CƠ sở lý LUẬN PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu về áp DỤNG KHUNG NĂNG lực vào ĐÁNH GIÁ cán bộ QUẢN lý TRONG DOANH NGHIỆP

CƠ SỞ LÝ LUẬN PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VỀ
ÁP DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN
BỘ QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP


Cơ sở lý luận
Tình hình nghiên cứu trên thế giới
Bài viết của tác giả Coetzer (2011) “Cán bộ quản lý đóng vai
trò như những nhân tố thúc đẩy học tập trong doanh nghiệp
sản xuất” đã nghiên cứu ảnh huởng của nhà quản lý lên các
yếu tố thuộc môi truờng làm việc tác động đến vấn đề học tập
tại nơi làm việc. Kết quả nghiên cứu cho thấy, cách thức nhà
quản lý thúc đẩy việc học tập trong doanh nghiệp bao gồm:
cung cấp quyền truy cập vào các hoạt động tại nơi làm việc,
thúc đẩy giao tiếp tại nơi làm việc, hỗ trợ đào tạo trực tiếp,
thiết kế các yếu tố hỗ trợ học tập...
Nghiên cứu của Janice và Elizabeth (2010) trong bài “Cách
tiếp cận mới đối với quản lý trong doanh nghiệp: giáo dục
dựa trên cộng đồng” chỉ ra rằng, các chủ doanh nghiệp, cán
bộ quản lý cấp cao trong doanh nghiệp thuờng có đủ kiến thức
chuyên môn kỹ thuật nhưng lại thiếu các kỹ năng quản lý phù
hợp. Bài viết nhấn mạnh sự thiếu tham gia của cán bộ quản lý
trong đào tạo phát triển các kỹ năng quản lý vì lý do thời gian
và tài chính.


Ngoài ra, nghiên cứu của Jones (2012) trong bài nghiên cứu
“Đào tạo và phát triển với sự phát triển của doanh nghiệp
trong lĩnh vực sản xuất ở Australia” cho thấy sự khác biệt rõ
ràng trong đào tạo quản lý và đào tạo chuyên môn, những
thay đổi trong nội dung và phương pháp đào tạo.

Ngoài ra, nghiên cứu của Reid và Harris (2013) trong bài
“Các nhân tố ảnh huởng quyết định đến quản lý trong các
doanh nghiệp tại phía bắc Ai len” nhấn mạnh đến vai trò của
chiến luợc kinh doanh và chiến luợc đào tạo, phát triển nguồn
nhân lực đối với doanh nghiệp. Nghiên cứu của Tung (2011)
trong bài “Mối quan hệ giữa thực tiễn đào tạo và kết quả hoạt
động của các doanh nghiệp” nhấn mạnh rằng, năng lực đào
tạo nội bộ sẽ ảnh huởng lớn đến đào tạo nói chung và đào tạo
cán bộ quản lý nói riêng trong doanh nghiệp. Theo ông, nếu
nếu doanh nghiệp có đủ năng lực đào tạo và tổ chức quản lý
đào tạo tốt, doanh nghiệp sẽ xây dựng và thiết lập đuợc mục
tiêu và các chương trình đào tạo hiệu quả, kết quả đào tạo sẽ
cao.
Đối với đào tạo cán bộ quản lý, Supic, và các cộng sự (2010)
trong bài “Đào tạo và nâng cao kỹ năng quản lý bệnh viện trường hợp của Sec bia” đã phân tích sự cải thiện các kỹ năng


quản lý của các nhà quản lý bệnh viện sau một chương trình
đào tạo cụ thể về quản trị chiến lược và kết luận rằng đào tạo
quản lý chiến lược làm tăng năng lực quản lý và là nguồn lực
quan trọng tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Bài viết đánh giá thành tích nhân sự của Eugene Moncridf,
Kevin Curran (2010), “Appraising Management Performance:
The Bubble Management Approach” trên Industrial Press và
Galen W. Rapp, “Appraising manager performance”. Các bài
viết đề cập đến một số nội dung và phương pháp đánh giá nhân
sự thông qua kết quả thực hiện công việc và các kỹ thuật đánh
giá nhà quản trị.
Tình hình nghiên cứu trong nước
Nghiên cứu về khung năng lực và áp dụng khung năng lực

