XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH TỔNG HỢP XUÂN SINH ĐẾN NĂM 2020

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ................................................................................................ v
DANH MỤC BẢNG BIỂU ................................................................................................... vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ...............................................................................................vii
LỜI MỞ ĐẦU...........................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP ....................................................................................................................................4
1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh ....................................4
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh ........................................................................4
1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh..................................................................4
1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh .......................................................................5
1.2 Các loại chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp ....................................................6
1.2.1 Chiến lược tập trung vào một ngành đơn lẻ .......................................................6
1.2.2 Chiến lược mở rộng theo chiều dọc.....................................................................7
1.2.3 Chiến lược đa dạng hóa.........................................................................................9
1.2.4 Chiến lược mở rộng ra thị trường quốc tế ....................................................... 10
1.3 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh........................................ 12
1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp .......................................... 12
1.3.1.1 Sứ mệnh của doanh nghiệp ........................................................................ 12
1.3.1.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp ........................................................ 13
1.3.2 Đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp ................................................ 14
1.3.3 Đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp ................................................ 22
1.3.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược ...................................................................... 23
1.4 Các công cụ chủ yếu giúp việc xây dựng và lựa chọn chiến lược........................ 24
1.4.1 Sử dụng ma trận EFE để đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp ..... 24
1.4.2 Sử dụng ma trận IFE để đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp ....... 25
1.4.3 Sử dụng ma trận SWOT để hình thành c hiến lược kinh doanh .................... 26
1.4.4 Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược ............................................. 27
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ..................................................................................................... 29
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH
DOANH VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN

XUẤT VÀ KINH DOANH TỔNG HỢP XUÂN SINH.................................................. 30
i


2.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân
Sinh ..................................................................................................................................... 30
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh
doanh tổng hợp Xuân Sinh .......................................................................................... 31
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng
hợp Xuân Sinh .............................................................................................................. 33
2.1.3 Quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm của Công ty cổ phần Sản xuất và
Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh ................................................................................ 34
2.1.4 Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân
Sinh................................................................................................................................. 36
2.1.5 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Sản xuất và
Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh ................................................................................ 39
2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh
tổng hợp Xuân Sinh .......................................................................................................... 41
2.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến hoạt động kinh doanh của công
ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh ........................................ 41
2.2.1.1 Yếu tố kinh tế ............................................................................................... 41
2.2.1.2 Yếu tố chính trị- pháp luật ......................................................................... 43
2.2.1.3 Yếu tố khoa học công nghệ ........................................................................ 44
2.2.1.4 Yếu tố văn hóa xã hội ................................................................................. 45
2.2.1.5 Yếu tố tự nhiên ............................................................................................ 46
2.2.2 Các yếu tố môi trường ngành tác động đến hoạt động kinh doanh của công
ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh ........................................ 46
2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại ......................................................................... 46
2.2.2.2 Đối thủ tiềm ẩn ............................................................................................ 49
2.2.2.3 Khách hàng................................................................................................... 49

2.2.2.4 Sản phẩm thay thế ....................................................................................... 50
2.2.2.5 Người cung ứng ........................................................................................... 51
2.3 Phân tích môi trường nội bộ của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinnh doanh tổng
hợp Xuân Sinh ................................................................................................................... 51
2.3.1 Phân tích nguồn nhân lực của công ty.............................................................. 51
2.3.2 Nguồn lực vật chất .............................................................................................. 53
2.3.3 Tình hình tài chính của Công ty CP Xuân Sinh .............................................. 54
2.3.3.1 Phân tích tình hình tài sản của Công ty CP Xuân Sinh .......................... 54
2.3.3.2 Phân tích tình hình nguồn vốn của công ty CP Xuân Sinh .................... 57
2.3.3.3 Một số chỉ tiêu đánh giá năng lực tài chính của công ty ........................ 59
2.3.4 Công nghệ và chất lượng sản phẩm.................................................................. 61
ii


2.3.5 Hình ảnh thương hiệu ......................................................................................... 61
2.3.6 Phân tích, đánh giá nội bộ doanh nghiệp theo các lĩnh vực quản trị doanh
nghiệp của Công ty ....................................................................................................... 62
2.3.6.1 Công tác quản trị nhân sự ........................................................................... 62
2.3.6.2 Công tác marketing và bán hàng ............................................................... 63
2.4 Đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh
tổng hợp Xuân Sinh bằng ma trận EFE.......................................................................... 63
2.5 Đánh giá môi trường nội bộ của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng
hợp Xuân Sinh bằng ma trận IFE.................................................................................... 65
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ..................................................................................................... 67
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH TỔNG HỢP XUÂN SINH ĐẾN NĂM 2020
................................................................................................................................................. 68
3.1 Sứ mệnh và mục tiêu của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp
Xuân Sinh........................................................................................................................... 68
3.1.1 Sứ mệnh của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh

......................................................................................................................................... 68
3.1.2 Mục tiêu của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh
giai đoạn 20017- 2020. ................................................................................................ 68
3.1.2.1 Mục tiêu tổng quát ...................................................................................... 68
3.1.2.2 Mục tiêu cụ thể ............................................................................................ 69
3.2 Sử dụng ma trận SWOT để hình thành các chiến lược kinh doanh cho Công ty
cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh giai đoạn 2017 - 2020........... 71
3.3 Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh ................................ 75
3.4 Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh ............................................................... 79
3.5 Điều kiện để thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả của Công ty cổ phần Sản
xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh ....................................................................... 81
3.5.1 Đối với ban lãnh đạo công ty ............................................................................ 81
3.5.2 Đối với công tác quản lý sản xuất..................................................................... 82
3.5.3 Đối với công tác tiêu thụ sản phẩm .................................................................. 83
3.5.4 Đối với chính sách công nghệ ........................................................................... 84
3.5.5 Đối với công tác tổ chức nhân sự ..................................................................... 85
3.5.6 Đối với công tác tài chính .................................................................................. 86
3.6 Một số kiến nghị với Nhà nước ................................................................................ 86
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ..................................................................................................... 88
iii


