Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Công nghệ thông tin và Truyền thông Hồng Lĩnh

TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài: Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Trách
nhiệm hữu hạn Công nghệ thông tin và Truyền thông Hồng Lĩnh
2. Giáo viên hướng dẫn: Th.S Ngô Thị Mai
3. Sinh viên: Phạm Thị Thảo
Lớp: K50U4
MSV: 145676947
4. Thời gian thực hiện: Từ 28/02/2018 đến 24/04/2018
5. Mục tiêu nghiên cứu
Công trình nghiên cứu nhằm đề xuất một số giải pháp nhằm Nâng cao chất lượng
tuyển dụng nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Công nghệ thông tin và Truyền
thông Hồng Lĩnh trong thời gian tới. Để thực hiện mục tiêu đó, đề tài thực hiện các
nhiệm vụ sau:
Một là, tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực, trong đó
chú trọng đến chất lượng tuyển dụng nhân lực.
Hai là, phân tích thực trạng chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công ty Trách
nhiệm hữu hạn Công nghệ thông tin và Truyền thông Hồng Lĩnh nhằm xác định các
thành công và hạn chế.
Ba là, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Công nghệ thông tin và Truyền thông Hồng Lĩnh
6. Nội dung chính
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài.
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về chất lượng tuyển dụng
nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 3: Phân tích thực trạng chất lượng tuyển dụng nhân lực của Công ty
Trách nhiệm hữu hạn Công nghệ thông tin và Truyền thông Hồng Lĩnh
Chương 4: Đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công
ty Trách nhiệm hữu hạn Công nghệ thông tin và Truyền thông Hồng Lĩnh
7. Kết quả đạt được
Tên sản phẩm
Báo cáo chính thức khóa luận tốt nghiệp

Bộ số liệu tổng hợp từ kết quả điều tra

Số lượng
2
1

LỜI CẢM ƠN

i

Yêu cầu khoa học
Đảm bảo tính khoa học, logic
Trung thực, khách quan


Trong quá trình học tập và hoàn thành khóa luận tốt nghiệp, em xin chân thành
cảm ơn đến các thầy cô giáo trong trường cùng các thầy cô giáo trong khoa Quản trị
nguồn nhân lực đã tạo điều kiện và giúp đỡ chúng em có được kiến thức để hoàn thành
bài khóa luận tốt nghiệp. Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn cô Th.S Ngô Thị Mai đã
dành rất nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp em hoàn thành
bài khóa luận này.
Qua đây, em xin cảm ơn các anh/chị Phòng Hành chính Nhân sự cùng Ban lãnh
đạo Công ty Trách nhiệm hữu hạn Công nghệ thông tin và Truyền thông Hồng Lĩnh đã
tận tình chỉ bảo, giúp đỡ để em hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao trong quá trình thực
tập và cung cấp các số liệu cũng như trao đổi các vấn đề liên quan đến đề tài khóa
luận.
Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng hoàn thiện bài khóa luận nhưng vẫn có những
hạn chế về mặt nhận thức, trình độ nên sản phẩm khóa luận của em chắc chắn không
tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, em mong nhận được sự đóng góp quý báu của các
thầy cô giáo để khóa luận tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn !
Hà Nội, ngày 24 tháng 4 năm 2018
Sinh viên

Phạm Thị Thảo

MỤC LỤC

ii


iii


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU ĐỒ
SƠ ĐỒ

Sơ đồ 3.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy của HongLinhsoft.........................17
Bảng 3.1. Cơ cấu cán bộ nhân viên công ty năm 2015 - 2017............18
Bảng 3.2. Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty honglinhsoft giai
đoạn.....................................................................................................20
2015 – 2017.........................................................................................20
Sơ đồ 3.2: Sơ đồ tổ chức Phòng Hành chính –Nhân sự Công ty
Honglinhsoft........................................................................................21
Bảng 3.3. Cơ cấu nhân sự theo nghiệp vụ tính chất lao động.............21
Bảng 3.4. Cơ cấu tổ chức bộ phận quản trị nhân lực công ty Giai đoạn
2015 – 2017.........................................................................................22
Sơ đồ 3.3. Quy trình xác định nhu cầu nhân lực tại Honglinhsoft......23
Biểu đồ 3.1. Biểu đồ thể hiện tính chính xác của công tác xác định nhu
cầu........................................................................................................24

nhân lực...............................................................................................24
Biểu đồ 3.2 Tỷ lệ nhân viên tiếp cận các nguồn tuyển dụng của Hong
Linh Soft..............................................................................................25
Bảng 3.5. Các trang web tuyển dụng của Công ty TNHH CNTT và
Truyền thông Hồng Lĩnh.....................................................................26
Biểu đồ 3.3. Mức độ quan tâm tới các nội dung trong thông báo tuyển
dụng.....................................................................................................26
Bảng 3.6. Chi phí tuyển mộ của công ty qua các năm........................26
Sơ đồ 3.4. Quy trình tuyển chọn nhân lực...........................................27
Biểu đồ 3.4. Đánh giá của nhân viên về công tác tổ chức phỏng vấn. 29
Bảng 3.7. Xem kết quả tuyển dụng nhân sự tại công ty honglinhsoft từ
năm......................................................................................................30
2015 - 2017..........................................................................................31

iv


Biểu đồ 3.5. Sự phù hợp của nhân viên đối với vị trí công việc sau
tuyển dụng...........................................................................................31
Bảng 4.1 Dự báo nhu cầu nhân lực năm 2018 của công ty.................36

v


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
Hong Linh Soft
TNHH
CNTT
HCNS

NLĐ
BGĐ
CV
DN
TDNL
QTNL
NQT

Ý nghĩa
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Công nghệ thông tin và
Truyền thông Hồng Lĩnh`
Trách nhiệm hữu hạn
Công nghệ thông tin
Hành chính nhân sự
Người lao động
Ban giám đốc
Curriculum vitae/ Bản lý lịch
Doanh nghiệp
Tuyển dụng nhân lực
Quản trị nhân lực
Nhà quản trị

vi


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
Con người với tất cả những năng lực, phẩm chất tích cực của mình, bao gồm trí
tuệ, kinh nghiệm, kỹ năng, tính năng động, sáng tạo…tác động vào các nguồn lực khác
và gắn kết chúng lại để tạo ra hoạt động lao động phục vụ cho nhu cầu của xã hội.

Chính con người là nhân tố làm thay đổi tính chất của lao động từ lao động thủ công
sang lao động cơ khí và lao động trí tuệ. Nhất là trong giai đoạn hiện nay khi mà khoa
học và công nghệ đã trở thành bộ phận trực tiếp của lượng sản xuất thì con người lai là
nhân tố tạo ra các tư liệu lao động hiện đại, sử dụng, khai thác đưa chúng vào hoạt
động lao động nếu không những nguồn lực khác đó chỉ là những vật chất vô tri vô giác
Như vậy để xã hội thực sự phát triển thì động lực lớn nhất, quan trọng nhất đó
chính là năng lực của con người. Chính vì vậy, quản trị nhân lực đóng vai trò quan
trọng quyết định các hoạt động quản trị khác của doanh nghiệp.
Cùng với các hoạt động khác của quản trị nhân lực thì tuyển dụng nhân lực
được xem là một hoạt động then chốt của mỗi doanh nghiệp trong việc có được một
đội ngũ nhân viên thỏa mãn yêu cầu công việc mới. Để đạt được hiệu quả tuyển
dụng cao, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một cách thức nâng cao
chất lượng tuyển dụng khoa học và hợp lý nhằm xác định một cách chính xác các
công việc cần làm trong công tác tuyển dụng, tránh các sai sót cũng như chi phí
không đáng có.
Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biết
khai thác nguồn nhân lực một cách hiệu quả. Một doanh nghiệp luôn đau đầu với bài
toán khó là tìm ra cách tuyển dụng nhân sự hiệu quả nhất, cũng như việc đi mua đồ
cho gia đình vậy, nếu chúng ta tìm được những đồ chất lượng, giá cả tốt và sức bền tốt
thì việc sử dụng sẽ được lâu và không phải lo đến việc bảo dưỡng hay thay thế. Nhưng
nếu chúng ta chọn sai chất lượng không những tốn kém về thời gian, công sức, chi phí
mà hiệu quả cũng như công năng của sản phẩm sẽ không cao nhanh chóng phải thay
thế. Vì vậy việc tuyển dụng nhân sự là một mấu chốt quản trọng trong guồng quay của
doanh nghiệp, doanh nghiệp có phát triển nhanh và bền vững cần phụ thuộc rất nhiều
vào công việc tuyển dụng này.
Công ty TNHH CNTT và Truyền thông Hồng Lĩnh là một công ty hoạt động
trong lĩnh vực công nghệ thông tin, một ngành có tính đặc thù cao đòi hỏi đội ngũ
nhân lực phải có trình độ chuyên môn cao, có năng lực và tố chất sáng tạo, khả
năng chịu áp lực công việc tốt, hơn nữa công ty hiện đang chú trọng đầu tư sang
lĩnh vực thứ hai đó là đào tạo, giáo dục về công nghệ thông tin do vậy công ty cần

có một đội ngũ nhân lực chất lượng đáp ứng được yêu cầu trong công việc. Công ty
luôn đặt vấn đề nhân lực lên hàng đầu, với những đầu tư cho các công tác khác
nhau trong quản trị nhân lực, trong đó chú trọng đầu tư cho công tác tuyển dụng
nhân lực, bởi đó là công tác giúp công ty có nguồn nhân lực đầu vào chất lượng

