Hoạch định chiến lược phát triển thị trường cho công ty Cổ Phần Thương Mại và Sản Xuất Giấy Minh Châu

LỜI CẢM ƠN

Trước hết em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy cô giáo trong trường Đại
học Thương Mại, Đặc biệt em xin chân thành cảm ơn cô giáo hướng dẫn Th.S Nguyễn
Thị Mỹ Nguyệt đã nhiệt tình giúp đỡ em trong suốt thời gian xây dựng và hoàn thiện
khóa luận này.
Trong thời gian thực tập, em đã được tiếp xúc với môi trường làm việc thực tế và
rút ra được nhiều kinh nghiệm cho bản thân. Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo
cùng toàn thể công ty CP TM và SX giấy Minh Châu đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho
em trong suốt quá trình thực tập tại công ty.
Cuối cùng em xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã luôn bên cạnh ủng hộ
và giúp đỡ em hoàn thành bài khóa luận này.
Mặc dù có nhiều cố gắng nhưng khóa luận không thể tránh khỏi thiếu sót, em
mong nhận được sự giúp đỡ và góp ý của thầy cô giáo và các bạn độc giả để khóa luận
của em được hoàn thiện hơn.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 16 tháng 4 năm 2018
Sinh viên thực hiện

Hoàng Thị Trà Giang

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ
Bảng 1.1: Ma trận EFAS
Bảng 1.2: Ma trận IFAS
Bảng 1.3: Cấu trúc phân tích TOWS CLKD.
Bảng 1.4: Cấu trúc phân tích QSPM
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty
1

Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty.
Bảng 2.2: Tình hình dân số Việt Nam phân theo thành thị và nông thôn giai đoạn 2007
– 2017 và dự báo đến năm 2025
Bảng 3.1:Mô thức EFAS cho công ty cổ phần TM và SX giấy Minh Châu
Bảng 3.2: Mô thức IFAS cho công ty cổ phần TM và SX giấy Minh Châu
Bảng 3.3: Mô thức TOWS hình thành các chiến lược của công ty cổ phần TM và SX
giấy Minh Châu
Bảng 3.4: Mô hình QSPM đối với công ty cổ phần cổ phần TM và SX giấy Minh Châu
Sơ đồ 1.1.Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược

2


PHẦN MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Trong bối cảnh tình hình nền kinh tế khó khăn như hiện nay, thị trường luôn biến
động, vì vậy nhu cầu của người tiêu dung ngày càng thắt chặt. Điều đó khiến cho cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp gay gắt hơn bao giờ hết, việc duy trì và phát triển thị
trường lại càng trở thành một bài toán khó đối với các doanh nghiệp. Chính vì vậy để
tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh nghiệp cần có chiến lược kinh doanh phù hợp, đúng
đắn và linh hoạt trong từng giai đoạncụ thể của doanh nghiệp.Trong hoạt động sản
xuất kinh doanh, muốn tồn tại và phát triển bền vững doanh nghiệp cần phải luôn tìm
cách để duy trì và phát triển thị phần của mình, và muốn duy trì, phát triển được thị
phần, không có cách nào khác là nghiên cứu mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, xây
dựng cho mình một chiến lược phát triển thị trường thích hợp để phát huy được hết
khả năng của công ty và vận dụng được những cơ hội mà thị trường mang lại.
Xây dựng chiến lược là bước định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp, nó rất
quan trọng tuy nhiên một chiến lược muốn thành công phụ thuộc rất lớn vào việc tố
chức hoạch định chiến lược. Để đạt được mục tiêu và chiến lược kinh doanh đã đề ra

đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải phân tích, xây dựng được các chính sách và phân bổ
hợp lí các nguồn lực. Vì vậy công tác hoạch định chiến lược kinh doanh là một giai
đoạn quan trọng đảm bảo cho chiến lược của doanh nghiệp thành công.
Đầu những năm 90 của thế kỉ 20, một trong những gia đình làm nghề giấy lâu năm ở
Hà Nội đã cho ra đời sản phẩm giấy vở, sổ mang nhãn hiệu Minh Châu. Năm 2005, do
yêu cầu phát triển, từ cơ sở sản xuất Minh Châu đã chuyển thành Công ty Cổ Phần
Thương Mại và Sản Xuất Giấy Minh Châu với trụ sở chính đặt tại Quan Nhân, Thanh
Xuân, Hà Nội. Trong một thời gian rất ngắn, công ty đã đưa các dây chuyền bậc nhất
trong công nghệ sản xuất giấy vở học sinh, sổ văn phòng vào hoạt động. Bên cạnh đó,
ban lãnh đạo công ty đã xác định rõ tầm quan trọng của chiến lược phát triển thị
trường, một yếu tố then chốt để đảm bảo sự phát triển bền vững của công ty.
Trong suốt thời gian hoạt động từ khi thành lập đến nay, công ty Cổ Phần Thương
Mại và Sản Xuất Giấy Minh Châu đã đạt được không ít thành công đáng tự hào và
khẳng định được vị thế của mình. Tuy nhiên, bên cạnh đó công ty còn tồn tại một vài
hạn chế trong việc thực hiện công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường
nhưng chưa tận dụng hết năng lực tài chính, nhân sự và các điều kiện môi trường
thuận lợi để mở rộng thị trường hơn nữa, chưa tập trung vào các đối tượng khách hàng
mục tiêu và tìm kiếm cơ hội mới… Qua quá trình tìm hiểu và tiếp xúc thực tế tình hình
sản xuất kinh doanh của công ty Cổ Phần Thương Mại và Sản Xuất Giấy Minh Châu,
tác giả nhận thấy rằng công ty chưa quan tâm đến vấn đề hoạch định chiến lược để mở
rộng và phát triển thị trường. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác hoạch định
3


chiến lược phát triển thị trường đồng thời mong muốn hoàn thiện quá trình kinh doanh
của công ty một cách hiệu quả tối ưu, tác giả xin lựa chọn đề tài khóa luận của mình
là: “ Hoạch định chiến lược phát triển thị trường cho công ty Cổ Phần Thương Mại và
Sản Xuất Giấy Minh Châu”
2. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU TRÊN THẾ GIỚI VÀ TRONG
NƯỚC

