Luận văn thạc sỹ - Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng công nghệ môi trường
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (726.52 KB, 97 trang )
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ ĐIỀU HÀNH CAO CẤP
EXECUTIVE MBA
--- ---
VŨ MẠNH TIẾN
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG
CÔNG NGHỆ MÔI TRƯỜNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
HÀ NỘI - 2017
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ ĐIỀU HÀNH CAO CẤP
EXECUTIVE MBA
--- ---
VŨ MẠNH TIẾN
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG
CÔNG NGHỆ MÔI TRƯỜNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS VŨ TRÍ DŨNG
HÀ NỘI - 2017
LỜI CAM ĐOAN
Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi
cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và
không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.
Hà Nội, ngày tháng năm 2017
Tác giả luận văn
Vũ Mạnh Tiến
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
BẢNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ ĐIỀU HÀNH CAO CẤP
EXECUTIVE MBA
--- ---
VŨ MẠNH TIẾN
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG
CÔNG NGHỆ MÔI TRƯỜNG
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
HÀ NỘI - 2017
TÓM TẮT LUẬN VĂN
LỜI MỞ ĐẦU
1.
Sự cần thiết của đề tài
Trong những năm vừa qua, nền kinh tế thị trường Việt Nam với sự hiện
diện của nhiều thành phần kinh tế, đã có những bước chuyển biến tích cực,
tốc độ tăng trưởng kinh tế tương đối cao, chính sách của Nhà nước đang dần
hoàn thiện, môi trường kinh doanh ngày một bình đẳng hơn tạo ra nhiều cơ
hội thuận lợi cho các doanh nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu và lựa chọn khung lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh
doanh của Công ty.
Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh đến
chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng – Công nghệ
Môi Trường.
Đề xuất và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp nhất của Công ty
cổ phần đầu tư Xây dựng – Công nghệ Môi Trườnggiai đoạn 2017-2020,
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Công tycổ phần Đầu
tư Xây dựng – Công nghệ Môi Trường
4. Phương pháp nghiên cứu
5. Hạn chế của nghiên cứu
6. Kết cấu của luận văn.
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 3 chương:
Chương I:Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương II: Phân tích chiến lược kinh doanh đối với Công ty cổ phần
Đầu tư Xây dựng – Công nghệ Môi Trường
Chương III: Đề xuất chiến lược và các giải pháp thực hiện cho Công
i
ty cổ phần Đầu tư Xây dựng – Công nghệ Môi trường giai đoạn 2017-2020
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm và cấp độ chiến lược của doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược. Sau đây chúng tôi xin
đưa ra một số cách hiểu tiêu biểu. “Chiến lược là định hướng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua
việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng
nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
Dù có nhiều khái niệm khác nhau nhưng nói chung, chiến lược là
những quyết định hay lựa chọn trong dài hạn đối với hoạt động của doanh
nghiệp, bao gồm cả việc thực thi các quyết định này.
1.1.2.Các cấp chiến lược
1.1.3. Đặc điểm của chiến lược kinh doanh
Sơ đồ 1.1: Chiến lược kinh doanh và các chức năng hỗ trợ
1.1.4. Ý nghĩa của việc xây dựng chiến lược kinh doanh
- Xác định rõ mục tiêu trong từng giai đoạn của doanh nghiệp, giúp
ii
doanh nghiệp thấy rõ hướng đi trong tương lai để đến được mục tiêu đã định.
- Giúp ban lãnh đạo doanh nghiệp thấy rõ cơ hội và thách thức từ bên
ngoài, thực trạng điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp mình, dự báo
- Giúp cho doanh nghiệp khai thác và sử dụng tối đa các nguồn lực của
mình, phát huy tối đa sức mạnh của doanh nghiệp để phát triển đi lên.
- Giúp cho việc phân bổ nguồn lực một cách hợp lý tại từng giai đoạn,
nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
- Giúp tăng sự gắn kết và đồng thuận của nhân viên lãnh đạo trong việc
thực hiện những mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Giúp cho doanh nghiệp tăng năng suất lao động, tăng doanh số bán
hàng và tăng hiệu quả quản trị, tránh được các rủi ro, tăng khả năng phòng
ngừa và ngăn chặn các vấn đề khó khăn xảy ra đối với doanh nghiệp.
