NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH
I. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.
1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh :
Xét về mặt lịch sử, chiến lược kinh doanh được sử dụng đầu tiên trong
lĩnh vực quân sự sau đó mới du nhập vào lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã
hội. Từ những năm 50 của thế kỷ XX, chiến lược kinh doanh được triển khai áp
dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý và quản lý chiến lược đã khẳng định như
một hướng, một phương pháp quản lý có hiệu quả. Ngày nay, quản lý chiến
lược đã được áp dụng rộng rãi tại các công ty ở các nước có nền kinh tế phát
triển.
Trong bất cứ phạm vi nào của quản lý, chiến lược vẫn khẳng định ưu thế
trên các mặt:
- Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt
động trong tác nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh nhằm vạch ra cho các doanh nghiệp một cách
ứng phó tốt nhất với sự cạnh tranh và biến động của thị trường.
- Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp hạn chế thấp nhất
những bất trắc, rủi ro trong doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp một phương
hướng kinh doanh cố định và lâu dài.
- Chiến lược kinh doanh là cầu nối giữa chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu
của doanh nghiệp về tương lai và hiện tại. Nó tạo ra sự gắn kết của tất cả các
loại kế hoạch trong doanh nghiệp và để thực hiện mục tiêu cuối cùng của
doanh nghiệp là ổn định và phát triển.
Vậy thế nào là chiến lược kinh doanh ?
Hiện nay còn khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh.
Nhưng chưa có khái niệm nào lột tả được đầy đủ bản chất của hoạt động này.
Cách tiếp cận phổ biến nhất hiện nay xác nhận: Chiến lược kinh doanh là tổng
thể các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh
doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa ra hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất.

2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh:
* Chiến lược xác định các mục tiêu và phương hướng phát triển của
doanh nghiệp đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển
liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh đầy biến động của kinh tế
thị trường.
*Hoạch định chiến lược là phác thảo khuôn khổ cho các hoạt động kinh
doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tương lai dựa trên cơ sở các thông tin
thu thập được qua quá trình phân tích và dự báo. Do vậy, sự sai lệch giữa các
mục tiêu định hướng và khuôn khổ phác thảo chiến lược bân đầu với hình ảnh
kinh doanh đang diễn ra trong thực tế là chắc chắn sẽ có soát xét tính hợp lý và
điều chỉnh các mục tiêu ban đầu cho phù hợp với các biến động của môi
trường và điều kiện kinh doanh đã thay đổi phải là việc làm thường xuyên của
các doanh nghiệp trong quá trình tổ chức kinh doanh.
* Chiến lược kinh doanh luôn luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặc
thậm chí về những người đứng đầu công ty để đưa ra quyết định những vấn đề
lớn, quan trọng đối với công ty . Chiến lược chung toàn công ty đề cập tới
những vấn đề như:
- Các mục tiêu cơ bản của công ty là gì?
- Công ty hiện đang tham gia những lĩnh vực kinh doanh nào?
- Liệu có rút lui hoặc tham gia một ngành kinh doanh nào đó không ?
Chiến lược chung phải được ban lãnh đạo cao nhất của công ty thông
qua.
* Chiến lược kinh doanh luôn luôn xây dựng trên cơ sở các lợi thế so sánh
với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Bởi vì kế hoạch hoá chiến lược
mang bản chất động và tấn công, chủ động tận dụng thơì cơ, điểm mạnh của
mình để hạn chế rủi ro và điểm yếu cho nên tất yếu là phải xác định chính xác
điểm mạnh của ta so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Muốn vậy phải
đánh giá đúng thực trạng của công ty mình trong mối liên hệ với các đối thủ
cạnh tranh trên thị trường, nghĩa là phải giải đáp xác đáng câu hỏi: Chúng ta
đang ở đâu?