2.1 Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới.
Hoạch định chiến lược từ lâu không còn là vấn đề nghiên cứu mới. Trên thế giới đã
có nhiều tác giả với nhiều công trình nghiên cứu khác nhau. Trong đó có một số công
trình như sau:
Gary D.Smith (2007, Chiến lược và sách lược kinh doanh, nhà xuất bản lao độngxã hội) đã đưa ra những kiến thức rất cơ bản và cần thiết từ khái niệm chiến lược, sách
lược kinh doanh đến phân tích môi trường ngành cụ thể trong cuốn “Chiến lược và
sách lược kinh doanh”. Cuốn sách này chỉ ra cách thức hoạch định chiến lược, sách
lược kinh doanh cho các tập đoàn kinh tế lớn và ở cấp doanh nghiệp thành viên, tổ
chức thực hiện, kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược, sách lược kinh doanh đó.
Fred R.David (2000, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội) là
một cuốn sách trình bày những kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược. Cuốn sách
trình bày một cách hệ thống những khái niệm chung cho đến phân tích từng vấn đề cụ
thể về chiến lược. Cuốn sách này cũng phân tích rõ giai đoạn hoạch định chiến lược
gồm ba hoạt động cơ bản là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, đưa
ra quyết định.
Michael E. Porter (Chiến lược cạnh tranh, NXB DT Books & NXB Trẻ) Hấp dẫn
trong sự đơn giản, phân tích của Porter về các ngành công nghiệp đã thâu tóm toàn bộ
sự phức tạp của cạnh tranh ngành vào năm yếu tố nền tảng. Ông giới thiệu một trong
những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất: ba chiến lược cạnh tranh phổ quát - chi phí
thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, những chiến lược đã biến định vị chiến lược trở
thành một hoạt động có cấu trúc. Ông chỉ ra phương pháp định nghĩa lời thề cạnh tranh
theo chi phí và giá tương đối và trình bày một góc nhìn hoàn toàn mới về cách thức tạo
và phân chia lợi nhuận.
2.2 Tình hình nghiên cứu đề tài ở Việt Nam
Cũng như trên thế giới thì ở Việt Nam vẫn có nhiều tác giả đã cho ra đời những cuốn
sách từ các công trình nghiên cứu của mình như:
GS.TS Nguyễn Bách Khoa (2004, Chiến lược kinh doanh quốc tế –Đại học Thương
Mại, NXB thống kê, HN) đưa ra các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược,
các phương hướng cạnh tranh trên thị trường quốc tế, các phương thức thâm nhập thị
trường quốc tế như thị trường châu Âu châu Á.

4


PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm (2008, Giáo trình quản trị chiến
lược - Đại học kinh tế quốc dân, NXB thống kê, HN). Cuốn sách đưa ra tổng quát
chung về quản trị chiến lược như: Xây dựng chiến lược bao gồm các hoạt động phân
tích môi trường của doanh nghiệp, xây dựng các lợi thế cạnh tranh, giới thiệu các loại
chiến lược. Thực hiện chiến lược bao gồm các hoạt động phân tích, lựa chọn chiến
lược và đánh giá chiến lược bao gồm các hoạt động kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh
chiến lược. Ngoài ra cuốn sách còn đề cập đến chiến lược kinh doanh toàn cầu và ứng
dụng của quản trị chiến lược vào doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Nguyễn Mạnh Hà (2007, Luận văn Hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường tiêu
thụ của công ty cổ phần Tràng An - Đại học Thương Mại). Luận văn phân tích tình
hình hoạch định chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm tại công ty cổ phần
tràng an. Qua đó chỉ ra những yếu kém, hạn chế của công tác hoạch định chiến lược
phát triển thị trường và đem ra các đề xuất, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này tại
công ty.
Nguyễn Thị Hạnh ( 2010, Luận văn “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công
ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại Tân Phát”- Đại học Thương Mại) Luận văn
đề cập và tập trung phân tích tình hình hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty,
đưa ra những nhận định và giải pháp góp phần đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của
công ty.
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
Đề tài khóa luận hướng tới mục tiêu cụ thể sau:
Một là hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển thị trường của
công ty
Hai là thông qua phân tích thực trạng môi trường hoạch định chiến lược phát triển
thị trường của công ty Cổ phần thương mại và sản xuất giấy Minh Châu. Rút ra những
thành công, hạn chế và nguyên nhân của những thành công, hạn chế đó.
Ba là đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện công tác hoạch định chiến lược phát

triển thị trường của công ty Cổ phần thương mại và sản xuất giấy Minh Châu.
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu: các nhân tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc của các
nhân tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến quá trình hoạt động kinh doanh của
công ty.
4.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về nội dung đề tài: Đưa ra các nhân tố, điều kiện, lực lượng, nguồn lực ảnh
hưởng đến hoạt động hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty. Từ đó đề
xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.
5