1


cao. Tuy đã gặt hái được những thành công bước đầu, tuy nhiên cũng gặp không ít
khó khăn như chi phí tuyển dụng lớn, nguồn tuyển mộ chưa được công ty tập trung
khai thác, công tác hội nhập nhân viên còn kém hiệu quả, đánh giá ứng viên còn
nhiều sai sót… Qua thực tế tìm hiểu tình hình hoạt động tại Công ty cho thấy những
vấn đề mà công ty đang gặp phải là làm sao để nâng cao chất lượng tuyển dụng nhằm
đáp ứng được nhân lực cho công ty và tạo tiền đề cho việc đào tạo, cung cấp nguồn
lực lâu dài của doanh nghiệp Như vậy, việc đưa ra các giải pháp, các kiến nghị
nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH CNTT và
Truyền thông Hồng Lĩnh có ý nghĩa và vai trò đặc biệt to lớn, đặc biệt là trong bối
cảnh kinh tế hiện nay.
Do đó, đề tài: “Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH
CNTT và Truyền thông Hồng Lĩnh” là mang tính cấp thiết
1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Xuất phát từ tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu và sự cần thiết đối với doanh
nghiệp ở trên em tiến hành nghiên cứu đề tài “Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân
lực tại công ty TNHH Công nghệ thông tin và Truyền thông Hồng Lĩnh” làm đề
tài khóa luận tốt nghiệp của mình.
Đề tài tập trung nghiên cứu chất lượng hoạt động tuyển dụng nhân lực tại
Công ty, đưa ra những đánh giá, nhận xét, những mặt ưu điểm và hạn chế, tìm ra
nguyên nhân, từ đó hướng đến những kiến nghị, giải pháp nhằm nâng cao chất
lượng TDNL tại Công ty.
1.3 Tổng quan tình hình nghiên cứu của những công trình năm trước

Hiện nay, tuyển dụng nhân lực là vấn đề không còn quá mới mẻ, nó đã và đang
được nghiên cứu khá phổ biến và khai thác dưới nhiều khía cạnh trong thời gian trở lại
đây, đặc biệt là trong quá trình đổi mới nền kinh tế, chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch
hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường.
Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình “Tuyển dụng nhân lực”, Nhà xuất bản Thống
kê, Tác giả đã đưa ra những kiến thức nền tảng về tuyển dụng nhân lực như xây dựng
kế hoạch tuyển dụng nhân lực; tuyển mộ nhân lực; tuyển chọn nhân lực; quyết định
tuyển dụng và hội nhập nhân viên mới; đánh giá tuyển dụng nhân lực. Ngoài ra, người
học được rèn luyệnnhững kỹ năng như: kỹ năng xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân
lực, kỹ năng thiết kế thông báo tuyển dụng, kỹ năng nhận và xử lí hồ sơ, kỹ năng tổ
chức thi tuyển, kỹ năng phỏng vấn, kỹ năng đánh giá ứng viên, kỹ năng hội nhập nhân
viên mới. Đồng thời, người học cũng cótầm nhìn chiến lược, khách quan và công
bằng, ... trong thực hành tuyển dụng nhân lực
TS Mai Thanh Lan & PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình “Quản
trị nhân lực căn bản”, Nhà xuất bản Thống kê, tác giả đã đưa ra những kiến thức nền
tảng về quản trị nhân lực theo tiếp cận quá trình như hoạch định nhân lực, phân tích
công việc, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động, kiểm soát hoạt
động quản trị nhân lực. Bên cạnh đó, người học còn được rèn luyện và vận dụng các
kỹ năng cơ bản như kỹ năng lập kế hoạch nhân lực, kỹ năng phân tích công việc, kỹ

2


năng tạo động lực cho người lao động. Về tuyển dụng nhân lực, giả đã đưa ra những
kiến thức nền tảng về tuyển dụng nhân lực như xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân
lực; tuyển mộ nhân lực; tuyển chọn nhân lực; quyết định tuyển dụng và hội nhập nhân
viên mới; đánh giá tuyển dụng nhân lực.
Nguyễn Thị Dự (2014), “Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh
Miền Bắc - Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC”, Khóa luận tốt nghiệp, Đại học
Thương Mại.Đề tài trên với cách tiếp cận tác nghiệp, tập trung nghiên cứu chất lượng

hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Công ty, đưa ra những đánh giá, nhận xét, những mặt
ưu điểm và hạn chế, tìm ra nguyên nhân, từ đó hướng đến những kiến nghị, giải pháp
nhằm nâng cao chất lượng TDNL tại Công ty.
Lại Quang Huy (2016), “Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Ngân
hàng TMCP Đông Nam Á“, Khóa luận tốt nghiệp, Đại học Thương mại.Công trình với
cách tiếp cận tác nghiệp, đặt ra các mục tiêu nghiên cứu chủ yếu là đề xuất những giải
pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Đông Nam Á. Phân tích thực trạng về tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Đông Nam Á. Từ đó, đưa ra những thành công và hạn chế về tuyển dụng nhân
lực của công ty. Đề xuất các giải pháp và đưa ra các kiến nghị nhằm nâng cao chất
lượng tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á
Phan Thị Hương (2017), “Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty
TNHH đầu tư và thương mại ATP”, Khóa luận tốt nghiệp, Đại học Thương Mại.Đề tài
trên với cách tiếp cận tác nghiệp, đã tóm lược được một số vấn đề lý luận cơ bản về
chất lượng tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp, phân tích được thực trạng tuyển
dụng nhân lực tại công ty TNHH đầu tư và thương mại ATP, từ đó đề xuất ra các giải
pháp nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty. Tuy nhiên, tác giả cũng
chưa đi sâu nghiên cứu nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực, vì vậy các giải
pháp đưa ra chưa mang thực sự hiệu quả.
Phạm Văn Quân (2017),“Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty
TNHH công nghệ và thương mại An Nam”, Khóa luận tốt nghiệp, Đại học Thương
Mại.Công trình này với cách tiếp cận tác nghiệp, đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản
về tuyển dụng nhân lực, trên cơ sở đó làm rõ thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực
hiện nay tại công ty TNHH công nghệ và thương mại An Nam, làm nổi bật những đặc
trưng trong công tác tuyển dụng của ngành y tế, đánh giá những ưu điểm, hạn chế và
tìm ra nguyên nhân. Từ đó, công trình đề xuất các giải pháp, các kiến nghị nhằm
hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại bệnh viện. Tuy nhiên, tác giả cũng chưa
đi sâu nghiên cứu nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực, vì vậy các giải
pháp đưa ra chưa mang tính khái quát và toàn diện.
Phạm Thị Khánh Chinh (2017),“Hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại công ty cổ

phần Công nghệ và phần mềm Hồng Lĩnh”, Khóa luận tốt nghiệp, Đại học Thương
Mại.Công trình này với cách tiếp cận tác nghiệp, đã hệ thống hóa một số lý thuyết về
quy trình tuyển dụng nhân lực, phân tích thực trạng đánh giá quy trình tuyển dụng