vào hoạt động quản trị nhân sự đã bước đầu được chú trọng
trong những năm gần đây. Những vấn đề về khung năng lực
và xây dựng khung năng lực, ở nước ta đã có nhiều tác giả
nghiên cứu:
Đề tài cấp Bộ của Trần Thị Vân Hoa (2011) “Nâng cao năng
lực lãnh đạo của các giám đốc điều hành doanh nghiệp Việt
Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế” đã có đóng góp


trong việc nhận diện khung năng lực, xác định khoảng cách
”có” và ”cần” về năng lực lãnh đạo của CEO Việt Nam. Dựa
trên cơ sở lý thuyết của mô hình ASK, đề tài đã phác thảo
những tố chất, kiến thức và kỹ năng lãnh đạo cần có của CEO
Việt Nam.
Luận án tiến sĩ Đặng Ngọc Sự (2012) “Năng lực lãnh đạo
nghiên cứu tình huống của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và
vừa Việt Nam” nhấn mạnh vào việc đánh giá năng lực lãnh
đạo thông qua sử dụng mô hình năng lực lãnh đạo theo bộ
phận cấu thành gồm 7 năng lực”: tầm nhìn chiến lược, động
viên khuyến khích, phân quyền uỷ quyền, gây ảnh hưởng và
xây dựng hình ảnh, ra quyết định, hiểu mình hiểu người, giao
tiếp lãnh đạo và đối tượng nghiên cứu là lãnh đạo doanh
nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam.
Báo cáo của Phùng Xuân Nhạ và cộng sự (2012) “Kết quả
khảo sát lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam”
đã đưa ra bức tranh tổng quát về năng lực điều hành doanh
nghiệp của các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam ngoài quốc
doanh có những ưu điểm nhất định như sự quyết đoán, lạc
quan về tương lai, có khả năng tạo dựng quan hệ... song bên
cạnh đó còn nhiều “lỗ hổng” như kỹ năng quản trị con người

yếu, kỹ năng dự báo kém... Kết quả của báo cáo cũng cho
thấy năng lực lãnh đạo của CEO không được nghiên cứu sâu.
Bài viết của tác giả Ngô Quý Nhâm (2015) “Khung năng lực
và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự” đề cập đến
vấn đề lý thuyết năng lực, khung năng lực, cấu trúc của khung
năng lực, ứng dụng của khung năng lực trong hoạt động quản
trị nhân sự. Đồng thời cũng gợi ý cách thức xây dựng và triển
khai khung năng lực trong tổ chức.
Liên quan đến năng lực của lãnh đạo, cán bộ quản lý trong
doanh nghiệp, đã có nhiều công trình nghiên cứu được công
bố như:
Bài viết của tác giả Lê Thị Loan (2013) “Xác định kiến thức,
kỹ năng cần thiết của cán bộ quản lý cấp quận” đi sâu vào
xác định mức độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của cán bộ
quản lý cấp quận và một số giải pháp để nâng cao kiến thức,
kỹ năng và thái độ của đối tượng nghiên cứu. Do tính chất
thời sự của vấn đề nghiên cứu, nhiều nghiên cứu sinh, học
viên cao học đã tiếp cận nghiên cứu, tìm hiểu về nguồn nhân
lực đối với doanh nghiệp như luận án của tác giả Nguyễn Văn
Hân (2015) “Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý sản


xuất kinh doanh nông nghiệp ở Hà Bắc theo cơ chế thị
trường”.
Tóm lại, các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước
ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ là tương đối
nhiều. Tuy nhiên, vấn đề ứng dụng khung năng lực vào công
tác đánh giá cán bộ quản lý tại doanh nghiệp viễn thông còn