Phạm vi về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu liên quan đến thị trường khu
vực miền Bắc.
Phạm vi về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu tại công ty Cổ phần thương mại và
sản xuất giấy Minh Châu trong những năm gần đây, tập trung vào giai đoạn 20152017. Từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả của hoạch định chiến lược phát
triển thị trường của công ty giai đoạn 2018-2020, tầm nhìn 2025.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, tác giả đã thực hiện phân tích định tính và
định lượng, thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau. Cụ thể, những thông
tin dung trong phân tích được thu thập từ những nguồn sau:
- Nguồn thông tin thứ cấp: Những vấn đề lý luận đã được đúc rút trong sách giáo trình
chuyên nghành trong nước và quốc tế, các số liệu thống kê đã được xuất bản,…
- Nguồn thông tin sơ cấp:
+ Phỏng vấn chuyên gia: Đối tượng phỏng vấn là các nhà quản lý của công ty Cổ phần
thương mại và sản xuất giấy Minh Châu
+ Khảo sát bằng câu hỏi: Đối tượng trả lời là các nhà quản lý, trưởng phòng kinh
doanh của công ty Cổ phần thương mại và sản xuất giấy Minh Châu
6. KẾT CẤU KHÓA LUẬN

Ngoài phần mở đầu, kết luận và phần phụ lục, danh mục tài liệu tham kháo, luận văn
được kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược phát triển thị trường
của doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty Cổ phần
thương mại và sản xuất giấy Minh Châu
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần thương mại và sản
xuất giấy Minh Châu

6


CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT CƠ BẢN
1.1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược và chiến lược phát triển thị trường của công ty
Chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kịnh tế cũng như các nhà quản trị quan
tâm. Do nội dung của chiến lược rất rộng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quan
điểm, khái niệm khác nhau về chiến lược. Dưới đây là một số khái niệm khác nhau về
chiến lược.
Theo Alfred Chandle (1962) ( 2012, giáo trình quản trị chiến lược-Đại học Thương
Mại, NXB thống kê, HN): “Chiến lược bao hàm việ ấn định các mục tiêu cơ bản, dài
hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuối các hành động cũng như sự phân
bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”
Theo William J’.Gluech (New York): “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống
nhất toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của
doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
Theo Johnson và Scholes (1999) (2012, Bộ môn Quản trị chiến lược-Đại học
Thương Mại) chiến lược được định nghĩa như sau: “Chiến lược là việc xác định định

hướng và phạm vi hoạt động của tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải dành được
lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong môi trường nhiều thử thách, nhằm
thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ững mong muốn của các tác nhân có
liên quan đến tổ chức”
Như vậy theo tác giả, chiến lược phải nêu lên phương hướng của doanh nghiệp
trong dài hạn thông qua việc phân tích thị trường và quy mô, lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp, đồng thời đó là một chương trình hoạt động tổng quát xác định các mục
tiêu dài hạn, cơ bản của doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính
sách điều hành việc thu thập, sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt được mục tiêu cụ
thể, giành được các lợi thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp
Có nhiều quan điểm nói về chiến lược phát triển thị trường, mỗi quan điểm phù hợp
với mỗi môi trường và tính chất của doanh nghiệp khác nhau.
Theo Fred R.David (2006, khái luận về chiến lược, NXB thống kê): chiến lược phát
triển thị trường là chiến lược nhằm đưa ra các sản phẩm, dịch vụ hiện tại của doạnh
nghiệp vào các khu vực thị trường mới hoặc phát triển ngay ở thị trường hiện tại.

7


Chiến lược phát triển thị trường là một bộ phận trong chiến lược kinh doanh của
công ty. Nó là một trong các chiến lược cấp công ty mang tính tổng quát, định hướng
cho các đơn vị kinh doanh và phòng ban chức năng thực hiện mục tiêu của mình đề ra.
Theo chiến lược này, khi quy mô nhu cầu của thị trường hiện tại bị thu hẹp, công ty
cần nỗ lực tìm kiếm thị trường mới để bán sản phẩm hiện đang sản xuất với các giải
pháp:
Thứ nhất: Tìm kiếm thị trường trên các địa bàn mới bao gồm vùng lãnh thổ, quốc gia
khác: Đây là giải pháp được nhiều công ty của các quốc gia phát triển trên thế giới
thực hiện để gia tăng doanh số và lợi nhuận.
Thứ hai: Tìm kiếm khách hàng mục tiêu mới: Giải pháp này bao hàm cả việc tìm