3


nhân lực tại công ty cổ phần Công nghệ và phần mềm Hồng Lĩnh từ đó đề xuất các
giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty. Tuy nhiên, việc
phân tích quy trình tuyển dụng của công ty còn mang tính lý thuyết nhiều hơn, số liệu
còn hạn chế.
Đề tài nghiên cứu về vấn đề quản trị nhân lực, chất lượng tuyển dụng không còn
quá mới mẻ nhưng vẫn thu hút sự nghiên cứu của nhiều người do mỗi doanh nghiệp
đều có đặc thù riêng về lao động, về quy mô, hoạt động do vậy giải pháp đưa ra là
khác nhau tùy theo thực trạng của doanh nghiệp đó. Đặc biệt khẳng định chưa có một
công trình nào nghiên cứu về nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công ty
TNHH CNTT và Truyền thông Hồng Lĩnh trong 3 năm trở lại đây. Do vấn đề nghiên
cứu là rất quan trọng và cấp thiết nên việc nghiên cứu công trình này sẽ có ý nghĩa rất
to lớn cả về lý luận lẫn thực tiễn.
1.4 Các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu của công trình nghiên cứu nhằm đưa ra các giải pháp nâng cao chất
lượng hoạt động TDNL tại Công ty TNHH CNTT và Truyền thông Hồng Lĩnh. Để
thực hiện mục tiêu đó đề tài thực hiện các nhiệm vụ sau:
Một là, hệ thống hóa những vấn đề lý luận về tuyển dụng nhân lực.
Hai là, phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH CNTT và
Truyền thông Hồng Lĩnh nhằm xác định các thành công và hạn chế.
Ba là, đề xuất các giải pháp và đưa ra các kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng
tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH CNTT và Truyền thông Hồng Lĩnh
1.5 Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về thời gian: Các nghiên cứu thực trạng được nghiên cứu trong gian

đoạn 2015 – 2017, các đề xuất giải pháp đến năm 2020.
- Phạm vi về không gian: Tập trung nghiên cứu tại Công ty TNHH CNTT và
Truyền thông Hồng Lĩnh.
- Phạm vi về nội dung: Công trình tập trung nghiên cứu về tuyển dụng nhân lực,
bao gồm các nội dung: xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực, công tác tuyển mộ
nhân lực ( nguồn tuyển mộ, tiếp cận và thu hút ứng viên), công tác tuyển chọn nhân
lực( thu nhận, xử lý hồ sơ, phỏng vấn tuyển dụng,đánh giá ứng viên và ra quyết định
tuyển dụng, hội nhập nhân viên mới), đánh giá tuyển dụng nhân lực.
1.6 Phương pháp nghiên cứu
1.6.1 Phương pháp luận
Đề tài sử dụng phương pháp luận là phương pháp duy vật biện chứng để nhìn
nhận, phân tích và đánh giá các sự việc, hiện tượng một cách toàn diện trong quá trình
vận động tất yếu của nó. Phương pháp duy vật biện chứng giúp việc phân tích, đánh
giá tình hình QTNL trong Honglinhsoft nói chung và thực trạng chất lượng TDNL nói
riêng một cách toàn diện. Từ đó, đánh giá được những điểm đã thực hiện được và
những vấn đề còn tồn tại tìm ra nguyên nhân. Nhờ đó, có thể đề xuất những giải pháp
phù hợp, đúng đắn mang tính khoa học dựa trên tình hình thực tiễn.
1.6.2 Phương pháp nghiên cứu cụ thể

4


a. Phương pháp thu thập dữ liệu
• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Tiến hành gặp gỡ trực tiếp, đối tượng phỏng
vấn bao gồm: Trưởng phòng hành chính – nhân sự, Chuyên viên Nhân sự chịu trách
nhiệm chính trong việc tổ dụng nhân lực, và một số nhân viên từ các phòng ban trong
Công ty TNHH CNTT và Truyền thông Hồng Lĩnh. Phương pháp này giúp thu thập
được nhiều thông tin, tìm hiểu sâu vào những thông tin cần thiết, thu được bức tranh rõ
ràng hơn về tình hình tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH CNTT và Truyền thông

Hồng Lĩnh. Những câu hỏi phỏng vấn chủ yếu tập trung vào các thông tin liên quan
đến thực trạng chất lượng tuyển dụng nhân lực và các nhân tố ảnh hưởng đến chất
lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty, mong muốn nâng cao chất lượng tuyển dụng
nhân lực tại công ty. Dựa vào dữ liệu thu thập được từ nghiên cứu tài liệu để đánh giá
thực trạng tuyển dụng nhân lực của công ty cũng như những nhân tố ảnh hưởng đến
tuyển dụng nhân lực.
Cách tiến hành:
Bước 1: Xây dựng 1 bộ câu hỏi mẫu gồm 12 câu hỏi dành cho NQT, các câu hỏi
liên quan đến chất lượng TDNL và thực tế việc thực hiện hoạt động TDNL như thế
nào, quan điểm của NQT về việc nâng cao chất lượng TDNL.
Bước 2: Tới Công ty để phỏng vấn trực tiếp 3-5 NQT làm việc tại Honglinhsoft.
Bước 3: Thu nhận lại ý kiến bằng cách viết lại những câu trả lời của họ, sử dụng
làm tài liệu để nghiên cứu và phân tích thực trạng chất lượng TDNL tại Honglinhsoft.
- Phương pháp điều tra thông qua phiếu điều tra khảo sát: Thiết kế bảng hỏi
gồm các câu hỏi thông tin chung về thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Honglinhsoft,
câu hỏi để các đối tượng điều tra đưa ra đánh giá về chất lượng TDNL của Công ty,
câu hỏi mở để DN đưa ra những hướng giải pháp nâng cao chất lượng TDNL của
Công ty. Chúng tôi đã phát ra 15 phiếu điều tra và thu về 15 phiếu. Các câu hỏi trong
bảng hỏi là những câu hỏi trắc nghiệm, NLĐ sẽ khoanh tròn vào phương án mà mình
lựa chọn. Phiếu câu hỏi được phát cho NLĐ sau đó thu lại để tổng hợp và vphân tích..
-Phương pháp quan sát trực tiếp: Việc quan sát trực tiếp và tiếp xúc cá nhân giúp
có cái nhìn tổng quát, giúp cho việc đánh giá chính xác và hiệu quả hơn. Nội dung bao
gồm: quan sát quy trình làm việc, không gian làm việc, hiệu quả công việc đạt được, sự
phối hợp của các nhân viên trong công việc.
• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Thu thập dữ liệu thứ cấp là phương pháp thu thập những dữ liệu mà trước đây đã
được sử dụng như: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh; tài liệu, số liệu về cơ cấu
nhân lực của công ty; Số liệu về tuyển dụng nhân lực những năm gần đây; tài liệu về
nguồn tuyển mộ, chi phí, các mẫu đánh giá, phân tích quá trình tuyển dụng nhân lực
tại công ty

Để có dữ liệu thứ cấp phục vụ cho khóa luận, tác giả đã liên hệ với Phòng kế
toán, Phòng hành chính - nhân sự và các phòng ban khác để thu thập các thông tin

5


như: Báo cáo tài chính năm 2015, 2016, 2017, danh sách nhân sự, các bản tin nội bộ,
quy định nội bộ, các hoạt động diễn ra trong nội bộ kết hợp với thu thập các dữ liệu
từ sách, báo, tạp chí chuyên ngành: : TS Mai Thanh Lan & PGS.TS Nguyễn Thị Minh
Nhàn (2016) - giáo trình “Quản trị nhân lực căn bản”, TS Mai Thanh Lan (2014) giáo trình “Tuyển dụng nhân lực” ,... cùng các website liên quan để cung cấp hệ
thống lý luận, làm căn cứ phân tích thực trạng chất lượng tuyển dụng nhân lực và
nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH CNTT và Truyền thông
Hồng Lĩnh.
b. Phương pháp phân tích dữ liệu
- Phương pháp thống kê: Sử dụng phương pháp thống kê để tổng hợp dữ liệu.
Với số lượng dữ liệu thu được từ các phiếu điều tra, tác giả sẽ thống kê mức độ cũng
như tần suất các câu trả lời để lập biểu đồ so sánh.
- Phương pháp so sánh: Dùng để so sánh, đối chiếu số liệu giữa các năm và đưa
ra nhận xét chung, đánh giá về vấn đề đó. Dựa vào tài liệu thu thập được, lập bảng số
liệu phản ánh các chỉ tiêu qua từng năm, so sánh số liệu về những chỉ tiêu đó giữa các
năm với nhau về số tương đối (biểu hiện bằng số lượng chênh lệch giữa các năm) và
số tuyệt đối (biểu hiện bằng tỷ lệ giữa phần chênh lệch số liệu chọn làm gốc so
sánh).
- Phương pháp tổng hợp dữ liệu: Dựa trên các dữ liệu đã thu thập được, tiến
hành tổng hợp và rút ra nhận xét, đánh giá. Qua việc tổng hợp để có những nhận
xét, đánh giá tổng quan, toàn diện về vấn đề nghiên cứu.
1.7 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ,
hình vẽ và danh mục từ viết tắt, khóa luận được kết cấu bao gồm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài.

