Nghiên cứu công tác quản trị của doanh nghiệp

Danh sách thành viên nhóm 1:
Nhóm trường: Nguyễn Đức Anh
Thư ký: Phạm Thị Anh
Thành viên:
- Phạm Hoàng Anh
- Đặng Lê Đức Anh
- Trần Xuân Bảo
- Nguyễn Thị Bích
- Vũ Ngọc Diệp
- Nguyễn Công Đức
- Phạm Quang Đức
- Trần Hữu Đức



1 Lời mở đầu
Trong xã hội đang ngày càng xã hội hóa, hiện đại hóa hiện nay, việc hội
nhập với nền kinh tế thế giới, đã mang đến nhiều cơ hội phát triển lớn cho
Việt Nam. Tham gia vào các tổ chức kinh tế thế giới đã đem lại cho nước
ta nhiều thuận lợi, tạo điều kiện cho các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam
có cơ hội giới thiệu quảng bá, giới thiệu sản phẩm của mình đến nhiều
quốc gia trên thế giới.
Để có thể tồn tại và phát triển trong thời đại như hiện nay, các doanh
nghiệp phải tìm ra, xác định hướng đi thích hợp cho bản thân mình. Phải
đầu tư kỹ thuật mới, công nghệ tiên tiến, nguồn nhân lực tài năng để có
thể nâng cao chất lượng, giảm giá thành sản phẩm mà vẫn giữ được
nguồn lợi cho bản thân. Để có thể làm được như vậy, công tác quản trị đã
trở thành một phần quan trọng, không thể thiếu trong mỗi tổ chức doanh
nghiệp vì nó sẽ quyết định sự thành công hay thất bại cũng như thúc đẩy
sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức, doanh nghiệp.
Nghiên cứu sâu về vấn đề này, nhóm 1 chúng tôi quyết định lựa chọn đề

tài “Phân tích và nghiên cứu công tác quản trị của công ty VINAMILK”một trong những doanh nghiệp sản xuất và bán sữa hàng đầu Việt Nam.


2 Lý thuyết

2.1 Khái niệm về quản trị
Quản trị là hoạt động nhằm đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả
bằng sự phối hợp các hoạt động của những người khác thông qua hoặc
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động của tổ chức
(Managament Agolo Kinicki, Williams. Mc Graw Hill Irwin-New York
2006).
Bên cạnh đó có nhiều cách hiểu khác nhau về thuật ngữ “Quản trị”:
•

Quản trị là sự tác động có tổ chức của chủ thể quản trị lên đối
tượng bị quản trị nhằm đạt được mục đích đặt ra trong điều kiện
biến động của môi trường ( Lý thuyết quản trị kinh doanh, trường
ĐHKTQD-NXB Thống kê 1994).

•

Quản trị là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đạt được
mục đích (đảm bảo hoàn thành công việc) thông qua sự nỗ lực
(sự thể hiện) của những người khác (Quản trị DNTM. GS. TS
Phạm Vũ Luận-NXB Thống kê 2004)

•

Quản trị là một quá trình do một hay nhiều người thực hiện nhằm
phối hợp các hoạt động của những người khác để đạt được những

kết quả mà một người hành động riêng rẽ không thể nào đạt được
(Quản trị học căn bản, Japie H. Donnelly, L. Gibson-NXB Thống
kê 2001).

2.2 Nhà quản trị
•

Theo chức năng quản trị: Nhà quản trị là người hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm soát hoạt động trong tổ chức nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức.


•

Theo hoạt động tác nghiệp: Nhà quản trị là người đảm nhận chức
vụ nhất định trong tổ chức, điều khiển công việc của các bộ phận,
cá nhân dưới quyền và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động
của họ.

2.3 Thông tin và ra quyết định quản trị
•

•

Thông tin nói chung là một khái niệm khá rộng và có nhiều cách
hiểu khác nhau tùy thuộc mục đích nghiên cứu của từng lĩnh vực
củ thể:


Thông tin là quá trình phản ánh và tiếp nhận phản ánh, biến

phản ánh thành hiểu biết, thành tri thức.



Thông tin là một phạm trù phản ánh nội dung và hình thức
vận động của các sự vật và hiện tượng.



Thông tin là nội dung của thế giới bên ngoài để thể hiện trong
nhận thức của con người.



Thông tin là sự phản ánh nội dung và hình thức vận động liên
hệ giữa các yếu tố của một hệ thống và giữa hệ thống đó với
môi trường.

Ra quyết định quản trị là việc lựa chọn một hay một số phương
án hoạt động cho tổ chức nói chung hay cho việc thực hiện một
công việc nào đó nhằm đạt được những mục tiêu đã định.

2.4 Chức năng hoạch định
Hoạch định là một quá trình liên quan đến tư duy và ý chí của con
người, bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu, định rõ chiến lược, chính
sách, thủ tục, quy tắc, các kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu.


2.4.1 Tác dụng

Trong điều kiện môi trường luôn biến động, nội bộ các tổ chức luôn
chứa đựng những rủi ro tiềm ẩn, để thích nghi với những biến động của
môi trường cũng như tối thiểu hóa những rủi ro bên trong trước hết nhà
quản trị cần sử dụng đến chức năng hoạch định vì nó đem lại cho tổ chức
bốn lợi ích (tác dụng) sau đây:
-

Nhận diện các thời cơ (cơ hội) kinh doanh trong tương lai.

-

Có kế hoạch né tránh hoặc tối thiểu hóa các nguy cơ, khó khăn.