KẾT LUẬN ............................................................................................................................ 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................................... 90

iv


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1. Chuỗi cung cấp ........................................................................................................8

Hình 1.2. Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành .................................. 19
Hình 2.1. Sơ đồ dây chuyền sản xuất sứ vệ sinh tại Công ty CP Xuân Sinh ................. 34
Hình 2.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty CP Xuân Sinh ................................................... 36

v


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1. 1 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài EFE................................................... 25
Bảng 1. 2 Ma trận đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp IFE ............................ 25
Bảng 1. 3 Bảng ma trận SWOT ........................................................................................... 26
Bảng 1. 4 Ma trận QSPM ..................................................................................................... 28
Bảng 2.1. Bảng phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ................................. 39
Bảng 2.2. Các chỉ số kinh tế ................................................................................................ 41
Bảng 2.3. So sánh sản lượng và mức giá trung bình sứ vệ sinh của các đối thủ cạnh
tranh ........................................................................................................................................ 47
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động năm 2015 của Công ty CP Sản xuất và Kinh doanh tổng
hợp Xuân Sinh ....................................................................................................................... 52
Bảng 2.5. Trang thiết bị dụng cụ sản xuất chính của Công Ty CP Xuân Sinh .............. 53
Bảng 2.6. Phân tích tình hình tài sản của Công ty Xuân Sinh 2013- 2015 .................... 55
Bảng 2.7. Phân tích tình hình nguồn vồn ........................................................................... 57
Bảng 2.8. Một số chỉ tiêu thể hiện năng lực tài chính của công ty ................................. 59
Bảng 2.9. Một số chỉ tiêu bình quân của ngành Vật liệu xây dựng ................................ 59
Bảng 2.10. Ma trận EFE đánh giá môi trường bên ngoài của công ty Xuân Sinh ........ 64
Bảng 2.11. Ma trận IFE đánh giá môi trường nội bộ của Công ty Xuân Sinh .............. 66
Bảng 3.1. Ma trận SWOT..................................................................................................... 71
Bảng 3.2. Ma trận QSPM đối với nhóm chiến lược SO ................................................... 76
Bảng 3.3. Ma trận QSPM đối với nhóm chiến lược ST ................................................... 78

vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
ASEAN

Association Of Southeast Asian Nations - Hiệp Hội Các Quốc Gia Đông
Nam Á

CP

Cổ phần

EU

European Union – Liên Minh Châu Âu

EFE

External Factor Evaluation Matrix – Ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài

FTA

Free Trade Agreement- Hiệp định thương mại tự do

IFE

Internal Factor Evaluation Matrix – Ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong

GDP

Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm quốc nội

KCS

Knowledge Centered Support – Kiểm tra chất lượng sản phẩm

LNST

Lợi nhuận sau thuế

QSPM

Quantitative Strategic Planning Matrix – Ma trận định lượng kế hoạch

ROA

Return On Total Assets – Tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản

ROE

Return On Common Equyty – Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu

SINAXD

Thương hiệu viết tắt của Công ty

SWOT

Strengths (Điểm mạnh)- Weaknesses (Điểm yếu)- Opportunities (Cơ
hội)- Threats ( Thách thức)

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TSNH

Tài sản ngắn hạn

TPP

Trans-Pacific Partnership Agreement – Hiệp Định Đối Tác Xuyên Thái
Bình Dương

TQM

Total Quality Management – Quản lý chất lượng toàn diện

VCSH

Vốn chủ sở hữu

vii


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang trở thành một trong những xu thế

chủ yếu của quan hệ kinh tế quốc tế hiện đại. Nền kinh tế nước ta đã thực sự gắn kết
với nền kinh tế khu vực và nền kinh tế thế giới. Trong những năm qua, nước ta đã đạt
được nhiều thành tựu thông qua hội nhập kinh tế nhưng cũng gặp không ít thách thức
mới mà chúng ta phải đối mặt trên nhiều phương diện, những thách thức đó đe dọa đến
sự sống còn của các doanh nghiệp.
Hơn nữa, trong công cuộc mở cửa hiện nay Việt Nam đang ngày càng tham gia nhiều
các Hiệp đinh thương mại tự do thế hệ mới như: Cộng đồng kinh tế ASEAN (ACE),
các Hiệp định thương mại tự do Việt Nam- EU, Hiệp định thương mại Việt Nam- Hàn
Quốc, Hiệp định tự do thương mại Việt Nam- Liên minh kinh tế Á ÂU… Những hiệp
định thương mại này có vai trong rất quan trọng đối với nền kinh tế Việt Nam hiện
nay. Nó đánh dấu một bước ngoặt lớn của nước ta, mở ra nhiều cơ hội nhưng cùng đó
là những thách thức cho nền kinh tế nước nhà. Với một điều kiện môi trường kinh
doanh luôn thay đổi và quyết liệt như vậy buộc các doanh nghiệp phải thực sự chuyển
mình lột xác có sự nhìn nhận về thời cuộc trong quá trình hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp khác với cơ chế cũ. Các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh
doanh đúng đắn sâu rộng thì mới có khả năng nắm bắt cơ hội, tránh được các nguy cơ
và mối đe dọa, đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp. Chiến
lược kinh doanh sẽ là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, là cơ sở vững
chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp.
Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh là một doanh nghiệp
nằm trong khu công nghiệp Tiền Hải của tỉnh Thái Bình hoạt động chủ lực trong lĩnh
vực sản xuất và kinh doanh sứ vệ sinh cao cấp. Hiện nay hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty đang trên đà phát triển cả về quy mô và chất lượng sản phẩm, công
ty đã không ngừng tạo ra những sản phẩm gốm sứ mới không chỉ đẹp về mẫu mã mà
còn đảm bảo về chất lượng sản phẩm.