kiếm các nhóm khách hàng mục tiêu mới ngay địa bàn thị trường hiện tại. Khi thiết kế
sản phẩm ban đầu, nhiều công ty chỉ hướng đến một hoặc một vài đối tượng là khách
hàng mục tiêu. Trong quá trình phát triên, các nhà quản trị marketing, người bán hàng
phát hiện ra những đối tượng khác cũng có nhu cầu đối với sản phẩm này thông qua
các cuộc khảo sát thị trường có chủ động hoặc tình cờ.
1.1.1.2. Nội dung của chiến lược phát triển thị trường
Theo slide bài giảng môn quản trị chiến lược của trường đại học thương mại thì
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm những nội dung sau:
- Phương hướng của doanh nghiệp trong dài hạn
Để chống lại hành vi định hướng ngắn hạn, các nhà quản trị cần bảo đảm rằng họ
chấp nhận các mục tiêu mà nếu đạt được sẽ tăng hiệu suất dài hạn và năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp. Các mục tiêu dài hạn liên quan đến các vấn đề như: sự thỏa
mãn của khách hàng, hiệu quả, năng suất của nhân viên, chất lượng sản phẩm và sự cải
tiến. Để đạt được những mục tiêu như thế, các công ty phải thực hiện các đầu tư dài
hạn vào nhà xưởng, máy móc thiết bị, R&D, con người và các quá trình. Chỉ có như
vậy, một công ty có thể cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, năng suất, chất lượng
sản phẩm và sự cải tiến. Hơn nữa, trong chừng mực của việc đạt được những mục tiêu
như vậy, sẽ tăng cường vị thế cạnh tranh của công ty, và thúc đẩy khả năng sinh lợi dài
hạn, đạt được những mục tiêu như vậy sẽ giúp cho việc cực đại hóa thu nhập cho
những người đang giữ cổ phiếu của công ty.
- Thị trường và quy mô của doanh nghiệp
Thị trường và quy mô doanh nghiệp có thể được tính trên cơ sở tổng sản phẩm được
tiêu thụ hay giá trị sản phẩm tiêu thụ. Nó có thể được tính thông qua việc cộng gộp sản
lượng hay giá trị sản phẩm bán ra của tất cả công ty trong ngành. Quy mô thị trường
được đo lường thường xuyên để đánh giá mức độ tăng trưởng hay suy giảm của thị
trường.
8


- Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh là thế mạnh của DN so với DN khác mà nhờ đó làm tăng khả
năng cạnh tranh của DN. Khách hàng khi lựa chọn mua một sản phẩm nào đó họ luôn
so sánh giữa chi phí bỏ ra và lợi ích đạt được. Một doanh nghiệp gọi là có lợi thế cạnh
tranh khi mà lợi nhuận nó có được lớn hơn lợi nhuận trung bình ngành.
Khi đi tìm lợi thế cạnh tranh DN phải so sánh với các đối thủ của mình để tìm xem
mình mạnh ở điểm nào. Lợi thế cạnh tranh này phải xuất phát từ năng lực của DN mà
đối thủ không có vì vậy khó bắt chước theo. Trong trường hợp DN không có năng lực
gì nổi trội so với đối thủ thì phải lựa chọn yếu tố trọng tâm tránh trọng tâm của đối thủ
Có các loại lợi thế cạnh tranh sau:
1. Khách hàng mua hàng vì chất lượng sản phẩm của DN nổi trội hơn so với đối thủ.
2. Khách hàng mua hàng vì giá sản phẩm của DN thấp hơn đối thủ.
3. Sản phẩm của DN có sự khác biệt mà khách hàng đánh giá cao.
4. Dịch vụ của doanh nghiệp tốt hơn đối thủ: ví dụ phương thức giao nhận, thanh toán,
thái độ của nhân viên.
5. Năng lực quản trị tốt tạo ra các sản phẩm ngày càng tốt, rẻ và ổn định hơn.
6. Thông tin về sản phẩm của DN tới khách hàng có phạm vi và mật độ hơn đối thủ.
7. Thương hiệu của DN tốt hơn so với đối thủ.
8. Sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm hơn đối thủ để có những bước đột phá.
- Các nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh
Không khó để thấy rằng những nguồn lực tổ chức hiếm và có giá trị có thể là một
nguồn của lợi thế cạnh tranh. Thực vậy, những doanh nghiệp có những nguồn lực như
vậy sẽ thường là những nhà đổi mới có tính chiến lược, vì họ sẽ có thể hình thành và
gắn kết trong các chiến lược những cái mà các doanh nghiệp khác có thể không hình
thành được hoặc không thực thi được, hoặc cả hai bởi vì các doanh nghiệp khác thiếu
những nguồn lực có liên quan. Quan sát rằng những nguồn lực tổ chức hiếm và có giá
trị có thể là một nguồn của lợi thế cạnh tranh là một cách khác để miêu tả những lợi
thế của người đi trước dồn vào các doanh nghiệp với những lợi thế về nguồn lực.
9

- Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố thuộc môi trường
vĩ mô, các nhân tố thuộc nội bộ ngành cũng như các yếu tố trong bản thân nội tại
doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh sản phẩm.
- Những giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan
Các bên hữu quan là các cá nhân hay nhóm có tác động, và chịu tác động của các kết
cục chiến lược, họ có quyền đòi hỏi đối với thành tích của doanh nghiệp. Quyền đòi
hỏi về thành tích của doanh nghiệp, về sự tồn tại, về khả năng cạnh tranh và tính sinh
lợi phát sinh dự phần của họ trong doanh nghiệp. Các bên hữu quan sẽ tiếp tục ủng hộ
cho công ty nếu thành tích của công ty đáp ứng hay vượt cả kỳ vọng của họ. Các bên
hữu quan của một công ty có thể chia thành các bên hữu quan bên trong và các bên
hữu quan bên ngoài. (Hình 2-1) Các bên hữu quan bên trong là các cổ đông, cán bộ
nhân viên bao gồm: các giám đốc điều hành, các nhà quản trị khác và các thành viên
ban quản trị. Nhiều nghiên cứu gần đây cho thấy các công ty quản trị hữu hiệu các mối
liên hệ với bên hữu quan đạt thành tích hơn hẳn các công ty không làm tốt việc này.
Do đó, quản lý hữu hiệu các bên hữu quan có thể là một nguồn tạo ra lợi thế cạnh
tranh.4 Mặc dù các công ty phụ thuộc vào các bên hữu quan nhưng không có nghĩa là
nó phụ thuộc như nhau và vào mọi lúc đối với tất cả các nhóm. Điều đó có nghĩa là
mỗi nhóm tùy theo thời gian có thể có mức độ ảnh hưởng khác nhau. Nhóm nào có dự
phần trong công ty càng mạnh, thì công ty càng lệ thuộc vào họ. Sự lệ thuộc càng
mạnh cũng có nghĩa là họ sẽ có ảnh hường càng lớn đến các cam kết, các quyết định,
và hành động của công ty. Các bên hữu quan bên ngoài bao gồm tất cả các nhóm và
các cá nhân khác mà có một số quyền đòi hỏi nhất định với công ty. Cụ thể nhóm này
bao gồm các khách hàng, các nhà cung cấp, chính phủ, công đoàn, cộng đồng địa
phương, và công chúng nói chung.
Nhìn chung phát triển thị trường của doanh nghiệp là một trong những chiến lược
quan trọng của chính doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, để đưa ra những chiến lược phát
triển đúng đắn và phù hợp thì doanh nghiệp cần thực hiện theo những nguyên tắc cụ
thể nhằm thực hiện một cách có hiệu quả hơn.
1.1.1.3. Khái niệm các cấp chiến lược của doanh nghiệp

Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp
nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản:
Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty như là một lời công bố về mục tiêu
dài hạn và định hướng phát triển của tổ chức. Một chiến lược cấp công ty phải đưa ra
10


được định hướng và phạm vi tổng thể của doanh nghiệp. Trong nhiều tổ chức, việc
cạnh tranh thành cồn thường có ý nghĩa là hội nhập dọc – đó là quá trình sản xuất hoặc
là xuooitheo chiều phân phối sử dụng các đầu ra của haotj động chính.
Chiến lược cấp kinh doanh: Liên quan tới việc làm thế nào để một doanh nghiệp có
thể cạnh tranh thành công trên thị trường (đoạn thị trường) cụ thể. Chiến lược cấp kinh
doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các nghành kinh
doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân biệt
các nguồn lực hiệu quả. Có 3 loại chiến lược cấp kinh doanh đó là: Chiến lược dẫn đạo
chi phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung vào khe hở thị trường.
Chiến lược cấp chức năng: Trả lời cho câu hỏi từng bộ phận chức năng trong tổ chức
(R&D, hậu cần, sản xuất, marketing, tài chính…) được tổ chức như thế nào để thực
hiện được chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp kinh doanh? Chiến lược cấp chức
năng như là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương hướng hành động ngắn
hạn nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ
chức. Chiến lược cấp chức năng giải quyết hai vấn đề: thứ nhất là đáp ứng của lĩnh
vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp, thứ hai là phối hợp với các chính sách
chức năng khác nhau.
1.1.1.4. Khái niệm hoạch định chiến lược phát triển thị trường
Trong lĩnh vực kinh doanh, hoạch định chiến lược kinh doanh chỉ bắt đầu được
nghiên cứu thực sự từ 60 năm gần đây. Đến nay, hoạch định chiến lược kinh doanh đã
trở nên phổ biến trong kinh doanh hiện đại.
Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của
doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt

được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp
các nguồn lực”.
Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương
lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm – thị trường, khả năng sinh lợi, quy
mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh
doanh”.
Theo Mintzberd: “Hoạch định là một chức năng căn bản và đầu tiên của nhà quản trị
là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức và vạch ra
các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu”.
Dựa trên quan điểm của các tác giả có thể hiểu hoạch định chiến lược là việc xác
định các mục tiêu của doanh nghiệp và phương pháp để thực hiện các mục tiêu đó.
1.1.2. Một số lý thuyết có liên quan
- Vai trò của hoạch định chiến lược: Thực hiện tốt chức năng hoạch định có thể giúp
các nhà quản trị phát hiện các cơ hội mới, lường trước, tránh né được các bất trắc trong
11


tương lai, vạch ra các hành động một cách hữu hiệu và nhận thức rõ các hiện tượng
không chắc chắn và những rủi ro trong quá trình hoạt động của tổ chức. Hoạch định
cũng góp phần vào cải thiện vị thế cạnh trạnh của tổ chức nhờ vào việc cập nhật và đổi
mới, duy tri sự ổn định, cải thiện một cách hiệu quả các hoạt động của tổ chức. Hoạch
định tốt sẽ giúp thiết lập nên một khuôn khổ mang tính định hướng cho việc thực hiện
các chức năng cũng như vai trò của các thành viên trong tổ chức. * Sự phối hợp tốt
hơn. Hoạch định cung cấp các nền tảng cần thiết cho sự phối hợp các hoạt động của tổ
chức. Một kế hoạch rõ ràng sẽ hỗ trợ cho việc định rõ các trách nhiệm của các bộ phận
cũng như phối hợp hoạt động của các bộ phận. * Tập trung suy ngẫm về tương lai.
Thực hiện chức năng hoạch định sẽ thúc đẩy nhà quản trị suy nghĩ về tương lai khi
luôn cân nhắc những nguồn lực cần thiết và các cơ hội nền tảng hoặc các rủi ro mà tổ
chức có thể đương đầu * Kích thích sự tham gia. Xây dựng và thực thi các kế hoạch
đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức và tăng cường sự hợp tác