* Chiến lược kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh
doanh trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế
mạnh của công ty. Phương án kinh doanh của công ty được xây dựng trên cơ
sở kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất kinh doanh và kinh
doanh tổng hợp.
3. Hệ thống chiến lược của doanh nghiệp.
CL cấp chức năng
CL cấp kinh doanh
Chiến lược cấp kinh doanh
SBU
1
SBU
2
SBU
3
R & D
Sản xuất
Tiếp thị
Nhân sự
T i chínhà
3.1. Các cấp của chiến lược trong doanh nghiệp.
Sơ đồ: Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp.
Chú thích: SBU(Strategic Business Unit: Đơn vị kinh doanh chiến lược)
a. Chiến lược cấp doanh nghiệp: Là các chiến lược nhằm trả lời các câu
hỏi: doanh nghiệp sẽ nằm ở trong những ngành kinh doanh nào? Vị trí của
doanh nghiệp với môi trường? Vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh
nghiệp? Chiến lược cấp doanh nghiệp thì mọi doanh nghiệp đều phải xây dựng.
b. Chiến lược cấp kinh doanh: Là chiến lược xác định doanh nghiệp nên
cạnh tranh trong mỗi ngành hàng của nó như thế nào.
Như vậy, đối với những doanh nghiệp nhỏ, chuyên hoạt động trong một

ngành kinh doanh và đối với những doanh nghiệp lớn chuyên môn hoá thì
chiến lược cấp kinh doanh của nó tương tự như chiến lược cấp doanh nghiệp.
Tuy nhiên, khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh
khác nhau, thông thường, doanh nghiệp đó sẽ được phân thành các đơn vị kinh
doanh chiến lược ( SBU) hay gọi là đơn vị thành viên tương đối độc lập với
nhau. Mỗi SBU đó đảm nhận một hay một số ngành kinh doanh, tự lập ra chiến
lược kinh doanh cho đơn vị cuả mình, thống nhất với chiến lược và lợi ích tổng
thể của toàn doanh nghiệp.
c. Chiến lược cấp chức năng: Là chiến lược cấp thấp hơn chiến lược cấp
kinh doanh, được xây dựng cho từng bộ phận chức năng, nhằm để thực hiện
chiến lược cấp kinh doanh.
Tóm lại, phân chia hệ thống chiến lược của doanh nghiệp theo các cấp của
chiến lược thì hệ thống chiến lược của doanh nghiệp gồm 3 cấp:
- Chiến lược cấp doanh nghiệp.
- Chiến lược cấp kinh doanh.
- Chiến lược cấp chức năng.
3.2. Các loại chiến lược trong doanh nghiệp.
a. Các loại chiến lược cấp doanh nghiệp.
a.1. Chiến lược ổn định: Là chiến lược cấp doanh nghiệp mà đặc trưng
của nó là không có sự thay đổi nào đáng kể. Nghĩa là, trước đây doanh nghiệp
như thế nào thì nay vẫn như vậy: Vẫn phục vụ cho những nhóm khách hàng
như trước đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tương tự, giữ
nguyên mức thị phần và duy trì mức thu hồi vốn như trong quá khứ. Chiến
lược này áp dụng phù hợp khi điều kiện môi trường cạnh tranh tương đối ổn
định và doanh nghiệp hài lòng với kết quả hoạt động hiện tại của mình.
a.2. Chiến lược tăng trưởng: Là chiến lược cấp doanh nghiệp khi doanh
nghiệp muốn đi tìm kiếm sự tăng trưởng trong hoạt động của mình. Chiến
lược này thường bao gồm các mục tiêu : tăng doanh thu, tăng số lao động,
tăng thị phần mà doanh nghiệp chiếm lĩnh. Đây là chiến lược được nhiều nhà
doanh nghiệp theo đuổi vì họ cho rằng: " Càng to càng tốt và cái to nhất là cái