1


Tuy nhiên, với sự canh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp sản xuất sứ vệ sinh cao

cấp nằm trong khu công nghiệp Tiền Hải với nhau là một vấn đề hết sức khó khăn cho
doanh nghiệp. Vì vậy, ngay lúc này doanh nghiệp cần phải tìm một hướng đi riêng cho
mình. Để giúp doanh nghiệp ứng phó được với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì
với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sản xuất và
Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh đến năm 2020’’ sẽ là lựa chọn cần thiết cho doanh
nghiệp lúc này.
Kết cấu khóa luận gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và môi trường kinh doanh của
Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh
doanh tổng hợp Xuân Sinh đến năm 2020.
2.Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sản
xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh đến năm 2020” thông qua phân tích môi
trường kinh doanh có thể thấy được đâu là cơ hội, thách thức với doanh nghiệp, đâu là
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để từ đó giúp công ty xác định phương hướng
phát triển và hình thành những chiến lược đúng đắn cho mình.
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: đề tài chủ yếu hướng đến việc nghiên cứu quá trình xây dựng
chiến lược của công ty và các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài tác động đến
môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu
+ Không gian: đề tài nghiên cứu nằm trong phạm vi hoạt động kinh doanh của Công ty
cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh và một số công ty đang cạnh
tranh trong ngành sứ vệ sinh.
2


+ Thời gian: các số liệu kinh doanh được thu thập và phân tích từ năm 2013, 2014,

2015 và các chiến lược kinh doanh được xây dựng áp dụng cho công ty cổ phần sản
xuất và kinh doanh tổng hợp xuân sinh đến năm 2020.
4.Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp mô tả, quan sát trực tiếp.
- Phương pháp thu thập số liệu, dữ liệu.
+ Thu thập các số liệu, dữ liệu qua các tài liệu của công ty: báo cáo kết quả hoạt động
sản xuất kinh doanh, bảng cơ cấu tài sản, cơ cấu nguồn vốn, giấy phép kinh doanh…
+ Thu thập các dữ liệu qua các giáo trình của nhà trường, sách báo, qua mạng internet.
- Phương pháp phân tích, so sánh, thống kê, dự báo.
- Phương pháp ma trận EFE, IFE, SWOT, QSPM.
5.Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu
Hơn một năm trở lại đây, thị trường bất động sản Việt Nam phát triển mạnh mẽ và sôi
động trở lại đã tác động tới ngành vật liệu xây dựng nói chung và ngành gốm sứ xây
dựng nói riêng đang có những tín hiệu khởi sắc, hứa hẹn một thị trường tiềm năng cho
các doanh nghiệp trong ngành.
Tuy nhiên, với thị trường đang sôi động từng ngày của ngành sứ vệ sinh kéo theo hàng
loạt các cá nhân, tổ chức muốn gia nhập ngành làm xuất hiện các đối thủ cạnh tranh
khiến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty gặp nhiều khó khăn.
Với đề tài khóa luận: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sản
xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh đến năm 2020” tác giả hy vọng có thể
giúp Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh tổng hợp Xuân Sinh đưa ra những chiến
lược kinh doanh để công ty có thể phát triển và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất
kinh doanh trong thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.

3


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược. Tùy theo mục đích
nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển mà các nhà kinh tế có những quan
niệm khác nhau về chiến lược.
Theo cách tiếp cận truyền thống, Chandler (1962) định nghĩa chiến lược như là “việc
xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một
chuỗi các hành động cũng như phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu
này”
Theo cách tiếp cận mới thì nhà chiến lược gia Henderson đã cho rằng: “Chiến lược là
sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh
tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho
lợi thế của bạn”
Michael Poter cũng đã tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh
liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác
biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”
Tuy nhiên, một cách tổng quát và được sử dụng phổ biến trong các doanh nghiệp hiện
nay cho rằng: Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều
khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp trong môi trường kinh
doanh luôn thay đổi.
1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Có 6 đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh:
 Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh
doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt trong mọi lĩnh vực hoạt
động quản trị doanh nghiệp. Tính định hướng của chiến lược đảm bảo cho doanh

4


nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong những biến động thay đổi của nền kinh
tế.

 Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh
nghiệp trong tương lai.
 Chiến lược kinh doanh được xem xét trong một quá trình có tính liên tục từ xây
dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra, và điều chỉnh chiến lược.
 Chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở khai thác những cơ hội kinh doanh và lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp, đồng thời chủ động đối phó với những nguy cơ và
khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp.
 Chiến lược kinh doanh thường mang tư tưởng tiến công (chủ động) để giành ưu thế
cạnh tranh.
 Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện
chiến lược, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào quản trị viên
cấp cao.
1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt và nóng bỏng như hiện nay để tồn tại
và phát triển các doanh nghiệp cần phải có những chiến lược kinh doanh cho tương lai
của mình bởi chiến lược kinh doanh đóng góp những vai trò quan trọng đối với doanh
nghiệp:
 Chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, nó
giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai.
Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp.
 Chiến lược kinh doanh giúp doanh nhiệp nhận rõ được mục tiêu, nắm bắt được
những cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy
cơ và mối đe dọa trên thiên trường kinh doanh.
 Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng các nguồn lực hữu
hình và vô hình một cách hiệu quả, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp.
 Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp tạo được sự liên kết giữa các cá nhân và
những lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung vì sự phát triển của doanh