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về chất lượng tuyển dụng
nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 3: Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực của Công ty TNHH CNTT
và Truyền thông Hồng Lĩnh.
Chương 4: Đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công
ty TNHH CNTT và Truyền thông Hồng Lĩnh.

6


CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHẤT
LƯỢNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
2.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản liên quan đến chất lượng tuyển dụng
nhân lực
2.1.1. Khái niệm
a. Khái niệm quản trị nhân lực
Nhân lực là một nguồn lực quan trọng của mọi tổ chức. Trong doanh nghiệp, mỗi
một người lao động đều được giao đảm nhận những công việc nhất định và có chức
danh nhất định. Nhân lực trong tổ chức bao gồm quản trị viên và nhân viên, những
người lao động làm trực tiếp hay gián tiếp. Nhân lực của doanh nghiệp được nghiên
cứu trong mối quan hệ chặt chẽ với công việc nhất định mà họ được giao cũng như tập
thể mà họ là thành viên. Chính vì vậy, quản trị nhân lực không thể tách rời khỏi hoạt
động của doanh nghiệp, gắn với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Theo PGS.TS.Trần Kim Dung (2006) thì “ Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các
triết lý, chính sách, và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn
nhân lực của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.”
Theo TS. Nguyễn Hữu Thân (2004) định nghĩa “Quản trị tài nguyên nhân lực là
sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy
trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông
qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ

chức.”
Đề tài sử dụng tiếp cận của Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải (2010) , cho
rằng“Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo
ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm
đạt được những mục tiêu chung của doanh nghiệp.”
Từ khái niệm quản trị nhân lực trên ta có thể thấy:
Một là, quản trị nhân lực là một hoạt động quản trị đặc thù, cũng bao gồm đầy đủ
bốn chức năng của hoạt động quản trị là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát.
Hai là, quản trị nhân lực là một hoạt động quản trị gắn liền với việc tạo ra, duy
trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức và được thực hiện
thông qua các hoạt động: tuyển dụng, bố trí và sử dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá
và đãi ngộ nhân lực.
Ba là, quản trị nhân lực được thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với các lĩnh
vực quản trị khác như: quản trị chiến lược; quản trị bán hàng, mua hàng; quản trị tài
chính...
Bốn là, trách nhiệm quản trị nhân lực liên quan đến mọi nhà quản trị trong doanh
nghiệp. Các nhà quản trị, trong phạm vi bộ phận của mình đều phải triển khai công tác
quản trị nhân lực.
Năm là, đối tượng của nhà quản trị nhân lực là con người làm việc ở doanh
nghiệp. Bên cạnh tính khoa học, quản trị nhân lực đòi hỏi tính nghệ thuật cao. Con

7


người - đối tượng của nhà quản trị nhân lực là rất đa dạng và có thể biến đổi theo hoàn
cảnh, vì vậy nhà quản trị cần phải sáng tạo và quyền biến trong thực tiễn hạot động
quản trị nhân lực.
b. Khái niệm tuyển dụng nhân lực
Theo PGS.TS.Trần Kim Dung (2006) thì “Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm
kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị

trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt những yêu
cầu công việc đặt ra. Tuyển dụng bao gồm 2 quá trình: tuyển mộ và tuyển chọn.”
Đề tài sử dụng tiếp cận của Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải (2010) thì “Tuyển
dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm , thu hút và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu
sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục
tiêu của doanh nghiệp.”
Qua khái niệm trên ta thấy, tuyển dụng nhân lực là một quá trình bao gồm hai hoạt
động cơ bản là tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực hay còn gọi là tuyển mộ và tuyển
chọn nhân lực. Để thực hiện các hoạt động này cần thiết phải xác định mục tiêu tuyển
dụng, các biện pháp thực hiện mục tiêu (xây dựng kế hoạch tuyển dụng) và đánh giá kế
hoạch tuyển dụng nhân lực.
c. Khái niệm tuyển mộ nhân lực, tuyển chọn nhân lực
Theo PGS.TS Mai Thanh Lan (2014), “Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm
và thu hút ứng viên nhằm có một lực lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng
nộp đơn ứng tuyển đề doanh nghiệp lựa chọn”.
Tuyển mộ nhân lực có hiệu quả thu hút được lượng ứng viên phong phú, đa dạng
cả về số lượng, chất lượng sẽ là cơ sở để tuyển chọn được nhân lực phù hợp với yêu
cầu tuyển dụng. Đồng thời, tuyển mộ nhân lực tốt là cơ sở thuận lợi để triển khai các
hoạt động khác của quản trị nhân lực.
Theo PGS.TS Mai Thanh Lan (2014), “Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá
trình đánh giá năng lực của các ứng viên nhằm lựa chọn các ứng viên phù hợp với
nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp”.
Từ khái niệm trên có thể thấy:
Một là, tuyền chọn nhân lực là quá trình đánh giá năng lực của ứng viên. Các
hoạt động có thể thực hiện trong giai đoạn này bao gồm: thu nhận và xử lý hồ sơ, sơ
tuyển, thi tuyển tự luận, trắc nhiệm (kiến thức chuyên môn, hiểu biết xã hội, IQ, EQ,
ngoại ngữ), thi tay nghề (thực hành), phỏng vấn...
Hai là, tuyển chọn nhân lực gắn liền với việc lựa chọn ứng viên phù hợp nhất với
nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Ứng viên phù hợp nhất được hiểu là ứng viên
đáp ứng tối ưu nhu cầu tuyển dụng đã xác định.

Ba là, nhu cầu tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp được biểu hiện quá các
khía cạnh về: số lượng, chất lượng, cơ cấu, thời gian. Sau khi đã xem xét khả năng đáp
ứng nhu cầu về số lượng, cơ cấu thì yêu cầu về chất lượng rất cần được quan tâm, vì
đó là căn cứ để chọn ứng viên phù hợp nhất.

8


2.2 Nội dung tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
2.2.1 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực
a. Căn cứ xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực
Để xây dựng được kế hoạch tuyển dụng thì bộ phận nhân sự cần chú ý đến chiến
lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực của công ty bởi đây chính là phương
hướng, tiền đề cho mọi hoạt động của công ty, khả năng tài chính của công ty có sử
dụng được các dịch vụ bên ngoài hay không, tình hình nhân lực của doanh nghiệp, tính
chất công việc, thị trường lao động, và quan trọng là pháp luật liên quan đến tuyển
dụng, ý kiến của tổ chức công đoàn.
b. Qúa trình xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực
Quy trình xây dựng kế hoạch nhân lực có thể áp dụng theo các dạng là từ trên
xuống, từ dưới lên hay quy trình hỗn hợp. Đối với một số doanh nghiệp áp dụng theo
quy trình từ dưới lên nghĩa là khi các bộ phận chức năng có nhu cầu thì ban lãnh đạo
mới quyết định tuyển dụng nhân viên mới.
Quá trình này được thực hiện như sau: đầu tiên, các đơn vị thành viên, phòng
ban, bộ phận chức năng xác định nhu cầu tuyển dụng, lập kế hoạch tuyển dụng, sau đó
được chuyển cho bộ phận phụ trách nhân sự của doanh nghiệp. Bộ phận phụ trách
nhân sự tổng hợp nhu cầu và kế hoạch tuyển dụng thành báo cáo chung nhu cầu tuyển
nhân lực và kế hoạch tuyển trình ban giám đốc kèm phiếu đề nghị, kế hoạch của các
đơn vị. Ban giám đốc sẽ tiếp nhận, xem xét và duyệt nhu cầu, kế hoạch tuyển dụng.
c. Lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực
Lập kế hoạch là bước quan trọng trong công tác tuyển dụng, bao gồm việc chuẩn

