Chuong 4

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Giảng viên: PGS.TS. TRẦN ANH TÀI


CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN
CHIẾN LƯỢC

4.1

4.2

4.3

VAI TRÒ CỦA VẤN ĐỀ CHÍNH TRỊ,
MÔ HÌNH XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC TOÀN DIỆN

THIẾT LẬP CÁC MA TRẬN

VĂN HÓA TRONG LỰA CHỌN
CHIẾN LƯỢC


CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN
CHIẾN LƯỢC

"Một công ty nếu cứ tiếp tục áp dụng chiến lược đã
thành công trước đây không sớm thì muộn cũng sẽ

bị đánh gục bởi các đối thủ cạnh tranh."

William Cohen
"Những trí tuệ vĩ đại luôn gặp phải sự phản đối dữ dội
từ những con người tầm thường."
Albert Einstein


4.1. QUY TRÌNH XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN
CHIẾN LƯỢC

Mô hình phân tích xây dựng chiến lược

GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN ĐẦU VÀO

Ma trận EFE

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận đánh giá yếu tố bên trong

(CPM)

(IFE)

GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma trận Điểm mạnh -

Ma trận vị thế chiến

Ma trận Tập đoàn Tư vấn

Ma trận yếu tố bên

Ma trận chiến lược

Điểm yếu - Cơ hội - Thách

lược và đánh giá hoạt

Boston

trong - bên ngoài

chính

thức (SWOT)

động (SPACE)

(BCG)

(IE)

(GS)

GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM)

4.2 THIẾT LẬP CÁC MA TRẬN

Ma trân SWOT
Các bước xây dựng ma trân SWOT

1.

Liệt kê các cơ hội chủ yếu bên ngoài của công ty.

2.

Liệt kê các thách thức chủ yếu bên ngoài của công ty.

3.

Liệt kê các thế mạnh chủ yếu bên trong của công ty.

4.

Liệt kê các điểm yếu chủ yếu bên trong của công ty.

5.

Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, và ghi lại kết quả chiến lược SO vào ô phù hợp.

6.

Kết hợp các điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài, và ghi lại kết quả chiến lược WO vào ô phù hợp.

7.

Kết hợp các điểm mạnh bên trong với thách thức bên ngoài, và ghi lại kết quả chiến lược ST vào ô phù hợp.

8.

Kết hợp các điểm yếu bên trong với thách thức bên ngoài, và ghi lại kết quả chiến lược WT vào ô phù hợp.


Ma trân SWOT

Các chiến lược tổng quát:



Chiến lược SO sử dụng các điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để tận dụng lợi thế của các cơ hội bên ngoài. với những thách
thức lớn, công ty sẽ tìm cách ngăn chặn và tập trung vào các cơ hội.



Chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.



Chiến lược ST sử dụng những thế mạnh của công ty để ngăn chặn hoặc giảm thiểu tác động của các thách thức bên ngoài.



Chiến lược WT là chiến phòng thủ theo chiều hướng giảm điểm yếu bên trong và tránh các nguy cơ bên ngoài.

Ma trân SWOT

Hạn chế của ma trận SWOT

•
•

Thứ nhất, ma trận SWOT không thể hiện được cách làm thế nào để đạt được lợi thế cạnh tranh
Một ma trận SWOT có thể giống như xem xét một hình ảnh đơn trong một bộ phim. Ta có thể nhìn thấy các nhân
vật chính và bối cảnh nhưng không có cốt truyện liền mạch

•

Thứ ba, phân tích SWOT có thể dẫn công ty đến việc tập trung nhiều vào một yếu tố đơn bên trong hoặc bên
ngoài khi xây dựng chiến lược mà không tính đến mối tương quan giữa các yếu tố.


Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE)

FP

•Tấn công
•Hội nhập về phía sau, hội nhập về phía trước và hội

Thận trọng

• Thâm nhập thị trường
• Phát triển thị trường

• Phát triển sản phẩm
• Đa dạng hóa có liên quan

+7

nhập ngang

+6

•Thâm nhập thị trường
•Phát triển thị trường
•Phát triển sản phẩm
•Đa dạng hóa (có liên quan hoặc không liên quan

+5
+4
+3
+2
+1

CP

-7

-6

-5

-4

-3

-2

0

-1

+1

+2

+3

+4

+5

+6

+7 IP

-1
-2
-3
Phòng thủ

•Cắt giảm chi tiêu
•Loại bỏ
•Thanh lý

-4
-5
-6
-7
SP

Cạnh tranh

•Hội nhập vẽ phía sau, hội nhập về phía trước và hội
nhập ngang

•Thâm nhập thị trường
•Phát triển thị trường
•Phát triển sản phẩm


Ma trận SPACE

Các bước cần thiết để phát triển ma trận SPACE như sau:



Chọn một tập hợp các biến để xác định vị thế tài chính (FP), vị thế cạnh tranh (CP), vị thế bền vững (SP), và vị thế ngành (IP).