-

Triển khai kịp thời các chương trình hành động, có nghĩa là tạo tính
chủ động trong thực hiện.
-

Tạo điều kiện thuận lợi cho công tác kiểm tra được dễ dàng, thuận
lợi.

2.4.2 Phân loại hoạch định

Có nhiều căn cứ để phân loại hoạch định. Căn cứ thường được sử
dụng là thời gian, theo đó hoạch định thường được phân làm hai loại:
- Hoạch định chiến lược: trong loại hoạch định này nhà quản trị thiết
lập mục tiêu dài hạn và các biện pháp tổng thể để đạt được mục tiêu
trên cơ sở những nguồn lực hiện có và những nguồn lực có thể huy
động.

-

Hoạch định tác nghiệp: là hoạch định nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động ở các đơn vị cơ sở, mang tính chi tiết và ngắn hạn, thường ở các
lĩnh vực cụ thể.

2.4.3 Các thành phần của hoạch định:

Chức năng hoạch định đòi hỏi nhà quản trị phải đưa ra các quyết
định về bốn vấn đề cơ bản: mục tiêu, biện pháp, nguồn lực và việc thực
hiện. Các thành phần này có thể được xem xét một cách riêng lẻ nhưng
trên thực tế chúng gắn liền với nhau.
2.5 Chức năng tổ chức
Tổ chức là quá trình xác định công việc cần phải làm và những
người làm các công việc đó, định rõ chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn của


mỗi bộ phận và cá nhân cũng như mối liên hệ giữa các bộ phận và cá
nhân này trong khi tiến hành công việc nhằm thiết lập một môi trường
thuận lợi cho hoạt động và đạt đến mục tiêu chung của tổ chức.

2.5.1 Các nguyên tắc cấu trúc tổ chức:


Tương thích giữa hình thức và chức năng.



Thống nhất chỉ huy tránh tình trạng chồng chéo, mâu thuẫn.



Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, cân đối về công việc giữa
các đơn vị, cá nhân.



Đảm bảo sự tin cậy của tất cả các thông tin được sử dụng trong tổ
chức.



Cấu trúc tổ chức phải linh hoạt có khả năng thích ứng đối phó kịp
thời với sự thay đổi của môi trường bên ngoài cũng như bên trong
tổ chức.



Sử dụng chi phí phải đạt hiệu quả cao nhất.

2.5.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức:


Mục tiêu và chiến lược của tổ chức



Chức năng và nhiệm vụ của tổ chức



Quy mô tổ chức



Đặc điểm về kỹ thuật, công nghệ của tổ chức



Môi trường bên ngoài của tổ chức



Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị


2.5.3 Các mô hình cấu trúc tổ chức:



Cấu trúc tổ chức đơn giản
•

Đặc điểm:

•

Quyền hành quản trị tập trung cao độ vào tay một người.

•

Có ít cấp quản trị trung gian, số lượng nhân viên không nhiều.

•

Mọi thông tin đều được tập trung về người quản lý cao nhất xử
lý và mọi quyết định cũng phát ra từ đó.

•

Ưu điểm: Gọn nhẹ, linh hoạt; chi phí quản lý thấp, có thể mang
lại hiệu quả cao; kiểm soát và điều chỉnh dễ dàng, có thể hạn
chế mức thấp nhất tình trạng quan liêu giấy tờ.

•

Nhược điểm: Mỗi nhà quản trị phải làm nhiều công việc khác
nhau cùng một lúc, hạn chế tính chuyên môn hóa. Xảy ra tình
trạng quá tải đối với cấp quản trị.

2.5.4 Cấu trúc tổ chức chức năng
•

Đặc điểm:

•

Chia tổ chức thành các “tuyến” chức năng. mỗi tuyến là một bộ
phận hay đơn vị đảm nhận thực hiện một hay một số chức
năng, nhiệm vụ nào đó của tổ chức. mỗi bộ phận này được đặt

dưới sự điều hành của một giám đốc chức năng.

•

Các hoạt động giống nhau hoặc gần giống nhau được tập chung
lại trong một tuyến chức năng như hoạt động sản xuất, thương
mại nhân sự, tài chính, marketing,...

•

Ưu điểm: Phản ánh logic chức năng; tuân thủ nguyên tắc
chuyên môn hóa công việc; nêu bật vai trò của các chức năng
chủ yếu; đơn giản hóa việc đào tạo và huấn luyện nhân sự; dễ
kiểm soát.


•

Nhược điểm: Chỉ có cấp quản trị cao nhất mới có trách nhiệm
về lợi nhuận; tầm nhìn bị hạn chế; tính phối hợp kém giữa các
bộ phận chức năng; tính hệ thống bị suy giảm; kém linh hoạt.

2.5.5 Cấu trúc tổ chức theo sản phẩm
•

Đặc điểm:

•

Chia tổ chức thành các “nhánh”, mỗi nhánh đảm nhậm toàn bộ

hoạt động kinh doanh theo các loại hoặc nhóm sản phẩm nhất
định.

•

Mỗi nhánh vẫn có thể sử dụng các bộ phận chức năng hoặc các
chuyên gia chuyên môn tập hợp xung quanh các giám đốc bộ
phận để hỗ trợ hay giúp việc.

•

Ưu điểm: Hướng sự chú ý và nỗ lực vào tuyến sản phẩm; trách
nhiệm lợi nhuận thuộc các nhà quản trị cấp dưới; phối hợp tốt
giữa các bộ phận, các nhóm trong tổ chức; rèn luyện kỹ năng
tổng hợp cho các nhà quản trị; linh hoạt trong việc đa dạng hóa,
có thể dễ dàng đổi mới và thích ứng với sự thay đổi của môi
trường.