bị những thông tin, tài liệu cần thiết, lựa chọn người tiến hành tuyển dụng, hình thức
tuyển dụng phù hợp… để đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng nhân lực cho doanh
nghiệp. Cụ thể thì cán bộ nhân sự phụ trách cần: Xác định phương án truyền thông và
tuyển mộ (nguồn bên trong hay bên ngoài), xác định phương pháp tuyển dụng, thành
lập Hội đồng tuyển dụng, xác định thời gian, địa điểm tiến hành tuyển dụng, chuẩn bị
thông tin, tài liệu cần thiết và ngân sách cho tuyển dụng. Kế hoạch tuyển dụng càng
chi tiết, khách quan thì càng dễ thực hiện và đạt kết quả cao.
2.2.2 Tuyển mộ nhân lực
a. Xác định nguồn tuyển mộ
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng NLĐ vào các vị trí, doanh nghiệp
cần cân nhắc và lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong DN,
với vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài DN và đi kèm với nó là phương pháp tuyển
mộ phù hợp.
Với nguồn nhân lực bên trong DN, bao gồm những người đang làm việc cho DN
đó. Khi DN tuyển mộ nhân lực từ nguồn này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ
đang đảm nhận sẽ tạo ra động cơ tốt cho tất cả NLĐ trong DN. Vì khi họ biết sẽ có cơ
hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và điều này thúc đẩy quá trình làm
việc tốt hơn, làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung

9


thành của NLĐ đối với DN. Bên cạnh đó, cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là
tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra
liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai lầm
trong đề bạt và thuyên chuyển. Tuy nhiên, khi đề bạt NLĐ đang làm việc trong DN
chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công” nhóm
này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác v.v... Những nhược
điểm này thường tạo ra xung đột về tâm lý gây mâu thuẫn nội bộ. Vì thế, khi xây dựng
chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với

cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài DN, bao gồm: Những sinh viên đã tốt
nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (trong nước và ngoài
nước); Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; Những người đang
làm việc tại các tổ chức khác… Đây là những người được trang bị những kiến thức
tiên tiến và có hệ thống, vì là nguồn bên ngoài nên thường có cách nhìn mới đối với
DN. Họ có khả năng thay đổi cách làm cũ của DN mà không sợ những người trong
DN phản ứng. Tuy nhiên, với NLĐ lấy từ bên ngoài ta sẽ phải mất thời gian để hướng
dẫn họ làm quen với công việc. Nếu DN thường xuyên tuyển người ở bên ngoài DN
(nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho NLĐ trong DN
vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề
phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của DN. Ngoài ra, khi DN tuyển mộ những người
đã làm việc ở các DN đối thủ cạnh tranh sẽ có nguy cơ rủi ro khá cao.
b. Tiếp cận và thu hút ứng viên
Nguồn tuyển mộ là vậy nhưng nếu không biết khai thác nguồn ứng viên thì hiệu
quả tuyển dụng cũng không thể đạt được. Vì vậy mà tổ chức nhất là bộ phận nhân sự
cần tiếp cận nguồn tuyển dụng chính xác và tìm cách để ứng viên quan tâm nộp hồ sơ
hay đề bạt lên các vị trí trong tổ chức. Tiếp cận và thu hút ứng viên từ nguồn bên
trong, chính là những nhân viên đang làm trong doanh nghiệp, họ hiểu về doanh
nghiệp và có những đóng góp nhất định cho doanh nghiệp. Tiếp cận và thu hút từ cơ
sở đào tạo như tiếp nhận sinh viên thực tập, cấp học bổng cho học sinh khá giỏi, tổ
chức ngày hội nghề nghiệp.
Tiếp cận và thu hút từ những công ty tuyển dụng, từ giới thiệu người quen, từ
mạng tuyển dụng. Mạng tuyển dụng hiện nay được các doanh nghiệp cực kì quan tâm
bởi nguồn ứng viên đa dạng và chi phí là không đáng kể.
2.2.3 Tuyển chọn nhân lực
a. Thu nhận và xử lý hồ sơ
Thu nhận và xử lý hồ sơ nhằm kiểm tra sự phù hợp về các tiêu chuẩn của các ứng
viên tham gia tuyển dụng, đồng thời cũng loại những ứng viên không đủ hoặc không
phù hợp để giảm bớt chi phí cho doanh nghiệp và cả ứng viên..

Việc nghiên cứu và xử lý hồ sơ nhằm loại bỏ các ứng viên không đáp ứng được
yêu cầu cơ bản của doanh nghiệp. Khâu này đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp có
số lượng lớn ứng viên ứng tuyển. Thậm chí bộ phận nhân sự có thể tiến hành phỏng

10


vấn sơ bộ các ứng viên nhằm kiểm tra các kỹ năng và thẩm tra độ chính xác của các
thông tin ứng viên.
Nghiên cứu hồ sơ của ứng viên bắt đầu bằng việc nghiên cứu lý lịch, hồ sơ cá
nhân và đơn xin việc, so sánh với bản tiêu chuẩn công việc cần tuyển dụng để đảm bảo
ứng viên phù hợp với yêu cầu.
Bộ phận phụ trách nhân lực chuẩn bị báo cáo phân tích và đánh giá từng ứng viên
dựa trên kết quả điều tra và nghiên cứu hồ sơ. Sau đó sẽ quyết định danh sách những
ứng viên tham gia thi tuyển.
b. Tổ chức thi tuyển
Mục đích thi tuyển là để lựa chọn được nhân lực tốt nhất có thể đảm nhận công
việc mà doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng.
Thi tuyển có thể được tiến hành dưới nhiều hình thức khác nhau tùy thuộc từng
loại công việc và chức danh cần tuyển dụng.
Sau khi xử lý hồ sơ, doanh nghiệp đã loại bỏ nhứng ứng viên không phù hợp với
các tiêu chuẩn tuyển dụng của doanh nghiệp. Số ứng viên còn lại sẽ tiếp tục tham gia
quá trình thi tuyển bằng hình thức thi viết, thi vấn đáp hoặc kết hợp cả hai với những
nội dung công việc phù hợp.
Thi viết được áp dụng chủ yếu với các nội dung kiến thức đánh giá trình độc của
ứng viên về các lĩnh vực như: ngoại ngữ, kiến thức xã hội, pháp luật,... Thi viết dưới
hình thức trắc nhiệm hoặc tự luận.
Thi trắc nhiệm đòi hỏi trả lời chính xác, nhanh gọn. Tuy nhiên thi trắc nhiệm
không đánh giá được khả năng tư duy lập luận của ứng viên so với hình thức thi tự
luận.

c. Phỏng vấn tuyển dụng
Phỏng vấn là cơ hội cho cả doanh nghiệp và các ứng viên tìm hiểu thêm về nhau
và qua đó, người phỏng vấn sẽ kiểm tra trực tiếp ứng viên thực tế có đủ kiến thức và
trình độ so với yêu cầu công việc không, đồng thời đánh giá trực tiếp về diện mạo, vóc
dáng, khả năng ứng xử của ứng viên. Thành viên Hội đồng phỏng vấn quan sát các
phản ứng của ứng viên với những câu hỏi và khả năng giao tiếp của ứng viên, khả
năng diễn đạt. Ứng viên có thể hiểu biết hơn về doanh nghiệp và vị trí công việc.Đây
là cách mà nhiều doanh nghiệp áp dụng nhất trong tuyển dụng để lựa chọn, sàng lọc
ứng viên. Phỏng vấn có 2 cấp độ là phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn chuyên sâu. Phỏng
vấn sơ bộ thì bộ phận nhân sự tiến hành phỏng vấn các ứng viên nhằm tìm ra ứng viên
không đạt tiêu chuẩn mà khi lọc hồ sơ không phát hiện ra, phỏng vẩn chỉ diễn ra 5-10
phút/ứng viên.
Phỏng vấn sơ bộ có thể được tiến hành qua điện thoại, thư tín hay công cụ trên
internet. Phỏng vấn chuyên sâu là quá trình tìm hiểu ứng viên từ kinh nghiệm, trình
độ, các đặc điểm cá nhân, phẩm chất thích hợp với doanh nghiệp.
Hình thức phỏng vấn cũng là vấn đề mà doanh nghiệp cần phải chú ý đặc biệt là
bộ phận nhân sự vì tùy từng vị trí công việc mà hình thức phải khác nhau. Có 3 hình
thức chính là phỏng vấn hội đồng, phỏng vấn cá nhân, phỏng vấn. Tùy theo tính cách,

11


quan điểm của nhà tuyển dụng và vị trí công việc mà nhà tuyển dụng quyết định cho
cuộc phỏng vấn của mình cho phù hợp.
Để hoàn thành quy trình phỏng vấn thì đầu tiên bộ phận nhân sự phải tiến hành
phân tích công việc cần tuyển dụng, cụ thể là mô tả công việc và các tiêu chuẩn công
việc. Sau đó lập kế hoạch phỏng vấn bao gồm các thông tin về địa điểm, thời gian, hồ
sơ nhân sự, trang phục, lựa chọn hình thức và phương pháp phỏng vấn, xây dựng câu
hỏi… và tiếp theo là tiến hành phỏng vấn. Tiến hành phỏng vấn là giai đoạn quan
trọng, nhà tuyển dụng phỏng vấn ứng viên theo kế hoạch tuyển dụng đã đề ra.