Ấn định một dãy giá trị bằng số từ +1 (kém nhất) đến +7 (tốt nhất) cho mỗi biến trên khía cạnh FP và IP. Ấn định một dãy giá trị bằng số từ -1 (tốt
nhất) đến -7 (kém nhất) cho mỗi biến trên khía cạnh SP và CP



Tính điểm trung bình cho FP, CP, IP, và SP bằng cách cộng giá trị của các biến trên mỗi khía cạnh và sau đó chia cho số lượng biến trong từng khía
cạnh tương ứng.



Biểu diễn lên sơ đồ các điểm trung bình của FP, CP, IP, và SP trên trục thích hợp trong ma trận SPACE.



Thêm hai điểm trên trục X và biểu diễn điểm kết quả là X. Thêm hai điểm trên trục Y và biểu diễn điểm kết quả là Y. Vẽ giao điểm là điểm XY mới.



Vẽ một vector định hướng từ gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới. Vector này cho thấy loại hình chiến lược được đề xuất cho tổ chức: tấn
công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng.


Ma trận SPACE

Các yếu tố cấu thành trục của ma trận SPACE
Vị thế chiến lược bên trong

Vị thế chiến lược bên ngoài

Vị thế tài chính (FP)

Vị thế bền vững (SP)

Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư

Thay đổi công nghệ

Đòn bẩy tài chính

Tỷ lệ lạm phát

Tính thanh khoản

Sự biến động nhu cầu

Vốn lưu động

Giá của sản phẩm cạnh tranh

Dòng tiền

Rào cản thâm nhập thị trường

Quay vòng tồn kho

Áp lực cạnh tranh

Thu nhập trên mỗi cổ phần

Dễ dàng thoát ra khỏi thị trường

Tỷ số giá trên thu nhập một cổ phiếu

Độ co giãn của cầu theo giá

 

Rủi ro trong kinh doanh
Vị thế cạnh tranh (CP)

Vị thế ngành (IP)

Thị phần

Tiề m n ă n g t ă n g t rư ở n g

Chất lượng sản phẩm

Lợi nhuận tiềm năng

Vòng đời sản phẩm

Tài chính ổn định

Lòng trung thành của khách hàng

Quy mô đò n bẩy t ài chính

Khả năng kiểm soát đối với nhà cung cấp và phân phối

Bí quyết công nghệ

Hiệu quả sử dụng nguồn lực

Dễ dàng thâm nhập vào thị trường


Ma trận SPACE

Mô tả chiến lược tấn công
FP

FP

(+4,+4)

(+1,+5)

IP

CP

IP

CP

SP

SP

Một công ty mạnh về tài chính và đạt được những lợi thế cạnh

Một công ty có sức mạnh tài chính là yếu tố chi phối trong ngành

tranh chủ yếu trong ngành công nghiệp ổn định và đang phát

công nghiệp.

triển.


Ma trận SPACE

Mô tả chiến lược thận trọng

FP

FP

(-2,+4)

(-5,+2)

IP

CP

SP

IP

CP

SP

Một công ty đạt được sức mạnh tài chính trong một ngành công

Một công ty đã trải qua nhiều tình huống bất lợi và có sức cạnh tranh yếu trong

nghiệp ổn định nhưng không phát triển; công ty có ít lợi thế cạnh

ngành công nghiệp ổn định nhưng doanh thu giảm.

tranh.


Ma trận SPACE


Ma trận SPACE

Nguồn: Biên tập lại từ H. Rowe, R. Mason, and K. Dickel, Strategie Management and Business Policy: A Methodological Approach (Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Co. Inc.,
© 1982), 155.