5

nghiệp. Nó tạo một mối liên kết giữa các nhân viên với nhau và giữa nhân viên với
nhà quản lý, qua đó tăng cường và nâng cao nội lực của doanh nghiệp.
 Chiến lược kinh doanh là cơ sở để doanh nghiệp đưa ra các phương án đầu tư, các
quyết định phù hợp với sự biến động của môi trường kinh tế.
1.2 Các loại chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp
Theo cuốn Quản trị kinh doanh và hiện đại đã viết: “Chiến lược cấp doanh nghiệp là
một kế hoạch hành động liên quan đến việc lựa chọn một công ty cầ n đầu tư các
nguồn lực của mình vào những ngành nào và những quốc gia nào để đạt được mục
tiêu và sứ mệnh của nó”. Hơn nữa, quan điểm mà cấp chiến lược doanh nghiệp đề cập
tới là các nhà quản trị phải giúp các tổ chức của mình ứng phó với những mối đe dọa
do sự tác động của môi trường kinh doanh luôn luôn thay đổi. Để giúp một doanh
nghiệp tăng trưởng và giữ nó ở vị trí đầu ngành hay giúp nó tiết kiệm và tái tổ chức để
chặn đà suy giảm thì các nhà quản trị thường sử dụng các chiến lược cấp doanh nghiệp
là:
1) Tập trung vào một ngành đơn lẻ
2) Chiến lược mở rộng theo chiều dọc
3) Chiến lược đa dạng hóa
4) Chiến lược mở rộng ra thị trường quốc tế
1.2.1 Chiến lược tập trung vào một ngành đơn lẻ
Phần lớn các doanh nghiệp đang tăng trưởng đều tái đầu tư các khoản lợi nhuận cuả
mình để tăng cường vị thế cạnh tranh của họ trong ngành đang hoạt động làm như vậy
nghĩa là doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược tập trung vào một ngành đơn lẻ.
Trên thực tế đã có rất nhiều công ty đã thành công khi theo đuổi chiến lược cạnh tranh
mạnh mẽ trong phạm vi một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ như: McDonald tập trung vào
lĩnh vực thức ăn nhanh và đã trở thành công ty kinh doanh đồ ăn lớn nhất của Mỹ có
khả năng sinh lợi nhiều nhất. Hay như Coca- Cola đã có một thời theo đuổi chiến lược
đa dạng hóa kinh doanh nước giải khát, chế biến rượu và sở hữu Colombia
Pictures…nhưng sau đó họ đã sớm nhận ra rằng đa dạng hóa gây ra lãng phí chứ

6


không giúp họ tạo ra giá trị, cuối cùng họ buộc phải loại bớt các hoạt động kinh doanh
khác để tập trung vào hoạt động đơn lẻ đó là tập trung vào ngành giải khát.
Ưu điểm của chiến lược tập trung vào một ngành đơn lẻ là:
 Giúp doanh nghiệp tập trung vào các nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính, quản
trị và các năng lực cạnh tranh của mình để thắng lợi trên một lĩnh vực hoạt động
kinh doanh.
 Chiến lược tập trug vào một ngành đơn lẻ giúp doanh nghiệp sẽ gắn chặt hơn vào
công việc của mình, hay có nghĩa là doanh nghiệp sẽ tập trung vào điểm mạnh để
phát triển thì sẽ tránh được rủi ro hơn khi theo đuổi chiến lược đa dạng hóa vào
những ngành mà nó ít hiểu biết và nguồn lực, năng lực của nó ít có giá trị.
Tuy nhiên, việc tập trung kinh doanh vào một lĩnh vực đơn lẻ cũng có những bất lợi
cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp khi theo đuổi chiến lược này có thể bỏ mất cơ
hội tạo ra giá trị và sinh lợi nhuận cao hơn khi tham gia lĩnh vực hoạt động kinh doanh
khác.
Mặt khác, việc tập trung vào một ngành đơn lẻ là một chiến lược cấp doanh nghiệp
phù hợp khi các nhà quản trị nhận thấy phải thu hẹp qui mô tổ chức của họ để nâng
cao hoạt động. Ngược lại, khi các tổ chức đang hoạt động hiệu quả thì họ thường mở
rộng qui mô hay sẽ ra nhập vào các ngành mới mà họ có thể tận dụng hết các khả năng
nguồn lực của mình để tạo ra sản phẩm mới đem lại nhiều giá trị hơn cho doanh
nghiệp. Như vậy họ sẽ bắt đầu theo đuổi chiến lược mở rộng theo chiều dọc hoặc đa
dạng hóa.
1.2.2 Chiến lược mở rộng theo chiều dọc
Mở rộng theo chiều dọc là một chiến lược cấp doanh nghiệp trong đó một công ty mở
rộng các hoạt động kinh doanh của mình hoặc là theo chiều ngược lại vào một ngành
mới sản xuất các đầu vào cho các sản phẩm của công ty (mở rộng ngược theo chiều
dọc) hoặc tiến lên phía trước vào một ngành mới sẽ sử dụng phân phối và bán các sản
phẩm của công ty (mở rộng xuôi theo chiều dọc).

7


Nguyên
liệu

Nhà chế
tạo
trung
gian

Lắp
ráp

Phân
phối

Người tiêu
dùng cuối
cùng

Hình 1.1. Chuỗi cung cấp
Ưu điểm của chiến lược mở rộng theo chiều dọc:
 Chiến lược mở rộng theo chều dọc giúp các nhà quản trị có thể tăng thêm giá trị vào
sản phẩm của họ bằng cách làm cho sản phẩm của họ trở lên khác biệt, độc đáo
hoặc có thể làm giảm chi phí sản phẩm và có thể dễ dàng bán chúng với mức giá
cao.
 Giúp doanh nghiệp tăng cường lợi thế cạnh tranh, nâng cao hoạt động và giới hạn
được sự cạnh tranh trong ngành bởi doanh nghiệp khi theo đuổi chiến lược mở rộ ng

ngược theo chiều dọc có thể kiểm soát được đầu vào của mình hay chiến lược mở
rộng xuôi theo chiều dọc để kiểm soát kênh phân phối và tạo được rào cản với các
đối thủ mới muốn gia nhập vào ngành.
 Đảm bảo chất lượng cho sản phẩm của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp theo đuổi
chiến lược hội nhập theo chiều dọc thì doanh có thể tự đảm bảo, kiểm soát về nguồn
cung ứng vật liệu cho tới việc đưa sản phẩm trực tiếp tới tay người tiêu dùng vì vậy
mà sản phẩm đưa ra cũng đảm bảo hơn.
 Nâng cao khả năng tiết kiệm thời gian trong quá trình phối hợp các giai đoạn sản
xuất và cung ứng. Khả năng này cho phép công ty phản ứng linh hoạt trước những
thay đổi bất thường của thị trường.
Bên cạnh đó, chiến lược mở rộng theo chiều dọc cũng có những bất lợi như:
 Doanh nghiệp có thể bị giảm tính linh hoạt trong việc ứng phó với sự thay đổi các
điều kiện của môi trường và những mối đe dọa mà doanh nghiệp cần phải đối phó
khi thay đổi chiến lược. Càng có nhiều công đoạn sản xuất thì việc hiểu và làm chủ
trong công tác tổ chức cũng như trong việc kết hợp các bước sản xuất càng nảy sinh
ra nhiều vấn đề, phức tạp trong việc quản lý doanh nghiệp.
 Chiến lược mở rộng theo chiều dọc không phải lúc nào cũng tạo ra giá trị mà đôi
khi nó có thể làm giảm khả năng tạo ra giá trị của một doanh nghiệp khi môi trường
thay đổi.
8