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chức năng tầm nhìn, sứ
mệnh và mục tiêu của CL
Phân tích nội bộ
(S/W)
Phân tích bên ngoài
(O/T)
Chọn chiến lượcthích hợp
Triển khai thực hiện chiến
lược
Kiểm tra và đánh giá kết quả
thực hiện
Phản hồi
Hình 1.2: Quy trình xây dựng chiến lược
1.2.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của chiến lược.
1.2.1.1. Xác định tầm nhìn của doanh nghiệp
iii
1.2.1.2. Xác định sứ mệnh doanh nghiệp
1.2.1.3. Xác định mục tiêu:
1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.2.1. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô (mô hình PEST)
Chínhtrị
trị(Political)
(Political)
Chính
Sựổnổnđịnh
địnhchính
chínhtrịtrị
- -Sự
Chính
sách
thuế
- Chính sách thuế
Hệthống
thốngluật
luậtpháp
pháp
- -Hệ
Môi
trường
pháp
- Môi trường pháp lýlý
Kinhtếtế(Economics)
(Economics)
Kinh
Thayđổi
đổicủa
củaGDP
GDP
- -Thay
- Tỷlệlệtăng
tăngtrưởng
trưởngkinh
kinhtếtế
- Tỷ
Lãi
suất,
lạm
phát
- Lãi suất, lạm phát
Thấtnghiệp
nghiệp
- -Thất
Chu
kỳ
nềnkinh
kinhtếtế
- Chu kỳ nền
Xãhội
hội(Social)
(Social)
Xã
Dânsố,
số,nhân
nhânkhẩu
khẩuhọc
học
- -Dân
Phân
phối
thu
nhập
- Phân phối thu nhập
Phongcách
cáchsống,
sống,Dân
Dân
- -Phong
trí,
văn
hóa,
Phong
tục,
trí, văn hóa, Phong tục,
tậpquán
quán
tập
Côngnghệ
nghệ(Technological)
(Technological)
Công
Côngnghệ
nghệmới
mới
- -Công
Tốcđộđộchuyển
chuyểngiao
giaocông
công
- -Tốc
nghệ
nghệ
Chitiêu
tiêucủa
củaChính
Chínhphủ
phủcho
cho
- -Chi
R&D
R&D
Thịtrường
trườngcác
cácsản
sảnphẩm
phẩm
- -Thị
Hình 1.4: Mô hình PEST
1.2.2.2. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường ngành (Five Forces)
Ngành là một nhóm các doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm hay dịch
vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau. Theo Michael E. Porter, có năm lực
lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành.
iv
Đe dọa của đối thủ
tiềm ẩn
Áp lực đàm phán
từ nhà cung cấp
Cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp nội bộ
ngành
Áp lực đàm phán từ
khách hàng
Đe doạ từ sản phẩm
thay thế
Hình 1.3: Mô hình năng lực cạnh tranh
(Nguồn: M.Porte, Chiến lược cạnh tranh, 2009, NXB Trẻ)
1.2.2.3. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
Hoạt
Hoạt
động
động
hỗ
hỗ trợ
trợ
Cơ
Cơ sởhạ
sởhạ tầng
tầng (cấu
(cấu trúc
trúc tổ
tổ chức,
chức, lãnh
lãnh đạo,
đạo, văn
văn hóa)
hóa)
Lợi nhuận
đơn vị
Nguồn
Nguồn nhan
nhan lực
lực
Nghiên
Nghiên cứu
cứu và
và phát
phát triển
triển
Tài
Tài chính,
chính, MIS
MIS
Hoạt
Hoạt
động
động
chính
chính
Hậu
Hậu cần
cần
((Logistics
Logistics))
Sản
Sản xuất
xuất
Marketing
Marketing
và
và bỏn
bỏn hàng
hàng
Dịch
Dịch vụ
vụ
Hình 1.6: Chuỗi giá trị
(Nguồn:Michael E.Porter, 2008, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ)
1.2.3. Các chiến lược và lựa chọn chiến lược phù hợp
1.2.3.1. Các chiến lược cạnh tranh cơ bản.
Theo M. Porter, có ba chiến lược cạnh tranh cơ bản đó: Chiến lược dẫn
v
đầu về chi phí; Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm; Chiến lược tập trung.
Bảng 1.1: Chiến lược cạnh tranh cơ bản
LỢI THẾ CẠNH TRANH
PHẠM VI CẠNH TRANH
Chi phí tối ưu
Khác biệt hóa
Rộng
1.Chiến lược
2. Chiến lược
(toàn ngành)
Dẫn đầu về chi phí
Khác biệt hóa
Hẹp
3A. Chiến lược Tập 3B. Chiến lược Tập
(phân đoạn thị trường)
trung(chi phí thấp)
trung(khác biệt hóa)
(Nguồn: M.Porter, 2008, Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ)
a.Chiến lược chi phí thấp
+ Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng
chính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua.
+ Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra
thêm một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp.
+ Có trình độ cao trong sản xuất.
+ Có các kênh phân phối hiệu quả.
b. Chiến lược khác biệt hóa
+ Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính
sáng tạo cao.
+ Nhóm tiếp thị tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của
sản phẩm tới khách hàng một cách thành công.
+ Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp.
c. Chiến lược trọng tâm hóa
1.2.3.2. Các công cụ đề xuất và lựa chọn chiến lược.
a.Ma trận SWOT (đánh giá tổng quát).
b. Ma trận IE
c. Ma trận QSPM.
1.2.4. Thực thi và điều chỉnh chiến lược đã lựa chọn.
1.2.4.1. Cơ cấu tổ chức
1.2.4.2. Thực thi chiến lược
1.2.4.3. Thiết kế hệ thống kiểm soát
Kết luận chương 1
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp xây lắp là những phương tiện
để đạt tới những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược là
một quy trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược kinh doanh được sử
vi
dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỐI VỚI
CÔNG TY CỔ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG – CÔNG NGHỆ MÔI TRƯỜNG
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Đầu tư xây
dựng – Công nghệ Môi trường
2.1.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng – Công nghệ
Môi trường
- Tên công ty:Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng – Công nghệ Môi
trường, được thành lập theo đăng ký kinh doanh số 0103010810, ngày 11
tháng 08 năm 2008.
- Trụ sở chính:
Lô BT3B – 2 P. Phúc Lợi – Q. Long Biên – Hà Nội
- Email:
- LĩnhvựcSXKD:
Xây dựng công trình từ nguồnvốn Nhà nước
- Logo:
2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và văn hóa của Công ty cổ phần Đầu tư
xây dựng – Công nghệ Môi trường.
Tầm nhìn: Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng – Công nghệ Môi trường
xây dựng mục tiêu trở thành công ty xây dựng chuyên nghiệp vững mạnh về
tổ chức và tiên tiến về công nghệ sản xuất trong lĩnh vực xây dựng công trình
có dịch vụ chất lượng.
Sứ mệnh: Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng – Công nghệ Môi trường
luôn xây dựng và tạo lập bảo vệ các giá trị xây dựng bền vững cho chủ sở hữu
và đối tác dựa trên sự minh bạch về tài chính, chuyên nghiệp về tổ chức và
công nghệ sản xuất.
vii
Văn hóa công ty: Là ngôi nhà chung mang tới từng thành viên trong
công tyxây dựng tăng cường tiềm lực, quy tụ được sức sáng tạo của cán bộ,
nhân viên, khích lệ họ sáng tạo ra nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp mang lại
niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm được coi là đương nhiên ăn sâu
trong tiềm thức mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Từng bước xây dựng thành
công văn hoá cho mình phải được xã hội chấp nhận.
2.1.3. Một số kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phầnĐầu
tư xây dựng – Công nghệ Môi trường trong thời gian qua.
2.2.Phân tích môi trường vĩ mô đối với Công ty cổ phần Đầu tư xây
dựng – Công nghệ Môi trường
2.2.1. Môi trường chính trị - luật pháp.
Việt Nam là quốc gia có nền chính trị ổn định, Chính phủ tạo môi
trường pháp lý thông thoáng, thuận lợi nhằm phát huy tốt các nguồn lực của
xã hội để phát triển.
2.2.2. Môi trường kinh tế.
+ Trong những năm gần đây, Việt Nam liên tục đạt tốc độ tăng trưởng
GDP cao
+ Do kinh tế ngày càng phát triển, những năm qua thu nhập bình quân
theo đầu người ở Việt Nam đã có sự tăng trưởng ấn tượng.
+ Lãi suất ở Việt Nam nói chung, ở Hà Nội và các tỉnh lận cận nói riêng
từ năm 2014 đến nay liên tục giảm, bình quân gần 10%/năm.
2.2.3. Môi trường văn hóa - xã hội.
2.2.4. Môi trường công nghệ, cơ sở hạ tầng, môi trường tự nhiên.
2.2.5. Môi trường hội nhập kinh tế quốc tế.
viii
Bảng2.3: Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài (EFE)
của Công ty cổ phầnĐầu tư xây dựng – Công nghệ Môi trường
STT
A
1
2
3
4
5
6
B
1
2
3
4
Trọng
số
Biến số
Cơ hội(1)
(2)
Thị trường lĩnh vực xây lắp ngày càng có nhu
cầu cao.