chưa được đề cập. Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả lựa chọn
đề tài “Áp dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý
tại Công ty TNHH Thiết bị Viễn thông ANSV” để đề xuất
khung năng lực chung cho đội ngũ cán bộ quản lý tại Công ty,
khung năng lực đặc thù cho cán bộ quản lý.
Khái niệm khung năng lực cán bộ quản lý
Khái niệm cán bộ quản lý và năng lực cán bộ quản lý,
khung năng lực cán bộ quản lý
Khái niệm cán bộ quản lý
Hiểu theo nghĩa rộng thì cán bộ quản lý bao gồm tất cả những
người tham gia vào hệ thống quản lý và hình thành chức năng
nhất định, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, với kết quả và
hiệu quả cao nhất. Còn theo nghĩa hẹp thì cán bộ quản lý được


hiểu là những người có thẩm quyền ra quyết định dù là được
phân quyền hay ủy quyền.
Cán bộ quản lý có những đặc điểm sau:
Có vị thế trong tổ chức với những quyền hạn nhất định trong
quá trình ra quyết định.
Có chức năng thể hiện những công việc cần thực hiện trong
toàn bộ hoạt động của tổ chức.
Có nghiệp vụ thể hiện giải pháp đáp ứng những đòi hỏi nhất
định của tổ chức.
Cán bộ quản lý là một trong những nhân tố quyết định thành
công hay thất bại của tổ chức trong hoạt động, họ thực hiện
những vai trò cụ thể sau:
Vai trò quản lý: Liên kết các bộ phận riêng rẽ, tổ chức các mối
quan hệ một cách nhịp nhàng để tạo thành một hệ thống trọn
vẹn.

Vai trò chính trị: Cán bộ quản lý có nhiệm vụ tham gia xây
dựng, hoạch định các chính sách phát triển của tổ chức, đồng
thời họ cũng là người tổ chức thực hiện các chính sách đó.
Vai trò giáo dục: Ở mức độ nhất định, cán bộ quản lý là hình
mẫu để cấp dưới noi theo, mọi hành vi của họ trong công


việc, trong cuộc sống có ý nghĩa giáo dục và định hướng mọi
người.
Năng lực cán bộ quản lý
Theo quan điểm của những nhà tâm lý học, năng lực là tổng
hợp các đặc điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với
yêu cầu đặc trưng của một hoạt động nhất định nhằm đảm bảo
cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao. Các năng lực hình thành
trên cơ sở của các tư chất tự nhiên của cá nhân mới đóng vai
trò quan trọng, năng lực của con người không phải hoàn toàn
do tự nhiên mà có, phần lớn do công tác, do tập luyện mà có.
Theo một số định nghĩa khác có thể hiểu năng lực là khả năng
làm việc tốt của con người hay là khả năng làm việc đạt hiệu
quả cao.
Các Mác đã viết "quản lý là một chức năng đặc biệt nảy sinh
từ bản chất xã hội của quá trình lao động". Nhấn mạnh nội
dung trên ông chỉ rõ: “Tất cả mọi lao động xã hội trực tiếp
hay lao động chung nào tiến hành trên quy mô tương đối lớn
thì ít nhiều cũng cần đến một sự chỉ đạo để điều hoà những
hoạt động cá nhân và thực hiện những chức năng chung... Một


người độc tấu vĩ cầm tự mình điều khiển lấy mình, còn một
dàn nhạc thì phải cần phải có nhạc trưởng”.

Theo điều khiển học thì quản lý là điều khiển, chỉ đạo một hệ
thống hay một quá trình, căn cứ vào những quy định, định
luật hay nguyên tắc tương ứng để cho hệ thống hay quy trình
ấy vận động theo ý muốn của người quản lý nhằm đạt được
những mục đích đã định trước.
Như vậy, năng lực quản lý là khả năng của cán bộ lãnh đạo
trong doanh nghiệp tiến hành quá trình tổ chức, điều hành bộ
máy doanh nghiệp, thực hiện chức năng, nhiệm vụ quản lý
doanh nghiệp hoàn thành các mục tiêu đặt ra nhằm bảo đảm
hiệu lực và hiệu quả quản lý cao.
Biểu hiện của năng lực quản lý
Học vấn
Học vấn nói lên nền tảng kiến thức được đào tạo bài bản trong
các trường đại học, cao đẳng, học viện. Học vấn đóng vai trò
tiên quyết trong việc lựa chọn nghề nghiệp, ảnh hưởng quan
trọng đến việc tiếp thu kỹ năng nghề nghiệp sau này. Tuy
nhiên, học vấn đóng vai trò rất nhỏ trong kiến thức tổng hợp


