khi với các đơn vị khác, hoặc ngay cả với Hyperlogy trong
giai đoạn khác, với những điều kiện khác, sẽ có những sai lệch và khó khăn nhất định.
Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn PGS. TS. Nhâm Phong Tuân và các cán
bộ công nhân viên trong công ty Hyperlogy đã giúp đỡ em hoàn thành luận văn này.
Hà Nội, ngày 11 tháng 11 năm 2019
Tác giả

23


24