của họ. Sự tham gia của mọi người sẽ mang lại cho tổ chức lợi hơn khi tạo lập nền
tảng về chuyên môn và kiến thức rộng hơn trong việc xây dựng kế hoạch. Điều này
cũng làm cho các nhân viên cũng hào hứng hơn khi thực hiện các kế hoạch mà họ
được tham gia xây dựng. * Hệ thống kiểm tra hiệu quả hơn. Kế hoạch của tổ chức
cung cấp nền tảng cho tiến trình kiểm tra. Hoạch định thiết lập các mục tiêu hoặc tiêu
chuẩn, nhờ vậy tạo điều kiện thuận lợi hơn cho công tác kiểm tra.
- Phân loại hoạch định:
Hoạch định thường được phân loại theo nhiều cách khác nhau:
+ Dựa vào thời gian gồm: hoạch định ngắn hạn, hoạch định trung hạn và hoạch định
dài hạn
+ Dựa vào cấp độ gồm: hoạch định vĩ mô, hoạch định vi mô
+ Dựa vào mức độ: hoạch định chiến lược, hoạch định tác nghiệp
+ Dựa vào phạm vi: hoạch định toàn diện, hoạch định từng phần
+ Dựa vào lĩnh vực kinh doanh: dịch vụ, tài chính, nhân sự v.v
+ Theo J. Stoner, hệ thống hoạch định của một tổ chức bao gồm hoạch định mục tiêu,
hoạch định chiến lược, hoạch định tác nghiệp. Các kế hoạch tác nghiệp được phân
thành 2 nhóm: + Kế hoạch đơn dụng (cho những hoạt động không lặp lại) gồm có
ngân sách, chương trình và dự án
+ Kế hoạch thường xuyên (cho những hoạt động lặp lại) bao
gồm chính sách, thủ tục và qui định
- Chức năng của hoạch định chiến lược:
+ Định hướng chiến lược cho hoạt động của tổ chức
+ Đảm bảo thế chủ động chiến lược khi tiến công cũng như phòng thủ trong kinh
doanh
12


+ Huy động, khai thác và tập trung sử dụng những thế mạnh chiến lược trong tổ
chức
+ Đảm bảo tính thích nghi chiến lược với mọi điều kiện và thay đổi của thị trường

nói riêng và môi trường nói chung trong tương lai dài hạn
+ Phòng ngừa mọi rủi ro và nguy cơ nếu nó có khả năng xuất hiện và tận dụng mọi
cơ hội trong tương lai
+ Xây dựng và phát triển thế và lực mọi nguồn tài nguyên trong tổ chức

1.2. MÔ HÌNH VÀ NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.2.1. Mô hình hoạch định chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp
Xác định chức
năng nhiệm vụ

Hoạch
định
chiến
lược

Chỉ ra vai trò nội dung và
bản chất cơ bản của doanh nghiệp

Đánh giá môi
trường bên
ngoài

Chỉ ra bản chất của việc đánh giá môi trường bên
ngoài nội dung và công cụ đánh giá

Đánh giá môi
trường nội bộ

Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá
các mặt hoạt động chính của công ty

Phân tích và lựa
chọn chiến lược

Sử dụng các mô hình kết hợp các đánh giá định
tính và định lượng chọn ra một mô hình chiến
lược hợp lý cho công ty

( Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược trường đại học kinh tế quốc dân)
Sơ đồ 1.1.Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược
1.2.2. Nội dung hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường của doanh
nghiệp

13


1.2.2.1. Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược phát triển thị trường của
công ty
Tầm nhìn: Thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mà công
ty mong muốn đạt được. Cũng có thể coi tầm nhìn chiến lược là bản đồ đường đi của
mỗi công ty, trong đó thể hiện đích đến trong tương lai (5 năm, 10 năm, 20 năm hoặc
lâu hơn nữa) và con đường mà tổ chức sẽ đi đến được điểm đích đã định. Nói cách
khác, tầm nhìn chiến lược là vẽ lên bức tranh của đích đến cùng những lý do, cách
thức để đi đến đó.
Cấu trúc của một tuyên bố tầm nhìn chiến lược: Theo James Collins và Jerry
Porrans (1996), cấu trúc của một tuyên bố tầm nhìn chiến lược thường bao gồm hai
phần chính:
- Tư tưởng cốt lõi (Core ideology): xác định đặc tính lâu dài của tổ chức. Đặc tính này
có tính nhất quán, bền vững, vượt trên các chu kỳ sống của sản phẩm hay thị trường,
các đột phá công nghệ, các phong cách lãnh đạo và cá nhân các nhà quản trị. Tư tưởng

cốt lõi bao gồm các giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi. Trong đó giá trị cốt lõi là các
nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ chức, còn mục đích cốt lõi thể hiện
lý do để tổ chức tồn tại.
- Hình dung về tương lai (Envisioned future):gồm mục tiêu, thách thức và các mô tả
sinh động về những gì mà mục tiêu cần đạt được.
Sứ mạng: Là lý do để tổ chức tồn tại. Các tổ chức thường thể hiện sứ mệnh của
mình bằngmột "tuyên bố sứ mệnh” xúc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức đó tồn tại để
làm gì và sẽ làm gì để tồntại.Tuyên bố sứ mệnh của tổ chức cần đưa ra thông tin đển
trả lời 3 câu hỏi sau:
- Mục tiêu của tổ chức là gì?
- Tổ chức sẽ làm gì và phục vụ ai ( lĩnh vực hoạt động, khách hàng) ?
- Những nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho các hoạt động của tổ chức?