mà người cán bộ chuyên viên phải hội tụ để thực hiện công
việc sau này.
Kinh nghiệm
Kinh nghiệm phản ánh lĩnh vực, kiến thức mà một người đã
trải qua, đã từng tiếp xúc. Đây là cơ sở để rút ngắn thời gian
học hỏi công việc khi làm việc với lĩnh vực đã từng trải qua.
Đây có thể là yếu tố quyết định sự thành công của một số
nghề nghiệp ví dụ quản lý cấp cao, lĩnh vực tài chính, …
Kinh nghiệm không đồng nhất với khoảng thời gian tiếp xúc,
làm việc. Kinh nghiệm chỉ được đánh giá chính xác khi thực
hiện công việc. Bởi vậy, thực tế rất khó đưa ra tiêu chí để

đánh giá chính xác kinh nghiệm có ích.
Đặc thù công việc
Mỗi nghề, mỗi công việc đòi hỏi hiểu biết, kỹ năng khác
nhau.
Đặc thù công việc làm lãnh đạo quản lý là lao động trí óc.
Công cụ làm việc là máy tính, mạng internet, thông tin, văn
bản của Đảng, của Nhà nước, cơ quan, văn phòng phẩm. Đối
tượng lao động là các hệ thống các văn bản soạn thảo, báo
cáo, thuyết trình, quyết định. Điều này ảnh hưởng đến năng
lực cán bộ quản lý: Kiến thức liên quan đến chỉ đạo của cấp


trên, kiến thức tổ chức, điều hành, thường xuyên cập nhật,
thay đổi. Kiến thức của hệ thống tổ chức của cơ quan cũng là
một phần của kiến thức nghề nghiệp.
Đặc thù của công việc chuyên viên là loại lao động trí óc.
Công cụ làm việc là máy tính, văn bản liên quan đến chuyên
môn, chỉ đạo của cấp trên, văn phòng phẩm. Đối tượng lao
động là các văn bản soạn thảo thuộc chuyên môn. Điều này
ảnh hưởng đến năng lực của chuyên viên: Kiến thức liên quan
đến chuyên môn, kiến thức tổ chức thực hiện, kỹ năng giao
tiếp.
Hiểu biết kinh tế- xã hội
Công việc của cán bộ lãnh đạo, quản lý và chuyên viên là hoạt
động thực tế. Bởi vậy, để tham mưu giúp việc được hiệu quả
công việc chuyên môn về lĩnh vực nào đó thì người quản lý
và chuyên viên phải hiểu biết về lĩnh vực đó. Hiểu biết sâu về
một lĩnh vực kinh tế và xã hội nào đó là thế mạnh của năng
lực. Hiểu biết về một lĩnh vực nghiệp vụ là một phần nội dung
khuyến khích khi đánh giá năng lực.

Trang thiết bị


Trang thiết bị là môi trường, công cụ và đối tượng làm việc
của cán bộ lãnh đạo, chuyên viên. Yếu tố trang thiết bị ảnh
hưởng rõ rệt tới công việc của quản lý lãnh đạo, chuyên viên,
đặc biệt là chuyên viên:
+ Thứ nhất, đó là các trang thiết bị cứng: phòng làm việc, máy
tính, hệ thống mạng máy tính, bàn làm việc, văn phòng phẩm,
...
+ Thứ hai, đó là các trang thiết bị mềm: Công nghệ liên quan
đến cách thức tiến hành, quy trình phát triển phần mềm áp
dụng trong từng lĩnh vực cho công tác quản lý, chuyên môn,
dự án.
Đối với cán bộ quản lý, chuyên viên, kỹ năng và hiểu biết sử
dụng trang thiết bị cứng và mềm có thể thu nhận được qua
đào tạo và từ công việc. Do vậy, nắm bắt sử dụng công nghệ
thông tin thành thạo chính là một ưu thế.
Văn hoá
Văn hoá ảnh hưởng đến cách làm việc và mối quan hệ giữa
các thành viên trong tổ chức với nhau và với đối tác bên
ngoài. Việc hiểu rõ mong muốn của lãnh đạo, đồng nghiệp,
làm hài lòng đối tác là yếu tố quyết định sự thành công trong
hợp tác công việc và hợp tác phát triển.