1.2.3 Chiến lược đa dạng hóa
Đa dạng hóa là một chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan đến việc mở rộng hoạt
động kinh doanh của một công ty và một ngành mới nhằm sản xuất ra các loại hàng
hóa và dịch vụ mới có giá trị. Đa dạng hóa có hai loại đó là:
Đa dạng hóa có liên kết: là chiến lược ra nhập một ngành hay một lĩnh vực kinh
doanh mới nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh trong một hoặc nhiều hơn các đơn vị kinh
doanh đang tồn tại trong tổ chức. Đa dạng hóa liên kết tận dụng lợi thế theo phạm vi
sau đó mới tận dụng lợi thế theo cạnh tranh.

Đa dạng hoá có liên kết có thể làm tăng giá trị cho các sản phẩm của một doanh
nghiệp nếu các nhà quản trị có thể làm các bộ phận hay các đơn vị kinh doanh liên kết,
hợp tác và chia sẻ các kỹ năng, nguồn lực của chúng để tạo ra giá trị lớn hơn so với
ban đầu hay nói cách khác là tạo ra tính hiệp trợ làm tăng thêm giá trị cho các sản
phẩm và hoạt động kinh doanh mới, cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Hơn
nữa, đa dạng hóa liên kết có thể làm cho doanh nghiệp cải thiện được vị thế cạnh
tranh, tiết kiệm chi phí lớn khi các bộ phận chia sẻ chi phí để cùng thực hiện một hoạt
động chức năng.
Đa dạng hóa không liên kết: các nhà quản trị theo đuổi chiến lược đa dạng hóa không
liên kết khi họ thành lập các đơn vị kinh doanh hoặc mua các công ty trong những
ngành mới mà không có bất kỳ sự liên kết nào đến hoạt động kinh doanh hoặc ngành
hiện tại của doanh nghiệp.
Một trong những lý do để nhà quản trị theo đuổi chiến lược đa dạng hóa không liên
kết là doanh nghiệp có thể tạo ra giá trị cho mình bằng cách mua lại một công ty hoạt
động kém và tái cấu trúc nó. Mặt khác, việc theo đuổi chiến lược đa dạng hóa không
liên kết cho phép các nhà quản trị thực hiện chiến lược theo danh mục đầu tư, nó phân
bổ các nguồn lực tài chính theo các đơn vị kinh doanh để gia tăng các khoản thu tài
chính, phân tán rủi ro các hoạt động kinh doanh khác nhau.
Tuy nhiên, trên thực tế nhiều doanh nghiệp khi theo đuổi chiến lược đa dạng hóa
không liên kết này đã gặp phải nhiều vấn đề nguy hiểm bởi các nhà quản trị không xử
lý kịp thời thông tin cần thiết hoặc các nhà quản trị bị mất khả năng kiểm soát hoạt
9


động kinh doanh dẫn đến không tạo ra giá trị, các hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp giảm sút.
1.2.4 Chiến lược mở rộng ra thị trường quốc tế
Xu thế hội nhập và toàn cấu hóa tạo điều kiện cho các doanh nghiệp mở rộng và có
thêm nhiều cơ hội kinh doanh và phát triển. Khi doanh nghiệp đã phát triển bền vững,
nguồn lực dư thừa và có chỗ đứng trong ngành thì việc chọn chiến lược nên hay không

nên mở rộng theo chiều dọc, đa dạng hóa hay tập trung vào lĩnh vực kinh doanh nòng
cốt không phải là một công việc đủ khó, thì lúc này các nhà quản trị cấp doanh nghiệp
cũng phải quyết định chiến lược phù hợp để có thể cạnh tranh vươn ra thị trường quốc
tế.
Chiến lược mở rộng ra thị trường quốc tế là chiến lược mà các nhà quản trị theo
đuổi nhằm tạo ra sản phẩm với chi phí thấp mà vẫn có sự khác biệt hóa và tùy biến
danh mục sản phẩm của mình phù hợp với nhu cầu của mỗi quốc gia hay mỗi khu vực
trên thế giới.
Như chúng ta đã bàn luận, một môi trường toàn cầu có tính cạnh tranh hơn sẽ mang lại
những cơ hội và đồng thời là mối đe dọa đối với mỗi doanh nghiệp. Cơ hội là doanh
nghiệp có thể mở rộng hoạt động trên toàn cầu với những thị trường mới, khách hàng
mới và tiếp cận được các nguồn nguyên liệu thô với các nhà cung cấp có đầu vào chi
phí thấp. Mối đe dọa là: khi các doanh nghiệp, tổ chức mở rộng hoạt động ra thị
trường quốc tế thì họ sẽ phải đối phó với các đối thủ cạnh tranh mới tại những quốc
gia trong điều kiện chính trị, kinh tế và văn hóa mới. Để mở rộng thị trường và ứng
phó với các lực lượng cạnh tranh trong môi trường toàn cầu này các nhà quản trị có
bốn cách để lựa chọn là:
Thứ nhất, nhập khẩu và xuất khẩu là một phương thức hoạt động toàn cầu ít phức
tạp nhất và ít rủi ro nhất vì các doanh nghiệp không phải đầu tư vào việc phát triển cơ
sở sản xuất ở nước ngoài. Một doanh nghiệp khi thực hiện hoạt động xuất khẩu là sản
xuất các sản phẩm ở trong nước và bán chúng ra nước ngoài hoặc có thể cho phép một
tổ chức địa phương ở nước ngoài phân phối các sản phẩm của mình. Ngược lại, một