Quy trình phỏng vấn được thể hiện như sau:
Bước 1: Thiết lập quan hệ và thông tin ban đầu.
Bước 2: Khai thác và nắm bắt thông tin. Bước này chiếm 65-70% thời gian buổi
phỏng vấn. Nhà tuyển dụng sẽ đặt ra những câu hỏi để nắm bắt được tất cả thông tin
ứng viên như học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng… đồng thời đánh giá thái độ của ứng
viên có phù hợp với công việc hay không.
Bước 3: Mô tả vị trí cần tuyển. Nhà tuyển dụng nhắc lại yêu cầu, thông tin về vị
trí công việc.
Bước 4: Giới thiệu doanh nghiệp. Nhà tuyển dụng sẽ trao đổi thêm với ứng viên
về lĩnh vực hoạt động, giá trị cốt lõi hay văn hóa của công ty để ứng viên nắm rõ hơn
thông tin công ty.
Bước 5: Kết thúc phỏng vấn. Nhà tuyển dụng thông báo tới ứng viên bước tiếp
theo. Cảm ơn ứng viên một lần nữa đã tới tham gia phỏng vấn và hẹn lịch thông báo
kết quả phỏng vấn. Cuối cùng của quy trình phỏng vấn là đánh giá ứng viên dựa trên
kết quả phỏng vấn. Sau đó là theo lịch hẹn để thông báo kết quả phỏng vấn.
d. Đánh giá ứng viên và ra quyết định tuyển dụng
• Đánh giá ứng viên
Ngưởi lao động trong doanh nghiệp cần có đủ các điều kiện về chuyên môn, đạo
đức, lý tưởng và thể lực.
Một số tiêu thức thường được sử dụng trong đánh giá ứng viên như:
Tiêu thức 1: Trình độ học vấn
- Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ...
- Trình độ ngoại ngữ.
Tiêu thức 2: Kinh nghiệm nghề nghiệp
- Thâm niên công tác.
- Những công việc và chức vụ đảm nhận.
- Những thành công đạt được.
- Những rủi ro thất bại đã gánh chịu...
Tiêu thức 3: Kỹ năng ứng xử
- Trả lời những vấn đề liên quan đến kiến thức chuyên môn.

- Trả lời những vấn đề về kiến thức xã hội.
Tiêu thức 4: Động cơ thúc đẩy

12


- Vì sao họ từ bỏ công việc cũ?
- Vì sao họ đến với ta?
- Họ mong đợi điều gì ở công việc mới, nơi làm việc mới?
Tiêu thức 5: Nhận thức khác
- Trách nhiệm cá nhân.
- Hiểu biết về doanh nghiệp.
.......
Mỗi tiêu thức được đánh giá các mức điểm khác nhau tùy thuộc yêu cầu công
việc của doanh nghiệp; sau đó cho điểm theo từng tiêu thức. Tiêu thức càng cụ thể, chi
tiết việc cho điểm càng chính xác và ngược lại.
• Ra quyết định tuyển dụng
Mọi bước trong quá trình tuyển dụng đều quan trọng, nhưng bước quan trọng
nhất vẩn là ra quyết định tuyển dụng hoặc loại bỏ ứng viên. Để nâng cao mức độ
chính xác của các quyết định tuyển dụng, cần xem xét một cách có hệ thống các thông
tin về ứng viên, phát triển bản tóm tắt về ứng viên. Các tổ chức doanh nghiệp thường
quan tấm đến khả năng ứng viên có thể làm được gì và muốn làm như thế nào. Khả
năng thực hiện công việc của ứng viên bao gồm các yếu tố ảnh hường tới khả năng
làm việc (kiến thức, kỹ năng, năng khiếu) và các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng muốn
làm việc của con người (chế độ lương bổng, môi trường làm việc, sở thích và một số
đặc tính cá nhân khác). Cả hai nhóm yếu tố này đều ảnh hưởng quan trong đến kết quả
thực hiện công việc của nhân viên.
Sau khi có kết quả đánh giá ứng viên, doanh nghiệp ra quyết định tuyển dụng. Ra
quyết định tuyển dụng là việc lựa chọn ứng viên bước vào giai đoạn hội nhập và ứng
viên dự phòng. Các ứng viên được quyết định tuyển dụng sẽ được mời kí hợp đồng với

doanh nghiệp để có thể bắt đầu chương trình hội nhập nhân lực mới.
e. Hội nhập nhân viên mới
Hội nhập nhân viên mới giúp cho người được tuyển dụng nhanh chóng tiếp cận
với công việc và hòa nhập với tập thể. Những nhân viên tuyển từ nguồn bên ngoài
doanh nghiệp sẽ được hòa nhập với môi trường doanh nghiệp và công việc của doanh
nghiệp.
Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển những kiến
thức quan trọng nhất về doanh nghiệp, môi trường làm việc và công việc giúp người
lao động nhanh chóng nắm bắt được phương thức tiến hành công việc đạt yêu cầu của
doanh nghiệp. Để đảm bảo hội nhập nhân lực mới thành công, nhà tuyển dụng cần xây
dựng chương trình hội nhập với đầy đủ các nội dung về: đối tượng hội nhập, người
chịu trách nhiệm hội nhập, thời gian, địa điểm, nội dung, hình thức, phương pháp và ngân
sách hội nhập.
2.2.4 Đánh giá tuyển dụng
Đánh giá tuyển dụng là quá trình thu thập và xử lý thông tin để lượng định tình
hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu tuyển dụng nhân lực đã đề ra của doanh
nghiệp từ đó có các điều chỉnh thích hợp. Để đánh giá chính xác công tác tuyển dụng

13


thì cán bộ nhân sự cần có những chỉ tiêu định lượng và định tính để đánh giá cho
khách quan, công bằng và những kinh nghiệm cho lần tuyển dụng sau.
Các chỉ tiêu định lượng mà doanh nghiệp sử dụng thường là chi phí cho tuyển
mộ, tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu tuyển dụng, tỷ lệ trúng tuyển, tỷ lệ hội nhập nhân viên
thành công… ngoài ra còn có thời gian trung bình tuyển dụng cho một chức danh, chi
phí cho một chức danh. Các chỉ tiêu định tính được thực hiện thông qua khảo sát của
nhân viên mới hay quan sát của cán bộ tuyển dụng, cán bộ phụ trách phòng ban về sự
phù hợp với doanh nghiệp, mức độ hài lòng của ứng viên trong tuyển dụng, thái độ và
sự gắn kết của ứng viên.