Môi trường
Môi trường ở đây là các thay đổi của môi trường kinh tế,
chính trị, xã hội tác động đến hoạt động của tổ chức. Hiểu biết
xu hướng vận động thay đổi của các nhân tố trên để tận dụng

cơ hội, đầy lùi thách thức hay biến thách thức thành cơ hội
chính là một yếu tố góp phần sự thành công của tổ chức.
Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cán bộ quản lý
Nguồn nhân lực, nhân sự trong một tổ chức bao hàm số lượng
và chất lượng nguồn nhân lực. Nói đến năng lực cán bộ là nói
đến chất lượng của nguồn nhân lực trong tổ chức. Một tổ chức
hoạt động có hiệu quả hay không là phụ thuộc vào chất lượng
của nguồn nhân lực tức là năng lực của cán bộ trong tổ chức.
Năng lực đòi hỏi người nắm giữ nó phải tập hợp được tất cả
các yếu tố cần thiết như kiến thức, kỹ năng cộng với thái độ
hành vi và khéo léo kết hợp chúng để đạt được kết quả đầu ra.
Như vậy, năng lực của cán bộ ảnh hưởng đến:
Mục tiêu, sứ mệnh của tổ chức
Cơ cấu nhân sự của tổ chức
Môi trường, đối tác của tổ chức
Chiến lược phát triển của tổ chức
Hiệu quả công việc phụ thuộc vào kỹ năng, vị trí và nhận thức
của người nhân viên đối với Công ty. Mọi tổ chức thành công


hay thất bại đều phụ thuộc vào con người trong tổ chức là giỏi
hay kém.
Trong nền kinh tế hội nhập hiện nay, ngày càng nhiều tổ chức,
doanh nghiệp nhận rõ vai trò quan trọng của nguồn nhân lực
của đơn vị mình và đều có quan tâm nhất định đến vấn đề
nâng cao trình độ, năng lực, phát triển đội ngũ cán bộ nhân
viên của mình. Nâng cao năng lực cán bộ là nâng cao năng
lực cạnh tranh của tổ chức, doanh nghiệp. Trong thời gian tới
việc hội nhập vào nền kinh tế thế giới, với xu hướng toàn cầu
hoá thì vấn đề cạnh tranh nhân lực là không thể tránh khỏi và

ngày càng gay gắt.“Nói đến cạnh tranh là nói đến kiến thức,
kỹ năng, kỹ xảo, năng lực hoặc cá tính nổi trội của một cá
nhân nào đó. Phải mất một thời gian dài con người mới nhận
thức được giá trị về năng lực của một người nhân viên. Người
ta chỉ tập trung vào yếu tố cạnh tranh thương mại trong khi
thực tế sự cạnh tranh nhân lực có thể là yếu tố quan trọng hơn
cả.”
Do đó, tổ chức, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì
cần thiết phải nâng cao năng lực cán bộ của mình. Đội ngũ
cán bộ đóng vai trò lớn trong sự thành bại của Công ty, tổ
chức. “Chỉ có những nhà doanh nghiệp giàu kinh nghiệm mới


có cái nhìn và đánh giá đúng đắn tầm quan trọng của quản lý
nhân lực. Đặc biệt có thể đánh giá khá chính xác mức độ
thành đạt của Công ty qua kiểm tra trình độ nghiệp vụ và tay
nghề của nhân viên”.
Như vậy, nguồn nhân lực được xem là tiềm lực phát triển của
tổ chức, do vậy phải đầu tư xem xét năng lực của nguồn nhân
sự, tạo được đòn bẩy đưa tổ chức đến những bước tiến bộ
mới. Tài sản trí tuệ điều hành tài sản của Công ty, tổ chức.
Nếu bạn chủ trương xây dựng một tổ chức hùng mạnh lâu
dài, thì bạn phải mạnh dạn nghĩ đến việc đầu tư và tạo dựng
đội ngũ nhân viên có trình độ và dồi dào năng lực.