0.2
Cơ hội hợp tác, liên doanh với các đối tác
chuyên ngành danh tiếng của nước ngoài.
0.05
Lực lượng lao động trẻ có trình độ cao.
0.1
Tốc độ chuyển giao công nghệ nhanh.
0.05
Áp dụng công nghệ mới, tiên tiến
0.1
Chỉ tiêu của Chính phủ về phát triển lĩnh vực
xây lắp phục vụ cho QH vùng, lãnh thổ
0.15
Thách thức
Cạnh tranh ngày càng cao với các đối tác
trong và ngoài nước.
0.1
Công nghệ: Trang thiết bị máy móc còn thiếu
và chưa đáp ứng được những y/c chuyên sâu,
đặc biệt.Chu kỳ thay đổi công nghệ ngày
càng ngắn.
0.1
Định mức chi phí cho lĩnh vực xây lắp còn
thấp và chưa tương xứng y/c về các công
trình chất lượng cao.
0.05
Luật pháp về XDCB còn chưa đồng bộ theo
kịp tốc độ phát triển của ngành xây dựng
0.1
Tổng điểm
1
Đánh
Kết quả
giá
(cột 2 x 3)
(từ 1.4)
(3)
(4)
4
0.8
1
3
2
4
0.05
0.3
0.1
0.4
3
0.45
1
0.1
3
0.3
4
0.2
3
0.3
3
(Nguồn: tác giả xây dựng từ kết quả phỏng vấn chuyên gia)
2.3. Thị trường và môi trường ngành của Công ty cổ phần Đầu tư
xây dựng – Công nghệ Môi Trường
2.3.1. Đặc điểm thị trường xây lắp, đầu tư xây dựng củc Việt Nam
ix
2.3.2. Phân tích ngành
2.3.2.1. Phân tích cạnh tranh trong ngành.
2.3.2.2.Phân tích mối quan hệ với khách hàng.
2.3.2.3. Đối thủ tiềm ẩn.
2.3.2.4. Mối quan hệ với nhà cung cấp.
2.4. Phân tích môi trường nội bộ củaCông ty cổ phầnĐầu tư Xây
dựng – Công nghệ Môi trường theo mô hình chuỗi giá trị
2.4.1. Các hoạt động hỗ trợ
2.4.1.1. Mô hình tổ chức bộ máy, văn hóa DN, cơ sở hạ tầng, thương hiệu
a.1. Mô hình tổ chức:
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN KIỂM SOÁT
BAN GIÁM ĐỐC
PHÒNG, BAN NGHIỆP VỤ
VÀ CHỨC NĂNG
CHI NHÁNH, VĂN PHÒNG
ĐẠI DIỆN
CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC
CÁC ĐƠN VỊ THÀNH VIÊN
Sơ đồ 2-1: Tổ chức Công ty cổ phầnĐầu tư Xây dựng – Công
nghệMôi trường
b.2. Văn hóa doanh nghiệp:
2.4.1.2. Nguồn lực tài chính
Công tác phát triển quy mô thị trường và nâng cao hiệu quả kinh doanh
x
phụ thuộc vào nguồn lực tài chính của các doanh nghiệp xây lắp vì năng lực
tài chính tỷ lệ thuận với khả năng nhận công việc xây lắp và khả năng thực
hiện trách nhiệm cam kết với khách hàng.
2.4.1.3. Nguồn lực Nhân lực
+ Đội ngũ Lãnh đạo:
+ Công tác tuyển dụng:
2.4.1.4. Hệ thống công nghệ thông tin
Một doanh nghiệp xây lắp hàng năm ký hàng trăm hợp đồng dịch vụ
xây lắp với khách hàng. Để quản lý được các hợp đồng xây lắp nói trên cần
có phần mềm quản lý dựán đi liền với hệ thống công nghệ thông tin hiện đại.
Việc báo cáo và họp giữa các ban quản lý dự án và văn phòng điều hành sử
dụng trực tuyến, giảm thiểu công tác đi lại cho cán bộ, nhân viên.