Tóm lại, đánh giá tuyển dụng là công việc giúp doanh nghiệp xác định được hiệu
quả của công tác tuyển dụng, giúp bộ phận nhân sự và bộ phận liên quan xem xét lại
tiêu chuẩn tuyển dụng, quá trình, phương pháp tuyển dụng đã phù hợp hay chưa và
giáp ban lãnh đạo, bộ phận nhân sự có phương hướng cho những đợt tuyển dụng tiếp
theo. Tuy nhiên công tác này chưa được chú trọng nhiều trong công tác tuyển dụng của
các doanh nghiệp, nếu có thì chỉ là qua loa, trên giấy tờ.
2.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng tuyển dụng nhân lực trong doanh
nghiệp
2.3.1 Nhân tố môi trường bên trong
a. Vị thế, uy tín của doanh nghiệp
Đây là nhân tố có ảnh hưởng rất lớn đến việc thu hút ứng viên, do vậy ảnh hưởng
đến tuyển mộ, tuyển chọn và chất lượng của tuyển dụng nhân lực. Chính uy tín,
thương hiệu, vị thế của doanh nghiệp trên thị trường sẽ tạo sức hấp dẫn lớn đối với
ứng viên, đặc biệt là nhân lực trình độ cao. Từ việc thu hút được nhiều ứng viên tiềm
năng sẽ là cơ sở nâng cao khả năng lựa chọn được nhân lực phù hợp với vị trí ứng
tuyển.
b. Chính sách thu hút nguồn nhân lực
Chính sách thu hút nguồn nhân lực thể hiện quan điểm về mục đích, yêu cầu, đối
tượng và cách thức tuyển chọn NLĐ, nguồn tuyển dụng mà doanh nghiệp hướng tới,
kênh tuyển dụng mà DN sử dụng nhằm đảm bảo cho DN có đủ số lượng và chất lượng
nguồn nhân lực với cơ cấu phù hợp để thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của mình
trong giai đoạn hiện tại hay tương lai. Một doanh nghiệp có chính sách tuyển mộ, thu
hút nguồn nhân lực phù hợp và hấp dẫn, xuất phát từ việc hoạch định nguồn nhân lực
chính xác và khoa học, sẽ thu hút được nhiều ứng viên đảm bảo chất lượng hơn, tức là
nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn. Điều này góp phần tạo điều kiện thuận lợi
cho việc tuyển chọn nguồn nhân lực tại DN

14

c. Năng lực bộ phận tuyển dụng nhân lực của công ty
Năng lực của bộ phận tuyển dụng nhân lực có ảnh hưởng lớn đến kết quả của quá
trình tuyển dụng. Nếu nhà tuyển dụng là người có năng lực, có cách nhìn nhận ra điểm
mạnh và điểm yếu của nhân viên, có hiểu biết tốt về vị trí công việc cần tuyển dụng,
có quan điểm đánh giá công bằng, không thiên kiến thì nhà tuyển dụng sẽ tuyển được
những nhân vien giỏi cho công ty. Ngược lại, nhà tuyển dụng là người chưa có kinh
nghiệm , năng lực thì khả năng tuyển được những ứng viên giỏi là rất thấp. Không
những thế, nếu năng lực của bộ phận tuyển dụng yếu kém sẽ ảnh hưởng rất lớn đến
quy trình tuyển dụng, từ khi xác định nhu cầu đến khi thiết kế thông qua thông báo
tuyển dụng,...
Ngoài ra, hình ảnh và tác phong của bộ phận tuyển dụng, có ảnh hưởng rất lớn
đến tâm lý và tình cảm của ứng viên dành cho doanh nghiệp và ảnh hưởng đến việc
thu hút ứng viên của doanh nghiệp, vì họ là những người đại diện cho doanh nghiệp,
phỏng vấn cũng như trao đổi với ứng viên về công việc, đồng thời họ cũng là một
trong những yếu tố để ứng viên đánh giá doanh nghiệp thông qua thái độ, cử chỉ, lời
nói, hành động... để từ đó ứng viên đánh giá doanh nghiệp một cách sơ bộ, đồng thời
tạo nên thiện cảm giúp ứng viên thoải mái cũng như tin tưởng hơn sau khi được tuyển
chọn vào làm việc tại doanh nghiệp.
2.3.2 Nhân tố môi trường bên ngoài
a. Thị trường lao động
Thị trường lao động là nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động tuyển dụng
của tổ chức, doanh nghiệp. Các yếu tố cấu thành thị trường lao động bao gồm cung,
cầu và giá cả lao động.
Nếu tương quan cung cầu về lao động trên thị trường đang có chênh lệch về phía
cung lao động, nghĩa là cung lớn hơn cầu về lao động, công tác tuyển dụng nhân lực
của doanh nghiệp sẽ có nhiều thuận lợi. Doanh nghiệp sẽ có nhiều điều kiện hơn trong
việc tuyển đủ số lượng và chất lượng nhân lực đáp ứng yêu cầu của chiến lược kinh
doanh, đồng thời có cơ hội tuyển được những ứng viên tiềm năng, nâng cao chất lượng
nhân lực từ ngay đầu vào, góp phần nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp.
Trường hợp ngược lại, nếu trên thị trường lao động có hiện tượng khan hiếm lao

động theo nhu cầu của doanh nghiệp sẽ gây khó khăn trong công tác tuyển dụng của
doanh nghiệp, buộc doanh nghiệp phải tốn kém chi phí về thời gian và tiền của để
tuyển đủ số lượng, chất lượng nhân lực theo yêu cầu. Thậm chí có những trường hợp
mặc dù chấp nhận trả chi phí cao nhưng doanh nghiệp vẫn không tuyển được nhân lực
đáp ứng nhu cầu. Giá cả lao động trên thị trường cũng sẽ có tác động đến tuyển dụng
nhân lực (dự kiến mức lương chi trả để có thể tuyển được nhân lực).
Bên cạnh đó cơ sở hạ tầng của thị trường lao động cũng có ảnh hưởng đến công
tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp. Một số yếu tố thuộc cơ sở hạ tầng của thị
trường lao động có thể kể đến như: hệ thống thông tin thị trường lao động, dịch vụ
việc làm, tư vấn định hướng nghề nghiệp, đào tạo nghề... Cơ sở hạ tầng thị trường lao

15


động sẽ hỗ trợ, giúp cho thị trường lao động ngày càng phát triển và linh hoạt hơn. Do
vậy, nếu cơ sở hạ tầng của thị trường lao động phát triển sẽ tạo nền tảng tốt cho doanh
nghiệp trong tìm kiếm, thu hút và lựa chọn ứng viên phù hợp.
b. Các yếu tố về kinh tế, chính trị
Tình hình kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công
ty nói chung và hoạt động tuyển dụng nhân lực nói riêng. Khi nền kinh tế phát triển
bền vững, thu nhập người lao động được cải thiện, đời sống vật chất, tinh thần của
người lao động được nâng cao. Từ đó góp phần nâng cao chất lượng lao động trong xã
hội, tạo điều kiện tốt cho tuyển dụng nhân lực. Điều này tạo thuận lợi cho công tác xác
định nhu cầu nhân lực, vì khi nền kinh tế ổn định tỷ lệ nhảy việc thấp tạo nên sự ổn
định cho kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp, tránh được những rủi ro về nhân lực
trong tương lai.
Ngoài ra, khi nền kinh tế phát triển, doanh nghiệp có điều kiện hơn trong việc
đầu tư ngân sách và áp dụng quy trình tuyển dụng khoa học hiện đại để nâng cao hoạt
động tuyển dụng của doanh nghiệp. Ngược lại nếu kinh tế suy thoái, chậm phát triển,
nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp bị hạn chế, doanh nghiệp gặp khó khăn trong

việc chi trả chi phí cho các hoạt động tuyển dụng nói riêng và các hoạt động khác của
doanh nghiệp nói chung. Khi nền kinh tế suy thoái, việc xác định nhu cầu nhân lực sẽ
được cân nhắc kỹ lưỡng sao cho cân đối với các khoản chi phí trong dự toán của doanh
nghiệp; có thể làm thu hẹp lại số lượng tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp.
c. Pháp luật liên quan đến tuyển dụng nhân lực
Yếu tố pháp luật quốc gia và quốc tế liên quan đến quản lý và sử dụng lao động
nói chung và đặc biệt tuyển dụng nhân lực nói riêng có ảnh hưởng mạnh mẽ đến công
tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp.
Mỗi quốc gia khác nhau đều có những quy định khác nhau về quản lý thuê mướn,
sử dụng lao động. Vì vậy, các nhà tuyển dụng của các doanh nghiệp cần có sự nghiên
cứu, tìm hiểu kỹ về các quy định mang tính quốc gia và quốc tế có ảnh hưởng tại địa
bàn doanh nghiệp có trụ sở và thực hiện hoạt động tuyển dụng nhân lực.
Các nội dung được quy định trong các văn bản pháp quy có liên quan đến tuyển
dụng nhân lực có thể kể đến bao gồm: Quy định về việc ngăn cấm đối xử trong thuê
mướn lao động, việc tạo cơ hội bình đẳng về việc làm, chính sách, đạo luật cấm phân
biệt giới tính, phụ nữa mang thai, dân tộc thiểu số, tôn giáo, tuổi tác, người khuyết tật,
người nhập cư, quy định về các công việc không sử dụng lao động trẻ em, quy định
đối với công việc không được sử sụng lao động nữ,...
Pháp luật liên quan đến tuyển dụng nhân lực là nhân tố ảnh hưởng buộc doanh
nghiệp phải tuân thủ để đảm bảo không vi phạm pháp luật trong lĩnh vực này