Khung năng lực của cán bộ quản lý
Khái niệm
Theo Pastor & Bresard (2010), khung năng lực phản ánh toàn
bộ năng lực mà một cá nhân cần có để đảm nhiệm một vị trí
làm việc hay một công cụ nào đó. Tại Việt Nam, khái niệm

khung năng lực được đề cập lần đầu trong nghị định số
36/2013/NĐ-CP ngày 22/4/2013 của Chính phủ về vị trí việc


làm và cơ cấu ngạch công chức và Thông tư số 05/2013/TTBNV ngày 25/6/2013 của Bộ Nội vụ hướng dẫn thực hiện
Nghị định số 36/2013/NĐ-CP nhằm cụ thể hóa đề án "Đẩy
mạnh cải cách chế độ công vụ, công chức" theo Quyết định số
1557/QĐ-TTg ngày 18 tháng 10 năm 2012. Trong đó, “Khung
năng lực của từng vị trí việc làm được xây dựng gồm các
năng lực và kỹ năng phải có để hoàn thành các công việc, các
hoạt động nêu tại Bản mô tả công việc ứng với từng vị trí việc
làm”. Tuy nhiên, nội dung này mới chỉ dừng lại ở định nghĩa
và chưa có hướng dẫn hay giải thích cụ thể hơn.
Tóm lại, khung năng lực (Competences framework) được xem
là bảng mô tả tổ hợp các kiến thức, kỹ năng, thái độ và đặc
điểm một cá nhân cần để hoàn thành tốt công việc. Nói cách
khác, khung năng lực có thể hiểu là tiêu chuẩn chức danh
công chức và tiêu chuẩn chức vụ lãnh đạo, quản lý cấp phòng
và tương đương trở lên. Đây là một trong những công cụ quản
lý nhân sự khoa học, giúp định hướng những tố chất, năng lực
cần có ở công chức nhằm đạt mục tiêu đẩy mạnh cải cách chế
độ công vụ, tạo nên một nền hành chính "chuyên nghiệp,
trách nhiệm, năng động, minh bạch và hiệu quả".


Mỗi năng lực sẽ được chia ra thành các cấp độ khác nhau thể
hiện khả năng làm chủ năng lực đó hay là khả năng đáp ứng
của chủ thể được đánh giá đối với mỗi năng lực. Mỗi cấp độ
của năng lực sẽ biểu thị độ rộng và chiều sâu của kiến thức
hay kỹ năng cấu thành nên năng lực đó. Các cấp độ được xác

định theo cảm nhận (đánh giá theo thái độ), tức là mang tính
miêu tả hơn là tính định nghĩa. Các cấp độ được sắp xếp lũy
tiến, tức là một cấp độ cao hơn mặc nhiên sẽ bao gồm tất cả
các miêu tả của các cấp độ thấp hơn nó.
Cấp độ 1: Đây là cấp độ thấp nhất (còn được gọi là sơ khai),
cấp độ này biểu thị kiến thức và kỹ năng ở mức độ thấp nhất.
Ở cấp độ này đối tượng đánh giá có thể vận dụng được năng
lực trong một số trường hợp căn bản.
Cấp độ 2: Cấp độ này biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở
mức độ cơ bản (basic). Đáp ứng được yêu cầu ở cấp độ này
người được đánh giá có thể thực hiện các công việc có chút
khó khăn nhất định nhưng chủ yếu vẫn là các trường hợp
thường gặp.
Cấp độ 3: Cấp độ này biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở
mức độ tương đối vững chắc. Ở cấp độ này người được đánh