Mục tiêu: Một doanh nghiệp bắt đầu hình thành vào một thời điểm nào đó với một
số nguồn tài nguyên (nhân, vật lực) và mong muốn sử dụng những nguồn tài nguyên
nầy để đạt được một điều gì đó. Điều mà doanh nghiệp muốn đạt được tức là mục tiêu
của doanh nghiệp vốn được mô tả như là một đích đến mong muốn và thường là dưới
dạng một mức lợi nhuận, bởi vì lợi nhuận làm hài lòng cổ đông cũng như chủ đầu tư.
Lợi nhuận là tiêu chí để đánh giá hiệu quả của việc sử dụng nguồn tài nguyên của
doanh nghiệp. Và cách làm như thế nào để đạt được những mục tiêu này thì đó chính
là chiến lược của công ty.

14


1.2.2.2. Phân tích tình thế môi trường và các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến
lược phát triển thị trường
Môi trường vĩ mô
Kinh tế: Lạm phát có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi làm phát cao
thì sức mua của xã hội giảm và nền kinh tế bị đình trệ. Hệ thông thuế và mức thuế, các

ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các nghành được thông qua luật thuế, có thế tạo
ra cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp.
Chính trị: Là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan
tâm, phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các khu vực mà
doanh nghiệp có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Các yếu tố như thể chế chính trị, sự
ổn định hay biến động về chính trị tại khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà
quản trị nhận diện đâu là cơ hội đâu là thách thức của doanh nghiệp để đề ra các quyết
định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu vực thị trường đó. Các nhà quản trị
muốn phát triển thị trường cần phải nhạy cảm với tình chính trị ở mỗi khu vực địa lý,
dự báo diễn biến chính trị trên phạm vi khu vực đó để có chiến lược phù hợp và kịp
thời.
Pháp luật: Đưa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi hỏi
buộc các doanh nghiệp phải tuân theo. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong luật pháp
như thuế, đầu tư…sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp phải hiểu rõ tinh thần của pháp luật và chấp hành tốt những quy
định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của
pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy có có thể đến từ
những quy định pháp luật tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý
trong kinh doanh.
Văn hóa – xã hội: Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá
trị này đươc chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nên văn hóa cụ thể. Sự
thay đổi của các yếu tố văn hóa xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của
các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác. Như
vậy những hiểu biết về mặt văn hóa xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các
nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp. Các khía cạnh
hình thành môi trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh
doanh như: Những quan niệm về đạo đức, thẩn mỹ, lối sống, nghề nghiệp. Những
phong tục, tập quán, truyền thống, trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội…

15

Công nghệ: Kinh doanh là tìm cách thỏa mãn nhu cầu của thị trường, nhưng nhu cầu
của thị trường lại thay đổi lien tục cho nên các nhà quản trị phải thường xuyên áp dụng
các khoa học – kỹ thuật và công nghệ mới để đáp ứng được tốt hơn nhu cầu của khách
hàng. Khoa học công nghệ càng tinh vi thì càng cho phép các nhà doanh nghiệp sản
xuất được nhiều loại hàng hóa phù hợp hơn với những nhu cầu của con người hiện đại.
Sự thay đổi của công nghệ ảnh hưởng đến chu kỳ sống của sản phẩm, phương pháp
sản xuất, nguyên liệu cũng như thái độ ứng xử của người lao động. Yếu tố công nghệ
là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với
doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ có thể là:
- Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng ưu thế cạnh tranh của các sản
phẩm thay thế.
- Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời, tạo điều kiện
cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực.
- Công nghệ mới tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm mới rẻ hơn với chất lượng cao
hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn.
Môi trường nghành
Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh của M.Porter
- Sự cạnh tranh của các công ty trong nghành tiềm năng phát triển của các sản phẩm
thay thế, quyền thương lượng giữa các khách hàng, sự gia nhập của các đối thủ mới
tiềm năng, quyền thương lượng của các nhà cung cấp.
- Khi áp lực cạnh tranh càng lớn thì mối đe dọa về vị trí và sự đe dọa của doạnh
nghiệp càng lớn. Phân tích cạnh tranh giữa các công ty trong nghành giúp xác định
được các doanh nghiệp trong khu vực trong nghành như thế nào và sự phân chia thị
trường tieeuthuj của họ ra sao. Nếu sự tập trung vào khu vực quá lớn, một hoặc một số
doanh nghiệp chiếm thị phần chủ yếu so với thị trường khu vực. Dẫn đến không an
toàn cho các doanh nghiệp còn lại và các doanh nghiệp ấy dễ bị loại ra khỏi cuộc chơi.
- Đánh giá mức độ cạnh tranh trong nghành: RC = QFi – Qei QFi. Trong đó: RC là
mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp, QFi là tổng lượng bán hàng loại sản phẩm (i),

QEi là lượng bán sản phẩm (i) của doanh nghiệp nghiên cứu, RC càng lớn chứng tỏ
mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp nghiên cứu đối với các công ty còn lại càng cao.
Ngược lại RC càng nhỏ, mức độ cạnh tranh thấp, doanh nghiệp có khả năng hoạt động
lâu dài.
16


- Cạnh tranh giữa các khu vực có xu hướng càng tăng khi: Số lượng đối thủ cạnh
tranh nhiều. Các đối thủ có cùng quy mô và năng lực, chi phí cố định cao, rào cản ra
khỏi nghành, nhu cầu sản phẩm giảm…
- Thuế suất nhập khẩu, thủ tục giấy phép, khả năng lien kết với kênh tiêu thụ, trình
độ công nghệ, quy mô sản xuất, rào cản gia nhập nghành càng cao thì các doanh
nghiệp hoạt động trong nghành càng thuận lợi vì nó sẽ giảm cạnh tranh giữa các công
ty trong nghành.