•

Nhược điểm: Cần nhiều nhà quản trị tổng hợp; công việc có thể
trùng lặp ở các bộ phận khác nhau dẫn tới chi phí và giá thành
cao; khó kiểm soát; cạnh tranh nội bộ về quyền lực.

2.5.6 Cấu trúc tổ chức theo khu vực địa lý
•

Đặc điểm:

•

Chia tổ chức thành các nhánh, mỗi nhánh đảm nhận thực hiện
hoạt động của tổ chức theo từng khu vực địa lý.

•

Mỗi nhà quản trị đại diện ở khu vực chịu trách nhiệm phân phối
sản phẩm và dịch vụ theo một vùng địa lý cụ thể.

•

Ưu điểm: Các nhà quản trị cấp thấp thấy roc trách nhiệm của
mình, giảm bớt phạm vi công việc phải điều hành trực tiếp của
nhà quản trị cấp cao; chú ý đến những đặc điểm của thị trường


địa phương; tận dụng tốt các lợi thế theo vùng; quan hệ tốt với
các đại diện đại phương; tiết kiệm thời gian đi lại của nhân
viên.
•

Nhược điểm: Cần nhiều nhà quản trị tổng hợp; công việc có thể
bị trùng lặp ở các khu vực khác nhau; phân tán nguồn lực; khó
kiểm soát.

2.5.7 Cấu trúc tổ chức theo định hướng khách hàng

2.5.8

•

Đặc điểm:

•

Chia tổ chức thành các nhánh, mỗi nhánh đảm nhận toàn bộ
hoạt động kinh doanh nhằm phục vụ một đối tượng khách hàng
nào đó.

•

mỗi đơn vị khách hàng tập chung vào việc thỏa mãn nhu cầu
của từng nhóm khách hàng chuyên biệt.

•

Ưu điểm: Tạo sự hiểu biết khách hàng tốt hơn, phục vụ các
dạng khách hàng khác nhau; toàn bộ hoạt động của tổ chức
hướng vào kết quả cuối cùng; rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho
các nhà quản trị.

•

Nhược điểm: Cần nhiều nhà quản trị tổng hợp; công việc có thể
bị trùng lặp ở các khách hàng khác nhau; khó kiểm soát; cạnh
tranh nội bộ về quyền lực.

Cấu trúc tổ chức dạng ma trận

Đặc điểm:

•

Cấu trúc ma trận là cấu trúc kết hợp tất cả các cấu trúc tổ chức
trên để vận dụng các uuw điểm của mỗi loại và hạn chế tối đa
nững nhược điểm của chúng.

•

Cấu trúc ma trận có hai hệ thống chỉ huy cặp đôi (theo chức
năng và theo sản phẩm hoặc theo khu vực địa lý) vì vậy tồn tại
hai tuyến chỉ đạo trực tuyến.


•

Ưu điểm; Cho phép tổ chức đạt được đồng thời nhiều mục
đích; trách nhiệm của từng bộ phận được phân định rõ; phối
hợp tốt giữa các bộ phận; rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các
nhà quản trị.

•

Nhược điểm: Tồn tại song song hai tuyến chỉ đạo trực tuyến, vì
vậy dễ nảy sinh mâu thuẫn trong việc thực hiện mệnh lệnh; có
sự tranh chấp quyền lực giữa các bộ phận; khó kiểm soát.

2.5.9 Cấu trúc tổ chức hỗn hợp
•

Đặc điểm:

•

Kết hợp logic các loại cấu trúc tổ chức để khai thác hiệu quả
mọi nguồn lực trong tổ chức.

•

Cấu trúc hỗn hợp có thể tận dụng các ưu điểm và hạn chế
những nhược điểm của các cấu trúc kết hợp.

•

Ưu điểm: Giải quyết được những tình huống phức tạp; cho
phép chuyên môn hóa một số cấu trúc tổ chức; rèn luyện kỹ
năng tổng hợp cho các nhà quản trị.

•

Nhược điểm: Cấu trúc tổ chức phức tạp; quyền lực và trách
nhiệm của các nhà quản trị có thể bị trùng lặp nhau, tạo ra sự
xung đột; khó kiểm soát.

2.6 Chức năng lãnh đạo
Lãnh đạo là một quá trình tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp
dưới nhằm đạt mục tiêu của tổ chức.
Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng và dẫn dắt hành vi của cá nhân
hay nhóm người nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức.
Một nhà lãnh đạo phải đảm bảo được 3 yếu tố: khả năng tạo tầm
nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh hưởng. Hiểu một

cách đơn giản, nhà lãnh đạo là người có khả năng tạo ra tầm nhìn cho một
tổ chức hay một nhóm và biết sử dụng quyền lực của mình để gây ảnh
hưởng cho những người cấp dưới thực hiện tầm nhìn đó.


2.6.1 Phẩm chất của người lãnh đạo

Stogdill đã tổng kết và đánh giá lần thứ 2 vào năm 1974 trên cơ sở
nghiên cứu 163 đề tài và rút ra 13 phẩm chất chính của người lãnh đạo
thành công như:
•

Khả năng thích ứng.

•

Am hiểu môi trường xã hội.

•

Tham vọng và định hướng thành tựu.

•

Quyết đoán.

•

Có tinh thần hợp tác.

•

Mạnh dạn.

•

Đáng tin cậy (chỗ dựa của nhân viên).

•

Thống trị (có khả năng ảnh hưởng đến người khác).

•

Nghị lực.

•

Kiên trì.

•

Tự tin.

•

Chịu đựng được sự căng thẳng.