tốt nhất." Việc tăng trưởng của doanh nghiệp có thể thực hiện bằng cách:
- Mở rộng trực tiếp: Tăng số công nhân, tăng máy móc thiết bị..
- Sát nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kết.
- Đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh.
a.3. Chiến lược thu hẹp: Là chiến lược cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp
tìm cách cắt giảm quy mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp. Sự thu
hẹp ở đây không hẳn đã mang ý nghĩa tiêu cực. Lý do chủ yếu của sự thu hẹp
trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là:
- Môi trường cạnh tranh khắc nghiệt buộc doanh nghiệp phải giảm quy
mô và thị phần chiếm lĩnh của mình.
- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật cho phép cắt giảm số công nhân.
- Cắt giảm quy mô của bộ máy quản lý để cho bộ máy gọn nhẹ nhưng vẫn
đảm bảo hiệu quả hoạt động.
- Chính sách của nhà nước thu hẹp các DNNN hoạt động không hiệu quả.
a.4. Chiến lược hỗn hợp: Là chiến lược cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng
thời 2 hoặc 3 chiến lược: Chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng và chiến
lược thu hẹp.
b. Các loại chiến lược cấp kinh doanh:
b.1. Chiến lược thích ứng.
- Chiến lược " Người hậu vệ' là chiến lược theo đuổi sự ổn định bằng cách
chỉ sản xuất giới hạn những sản phẩm hướng vào mảnh hẹp của toàn bộ thị
trường tiềm năng. Chiến lược này thường đạt được thông qua hoạt động tạo
ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao, uy tín lớn.
- Chiến lược "Người tìm kiếm" là chiến lược theo đuổi sự đổi mới bằng
cách tìm kiếm và khai thác những sản phẩm mới và những cơ hội mới trên thị
trường.
- Chiến lược "Người phân tích": là chiến lược tìm cách giảm độ mạo hiểm
tới mức tối thiểu bằng cách theo sau những đổi mới của đối thủ cạnh tranh khi
những đổi mới này đã thành công.
- Chiến lược "Người phản ứng" là chiến lược mà đặc trưng của nó là

những kiểu ra quyết định không ổn định, thiếu nhất quán, tuỳ theo sự biến
động của thị trường.
b.2. Chiến lược cạnh tranh: đòi hỏi phải phân tích được đồng thời lợi thế
cạnh tranh của ngành kinh doanh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
* Phân tích về ngành: Khi phân tích về ngành kinh doanh phải phân tích
được 5 yếu tố:
- Hàng rào vào cửa: sự gia nhập vào ngành kinh doanh là dễ hay khó.
- Mối đe doạ bị thay thế.
- Uy thế của khách hàng.
- Uy thế của người cung cấp.
- Tính quyết liệt giữa các đối thủ cạnh tranh.
* Lựa chọn lợi thế cạnh tranh:
- Chiến lược dẫn đầu về giá cả: là chiến lược một doanh nghiệp theo đuổi
khi nó muốn là người sản xuất với giá thấp nhất trong ngành.
- Chiến lược độc đáo: là chiến lược được theo đuổi khi doanh nghiệp
muốn trở thành độc đáo trong ngành về những thông số được khoa học đánh
giá cao.
- Chiến lược tiêu điểm: là chiến lược khi doanh nghiệp hướng vào lợi thế
giá cả (tiêu điểm giá) hay lợi thế độc đáo (tiêu điểm độc đáo) trong một mảnh
hẹp của thị trường.
- Chiến lược bị kẹt ở giữa: doanh nghiệp không lựa chọn cả 3 chiến lược
trên.
* Duy trì lợi thế cạnh tranh: doanh nghiệp phải biết duy trì lợi thế cạnh
tranh của mình. Điều này không đơn giản, bởi vì công nghệ luôn thay đổi, sở
thích của khách hàng luôn thay đổi và các đối thủ cạnh tranh không bao giờ
đứng yên.
c. Các loại chiến lược cấp chức năng:
c.1. Chiến lược Marketing: sử dụng các chính sách về giá cả, phân phối,
quảng cáo xúc tiến... để mở rộng thị trường, nâng cao thị phần, chiếm ưu thế
cạnh tranh trên thị trường.

c.2. Chiến lược tài chính: Xây dựng các quỹ và thiết lập một cơ cấu tài
chính thích hợp, giúp công ty đạt được các mục tiêu đề ra. Nó xem xét các
quyết định chiến lược của công ty ở góc độ tài chính và chọn ra chiến lược tối
ưu.
c.3. Chiến lược phát triển nguồn lực: Quản lý là việc thực hiện các mục
tiêu vạch ra bằng và thông qua con người. Do đó, chiến lược phát triển nguồn
nhân lực có ý nghĩa quyết định đến sự thành công hay thất bại của công ty.
Mục tiêu của chiến lược phát triển nguồn nhân lực là phải có được nguồn
nhân lực tốt và làm tất cả để cho những người lao động đạt tới điều tốt nhất
mà họ có thể đạt tới.
II.NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG.
Các yếu tố môi trường có tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn
bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược. Chiến lược được lựa
chọn phải hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu.
1.Môi trường vĩ mô.
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi:
Doanh nghiệp đang trực diện với những gì ?. Các nhà quản trị chiến lược của
các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ
mô để nghiên cứu:
1.1 Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đén các đơn vị kinh doanh.
Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến các doanh nghiệp mà: lãi xuất ngân
hàng, giai đoạn ccuar chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính
và tín dụng.
1.2 Các yếu tố chính phủ và chính trị.
Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến các
hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về
thuê mướn cho vay, an toàn vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi
trường. Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc
nguy cơ. Thí dụ: Một số chương trình của chính phủ như biểu thuế hàng ngoại

nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng
trưởng hoặc cơ hội tồn tại. Ngược lại việc tăng thuế rong các ngành công
nghiệp nhất định có thể đe doạ đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
1.3 Những yếu tố xã hội.
Tất cả những hãng phải phân tích những yếu tố xã hội để ấn định những
cơ hội, đe doạ tiềm tàng. Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng
đến một doanh nghiệp, những xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển,
khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hưởng phẩm chất đời sống cộng đồng kinh
doanh.
1.4 Những yếu tố tự nhiên.
Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của
hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Tuy nhiên những yếu
tố này liên quan đến việc bảo vệ môi trường thiên nhiên đã gần như hoàn toàn
bị bỏ quên cho tới gần đây. Sự quan tâm của những người quyết định kinh
doanh ngày càng tăng, phần lớn sự quan tâm của công chúng gia tăng đối với
phẩm chất môi trường kinh doanh.
1.5 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật.
Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào
cơ sở công nghệ ngày càng hiện đại. Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối
với các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp
hoặc gián tiếp
2. Môi trường vi mô.
2.1 Đối thủ cạnh tranh.
Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến
mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và
duy trì hồ sơ về các đối thủ trong đó có các thông tin thích hợp và các thông
tin về từng đối thủ cạnh tranh chính được thu nhận một cách hợp pháp.
Bảng 2.2là danh mục các thông tin cần thiết. Các hồ sơ này cần được cập
nhật một cách thường xuyên và phải được đánh giá lại cho định kỳ.
Những câu hỏi cần đặt ra khi nghiên cứu các đôí thủ cạnh tranh.

*Các điểm mạnh của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?.
*Các điểm yếu của các nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?.
*Những mục tiêu và chiến lược của những nhà cạnh tranh chủ yếu là
gì ?.
*Làm thế nào mà các đối thủ cạnh tranh chủ yéu có nhiều khả năng nhất
để ứng phó với xu hướng kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị,
chính phủ, công nghệ và cạnh tranh trong hiện tại có ảnh hưởng đến ngành
kinh doanh của chúng ta ?.
*Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể gây ra những tổn thương như thế
nào đối với các chiến lược có thể lựa chọn của công ty chúng ta ?.
*Các chiến lược có thể có của chúng ta có thể gây ra những tổn thương
như thế nào đối với sự tấn công trả đũa thành công của các đối thủ cạnh tranh
chủ yếu?
*Vị trí của các sản phẩm và dịch vụ của chúng ta như thế nào so với cá
đối thủ cạnh tranh chủ yếu?
*Các công ty mới tham dự vào và các doanh nghiệp lâu năm rút ra khỏi
ngành đến mức độ nào?
*Các nhân tố quan trọng nào đã tạo ra vị thế cạnh tranh của chúng ta
trong ngành kinh doanh này?
*Xếp hạng về doanh số và lợi nhuận của những đối thủ cạnh tranh chủ
yếu thay đổi như thế nào trong những năm gần đây? Tại sao lại có những thay
đổi những xếp hạng này?
*Tính chất của mối quan hệ giữa những nhà cung cấp và nhà phân phói
trong ngành kinh doanh của chúng ta là gì?
*Các sản phẩm và dịch vụ thay thế có thể là mối đe doạ đến mức nào đối
với những đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh này?
Để có thể trả lời tốt các câu hỏi trên, nhiều doanh nghiệp đã dùng các biện
pháp sau:
1)Mua các dữ kiện điện toán được lưu trữ nhưng không còn giá trị.
2)Mua sản phẩm của cá đối thủ cạnh tranh rồi sau đó đem phân tích