10


doanh nghiệp khi thực hiện hoạt động nhập khẩu là bán các sản phẩm được sản xuất ở
nước ngoài tại thị trường trong nước.
Thứ hai, hình thức cấp giấy phép (li -xăng) và nhượng quyền thương mại . Cấp giấy
phép (li- xăng) là một công ty (bên cấp li-xăng) sẽ cho phép một tổ chức nước ngoài

(bên nhận li- xăng) chịu trách nhiệm sản xuất và phân phối sản phẩm của nó tại quốc
gia bên nhận xi-lăng hoặc một khu vực trên thế giới, đổi lại bên giao li-xăng sẽ thu
được và một khoản phí theo lợi nhuận. Như vây, khi doanh nghiệp chọn phương thức
này thì không phải chịu chi phí phát triển cơ sở sản xuất và rủi ro thấp tuy nhiên doanh
nghiệp có thể mất khả năng kiểm soát với các bí mật về công nghệ sản xuất và bị
doanh nghiệp khác bắt chước.
Hình thức cấp giấy phép chủ yếu được theo đuổi bởi các công ty sản xuất thì nhượng
quyền thương mại chủ yếu được các tổ chức dịch vụ sử dụng. Nhượng quyền thương
mại là một công ty sẽ bán sở hữu vô hình (nhãn hiệu, thương hiệu), bên nhận phải
đồng ý tuân thủ theo quy tắc kinh doanh. Lợi thế của nhượng quyền thương mại là
doanh nghiệp không phải mất chi phí và ít rủi ro hơn khi triển khai việc mở rộng kinh
doanh đồng thời xây dựng được sự hiện diện của doanh nghiệp một cách nhanh chóng.
Bên cạnh đó mặt trái của hình thức này sẽ làm doanh nghiệp bị hạn chế khả năng kiểm
soát chất lượng sản phẩm dẫn đến có thể đánh mất danh tiếng tốt của mình.
Thứ ba, Các liên minh chiến lược là thỏa thuận hợp tác giữa các nhà quản trị cùng
đóng góp hoặc chia sẻ nguồn lực, bí quyết tổ chức mình với các nhà quản trị của tổ
chức nước ngoài để bắt đầu một hoạt động kinh doanh mới. Hình thức này có một lợi
thế vượt qua các vấn đề mất kiểm soát như hình thức xuất nhập khẩu, nhượng quyền
thương mại hay li-xăng đó là doanh nghiệp kiểm soát được hàng hóa, dịch vụ được sản
xuất và bán ở nước ngoài như thế nào. Hơn nữa, doanh nghiệp có thể dễ dàng vượt qua
rào cản thương mại để thâm nhập thì trường, chia sẻ được chi phí và rủi ro cho nhau vì
vậy mà mức độ rủi ro cũng thấp.
Thứ tư, Hình thức các chi nhánh phụ trợ có hoàn toàn sở hữu ở nước ngoài . Đây
là hình thức mà các nhà quản trị quyết định đầu tư vào việc thiết lập các hoạt động sản
xuất ở nước ngoài độc lập và không liên quan trực tiếp tới một tổ chức nào ở đó. Việc
11


tiến hành hoạt động riêng lẻ có thể đem lại cho doanh nghiệp tất cả lợi ích như: tiềm
năng thu được lợi nhuận lớn, có thể kiểm soát được tất cả các hoạt động của chi nhánh

nước ngoài và bảo vệ được công nghệ sản xuất cũng như bí quyết kinh doanh của họ
nhưng đồng thời doanh nghiệp cũng sẽ phải gánh chịu tất cả các rủi ro khi hoạt động ở
nước ngoài gặp khủng hoảng. Không chỉ mang những rủi ro mà hình thức này còn gây
tốn nhiều chi phí cho doanh nghiệp vì đầu tư ở nước ngoài đòi hỏi chi phí cao hơn và
nhiều thách thức đối với nhà quản trị hơn.
1.3 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh
1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp
Muốn tồn tại và phát triển mỗi doanh nghiệp đều phải xây dựng cho mình sứ mạng,
mục tiêu mà doanh nghiệp muốn hướng tới trong tương lai.
1.3.1.1 Sứ mệnh của doanh nghiệp
Sứ mệnh là khái niệm dùng để xác định các mục đích của một doanh nghiệp, những lý
do để doanh nghiệp đó ra đời, tồn tại và phát triển. Sứ mệnh giống như một bản tuyên
ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích mà doanh nghiệp
đem lại cho cộng động xung quanh nó.
Bản tuyên bố sứ mệnh của một doanh nghiệp nhằm trả lời ba câu hỏi sau:
 Mục tiêu của doanh nghiệp là gì?
 Doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực nào?
 Những nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho các hoạt động của doanh
nghiệp?
Một bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp phải ngắn gọn, rõ ràng, dễ hiểu, dễ đọc
và dễ nhớ. Bản tuyên bố sứ mệnh phải chỉ ra được tại sao doanh nghiệp kinh doanh
lĩnh vực đó, lý do tồn tại của doanh nghiệp và đưa ra những cam kết mà doanh nghiệp
sẽ mang lại lợi ích cho xã hội.
Để có được bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp các nhà quản trị phải xem xét,
cân nhắc cẩn thận ảnh hưởng của các nhóm hậu thuẫn bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp.