•

Sẵn sàng chịu trách nhiệm.

Cũng theo Stogdill, rất khó để nhà lãnh đạo có đầy đủ các phẩm chất
này ở mức độ cao, xong nhà lãnh đạo càng có nhiều phẩm chất ở mức độ
cao thì khả năng thành công càng cao.
2.6.2 Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là cách thức theo đó người lãnh đạo cư xử đối
với các nhân viên dưới quyền và phạm vi các vấn đề mà họ được phép ra
quyết định.
Theo Kurt Lewin có 3 phong cách lãnh đạo chủ yếu sau đây:


•

Phong cách độc đoán. Là phong cách trong đó người lãnh đạo sẽ
trực tiếp ra các quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của
người dưới quyền.

•

Phong cách dân chủ. Là phong cách trong đó người lãnh đạo ra
các quyết định trên cơ sở bàn bạc trao đổi và tham khảo ý kiến
của cấp dưới.

•

Phong cách tự do. Là phong cách trong đó người lãnh đạo cho
phép người dưới quyền ra các quyết định riêng của mình và họ ít
tham gia vào việc ra quyết định.

2.7 Chức năng kiểm soát
Kiểm soát là quá trình xác định thành quả đạt được trên thực tế và so
sánh với những tiêu chuẩn nhằm phát hiện sự sai lệch và nguyên nhân sự
sai lệch, trên cơ sở đó đưa ra biện pháp điều chỉnh sự sai lệch để đảm bảo
tổ chức đạt được mục tiêu.
2.7.1 Mục đích
•

Xác định rõ các mục tiêu, kết quả đã đạt theo kế hoạch đã định

•

Bảo đảm các nguồn lực được sử dụng một cách hữu hiệu

•

Xác định và dự đoán sự biến động của các yếu tố đầu vào lẫn đầu
ra

•

Xác định chính xác, kịp thời các sai sót và trách nhiệm của từng cá
nhân, bộ phận trong tổ chức

•

Tạo điều kiện thực hiện thuận lợi các chức năng ủy quyền, chỉ huy,
quyền hành và chế độ trách nhiệm.

•

Hình thành hệ thống thống kê, báo cáo theo những biểu mẫu thích
hợp

•

Đúc rút, phổ biến kinh nghiệm, cải tiến công tác quản trị


2.7.2 Các nguyên tắc kiểm soát

Để thực hiện có hiệu quả công tác kiểm soát, cần thực hiện theo các
nguyên tắc kiểm soát sau đây:
•

Việc kiểm soát phải trên cơ sở mục tiêu, chiến lược của tổ chức và
phải phù hợp với cấp bậc của đối tượng được kiểm soát. Chẳng
hạn, kiểm soát hoạt động bán hàng sẽ khác kiểm soát bộ phận tài
chính, kiểm soát công tác của phó giám đốc khác kiểm soát công
tác của tổ trưởng.

•

Việc kiểm soát phải được thiết kế theo yêu cầu của nhà quản trị.
Kiểm soát là nhằm làm cho nhà quản trị nắm bắt được những vấn
đề đang xảy ra mà họ quan tâm. Vì vậy việc kiểm soát phải xuất
phát từ những nhu cầu riêng của mỗi nhà quản trị để cung cấp cho
họ những thông tin phù hợp.

•

Việc kiểm soát phải được thực hiện tại những điểm trọng yếu,
những yếu tố có ý nghĩa đối với hoạt động của tổ chức. Đó là các
điểm phản ảnh rõ nhất mục tiêu, tình trạng không đạt mục tiêu, đo
lường tốt nhất sự sai lệch, biết được ai là người chịu trách nhiệm
về sự thất bại, ít tốn kém nhất, tiêu chuẩn kiểm tra hiệu quả nhất.

•

Việc kiểm soát phải khách quan. Nếu việc kiểm soát được thực
hiện với những định kiến, thiên vị… sẽ cho kết quả không đúng,
sai lệch.

•

Việc kiểm soát phải phù hợp với văn hóa tổ chức, phù hợp với bầu
không khí của tổ chức. Nếu không như vậy sẽ tạo ra những căng
thẳng, mâu thuẫn không đáng có.

•

Việc kiểm soát phải tiết kiệm. Hoạt động kiểm soát luôn đòi hỏi
những chi phí nhất định. Do vậy cần phải tính toán để làm sao
hoạt động kiểm soát được tiết kiệm nhất.

•

Việc kiểm soát phải đưa đến các hành động. Việc kiểm soát chỉ có
hiệu quả khi nếu có những sai lệch thì được tiến hành sửa sai, điều

chỉnh. Nếu không thì việc kiểm soát sẽ trở nên vô nghĩa.

2.7.3

Các loại hình kiểm soát:

Có 3 loại hình kiểm soát:


Kiểm soát trước công việc, kiểm soát trong công việc và kiểm soát
sau công việc. Thực tiễn cho thấy mỗi loại hình kiểm soát này có những
tác dụng khác nhau đối với quản trị. Trong quá trình kiểm soát các nhà
quản trị cần tiến hành đồng bộ cả 3 loại hình này. Tuy nhiên kiểm soát
trước công việc là loại hình kiểm soát ít tốn kém nhất nhưng lại có hiệu
quả nhất.
Để thực hiện kiểm soát các nhà quản trị có thể sử dụng nhiều công
cụ khác nhau như lập ngân quỹ, phân tích thống kê, phân tích chuyên
môn và kiểm soát hành vi, tuy nhiên càng lên cấp bậc cao thì kế hoạch
ngân quỹ và phân tích thống kê càng trở nên quan trọng, ngược lại càng
xuống thấp thì việc phân tích chuyên môn và quan sát cá nhân càng trở
nên quan trọng.