thật kỹ lưỡng.
3)Đi thăm các nhà máy với một tên khác.
4)Đến các xe tải rời các toà nhà bốc dỡ hàng của những đối thủ cạnh
tranh.
5)Nghiên cứ các bức ảnh chụp từ trên không.
6)Phân tích các hợp đồng lao động.
7)Phân tích các quảng caó.
8)Phỏng vấn các khách hàng, người tiêu thụ về việc bán sản phẩm của
đối thủ cạnh tranh.
9)Xâm nhập dần dần vào các hoạt động kinh doanh của người cạnh
tranh và khách hàng.
10)Phỏng vấn nhà cung cấp để tính xem các đối thủ cạnh tranh đang sản
xuất bao nhiêu.
11)Dùng các khách hàng để đưa ra các yêu cầu trả giá qua điện thoại.
12)Khuyến khích các khách hàng quan trọng phơi bày những thông tin
cạnh tranh.
13)Phỏng vấn các nhân viên cũ của đối thủ cạnh tranh.
14)Phỏng vấn các chuyên gia đã làm việc trực tiếp hoặc gián tiếp với đối
thủ cạnh tranh.
15)Lôi kéo những nhà quản lý chủ chốt của các đối thủ cạnh tranh khỏi
các công ty mà họ đang làm việc.
16)Thực hiện các cuộc phỏng vấn việc làm bằng điện thoại để khiến các
nhân viên của các đối thủ cạnh tranh để lộ các thông tin.
17)Gửi các kỹ sư đến những cuộc họp mậu dịch để phỏng vấn các nhân
viên kỹ thuật của đối thủ cạnh tranh.
18)Phỏng vấn các nhân viên tiềm năng, họ có thể đã làm việc với những
đối thủ cạnh tranh trong quá khứ.
2.2 Người mua.
Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi
thế lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thoả

mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.
Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại
và tương lai. Các thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định
hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch.
2.3 Những nhà cung cấp.
Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung
cấp những tài nguyên khác nhau như: Nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công,
vốn...Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một
doanh nghiệp. Các đối tượng chủ yếu sau đây cần lưu tâm:
- Người bán vật tư, thiết bị.
- Cộng đồng tài chính.
- Nguồn lao động.
2.4 Đối thủ tiềm ẩn.
Đối thủ tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới.
3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm
tắt đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị,
chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có 5 bước trong việc phát triển
một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
1)Lập danh mục các yếu tố có vai trò quýet định đối với sự thành công
như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả
những cơ hội và mối đe doạ ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của
công ty này.
2)Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng ) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương
ứng của các yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công
ty. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe doạ, tuy vậy, mối đe
doạ cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng
hay mang tính đe doạ. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách

so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không
thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của
nó. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
3)Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố
này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 la phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng
trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược
ở công ty . Như vậy, sự phân loại này dựa trên công ty
4)Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
5)Cộng tổng số điểm vê tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức.
III.PHÂN TÍCH NỘI BỘ.
Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả cá yếu tố và hệ thống bên trong
của người, phải phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ đó để nhằm xác
định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình. Các yếu tố nội bộ chủ yéu bao
gồm các lĩnh vực chức năng sau
1. Marketing.
Các vấn đề sau đây cần được trả lời để làm rõ hoạt động hoạt động
Marketing của một doanh nghiệp.
- Các loại sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp; mức đe doạ của sản
phẩm.
- Sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặc bán cho một số khách
hàng.
- Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường.
- Thị phần hoặc tiểu thị phần.
- Cơ cấu mặt hàng/dịch vụ và khả năng mở rộng; chu kỳ sống của các
sản phẩm chính; tỷ lệ lợị nhuận so với các doanh số sản phẩm (dịch vụ ).
- Kênh phân phối; số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát.
- Các tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầu của khách

hàng.
- Mức độ nổi tiếng; chất lượng và ấn tượng về sản phẩm (dịch vụ ).
- Việc quảng cáo và khuyến mãi có hiệu quả và sáng tạo.
- Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá.
- Phương pháp phân loại ý kiến của khách hàng về phát triển sản
phẩm(dịch vụ ) hoặc thị trường mới.
- Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng.
- Thiện chí (sự tín nhiệm của khách hàng).
2. Sản xuất.
Sản xuất là một hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản
phẩm. Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và
vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh
nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác. Các yếu tố sản xuất chính cần
đề cập là:
- Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung
cấp hàng;
- Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; mức độ quay vòng (chu kỳ lưu chuyển
hàng tồn kho);
- Sự bố trí các phương tiện sản xuất; quy hoạch và tận dụng các phương
tiện;
- Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn;
- Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và việc tận dụng các công
suất;