12

1.3.1.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu của doanh nghiệp là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà doanh
nghiệp muốn đạt trong một khoảng thời gian nhất định.
Có nhiều cách thức khác nhau để phân loại mục tiêu chiến lược:
Theo tính chất:
 Mục tiêu tổng quát là mục tiêu mang tính chất khái quát, đảm bảo cho sự phát triển
chung của doanh nghiệp như mục tiêu tồn tại và phất triển, tối đa hóa lợi nhuận của
doanh nghiệp…
 Mục tiêu cụ thể là mục tiêu mô tả các kết quả mà doanh nghiệp phải đạt được trong
từng thời kỳ cụ thể như doanh thu, sản lượng, chất lượng sản phẩm…..
Theo thời gian :
 Mục tiêu dài hạn: là mục tiêu được đặt ra từ 5 năm trở lên là kết quả mong muốn
được đề ra cho một khoảng thời gian dài thường là mục tiêu như tối đa hóa lợi
nhuận, vị thế cạnh tranh,….
 Mục tiêu ngắn hạn mục tiêu thường có thời gian từ 1 năm trở xuống. Mục tiêu ngắn
hạn phải hết sức cụ thể và nêu ra các kết quả một cách chi tiết.
 Mục tiêu trung hạn: là loại mục tiêu trung gian giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.
Ngoài ra mục tiêu còn được phân loại theo các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanh
nghiệp: mục tiêu các cổ đông, mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu công đoàn…
Các yêu cầu đối với mục tiêu:
- Tính nhất quán: đòi hỏi này yêu cầu mục tiêu không làm cản trở việc thực hiện các
mục tiêu khác. Đây là yêu cầu đầu tiên đóng vai quan trọng để đảm bảo rằng hệ thống
mục tiêu phải được thực hiện và phải hướng vào mục tiêu tổng quát của từng thời kỳ.
- Tính cụ thể: yêu cầu về tính cụ thể của hệ thống mục tiêu không đề cập tới tính dài
ngắn của thời gian mà yêu cầu mục tiêu chến lược phải đảm bảo tính cụ thể. Muốn vậy
khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ: Mục tiêu liên quan tới vấn đề gì? Thời
gian thực hiện nó? Kết quả cụ thể cuối cùng cần đạt là gì?

13

- Tính khả thi: mục tiêu này đòi hỏi người có trách nhiệm một sự cố gắng trong việc
thực hiện nhưng lại không quá cao mà phải sát thực và có thể đạt được.
- Tính linh hoạt: môi trường kinh doanh luôn thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục tiêu
phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh luôn thay đổi. Tính linh
hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực.
1.3.2 Đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là nhằm tìm kiếm cơ hội và phát
hiện ra những thách thức đặt ra cho doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô và môi trường
ngành là những nhân tố môi trường quan trọng mà nhà quản trị phải xem xét và phân
tích khi đánh giá môi trường bên ngoài của doanh nghiệp mình.
Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là nơi khởi đầu để doanh nghiệp tìm kiếm những
cơ hội và những thách thức có thể xuất hiện vì vậy khi xây dựng chiến lược kinh
doanh việc phân tích những nhân tố này là vô cùng quan trọng đối với một doanh
nghiệp.
 Yếu tố kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai ảnh hưởng đến sự thành công và
chiến lược của một doanh nghiệp. Tùy thuộc vào từng thời kỳ, giai đoạn phát triển của
nền kinh tế mà các doanh nghiệp có những phương hướng kinh doanh phù hợp. Do tốc
độ của nền kinh tế luôn biến động khó có thể dự đoán nên nó ẩn chứa rất nhiều cơ hội
cũng như những mối đe dọa với từng doanh nghiệp trong từng ngành khác nhau.
Khi phân tích yếu tố kinh tế, các nhà quản trị cần chú ý tới những chỉ tiêu thể hiện rõ
nhất thực trạng hiện tại của nền kinh tế như: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, GDP
bình quân đầu người, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ và tỷ giá hối
đoái, tỷ lệ thất nghiệp …
+ Thực vậy, tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế tăng trưởng cao hoặc ổn định sẽ tạo
nhiều cơ hội cho doanh nghiệp đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh và ngược lại, nếu

14

nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến người dân giảm chi tiêu, sản lượng bán ra giảm
đồng thời làm tăng các đối thủ cạnh tranh cho doanh nghiệp.
+ GDP bình quân đầu người là chỉ tiêu đánh giá sự phát triển kinh tế theo thời gian và
so sánh với quốc tế. Nếu GDP bình quân đầu người tăng tức là nền kinh tế tăng trưởng
là cơ hội cho những doanh nghiệp có thể mở rộng kinh doanh sản xuất và ngược lại.
+ Khi phân tích nền kinh tế chúng ta cần xem xét đồng thời các yếu tố như tỷ lệ lạm
phát. Tỷ lệ lạm phát càng tăng cao sẽ là một mối đe dọa cho các doanh nghiệp vì khi
đó doanh nghiệp khó có thể làm chủ được việc kiểm soát giá cả và tiền công. Khi lạm
phát tăng cao dự án đầu tư trở lên mạo hiểm hơn, rủi ro cao hơn, sức mua của xã hội
giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh
tế bị trì trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư
vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng.
+ Lãi suất sẽ là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới quy mô và lợi nhuận của doanh nghiệp.
Khi lãi suất cho vay của ngân hàng tăng doanh nghiệp có thể sẽ phải đối mặt với việc
hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh yếu kém, nhiều doanh nghiệp nhỏ làm ăn thua
lỗ. Lãi suất cao làm nguồn cung tín dụng của hầu hết doanh nghiệp hạn chế và buộc họ
phải cơ cấu lại hoạt động sản xuất kinh doanh, cắt giảm đầu tư. Đồng thời khi lãi xuất
tăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do vậy làm
cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống.
+ Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo cơ hội tốt cho doanh nghiệp
nhưng cũng có thể là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp đặc biệt nó tác động
điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu.
Nói tóm lại, các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và có tính chất quyết
định đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Tình hình nền kinh tế ổn định
hay suy thoái sẽ tác động đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
 Yếu tố khoa học công nghệ
Công nghệ là nhân tố ảnh hưởng lớn và trực tiếp tới chiến lược kinh doanh của mỗi
ngành, mỗi lĩnh vực và mỗi doanh nghiệp. Trên thực tế, thế giới đã chứng kiến nhiều

15


sự thay đổi của nền công nghệ làm chao đảo thậm chí làm cho không ít doanh nghiệp
sụp đổ vì công nghệ mới đã xóa bỏ đi những ngành kinh doanh cũ thay vào đó ngành
kinh mới hoàn thiện hơn. Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu
bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng
cường khả năng cạnh tranh. Hơn nữa, sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện
thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh
nghiệp trong ngành.
Với xu thế toàn cầu hóa kinh tế, thành tựu khoa học công nghệ ngày một tiến bộ, phát
triển nhanh chóng ảnh hưởng tới việc tiếp cận công nghệ của mọi doanh nghiệp trong
và ngoài nước. Khoa học tiến bộ nhanh chóng sẽ phục vụ ngày càng tốt hơn nhu cầu
hoàn thiện sản phẩm hàng hóa dịch vụ có nhiều tính năng hơn và qua đó sẽ tạo những
thị trường mới hơn cho sản phẩm. Sự thay đổi công nghệ mới có thể tạo điều kiện sản
xuất sản phẩm rẻ hơn và chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh
tranh tốt hơn.
Tóm lại, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phất triển phải thường xuyên quan tâm tới
sự thay đổi của tiến bộ khoa học công nghệ và các chính sách để cải thiện sản phẩm
phù hợp với thời đại.
 Yếu tố văn hóa - xã hội
Trong chiến lược trung và dài hạn của doanh nghiệp thì yếu tố văn hóa và xã hội được
coi là yếu tố thay đổi nhiều nhất. Khi phân tích yếu tố này các nhà quản trị cần phải
quan tâm tới các vấn đề như:
+ Dân số, cơ cấu dân số thể hiện thị trường tiêu thụ, nguồn lao động cho các doanh
nghiệp. Dân số đông đồng nghĩa với nhu cầu tiêu dùng gia tăng là cơ hội để tiêu thụ
mặt hàng của mình. Thứ hai, cơ cấu dấn số trẻ sẽ là nguồn lao động dồi dào năng động
cống hiến được nhiều tài năng cho sự phát triển của doanh nghiệp.
+ Các vấn đề về phân bổ địa lý, phong tục tập quán, trình độ dân trí, tôn giáo, tín
ngưỡng, động cơ, thói quen, sở thích, hành vi mua sắm,… sẽ là nhân tố để doanh

nghiệp cân nhắc khi chọn chiến lược sản phẩm và marketing như thế nào để phù hợp
với thị yếu của người tiêu dùng một cách tốt nhất.
16


Các nhân tố văn hóa xã hội này ảnh hưởng mạnh mẽ tới sự thay đổi tới các nguồn
cung và cầu trên thị trường cũng như các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Hơn
nữa, sự xuất hiện của Hiệp hội những người tiêu dùng là vấn đề đòi hỏi các doanh
nghiệp phải quan tâm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm. Như vậy, một doanh nghiệp
khi xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp thì yếu tố văn hóa xã hội cũng là một
yếu tố quan trọng để các nhà quản trị đưa ra quyết định.
 Môi trường chính trị pháp luật
Một yếu tố nữa mà các nhà quản trị cần xem xét khi đánh giá môi trường bên ngoài
doanh nghiệp đó là yếu tố môi trường chính trị pháp luật mà các doanh nghiệp đang
chịu sự tác động bởi các nhân tố chính trị, luật pháp và chính phủ.
+ Chính trị: là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan
tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại quốc gia, các khu vực
mà doanh nghiệp đang đầu tư sản xuất và kinh doanh. Các yếu tố như thể chế chính trị,
sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay khu vực là những tín hiệu ban
đầu giúp nhà quản trị nhận diện được những cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp để ra
quyết định đầu tư. Tình hình hệ thống chính trị, an ninh, trật tự an toàn xã hội ổn định
sẽ là một môi trường hoạt động kinh doanh đầu tư an toàn cho mọi doanh nghiệp.
+ Luật pháp: là yếu tố tạo ra một môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành
mạnh. Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo
môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp. Tuy nhiên nếu hệ thống pháp
luật không hoàn thiện cũng sẽ có ảnh hưởng không hề nhỏ tới môi trường kinh doanh
gây khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Chính phủ: Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đều chịu sự tác
động của chính phủ. Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế
thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của

mình. Trong mối quan hệ với doanh nghiệp chính phủ đóng vai trò là người kiểm soát,
khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế vừa là là khách hàng quan trọng đối
với doanh nghiệp. Vì vậy mà doanh nghiệp cần nắm bắt những quan điểm, những quy

17


định của chính phủ để tạo ra một môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh
nghiệp, là lợi thế để doanh nghiệp tổ chức và thực hiện chiến lược kinh doanh tốt.
 Yếu tố tự nhiên
Trên thực tế, các yếu tố tự nhiên đã ảnh hưởng không nhỏ đến việc sản xuất kinh
doanh dịch vụ của một số doanh nghiệp, đặt biệt là những doanh nghiệp kinh doanh
theo mùa vụ như ngành kinh tế nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận
tải. Những vấn đề về khí hậu và sự biến đổi khó lường khó dự báo luôn là một mối đe
dọa với doanh nghiệp.
Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố quan
trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ. Các nhân tố tự
nhiên như: địa hình, thổ nhưỡng, thời tiết, khí hậu, tài nguyên, khoáng sản, thủy văn, ô
nhiễm môi trường… sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới một số ngành nghề kinh doanh như
nông- lâm- thủy sản (tính thời vụ, sâu bệnh,...), khai thác khoáng sản … Yếu tố tự
nhiên tốt, khí hậu hài hòa, ít thiên tai… sẽ là một môi trường tốt để các doanh nghiệp
phát triển. Như vậy, việc phân tích và sử dụng linh hoạt, hợp lý các yếu tố tự nhiên sẽ
là cơ hội đối với các doanh nghiệp.
Môi trường ngành
Môi trường ngành (môi trường tác nghiệp) là một môi trường phức tạp nhất và cũng
ảnh hưởng trực tiếp nhiều nhất đến sự cạnh tranh của doanh nghiệp. Khác với môi
trường vĩ mô, môi trường ngành mang đậm tính thời điểm nhất định.
Mô hình phân tích 5 lực lượng cạnh tranh được Micheal Porter xây dựng đã giúp các
nhà chiến lược phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường để xác
định các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của họ.

18