3 Nghiên cứu quản trị của một doanh nghiệp cụ thể

3.1 Giới thiệu công ty Vinanmilk
3.1.1 Tổng quan

Vinamilk là tên gọi tắt của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vietnam
Dairy Products Joint Stock Company) - với ngành nghề hoạt động sản
xuất, kinh doanh sữa và các sản phẩm từ sữa cũng như thiết bị máy móc

liên quan tại Việt Nam được hình thành từ năm 1976, đã lớn mạnh và trở
thành doanh nghiệp hàng đầu của ngành công nghiệp chế biến sữa, hiện
chiếm lĩnh 35% thị phần sữa tại Việt Nam. Ngoài việc phân phối mạnh
trong nước với mạng lưới 244 nhà phân phối và gần 140.000 điểm bán
hàng phủ đều 64/64 tỉnh thành, sản phẩm Vinamilk còn được xuất khẩu
sang nhiều nước Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, khu vực Trung Đông,
Đông Nam Á…Đây là lần đầu tiên và duy nhất một công ty Việt Nam
được tạp chí chuyên xếp hạng Forbes Asia ghi nhận và bình chọn.
Sau hơn 30 năm ra mắt người tiêu dùng, đến nay Vinamilk đã xây dựng
được 8 nhà máy, 1 xí nghiệp và đang xây dựng thêm 3 nhà máy mới, với
sự đa dạng về sản phẩm, Vinamilk hiện có trên 200 mặt hàng sữa và các
sản phẩm chủ lực là sữa nước và sữa bột; sản phẩm có giá trị cộng thêm
như sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và phó mát. Vinamilk
cung cấp cho thị trường một những danh mục các sản phẩm, hương vị và
qui cách bao bì có nhiều lựa chọn nhất.


3.1.2 Tầm nhìn và sứ mạng của công ty Vinamilk

a) Tầm nhìn thương hiệu
Tầm nhìn thương hiệu gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát
vọng của một thương hiệu về những điều mà nó muốn đạt tới. Tầm nhìn
là một hình ảnh, một bức tranh sinh động về điều có thể xảy ra của một
thương hiệu trong tương lai. Khi đề cập đến một ý định, một mục đích
mang tính chiến lược, chúng ta thường hay hình tượng hóa nó bằng một
hình ảnh của tương lai.
Tầm nhìn bao hàm ý nghĩa của một tiêu chuẩn tuyệt hảo, một điều lý
tưởng. Nó mang tính lựa chọn một trong những giá trị tuyệt vời nhất của
một thương hiệu. Tầm nhìn còn có tính chất của một sự độc đáo, nó ám
chỉ đển việc tạo ra một điều gì đó đặc biệt. Vai trò của tầm nhìn giống

như một thấu kính hội tụ tất cả sức mạnh của một thương hiệu vào một
điểm chung. Doanh nghiệp thông qua tầm nhìn sẽ định hướng được đâu
là việc cần làm và đâu là việc không cần làm của một thương hiệu.
“Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng
và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người “
b) Sứ mạng thương hiệu
Việc xác định một bản tuyên bố sứ mạng đúng đắn đóng vai trò rất quan
trọng cho sự thành công của một thương hiệu. Trước hết, nó tạo cơ sở
quan trọng cho việc, lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và chiến lược của
công ty, mặt khác nó có tác dụng tạo lập và củng cố hình ảnh của thương
hiệu trước công chúng xã hội, cũng như tạo ra sự hấp dấn đến các đối
tượng liên quan (khách hàng, cổ đông, đại lý, nhà cung cấp, ngân hàng,
chính phủ…) Một doanh nghiệp hiểu rõ sứ mạng của mình sẽ có nhiều cơ
hội để thành công hơn doanh nghiệp không thể hiện rõ lý do về sự hiện
hữu của mình.
Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất,
chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của
mình với cuộc sống con người và xã hội”
Mục tiêu của Công ty là tối đa hóa giá trị của cổ đông và theo đuổi chiến
lược phát triển kinh doanh củng cố xây dựng một hệ thống các thương
hiệu cực mạnh, phát triển thương hiệu sữa vinamilk thành thương hiệu
dinh dưỡng có uy tín và đáng tin cậy nhất Việt Nam thông qua chiến lược


áp dụng nghiên cứu khoa học về nhu cầu dinh dưỡng đặc thù của người
Việt Nam để phát triển những dòng sản phẩm tối ưu nhất cho người Việt
Nam.
3.1.3 Danh mục sản phẩm
•
•

•
•
•
•

Sữa tươi
Sữa chua
Sữa đặc
Sữa bột, bột dinh dưỡng
Các loại nước giả khát
Sản phẩm khác