Ma trận BBG
Cách thiết lập ma trận
VỊ THẾ TƯƠNG QUAN THỊ PHẦN

TỶ LỆ TĂNG TRƯỞNG CỦA NGÀNH

Cao

Thấp
0,0

Vừa
0,5

Cao
1,0

+ 20

 
Vừa

0

Ngôi sao

Dấu chấm hỏi

(II)

(I)

Con bò sinh lợi

Con chó

(III)

(IV)

 

 
Thấp

- 20


Ma trận BBG

Ngôi sao (Star) -

Góc II đại diện cho những tổ chức có cơ hội tăng trưởng và lợi nhuận
trong dài hạn tốt nhất. Những chiến lược thích hợp cho những bộ phận
này là: hội nhập về phía trước, hội nhập về phía sau, và hội nhập ngang,
thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, và phát triển sản


Ma trận BBG

Dấu chấm hỏi (Question mark):
 chức phải quyết định có củng cố lại bằng cách theo đuổi một chiến lược tập
trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, hoặc phát triển sản phẩm)
hay bán doanh nghiệp đi


Ma trận BBG

Con bò sinh lợi (cash cow):
 Các bộ phận nằm ở ô Con bò sinh lợi cần được quản lý để duy trì vị thế vững
vàng của mình càng lâu càng tốt. Phát triển sản phẩm hoặc đa dạng hóa là
những chiến lược hấp dẫn. Tuy nhiên, khi bộ phận ở ô Con bò sinh lợi trở nên
yếu đi thì việc cắt giảm hoặc gạt bỏ có thể phù hợp hơn.


Ma trận BBG

Con chó (dog):
 giải pháp cho doanh nghiệp này thường bị thanh lý, thoái vốn, hoặc bị loại
bỏ hoặc cắt giảm chi tiêu là chiến lược tốt nhất để theo đuổi


MA TRẬN BCG
Ví dụ: Sử dụng ma trận BCG để đưa ra định hướng phát triển cho từng đơn vị kinh doanh theo
bảng số liệu dưới đây

Bộ phận

Doanh thu

% doanh thu

Lợi nhuận

% lợi nhuân

Tương quan thị phần

Tỷ lệ tăng trưởng
ngành

1

60.000$

37

10.000$

39

0,80

+15

2

40.000

24

5.000

20

0,40

+10

3

40.000

24

2.000

8

0,10

+1

4

20.000

12

8.000

31

0,60

-20

5

5.000

3

500

2

0,05

-10

Tổng

165.000$

100

25.500$

100


3.2.4. Ma trận yếu tố bên trong - bên ngoài (IE)

TỔNG ĐIỂM CÓ TRỌNG SỐ IFE

Mạnh

Trung bình

3,0 đến 4,0

Yếu

2,0 đến 2,99

3,0

1,0 đến 1,99

2,0

1,0

4,0
Cao 3,0 đến 4,0

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

TỔNG

3,0
ĐIỂM

Vừa2,0 đến 2,99
CÓ

2,0

TRỌNG
SỐ
EFE

Thấp
1,0 đến 1,99
1,0


3.2.4. Ma trận yếu tố bên trong - bên ngoài (IE)

•

Các bộ phận nằm ở ô I, II, IV: Phát triển và xây dựng, các chiến lược phù hợp:

•

Chiến lược tập trung: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

•

Chiến lược hội nhập: hội nhập phía trước, hội nhập phía sau, hội nhập ngang

•

Các bộ phận trong ô III, V. VII: giữ vững và duy trì. Các chiến lược phù hơp

•

Thâm nhập thị trường và phát triển thị trường

•

Các bộ phận nằm ở ô VI, VIII, IX: thu hoạch và gạt bỏ


3.2.4. Ma trận yếu tố bên trong - bên ngoài (IE)

Ví dụ: Sử dụng ma trận IE để đưa ra định hướng phát triển cho từng đơn vị kinh doanh theo bảng số liệu dưới
đây

Bộ phận

Doanh thu

% doanh thu

Lợi nhuận

% lợi nhuân

Điểm

Điểm

IFE

EFE

1

100.000$

25,0

10.000$

50

3,6

3,2

2

200.000

50,0

5.000

25

2,1

3,5

3

50.000

12,5

4.000

20

3,1

2,1

4

50.000

12,5

1.000

5

1,8

2,5

Tổng

400.000$

100

20.000$

100


3.2.4. Ma trận chiến lược chính (GS)


GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM)

•

Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM), chính là phương pháp chỉ ra những phương
án chiến lược tốt nhất.

•

Ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ phân tích ở giai đoạn 1 và kết hợp với các kết quả từ phân tích
trong giai đoạn 2 để quyết định một cách khách quan các phương án chiến lược thay thế.

•

Ma trận QSPM là một công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá các phương án chiến lược thay thế một
cách khách quan dựa trên các yếu tố thành công quan trọng từ bên trong và bên ngoài được xác định trước
đó.