(Nguồn: Tác giả)
Môi trường nội bộ
Văn hóa doanh nghiệp: Doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa
đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người để đạt
được mục tiêu chung của tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp có thể là nhược điểm gây cản
trở cho việc hoạch định và việc thực hiện chiến lược hay ngược lại là ưu điểm thúc đẩy
các hoạt động đó. Các doanh nghiệp có văn hóa tổ chức tốt, tích cức có nhiều cơ hội
để thành công hơn so với các doanh nghiệp có văn hóa tổ chức yếu kém, tiêu cực…
Phong cách quản trị: Các nhà quản trị phải có khả năng nghiên cứu phát triển, hiểu
biết và có cách quản trị phù hợp với mỗi lĩnh vực.

17


Tình hình tài chính: Điều kiện tài chính kế toán được xem là cơ sở đánh giá tốt nhất

vị thế cạnh tranh của công ty và là điều kiện để thu hút các nhà đầu tư. Để xây dựng
chiến lược tài chính cần xác định điểm mạnh điểm yếu của tổ chức.
Hoạt động marketing: Có thể coi như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và
thảo mãn nhu cầu của người tiêu dung đối với sản phẩm, dịch vụ. Nội dung gồm: Phân
tích khách hàng – Nghiên cứu và đánh giá nhu cầu, mong muốn của người tiêu dung;
hoạt động bán hàng, phân phối tới khách hàng.
Nhân sự: Mỗi doanh nghiệp cần phải nhận thức rõ được vai trò ảnh hưởng có tính
chất quyết định của nguồn nhân lực. Doanh nghiệp cần chú ý đến việc đảm bảo số
lượng và chất lượng, cơ cấu cũng như sự biến động của nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp. Bên cạnh đó doanh nghiệp cần đảm bảo các điều kiện làm việc cần thiết cho
người lao động và luôn có hình thức khen thưởng, động viên kịp thời tạo điều kiện cho
người lao động phát huy tối đa năng lực của mình, đồng thời cũng caanfthawngr thắn
khiển trách, kỷ luật những cá nhân, tập thể vi phạm làm ảnh hưởng đến tình hình hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.2.3. Lựa chọn phương án chiến lược
Mô thức EFAS
5 bước trong mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài (EFAS)
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội và đe dọa) có vai
trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 đến 0.0 dựa vào ảnh
hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của doanh
nghiệp. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những đối
thủ cạnh tranh thành công với những doanh nghiệp không thành công. Tổng độ
quan trọng của tất cả các nhân tố này =1
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4(nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ cách
thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này. Như
vậy xếp loại này là riêng biệt với từng doanh nghiệp, trong khi đó sự xếp loại độ
quan trọng ở bước 2 là riêng biệt theo từng ngành.
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định điểm
quan trọng của từng nhân tố.

Bước 5: Cộng điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định tổng
điểm quan trọng của DN. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0(Tốt) đến 1.0 (kém)
và 2.5 là giá trị trung bình.
Bảng 1.1: Ma trận EFAS
18


Các nhân
ngoài

tố

Độ quan
trọng
(2)

Xếp
Loại
(3)

Tổng
điểm quan
trọng
(4)

Chú giải

Các cơ hội:
Các đe dọa:
Tổng

1.0

4.0

(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – ĐH Thương Mại)
Mô thức IFAS
Ma trận IFAS là công cụ để đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu và quan
trọng của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp. Để xây dựng ma trận IFAS, ta
cần thực hiện 5 bước sau:
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố.
Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào
đặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó.
Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm xác
định điểm quan trọng cho từng biến số.
Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cách cộng điểm quan
trọng của từng biến số. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4,0 (tốt) đến 1,0 (kém) và 2,5
là giá trị trung bình.
Bảng 1.2: Ma trận IFAS
Các yếu tố chiến lược
bên ngoài
Yếu tố 1
Yếu tố 2
……
Yếu tố n
Tổng cộng

Mức độ

quan trọng

1.00

Xếp loại

Tổng điểm quan trọng

4.0

(Nguồn: Giáo trình Quản trị Chiến lược – ĐH Thương Mại)
Mô thức TOWS
Phân tích TOWS là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo
định dạng TOWS dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra
19


quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu TOWS
cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo
bản năng. Mẫu phân tích TOWS được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột,
chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. Hơn nữa, TOWS
có thể được áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh. Chủ đề phân tích
TOWS cần được mô tả chính xác để những người khác có thể thực hiện tốt quá trình
phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ý của kết quả phân tích.
Mô hình TOWS thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị
trường. (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua
các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. (3) ST (Strengths - Threats):
các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. (4)
WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa
các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. Để thực hiện phân tích

TOWS cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:
- Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào
mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì?
- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh
làm gì?
- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết?
- Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi
hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi
công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng
tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty?
Mô hình phân tích TOWS thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông
qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài
(Opportunities và Threats) công ty. TOWS thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ
hiểu và dễ xử lý hơn.
Bảng 1.3: Cấu trúc phân tích TOWS CLKD.
Strengths
Các điểm mạnh
20

Weaknesses
Các điểm yếu