2.4.2. Các hoạt động chính
2.4.2.1. Sản phẩm dịch vụ
+Xây dựng, hoàn thiện, sửa chữa công trình dân dụng, công nghiệp,
giao thông, thủy lợi, cầu, cảng, đường dây và trạmđiện 35KV;
+Trang trí nội, ngoại thất công trình;
+Tư vấn Thiết kế Quy hoạch, Kiến trúc công trình;
+ Giám sát công trình xây dựng và hoàn thiện công trình giao thông;
+Giám sát công trình xây dựng và hoàn thiện công trình thủy lợi;
+Giám sát công trình xây dựng và hoàn thiện công trìnhđường bộ….
2.4.2.2. Tác nghiệp
a.1. Hoạt động Marketing và bán hàng
Bảng 2.7: Ma trận đánh giá môi trường bên trong (IFE) của Công
ty Cổ phần Đầu tư xây dựng – Công nghệ môi trường
STT
Biến số
Trọng số
xi
Đánh giá
Kết quả
(từ 1.4)
A
1
2
3
4
B
1
G
3
4
(cột 2 x 3)
Hoạt động hỗ trợ
Lãnh đạo
0.3
4
1.2
Quản trị nguồn nhân lực
0.2
3
0.6
Phát triển công nghệ
0.05
2
0.1
Cung ứng vật tư
0.05
1
0.05
Hoạt động cơ sở
Hậu cần đầu vào
0.1
1
0.1
Vận hành
0.1
3
0.3
Marketing và bán hàng
0.05
2
0.1
Dịch vụ
0.15
4
0.6
Tổng điểm
1
3.05
Nhận xét: Số điểm quan trọng tổng cộng là 3.05 cho thấy các yếu tố nội
bộ của Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng – Công nghệ Môi trườngở mức khá
do Công tyđi vào hoạt động được trên 10 năm. Trong các yếu tố quan trọng
quyết định năng lực cạnh tranh của công ty, còn hạn chế ở năng lực tài chính.
Vì vậy, trong thời gian tới công ty cần có các giải pháp toàn diện để từng bước
cải thiện vị thế của mình trên thị trường xây lắp, đầu tư xây dựng cơ bản.
Kết luận chương 2.
Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng – Công nghệ Môi trường là một
doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực xây dựng. Mặc dù còn nhiều khó
khăn nhưng thời gian qua, công ty vẫn đạt được những kết quả khả quan.
xii
CHƯƠNG 3
ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CP ĐẦU TƯ XÂY DỰNG – CÔNG NGHỆ MÔI
TRƯỜNG,
GIAI ĐOẠN 2017-2020
3.1. Mục tiêu của Công ty cổ phầnĐầu tư xây dựng – Công nghệ
môi trường đến năm 2020.
Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng – Công nghệ Môi trường sau khi
công ty đã lựa chọn khách hàng mục tiêu, phát triển các sản phẩm chủ lực cho
các phân khúc mục tiêu, việc tiếp theo là cân nhắc nguồn lực và xác định các
mục tiêu dài hạn như sau:
+ Thị phần và độ lớn của thị trường mà công ty muốn dành lấy trong
các năm của chiến lược kinh doanhtừ 3- 5 năm.
+ Dựa trên thị phần mục tiêu, công ty tính toán ra doanh số mục tiêu
mà công ty sẽ thực hiện cho các năm.
+ Số lượng khách hàng cần tiếp xúc và giới thiệu sản phẩm, tính toán
được ngân sách marketing mà công ty phải đầu tư.
+ Số lượng sản phẩm phải sản xuất, chi phí sản xuất ra sản phẩm.
+ Số lượng nhân sự cần phải có để thực hiện dự án.
+ Mức lợi nhuận từng năm mà công ty dự kiến.
3.2. Đề xuất và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ
phầnĐầu tư xây dựng – Công nghệ môi trường
3.2.1. Chiến lược đề xuất theo ma trận SWOT
Sau khi phân tích môi trường bên ngoài để xác định những cơ hội và
thách thức của Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng – Công nghệ môi trường
cũng như phân tích môi trường nội bộ của công ty để xác định những điểm
xiii
mạnh, điểm yếu, ta có thể lập Ma trận SWOT.
Bảng 3.1: Tổng hợp phân tích SWOT và các chiến lược tương ứng
Những nguy cơ (T)
Những cơ hội (O)
T1: Cạnh tranh ngày càng cao với
O1: Thị trường lĩnh vực xây lắp ngàycác đối thủ trong và ngoài nước.
càng có nhu cầu cao.
T2: Công nghệ: trang thiết bị máy
O2: Chỉ tiêu của chính Phủ về phát triểnmóc còn thiếu, chưa đáp ứngđược
lĩnh vực xây lắp đáp ứng cho quy hoạchcác yêu cầu chuyên sâu.
MA TRẬN SWOT
vùng, lãnh thổ cao.
T3: Định mức chi phí cho lĩnh
O3: Lực lượng lãnh đạo trẻ có trình độvực xây lắp còn thấp và chưa
cao
tương xứng y/c về các công trình
O4: Áp dụng công nghệ mới, tiên tiến. chất lượng cao.
O5:Cơ hội hợp tác, liên doanh các các T4: Luật pháp về xây lắp còn chưa
Những điểm mạnh (S)
đối tác danh tiếng của nước ngoài.
đồng bộ, chưa theo kịp tốc độ phát
Các chiến lược SO
triển của ngành xây dựng.
Các chiến lược ST
S1: Năng lực lãnh đạo tốt
S2: Quản trị nguồn nhân lực1. S1+O1: Chiến lược p.triển TT
tốt
2. S2+O4: Chiến lược p.triển SP
1. S5+T1: C.lược p.triển TT
2.S4+T3: C.lược phát triển sản
phẩm, dịch vụ mới
S3: Hậu cần đầu vào tốt
S4: Vận hành SXKD tốt
S5: Dịch vụ khách hàng
hoàn hảo
Những điểm yếu (W)
Các chiến lược WO
Các chiến lược WT
W1: Đầu tư công nghệ
không theo kịp tốc độ phát 1.
triển
W1+O5: Đa dạng hóa theo chiều1.
ngang, hợp tác với các đối tác nướcchiều ngang (mua lại đối thủ, liên
W2: Nguồn nhân lực kỹngoài để CG công nghệ.
thuật cao còn thiếu và2. W2+O4: Phát triển thị trường (thông
không ổn định
W2+T1: Đa dạng hóa theo
qua Áp dụng công nghệ tiên tiến, hạn
W3: Năng lực tài chínhchế ảnh hưởng con người)
chưa cao
xiv
doanh)
Trên cơ sở tổng hợp phân tích SWOT, có thể đề xuất các chiến lược
tương ứng như sau: (i) Phát triển thị trường; (ii) Phát triển SP; (iii) Đa dạng
hóa và (iv)Liên kết dọc.
3.2.2. Chiến lược đề xuất theo ma trân IE (IE: Internal - External
Matrix, Ma trận bên trong và bên ngoài)
Ma trận IE được kết hợp trên 2 yếu tố:
+ Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể hiện trên trục X.
+ Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y.
Mục tiêu của Ma trận IE là: Xác định vùng định hướng xây dựng
chiến lược của Doanh nghiệp. Với IFE = 3.05 và EFE = 3.0
Bảng 3.2 : Ma trận IE
của Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng – Công nghệ Môi trường
IEF
4
3
4 Công ty cổ phầnĐầu
tư xây dựng – Công
nghệ Môi trường
EFE
3
2
1
xv
2
1
Ma trận IE cho ta thấy Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng – Công nghệ
Môi trường lựa chọn góc ma trận thuộc vùng I: Tiếp tục theo đuổi định hướng
tăng trưởng vào lĩnh vực xây lắp. Suy ra ta lựa chọn các chiến lược:
- Phát triển thị trường
- Phát triển SP
-Thâm nhập thị trường
- Liên kết dọc và ngang
Bảng 3.3: Lựa chọn sơ bộ các chiến lược xem xét
CÁC CHIẾN LƯỢC
1.Thâm nhập thị trường
2. Phát triển sản phẩm
3. Phát triển thị trường
4. Liên kết dọc
5. Liên kết dọc và ngang
6. Đa dạng hóa
SWOT
1
1
1
IE
1
1
1
1
TỔNG SỐ
1
2
2
1
1
1
3.2.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh bằng ma trận QSPMcho
Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng – Công nghệ Môi trường
Do hạn chế về nguồn lực, mỗi doanh nghiệp không thể cùng một lúc
theo đuổi nhiều chiến lược khác nhau, việc lựa chọn chiến lược tối ưu cho
công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng – Công nghệ Môi trường sử dụng thông tin
đầu vào từ tất cả các matrận đã được giới thiệu ở phần trên như EFE, IFE,
CPM, SWOT và chiếnlượcchính để đánh giá khách quan các chiến lược thay
thế tốt nhất.
Bảng 3.4: Lựa chọn chiến lược kinh doanh bằng ma trận QSPM
(Các yếu tố bên ngoài).
xvi