16


CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNNHH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN
THÔNG HỒNG LĨNH
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty
TNHH Công nghệ thông tin và truyền thông Hồng Lĩnh.
3.1.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH Công nghệ thông tin và truyền thông

Hồng Lĩnh.
a. Sự hình thành và phát triển của Công ty TNHH Công nghệ thông tin và truyền
thông Hồng Lĩnh.
Công ty TNHH Công nghệ thông tin và truyền thông Hồng Lĩnh. (Hong Linh
Soft) được thành lập từ năm 2012. Là thành viên của Công ty TNHH Quản trị Hồng
Lĩnh, được thành lập với mong muốn đem lại những giá trị, sản phẩm, dịch vụ công
nghệ thông tin tốt nhất cho cộng đồng. Công ty đã tiến hành hoạt động kinh doanh
theo 2 hướng chính là cung cấp phần mềm có chất lượng cao và cung ứng nguồn lao
động chất lượng cao liên quan đến công nghệ thông tin.
b.Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty TNHH Công nghệ
thông tin và truyền thông Hồng Lĩnh.
 Chức năng:
- Công ty TNHH Công nghệ thông tin và Truyền thông Hồng Lĩnh cung cấp các
sản phẩm liên quan tới phần mềm có chất lượng cao, cung cấp một sản phẩm, dịch vụ
và thoả mãn nhu cầu khách hàng về lĩnh vực công nghệ thông tin
- Công ty Hồng Lĩnh cũng là nơi có thể đào tạo và cung ứng nguồn lao động
chất lượng cao liên quan đến ngành công nghệ thông tin.
 Nhiệm vụ:
Công ty luôn cố gắng hoàn thành các mục tiêu chính bao gồm:
Thứ nhất: Đem đến cho đối tác những sản phẩm công nghệ cao, chất lượng tốt,
chi phí thấp nhất, thời gian ngắn nhất
Thứ hai: Bồi dưỡng kiến thức và kinh nghiệm cho đội ngũ nhân viên hiện có của
Hong Linh Soft;
Thứ ba: Đào tạo và hướng dẫn đội ngũ thực tập sinh của hệ thống Hồng Lĩnh;
Thứ tư: Đào tạo đội ngũ có trình độ cao cung cấp nguồn nhân lực cho các đối tác
hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin.
Honglinhsoft hướng tới mục tiêu chung của Honglinhsoft là phát triển bền vững,
trong đó các giá trị lợi ích của khách hàng và xã hội được kết hợp hài hòa. Công ty luôn đề
cao giá trị cốt lõi xuyên suốt quá trình phát triển:
- Nền tảng của thành công là con người Quyết liệt và Chuyên nghiệp.

- Chấp nhận Cạnh tranh, luôn thay đổi phù hợp với thị trường.
- Cung cấp dịch vụ hướng tới sự Hài lòng của khách hàng
- Đoàn kết và niềm tin là nhân tố phát triển bền vững
Sơ đồ 3.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy của HongLinhsoft.

17


Giám đốc

Phó giám đốc

Hánh chính – Nhân sự
Truyền thông

Tổ
SEO

Biên
tập

Thiết
kế

Lập
trình

Kế toán

Quản

trị hệ
thống

Quảng
cáo

Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự
Cơ cấu tổ chức của công ty khá đơn giản, cấu trúc chức năng, dễ dàng cho
việc quản lý.
Tình hình nhân lực chung của Hong Linh Soft về các chỉ tiêu tổng số lượng lao
động, giới tính, trình độ nhân lực được thể hiện thông qua bảng tình hình nhân lực của
công ty giai đoạn 2015 – 2017.
Bảng 3.1. Cơ cấu cán bộ nhân viên công ty năm 2015 - 2017
(Đơn vị: Người)
So sánh
So sánh
Năm
2016/2015
2017/2016
Cơ cấu lao động
Chênh
Tỉ lệ
Chênh
Tỉ lệ
2015 2016 2017
lệch
(%)
lệch
(%)
Tổng lao động

76
85
110
9
11.84
25
29.41
Sau Đại học
2
4
7
2
100
3
75
Đại học
71
75
97
4
5.63
22
29.33
Trình Cao
đẳng,
3
6
6
3
100

0
0
độ
Trung cấp
Giới
Nam
30
32
40
2
6.67
8
25
Nữ
46
53
70
7
15.21
7
32.07
tính
Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự
Thông số chỉ tiêu về lao động của công ty phân theo trình độ, giới tính trong gia
đoạn 2015 – 2017 được thể hiện ở Bảng cơ cấu cán bộ nhân viên của công ty
honglinhsoft giai đoạn 2015 - 2017.
Qua các năm, tổng số lao động của công ty tăng dần, tuy nhiên số lượng tăng
không lớn. Năm 2015 - 2016 tổng số lao động tăng 9 người chiếm 11.84%, lao động
trình độ sau đại học tăng 2 người và đại học tăng 4 người, cao đẳng - trung cấp tăng 3

18


người. Năm 2015-2016 tổng số lao động tăng thêm 25 người chiếm 29.41%, lao động
trình độ sau đại học tăng 3 người - đại học tăng 22 người, trình độ cao đẳng - trung cấp
không đổi.Như vậy, có thể thấy số lượng lao động tăng lên theo từng năm, trình độ đội
ngũ lao động ngày càng tăng lên, chủ yếu là lao động có trình độ đại học. Do đặc trưng
ngành nghề thiên về kỹ thuật vì vậy cơ cấu nhân lực đa phần là nam giới. Công ty
cũng đang chú trọng tuyển dụng lao động có trình độ từ đại học trở lên nhằm cải thiện
chất lượng nhân lực công ty để có được một độ ngũ nhân lực chất lượng, nhằm phục
vụ cho hoạt động kinh doanh trong thời gian tới cũng như nâng cao năng lực cạnh
tranh trên thị trường và nâng cao hình ảnh, uy tín của công ty.
c. Lĩnh vực kinh doanh và đặc điểm hoạt động của Công ty TNHH Công nghệ
thông tin và truyền thông Hồng Lĩnh.
 Lĩnh vực hoạt động
- Công nghệ thông tin: lập trình, thiết kế website, Seo, Hosting, Domain.
- Giáo dục, đào tạo nguồn nhân lực công nghệ thông tin chất lượng cao.
 Đặc điểm hoạt động kinh doanh
Sử dụng công nghệ thiết kế website tương thích với các thiết bị di dộng, công
nghệ bảo mật hiện đại đảm bảo sự an toàn cho website, cấu trúc website chuẩn SEO là
lợi thế lớn giúp doanh nghiệp tăng cường sức mạnh cạnh tranh. Với nhiều gói thiết kế
Website, dịch vụ Seo, dịch vụ Hosting, dịch vụ Domain đáp ứng nhu cầu đầu tư của
khách hàng.d. d.Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của Công ty TNHH
Công nghệ thông tin và Truyền thông Hồng Lĩnh.
Một số chỉ tiêu chủ yếu biểu hiện kết quả hoạt động kinh doanh của công ty có sự
biến động giai đoạn 2016-2017
Một số chỉ tiêu chủ yếu biểu hiện kết quả hoạt động kinh doanh của công ty có sự
biến động giai đoạn 2015-2017, các chỉ tiêu thể hiện tình trạng hoạt động kinh doanh
của Công ty có sự thay đổi: Năm 2016 so với năm 2015,tổng doanh thu tăng 3.99 tỷ
đồng (18.94%) và năm 2017 so với 2016 tăng 12.96 tỷ đồng (51.74%); lợi nhuận trước

thuế năm 2016 tăng 10.42% so với năm 2015 và năm 2017 tăng 37% so với năm 2016.
Qua đó, ta có thể thấy , tình hình phát triển của Honglinhsoft cải tiến qua các
năm , mở rộng quy mô kinh doanh đem lại hiệu quả sát thực.

19