giá có thể thực hiện được phần lớn các công việc thường gặp
mà không cần sự hỗ trợ giúp đỡ
Cấp độ 4: Cấp độ này biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức
độ sâu rộng. Ở cấp độ này người được đánh giá có thể vận dụng
năng lực trong các trường hợp mới hay có sự thay đổi, ngoài ra
còn có thể hướng dẫn người khác thực thi công việc.
Cấp độ 5: Cấp độ này biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở
mức độ chuyên gia. Ở cấp độ này người được đánh giá có thể
xử lý hầu hết các tình huống phức tạp khác nhau, có thể xây
dựng và phát triển các phương pháp tiếp cận, cách thức tiến
hành hay chính sách mới trong lĩnh vực liên quan.
Mỗi công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực - kiến
thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần phải có để hoàn thành

tốt một vai trò công việc và tập hợp này gọi là khung năng lực
hoặc hồ sơ năng lực.
Vai trò của khung năng lực
Khung năng lực chuyển tải cách nhìn thống nhất về công việc,
là công cụ cho phép các nhà quản lý và các chuyên gia tư vấn
về quản lý nguồn nhân lực có khung tham thiếu chung với


kiến thức, kỹ năng, thái độ, để thực hiện có hiệu quả các hoạt
động liên quan đến quản lý dự báo đối với nhân lực cũng như
các hoạt động tạo nguồn, tuyển dụng, sử dụng nhân viên và
quản lý chức nghiệp, phát triển nguồn nhân lực, quản lý hiệu
suất lao động
Khung năng lực được sử dụng trong hoạch định kế hoạch
nhân sự và phát triển đội ngũ kế cận
Khung năng lực cho phép xác định năng lực cần có để thể
hiện thành công chiến lược của tổ chức trong hiện tại và
tương lai, nhờ đó tổ chức có thể xây dựng kế hoạch tạo
nguồn cán bộ, kế hoạch phát triển năng lực tập thể và kế
hoạch phát triển nguồn nhân lực cá nhân phù hợp cho các
ứng viên có tiềm năng cần thiết để bố trí vào các vị trí quản
lý mang tính chiến lược, quan trọng của tổ chức trong tương
lai.
Khung năng lực được sử dụng trong tuyển dụng ứng viên và
giữ chân nhân viên
Khung năng lực được thông báo công khai trước khi tiến hành
tuyển dụng giúp cho việc định hướng đối với các ứng viên,
cung cấp cho ứng viên bức tranh chân thực về việc làm mà họ

dự tuyển, giảm nguy cơ thất vọng của ứng viên khi chính thức
được tuyển vào làm trong cơ quan. Mặt khác, khung năng lực
sẽ cho ứng viên biết tổ chức mong đợi gì ở mình, làm việc
trong tổ chức, cá nhân sẽ phát triển năng lực gì. Điều này cho
phép các ứng viên đưa ra quyết định lựa chọn đúng đắn phù
hợp với năng lực, sở trường và giá trị của bản thân, góp phần
làm tăng mức độ phù hợp và khả năng phát triển của nhân
viên trong tổ chức, tạo điều kiện cho nhà quản lý có đủ thông
tin để đưa ra các quyết định nhằm giữ chân người trong tổ
chức.
Khung năng lực được sử dụng trong tuyển dụng và giữ chân
nhân viên còn tạo ra sự hài hòa giữa nhu cầu của cá nhân và
tổ chức
Khung năng lực là công cụ quan trọng, là khung tham chiếu
để trên cơ sở đó cơ quan, tổ chức có thể tuyển được các cá
nhân có những năng lực phù hợp đối với tổ chức, hướng tới
hiệu suất làm việc cao hơn. Khung năng lực là cơ sở để các
nhà tuyển dụng thiết kế các công cụ tuyển dụng phù hợp và
hiệu quả. Sử dụng khung năng lực trong tuyển dụng nhân
viên cũng cho phép các nhà tuyển dụng định ra một chiến