3.1.4 Quyết định quản trị của công ty Vinamilk

Trong giai đoạn vừa qua, Chính phủ nhiều lần khẳng định đã, đang và sẽ
tập trung vào cổ phần hoá, thoái vốn đầu tư ngoài ngành và nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh. Doanh nghiệp Nhà nước tập trung hơn vào
những lĩnh vực then chốt, thiết yếu. Riêng trong năm 2015, đã có đến 200
doanh nghiệp được cổ phần hóa.
Cổ phần hoá đã giúp nhiều doanh nghiệp Nhà nước gần như “thay máu”
với những kết quả kinh doanh đáng ngạc nhiên, dần khẳng định vị thế
không chỉ trong nước mà còn vươn ra tầm thế giới, góp phần cho sự tăng
trưởng chung của nền kinh tế.
Điều này đặc biệt đúng với trường hợp của Công ty CP Sữa Việt Nam
(Vinamilk). Cởi "tấm áo hẹp" của doanh nghiệp Nhà nước, cổ phần hóa
đã giúp doanh nghiệp này tăng vọt về vốn điều lệ, doanh thu, lợi nhuận.
Đến nay, đây cũng là doanh nghiệp có vốn hóa lớn nhất thị trường chứng
khoán với khoảng 9,2 tỷ USD.
Nhìn lại quá trình cổ phần hoá của Vinamilk cho thấy, ngay từ năm 1986
- những ngày đầu của thời kỳ đổi mới, Vinamilk là doanh nghiệp đi đầu

trong việc không chấp nhận liên doanh, chấp nhận cạnh tranh sòng phẳng
với các doanh nghiệp nước ngoài vào thị trường Việt Nam. Một sự khẳng
định cho việc mong muốn tự chủ và giữ gìn thương hiệu Việt Nam.
Chính từ chủ trương đó mà Vinamilk đã trở thành một doanh nghiệp Việt
Nam lớn mạnh, luôn luôn tự chủ trong các hoạt động của mình. Cho đến


những năm 2000, khi Chính phủ ra chính sách về việc cổ phần hóa,
Vinamilk lại trở thành doanh nghiệp đi đầu và mang lại hiệu quả rất lớn.
Vinamilk bắt đầu thực hiện cổ phần hóa từ tháng 12/2003, với việc sáp
nhập Nhà máy sữa Sài Gòn (SAIGONMILK), vốn điều lệ của công ty lúc
này đạt 1.590 tỷ đồng. Tại thời điểm 31/10/2005, Nhà nước nắm tỷ lệ chi
phối 60,47% cổ phần tại Vinamilk nhưng chỉ sau gần 2 tháng, con số này
giảm xuống còn 50,01%. Thông qua các lần tăng vốn, cho tới hiện tại,
vốn Nhà nước tại đây còn 45%, không còn nắm quyền chi phối.
Vinamilk là doanh nghiệp hiếm hoi trên thị trường đạt tăng trưởng doanh
thu mỗi năm khoảng 20% bất chấp những biến động lớn của nền kinh tế
trong nước và toàn cầu. Từ mức chưa đầy 4.250 tỷ đồng năm 2004,
Vinamilk thành doanh nghiệp đạt tỷ USD doanh thu vào năm 2011 và cán
ngưỡng gần 1,5 tỷ USD vào năm ngoái. Sau 10 năm cổ phần hóa, doanh
thu tăng 8,3 lần, đạt hơn 35.000 tỷ đồng năm 2014.
Bước ngoặt thoái vốn của Nhà nước và sớm lên sàn chứng khoán đã
khiến Vinamilk nhanh chóng có thêm đông đảo các nhà đầu tư khác. Đặc
biệt, Vinamilk cũng là một trong những số ít luôn nhận được sự quan tâm
của các nhà đầu tư nước ngoài. Trên thị trường chứng khoán, room ngoại
của cổ phiếu công ty luôn trong tình trạng lấp đầy suốt nhiều năm.
Ngày 8/10/2015, Chính phủ đã quyết định thoái toàn bộ vốn Nhà nước tại
Vinamilk. Với con số ước tính lên đến 2,5 tỷ USD thu về cho Nhà nước
ngay khi bán hết vốn còn lại tại Vinamilk hiện nay (45%), thì gần như
không có doanh nghiệp nào của Việt Nam đạt nổi.

Đặc biệt trong bối cảnh ngân sách quốc gia đang rất căng thẳng thì khoản
tiền này càng ý nghĩa. Việc Vinamilk hoạt động hiệu quả trong quá trình
cổ phần hóa không chỉ mang lại sự phát triển cho Vinamilk mà còn đóng
góp vào ngân sách Nhà nước và những chính sách xã hội khác.
Đánh giá về mục tiêu cổ phần hoá, Tổng Giám đốc Vinamilk Mai Kiều
Liên từng cho biết, cổ phần hoá sẽ nâng cao tính tự chủ của các doanh
nghiệp. Khi đó, các cổ đông sẽ là những người có trách nhiệm với đồng
vốn của mình và sẽ có những chiến lược, quyết sách tốt, thúc đẩy sự phát
triển của doanh nghiệp.
“Doanh nghiệp Nhà nước đang hoạt động yếu kém rất cần tiến hành
nhanh cổ phần hoá để tạo ra cơ chế thông thoáng cho Hội đồng quản trị
định hướng chiến lược và quản trị doanh nghiệp. Nhiều khi có những vấn
đề cần phải quyết trong ngày. Việc này sẽ thực hiện ngay được ở doanh
nghiệp cổ phần nhưng nếu là doanh nghiệp Nhà nước thì cần phải qua


những quy trình xin ý kiến tốn kém thời gian, từ đó mất cơ hội trong kinh
doanh”, bà Liên chia sẻ.


3.2

Chức năng điều khiển tại Vinamilk

3.2.1 Lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo dân chủ : phân cấp quản lý , qui định các mức thẩm
quyền cho từng nghiệp vụ cụ thể , bao gồm cả những nghiệp vụ thuộc
thẩm quyền HĐQT
Quan tâm đến con người : mỗi nhân viên là một mắc xích quan trọng đối

với sự phát triển của công ty , luôn được tôn trọng , lắng nghe , chia sẻ
3.2.2 Động viên

Về mặt vật chất: Trả lương tương xứng với năng lực , áp dụng chế độ
thưởng bằng cổ phiếu. Hỗ trợ phương tiện đi lại , bảo hiểm sức khỏe cho
nhân viên. Vạch ra con đường phát triển nghề nghiệp , tạo các chương
trình đào tạo giúp nâng cao hiệu quả làm việc , hoàn thiện các kỹ năng ,
kiến thức .
Về mặt tinh thần: Tạo cơ hội phát triển , xây dựng môi trường làm việc
thân thiện , an toàn , cởi mở
3.2.3 Thông tin

Để ra một quyết định đúng, nhà quản trị cần thu thập và xử lý những
thông tin cần thiết. Muốn người lao động nắm được những mục tiêu phát
triển của tổ chức cũng như những nhiệm vụ (công việc) mà họ phải thực
hiện, nhà quản trị cần phải truyền đạt thông tin cho họ. Để nắm được tiến
độ thực hiện, những khó khăn đang cản trở tiến độ thực hiện công việc và
giải quyết kịp thời, nhà quản trị phải thu thập và phân tích các thông tin,
lắng nghe những phản hồi từ nhân viên, từ cấp dưới lên. Điều này cho
thấy thông tin đóng vai trò rất quan trọng trong quản trị. Có thể coi thông
tin như là máu trong một cơ thể sống, không có máu để nuôi cơ thể, sự
sống sẽ không còn! Không có thông tin, người quản trị cũng không thể
điều hành được tổ chức.
Vinamilk có hệ thống email trong toàn công ty, các thông tin được trao
đổi qua email ngày càng phát triển. Bên cạnh đó, các nhân viên thường
xuyên có những sinh hoạt bên ngoài, chia sẻ cho nhau những kinh
nghiệm, kỹ năng.
3.2.4 Phong cách lãnh đạo

Lãnh đạo tập thể

Tại Vinamilk, các quyết định được thông qua hội đồng quản trị của công
ty. Do là công ty có 50% vốn nhà nước nên quyền quyết định không
thuộc một cá nhân ai mà phải là quyết định chung của 1 tập thể.
3.2.5 Quản lý và chia sẻ thông tin

Vinamilk có hệ thống email trong toàn công ty, các thông tin được trao
đổi qua email ngày càng phát triển. Bên cạnh đó, các nhân viên thường
xuyên có những sinh hoạt bên ngoài, chia sẻ cho nhau những kinh
nghiệm, kỹ năng.
3.3

Chức năng kiểm soát

3.3.1 Các nguyên tắc kiểm soát

- Kiểm soát phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của tổ
chức và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm soát.
- Công việc kiểm soát phải được thiết kế theo đặc điểm cá nhân các
nhà quản trị.
- Sự kiểm soát phải được thực hiện tại những điểm trọng yếu. - Kiểm
soát phải khách quan.
- Hệ thống kiểm soát phải phù hợp với bầu không khí của doanh
nghiệp.
- Việc kiểm soát cần phải tiết kiệm và bảo đảm tính hiệu quả kinh tế. Việc kiểm soát phải đưa đến hành động.
3.3.2 Các loại hình kiểm soát

Kiểm soát lường trước
Đây là loại hình kiểm soát được thực hiện trước khi hoạt động chưa

xảy ra, bằng cách tiên liệu những vấn đề có thể phát sinh để tìm cách
ngăn ngừa trước. Kiểm soát lường trước cũng có thể được hiểu là quá
trình kiểm soát đầu vào, với những nội dung như kiếm soát chất lượng
vật tư, nhân lực, công nghệ, thiết kế sản phẩm trước khi đưa vào sản
xuất hoặc phương án kinh doanh trước khi thực hiện
Mục đích của kiểm soát lường trước đối với kế hoạch kinh doanh là
tránh sai lầm ngay từ đầu. Cơ sở của kiểm soát lường trước là dựa vào
những thông tin mới nhất về môi trường bên ngoài và môi trường nội
bộ của doanh nghiệp để đối chiếu với những nội dung của kế hoạch mà
ta đã lập ra, có còn phù hợp hay không; nếu không phù hợp thì chủ
động điều chỉnh kế hoạch ngay từ đầu. Ngoài ra, một cơ sở khác cho sự


kiểm soát lường trước là dựa vào những dự báo, dự đoán về môi
trường của doanh nghiệp trong thời gian tới
Kiểm soát chiến lược : việc lập kế hoạch kinh doanh trung – dài hạn ,
việc thực hiện các dự án đầu tư vào các nhà máy , tài sản lớn dùng trong
hoạt động sản xuất kinh doanh chính. Các chiến lược phát triển được
xây dựng dựa trên những thông số và xu hướng phát triển kinh tế vĩ mô
được lấy từ các báo cáo , dự báo của các tổ chức uy tín trên thế giới như
ngân hàng thế giới , IMF và các nghiên cứu chuyên ngành. Các kế
hoạch thực hiện cho từng nội dung chiến lược đều được hoạch định chi
tiết , dựa trên những quan sát và dự báo thị trường sát thực do các
phòng ban liên quan trong Vinamilk và các công ty tư vấn chuyên
ngành cung cấp , được tổng hợp qua nhiều cấp từ dưới lên trên và có sự
kiểm tra , soát xét chéo để đảm bảo tính hợp lý , khả thi của dự án. Các
dự án đầu tư cơ bản được hoạch định đều tập trung vào các lĩnh vực
hoạt động kinh doanh chính trong ngành sữa và mang tính khả thi cao
Ứng dụng Hệ thống quản lý rủi ro và khủng hoảng ở cấp tập đoàn
(ERM) trong hoạt động kinh doanh

Kiểm soát hiện hành
Kiểm tra tính tuân thủ trong hoạt động kinh doanh
Các hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002
và ISO 9001: 2000.
Thành lập bộ phận Pháp Chế dưới sự quản lý của trưởng phòng
Kiểm Sát Nội Bộ , nhằm chuẩn hóa các văn bản pháp lý và nâng cao
tính tuân thủ pháp luật trong kinh doanh của Vinamilk
Hệ thống văn bản , qui trình kiểm soát hoạt động của công ty vẫn
tiếp tục được hoàn thiện và bổ sung
Kiểm soát lường sau
Phối hợp với công ty kiểm toán chuyên nghiệp ( KPMG ) để thực
hiện kiểm toán tình hình tài chính mỗi cuối năm Họp HĐQT để đánh
giá kết quả.


3.4 Chức năng hoạch định tại Vinamilk
3.4.1

Sứ mệnh

Cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất ,
chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng , tình yêu và trách nhiệm
cao của mình với cuộc sống , con người và xã hội
Tầm nhìn
Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản phẩm
dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người
3.4.2 Mục tiêu

Một số mục tiêu Vinamilk đề ra
- Trở thành một trong những tập đoàn hàng đầu trong lĩnh vực

thực phẩm và nước giải khát có lợi cho sức khỏe ở Việt Nam
- Đảm bảo nguồn cung cấp sữa nguyên liệu ổn định và chất
lượng , đến năm 2015 đảm bảo được 40% nguồn sữa nguyên liệu với
đàn bò 350.000 con
- Mục tiêu hết năm 2011, Vinamilk sẽ trở thành công ty có doanh
số 1 tỷ USD và mục tiêu đến năm 2017, Vinamilk sẽ lọt vào top 50
công ty sữa lớn nhất thế giới với doanh số 3 tỉ USD/năm
3.4.3 Cách thức thực hiện mục tiêu

Công ty Vinamilk luôn ưu tiên những mục tiêu dài hạn. Công ty
luôn hướng tới việc kinh doanh các sản phẩm sạch có lợi cho sức
khỏe con người trờ thành một trong những công ty hàng đầu về sản
phẩm chất lượng. Nhờ làm ăn uy tín, bài bản, sản phẩm từ sữa của
công ty Vinamilk đến nay đã phủ kín thị trường trong nước từ thành
thị đến vùng sâu vùng xa. Phương châm của Vinamilk là phải làm ra
sản phẩm thật tốt, có chất lượng cao, được kiểm nghiệm bằng khoa
học và thực tế thì mới thuyết phục được người tiêu dùng. Để đạt
được mục đích này, Vinamilk đã nỗ lực không ngừng để đảm bảo
cùng một lúc 3 vấn đề cốt lõi, đó là: chất lượng, giá cả và phong
cách phục vụ.


3.5 Chức năng tổ chức của công ty Vinamilk
3.5.1 Tổ chức bộ máy Vinamilk

Bộ máy quản trị của công ty Vinamilk được tổ chức theo cơ cấu
sau:

Ngoài ra công ty còn liên kết với các công ty con khác như :
¬ Công ty TNHH Một thành viên Bò Sữa Việt Nam

¬ Công ty TNHH Một thành viên Đầu Tư BĐS Quốc Tế
¬ Công ty TNHH Một thành viên Sữa Lam Sơn
¬ Công ty TNHH Một thành viên Sữa Dielac
¬ Công ty Cổ phần nguyên liệu thực phẩm Á Châu – Sài Gòn
¬ Công ty TNHH Mikara Sơ đồ tổ chức của công ty như sau :
Tổ chức bộ máy công ty như vậy đem lại nhiều ưu điểm:
- Cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng
- Phát huy khả năng của các giám đốc phòng ban
- Chế độ trách nhiệm rõ ràng
- Tạo sự thống nhất tập trung cao độ
- Sử dụng tốt nguồn nhân lực


3.5.2 Tổ chức nhân sự

Chú trọng đào tạo đội ngũ kế thừa . Năm 1993 , Vinamilk đã kí
hợp đồng dài hạn với trường Đại Học Công Nghệ Sinh học ứng dụng
Moscow thuộc Liên bang Nga để gửi con em cán bộ , công nhân
viên sang học . Con em của cán bộ công nhân viên vừa đậu đại học
hoặc đang học tại các trường đại học chính quy , học lực giỏi có nhu
cầu về làm tại Vinamilk , công ty sẽ đài thọ chi phí đưa đi học tại
Nga trong thời gian 6 năm . Tuyển chọn nhân sự trẻ từ các công ty đa
quốc gia có kỹ năng quản trị hiện đại, các sinh viên giỏi mới tốt
nghiệp và đưa đi đào tạo chuyên ngành tại nước ngoài Coi trọng sự
nhiệt tình , sáng tạo , có trách nhiệm với công việc , thống nhất về ý
chí. Ngoài việc chăm lo nâng cao đời sống cho mọi thành viên trong
công ty, Vinamilk rất chú trọng đầu tư nâng cao trình độ tay nghề
cho từng bộ phận, tạo điều kiện ngày càng tốt hơn về môi trường làm
việc cho nhân viên từ văn phòng đến nhà máy nhằm phát huy một
cách tốt nhất năng lực làm việc của từng thành viên.

3.5.3 Tổ chức công việc

- Công ty luôn phân chia chế độ công việc, trách nhiệm rõ ràng
đến từng bộ phận phòng ban
- Áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế
ISO 9002 và ISO 9001:2000
- Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý : Hệ thống Oracle E
Business Suite1, Customer Relationship Manager – SAP, Enterprise
Resource Planning ( ERP)