lược tuyển dụng tốt để thu hút những người có năng lực phù
hợp đăng ký dự tuyển.
Khung năng lực được sử dụng trong đào tạo và phát triển
nhân lực
Khung năng lực cho phép xác định chính xác những năng lực
cần có để hoàn thành có chất lượng công việc được giao trong
tổ chức cũng như nhu cầu phát triển năng lực thông qua xác
định khoảng cách giữa năng lực cần có và năng lực hiện có

của nhân viên. Xác định chính xác nhu cầu phát triển năng lực
là cơ sở để xác định mục tiêu và nội dung đào tạo phù hợp với
nhu cầu của tổ chức. Như vậy, khung năng lực là khung tham
chiếu cho tổ chức và thiết kế các hoạt động đào tạo, bồi
dưỡng, nhờ đó có thể thiết kế được các chiến lược đào tạo và
các chương trình đào tạo gắn với mục tiêu của tổ chức, cải
thiện hiệu quả của các hoạt động đào tạo. Theo cách tiếp cận
này, năng lực là yếu tố trọng tâm, là cơ sở để tiến hành các
hoạt động phát triển năng lực, hoàn thiện những năng lực đã
có hoặc tạo điều kiện cho người học lĩnh hội thêm những
năng lực mới.
Khung năng lực được sử dụng trong đánh giá nhân viên


Khung năng lực cho một vị trí làm việc hoặc một tổ chức nào
đó, được xác định trên cơ sở yêu cầu chất lượng công việc cần
đạt, có thể được sử dụng làm cơ sở để đánh giá năng lực và
hiệu suất làm việc của người thực thi công việc nói chung và
quản lý cán bộ nói riêng. Khung năng lực với các chỉ số đánh
giá cho phép đánh giá chính xác và khách quan năng lực cũng
như hiệu suất làm việc thực tế của cán bộ quản lý. Nó cho
phép đánh giá kết quả và khả năng thực hiện các chức năng,
nhiệm vụ được giao với các minh chứng rõ ràng để xác định
rằng một nhà quản lý đủ năng lực hay chưa trong thực hiện
chức năng, nhiệm vụ được giao, thay vì đánh giá cá nhân một
cách chung chung, thiên về phẩm chất đạo đức. Đánh giá
chính xác năng lực của cán bộ quản lý tạo cơ sở cho việc xác
định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng, phát triển năng lực cho
họ, giúp người được đánh giá thực hiện hiệu quả hơn công
việc của mình, đồng thời tạo cơ sở cho việc sử dụng hiệu quả

nguồn nhân lực này trong tương lai.
Khung năng lực được sử dụng trong quản lý chức nghiệp
Đối với cá nhân người thực hiện công việc, đặc biệt là các nhà
quản lý, khung năng lực cho biết những năng lực mà vị trí làm
việc đòi hỏi, năng lực cần có đối với các công việc và chức vụ


khác, các vị trí quản lý mong muốn đề bạt, bổ nhiệm, đồng
thời giúp hiểu rõ hành vi và kết quả mong đợi trong hiện tại
và tương lai. Điều này giúp các cá nhân hòa nhập nhanh trong
công việc, tạo thuận lợi cho quá trình phát triển liên tục của
người lao động và cho quá trình thay đổi hành vi. Khung năng
lực cũng cho phép người thực thi công việc hiểu rõ hơn về
năng lực của bản thân (điểm mạnh và điểm yếu), giúp hiểu
được phần đóng góp của mình trong kết quả chung mà đơn vị
hoặc tổ chức đang hướng tới cũng như tham gia xây dựng kế
hoạch phát triển và thích ứng các hoạt động đào tạo phù hợp
với nhu cầu
thựcchức
tế. danh cán bộ quản lý cần đánh giá
Xác định
Nội dung áp dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ
quản lý
Quy trình đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực
Xây dựng khung năng lực cho chức danh cần đánh giá

Tổng thể quá trình đánh giá cán bộ quản lý được thực hiện
thông qua 4 bước cụ thể:

Đánh giá năng lực cán bộ quản lý dựa trên khung năng lực

Sử dụng kết quả đánh giá


- Quy trình đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực