Triển khai chiến lược kinh doanh đối với khách du lịch nội địa của khách sạn thống nhất metropole

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA KHÁCH SẠN - DU LỊCH

ĐỖ THỊ QUỲNH HOA

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

HÀ NỘI – 2020


TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA KHÁCH SẠN - DU LỊCH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:

GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ
CÁP TREO BÀ NÀ, ĐÀ NẴNG
Giáo viên hướng dẫn

Sinh viên thực hiện

PGS,TS Bùi Xuân Nhàn

Đỗ Quỳnh Hoa

Bộ môn:

Lớp: K52B1
MSV: 16D

ĐIỂM KHÓA LUẬN
Giáo viên chấm 1

Giáo viên chấm 2

Chữ ký:.............................

Chữ ký:.............................

Họ và tên:.........................

Họ và tên:.........................

TRƯỞNG BỘ MÔN


HÀ NỘI - 2020


1
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, em xin được gửi những lời cảm ơn chân thành nhất tới những người
đã giúp đỡ em hoàn thành đợt thực tập và khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Giải pháp
marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần dịch vụ cáp treo Bà
Nà, Đà Nẵng”
Em xin chân thành cảm ơn tới các thầy cô giáo trường Đại học Thương mại nói
chung và các thầy cô giáo khoa Khách sạn-Du lịch nói riêng đã trang bị cho em những
kiến thức cơ sở chuyên ngành trong những năm học tập tại trường và luôn tạo điều
kiện cho chúng em được kiến tập và thực tập tại các doanh nghiệp du lịch uy tín. Em

xin gửi lời cảm ơn đặc biệt tới thầy PGS,TS.Bùi Xuân Nhàn, người đã tận tình chỉ bảo,
trực tiếp hướng dẫn em hoàn thành khóa luận này.
Đồng thời,em cũng xin chân thành cảm ơn toàn thể ban lãnh đạo cùng toàn thể
nhân viên bộ phận hướng dẫn tại Công ty cổ phần dịch vụ cáp treo Bà Nà, Đà Nẵng đã
tạo cơ hội và giúp đỡ em trong thời gian vừa qua, giúp em có cơ hội được vận dụng
những kiến thức đã được học tại trường vào thực tiễn công việc và làm khóa luận.
Mặc dù cá nhân em đã rất cố gắng nhưng do kiến thức còn hạn hẹp nên không
tránh khỏi những sai sót. Em rất mong nhận được góp ý và những lời nhận xét quý báu
của thầy cô để bài khóa luận của em hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 13 tháng 04 năm 2020
Sinh viên
Đỗ Thị Quỳnh Hoa


2
MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN........................................................................................i
MỤC LỤC............................................................................................ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ.....................................................iv
PHẦN MỞ ĐẦU..................................................................................1
1.Tính cấp thiết của đề tài.............................................................1
2.Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài....................................1
3.Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu.............................................2
4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.............................................3
5.Phương pháp nghiên cứu của đề tài.........................................3
6.Kết cấu đề tài................................................................................4
Chương 1...........................................................................................5
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETINH

NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP..............................................................................................5
1.1 Một số khái niệm cơ bản.........................................................5
1.1.1. Marketing và marketing mix..............................................5
1.1.2. Cạnh tranh.............................................................................5
1.1.3. Năng lực cạnh tranh.............................................................6
1.1.4. Nâng cao năng lực cạnh tranh...........................................7
1.2

Hoạt động marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp dịch vụ...................................................8
1.2.1 Nghiên cứu thị trường...........................................................8
1.2.2 Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh...........................................8
1.2.3 Nghiên cứu các sản phẩm thay thế....................................8
1.2.4 Nghiên cứu các doanh nghiệp đối tác................................9
1.2.5 Các chính sách marketing mix nâng cao năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp........................................................
9
1.2.6 Các yếu tố tạo lập năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp dịch vụ................................................................................14
1.2.7 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh marketing
của doanh nghiệp..........................................................................15


3
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh marketing
của doanh nghiệp...........................................................................16
1.3.1 Các yếu tố bên trong..........................................................16
1.3.2 Các yếu tố bên ngoài..........................................................17

Chương 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH MARKETING
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ CÁP TREO BÀ NÀ.................18
2.1. Khái quát về công ty Cổ phần dịch vụ cáp treo Bà Nà....18
2.1.1. Giới thiệu về Công ty CP Dịch vụ Cáp treo Bà Nà.........18
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển Công ty CP Dịch vụ
cáp treo Bà Nà................................................................................18
2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của công ty......................19
2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy......................................................20
2.1.5. Kết quả hoạt động của công ty trong 2 năm vừa qua. 21
2.2. Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh marketing của
công ty Cổ phần dịch vụ cáp treo Bà Nà....................................23
2.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
công ty.............................................................................................23
2.2.2. Các yếu tố tạo lập năng lực cạnh tranh của công ty....26
2.2.3. Việc nghiên cứu thị trường...............................................29
2.2.4. Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh........................................31
2.2.5. Các chính sách marketing-mix nâng cao năng lực cạnh
tranh................................................................................................33
2.3 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh marketing của
công ty Cổ phần dịch vụ cáp treo Bà Nà....................................37
2.3.1. Thành công và nguyên nhân của thành công................37
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế............................38
Chương 3 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ
MARKETING NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ CÁP TREO BÀ NÀ.....................................40
3.1 Những thuận lợi, khó khăn và quan điểm nâng cao năng
lực cạnh tranh của công ty cổ phần dịch vụ cáp treo Bà Nà..40
3.1.1 Những thuận lợi, khó khăn...............................................40
3.1.2 Dự báo triển vọng và quan điểm nâng cao năng lực
cạnh tranh của công ty cổ phần dịch vụ cáp treo Bà Nà........41

4
3.2 Đề xuất một số giải pháp marketing nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh của công ty Cổ phần dịch vụ cáp treo Bà Nà. 43
3.2.1. Hoàn thiện hoạt động nghiên cứu thị trường................43
3.2.3. Hoàn thiện chính sách sản phẩm....................................44
3.2.4. Hoàn thiện chính sách phân phối...................................44
3.2.5. Hoàn thiện chính sách giá...............................................45
3.2.6. Hoàn thiện chính sách xúc tiến......................................45
3.2.7. Hoàn thiện chính sách con người...................................46
3.3 Một số kiến nghị với các cơ quan hữu quan nhằm hoàn
thiện giải pháp marketing nâng cao năng lực cạnh tranh của
công ty cổ phần Cáp treo Bà Nà..................................................48
3.3.1 Với Chính phủ và các bộ, ngành có liên quan.................48
3.3.2 Với Ủy ban nhân dân thành phố Đà Nẵng.......................49
KẾT LUẬN........................................................................................50
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................51


5
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà
Nà......................................................................................................20
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch
vụ Cáp...............................................................................................22
treo Bà Nà 2 năm 2018-2019............................................................22
Bảng 2.3. Bảng so sánh cơ cấu nhân lực của khu du lịch năm 20182019..................................................................................................24
Bảng 2.4. Tình hình vốn kinh doanh của khu du lịch Sun World Ba Na
Hills...................................................................................................25

trong 2 năm 2018-2019....................................................................25
Hình 2.2: Đánh giá của khách hàng về các sản phẩm kinh doanh của
Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà..........................................33
Hình 2.3: Đánh giá của khách hàng về giá sản phẩm dịch vụ..........34


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế đất nước, thu nhập và chất lượng cuộc
sống cũng không ngừng tăng lên thì du cầu du lịch của người dân càng trở nên phổ
biến hơn. Bên cạnh đó, với xu hướng phát triển mạnh mẽ của du lịch quôc tế, du lịch
Việt Nam đã và đang trở thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước.
Ngành công nghiệp không khói này đem lại nguồn thu rất lớn cho ngân sách nhà nước,
giải quyết được công ăn việc làm cho người lao động, góp phần bảo tồn và phát triển
nền văn hóa mang đậm đà bản sắc dân tộc. Nhận thức được điều này, Nghị quyết đại
hội Đảng IX đã khẳng định Phát triển du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn.
Ngành du lịch phát triển mạnh mẽ, đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp kinh
doanh du lịch ra đời hàng loạt. Sự phát triển về quy mô cũng như số lượng các doanh
nghiệp du lịch một mặt đã tạo ra bước ngoặt trưởng thành của ngành du lịch, mặt khác
tạo nên áp lực cạnh tranh rất lớn giữa các công ty. Chính vì vậy, để tồn tại và phát triển
được, các công ty du lịch luôn phải tìm mọi cách để nâng cao năng lực cạnh tranh của
mình so với các đối thủ cạnh tranh khác.
Sau khi thực tập tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà, Đà Nẵng, thấy
đươc áp lực cạnh tranh của các công ty kinh doanh du lịch là rất lớn. Đồng thời thấy
được những lợi thế, điểm mạnh của công ty, em đã lựa chọn đề tài nghiên cứu của
mình là: “Giải pháp marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ
phần Dịch vụ Cáp treo Bà Nà, Đà Nẵng” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Marketing du lịch hiện nay đã trở thành tổng hợp các phương pháp quảng cáo du

lịch ngày càng hoàn chỉnh để sử dụng vào việc đầu tư và cải tạo những thị trường du
lịch, đặc biệt những thị trường giàu tiềm năng và sức phát triển như Việt Nam.
Marketing đã thực sự trở nên cần thiết hơn bao giờ hết để đáp ứng nhu cầu đi du lịch
của mọi người. Để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của con người đã có rất nhiều nhà nghiên
cứu đi sâu vào nghiên cứu marketing du lịch trong đó có một số công trình nghiên cứu
điển hình như sau:
Bùi Xuân Nhàn (2009), Marketing du lịch, NXB Thống kê: Cuốn sách trình bày
những khái niệm cơ bản, cụ thể hóa công việc nghiên cứu, phân tích và lập kế hoạch,
đề xuất những phương pháp tiếp cận marketing. Bên cạnh đó, đi sâu vào các chính
sách marketing, công tác lập kế hoạch quản lý, kiểm soát, điều chỉnh và đánh giá hoạt
động marketing của doanh nghiệp.


2
Khóa luận: “Giải pháp marketing thu hút khách du lịch của công ty cổ phần du
lịch và thương mại Hải Dương” của tác giả Nhữ Thị Quyên năm 2012 Trường Đại học
Thương mại.
Khóa luận: “Giải pháp marketing thu hút khách du lịch của công ty Cổ phần
thương mại và lữ hành Cảm Xúc Việt, Hà Nội” của tác giả Trần Thị Hồng Hạnh năm
2018 Trường Đại học Thương mại.
Khóa luận: “Giải pháp marketing thu hút khách du lịch của Công ty TNHH khu
du lịch Vịnh Thiên Đường, Hà Nội” của tác giả Nguyễn Thị Ngoan năm 2018 Trường
Đại học Thương mại.
Các công trình nghiên cứu trên đã có cách tiếp cận, mục tiêu nghiên cứu khác
nhau và áp dụng cho từng công ty khác nhau. Nhưng mục tiêu cuối cùng của các
nghiên cứu này là phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh và đưa ra các giải pháp
marketing để nâng cao năng lực cạnh tranh có hiệu quả.
Tuy nhiên, mỗi công ty có quy mô, cơ cấu tổ chức, cách quản lý khác nhau nên
các giải pháp marketing cũng khác nhau. Do đó, không thể áp dụng giải pháp
marketing của công ty này đối với công ty khác. Hơn nữa, trong các đề tài nghiên cứu,

chưa có đề tài nào nghiên cứu về giải pháp marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh của công ty cổ phần dịch vụ cáp treo Bà Nà. Như vây, quan điểm tiếp cận và
phương pháp nghiên cứu trong khóa luận của em là hoàn toàn độc lập và không có sự
trùng lặp với các đề tài khác.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nhiêm cứu của đề tài khóa luận là đề xuất các giải pháp marketing
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần dịch vụ cáp treo Bà Nà, Đà
Nẵng.
Nhiệm vụ nghiên cứu: Để thực hiện mục tiêu trên, nhiệm vụ nghiên cứu của đề
tài khóa luận gồm:
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạt động marketing nhằm nâng
cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dịch vụ du lịch, làm cơ sở để khảo sát thực
trạng và đề xuất giải pháp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động marketing nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh của Công ty cổ phần dịch vụ cáp treo Bà Nà. Từ đó rút ra những ưu điểm,
hạn chế và nguyên nhân làm cơ sở cho đề xuất các giải pháp, kiến nghị.
Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện các chính sách
marketing nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần dịch vụ cáp treo Bà Nà.


3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng: Những vấn đề về lý luận và thực tiễn hoạt động marketing nâng cao
năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần dịch vụ cáp treo Bà Nà
Phạm vi nghiên cứu đề tài:
Về nội dung: nghiên cứu các giải pháp marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh và hiệu quả kinh doanh của Công ty cổ phần dịch vụ cáp treo Bà Nà.
Về không gian: Nghiên cứu tại Công ty cổ phần dịch vụ cáp treo Bà Nà
Về thời gian: việc nghiên cứu được thực hiện tại công ty cổ phần dịch vụ cáp treo
Bà Nà từ khoảng thời gian 5/1/2020 đến nay. Những số liệu được sử dụng trong đề tài

được lấy tại công ty trong 2 năm là năm 2018 và 2019, từ đó đề xuất giải pháp áp dụng
cho các năm tiếp theo.
5. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
a. Phương pháp thu thập, xử lý dữ liệu thứ cấp.
- Phương pháp thu thập: Nguồn dữ liệu thứ cấp chủ yếu được lấy từ phòng kinh
doanh, phòng kế toán của công ty. Đó là các báo cáo kết quả kinh doanh của chi nhánh
hàng tháng, hàng quý, hàng năm.Ngoài ra còn từ các hợp đồng của chi nhánh với các
đại lý độc quyền của công ty. Dữ liệu thứ cấp này được thu thập với mục đích tìm hiểu
về thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty.
- Phương pháp xử lý: dựa trên các dữ liệu đã thu thập, tiến hành sắp xếp, phân
loại các dữ liệu sau đó tổng hợp, phân tích trên nhiều khía cạnh khác nhau để nhìn
nhận một cách tổng quát và toàn diện nhất năng lực cạnh tranh cũng như tình hình
kinh doanh chung của công ty.
b. Phương pháp thu thập, xử lý dữ liệu sơ cấp
Việc thu thập số liệu sơ cấp được tiến hành với hai nhóm đối tượng là khách
hàng và cán bộ công nhân viên của công ty.
Nhóm 1: Thu thập thông tin sơ cấp thông qua phiếu thăm dò ý kiến khách hàng:
- Mục tiêu phỏng vấn: Điều tra phản ứng của khách hàng đối với hoạt động
marketing của công ty.
- Đối tượng phỏng vấn: các khách hàng của công ty cổ phần dịch vụ cáp treo Bà
Nà trên địa bàn Đà Nẵng
- Nội dung thu thập: xây dựng bảng câu hỏi gồm những nội dung liên quan đến
hoạt động marketing về năng lực cạnh tranh và đánh giá của khách hàng về năng lực
cạnh tranh của công ty
Nhóm 2: Thu thập thông tin sơ cấp thông qua phỏng vấn cán bộ công nhân viên
tại công ty.
- Mục tiêu phỏng vấn: Thu thập thông tin về thực trạng năng lực cạnh tranh của
công ty.

4
- Nội dung thông tin muốn thu thập: thu thập thông tin về thực trạng năng lực
cạnh tranh sản phẩm dịch vụ của công ty.
- Đối tượng phỏng vấn: (1) Anh Nguyễn Tuấn Anh, Trưởng phòng marketing; (2)
Anh Hoàng Văn Viết– Nhân viên kinh doanh của công ty; (3) Chị Nguyễn Thị Hảo –
Nhân viên kinh doanh của công ty.
- Phương pháp phân tích, xử lý thông tin sơ cấp
Những phiếu điều tra có giá trị thống kê được sử dụng để tiến hành thống kê
phân tích dữ liệu. Dữ liệu sơ cấp được phân tích tổng hợp dựa trên những tiêu chí đã
định trước, sau đó so sánh với dữ liệu thứ cấp và diễn giải ý nghĩa của các số liệu để
làm sáng tỏ vấn
6. Kết cấu đề tài
Nội dung chính khóa luận bao gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh
tranh của công ty kinh doanh dịch vu du lịch
Chương 2: Thực trạng hoạt động marketing nâng cao năng lực cạnh tranh của
công ty cổ phần dịch vụ cáo treo Bà Nà
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị về hoạt động marketing nâng
cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần cáp treo Bà Nà


5
Chương 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETINH
NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Marketing và marketing mix
Khái niệm Marketing
Theo Phillip Kotler “Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội nhờ
đó mà các cá nhân và tập thể có được những thứ mà họ cần và mong muốn thông qua

việc tạo ra, chào hàng và trao đổi những sản phẩm có giá trị với người khác”.
Định nghĩa của AMA (1985) “Marketing là một quá trình lập ra kế hoạch và
thực hiện các chính sách sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh của
của hàng hoá, ý tưởng hay dịch vụ để tiến hành hoạt động trao đổi nhằm thoả mãn
mục đích của các tổ chức và cá nhân”.
Theo I. Ansoff, một chuyên gia nghiên cứu marketing của LHQ, một khái niệm
được nhiều nhà nghiên cứu hiện nay cho là khá đầy đủ, thể hiện tư duy marketing hiện
đại và đang được chấp nhận rộng rãi: “Marketing là khoa học điều hành toàn bộ hoạt
động kinh doanh kể từ khâu sản xuất đến khâu tiêu thụ, nó căn cứ vào nhu cầu biến
động của thị trường hay nói khác đi là lấy thị trường làm định hướng”.
Kế thừa các khái niệm trên, bài khóa luận sẽ dùng khái niệm marketing du lịch
sau: “Marketing là quá trình liên tục, nối tiếp nhau qua đó bộ phận marketing của
các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn, du lịch lập kế hoạch, nghiên cứu, thực
hiện, kiểm soát, đánh giá các hoạt động nhằm thỏa mãn nhu cầu, mong muốn của
khách hàng và đạt được những mục tiêu của công ty” (Bùi Xuân Nhàn, 2009).
Marketing – mix:
Marketing Mix là sự phối hợp các biến số Marketing mà doanh nghiệp có thể
kiểm soát được để tạo ra sự đáp ứng cần thiết trong thị trường mục tiêu, nhờ đó giúp
doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra.
Các biến số Marketing dịch vụ bao gồm: sản phẩm (Product), giá cả (Price), phân
phối (Place), xúc tiến (Promotion), quy trình (Process), con người (People), bằng
chứng vật chất (Physical evidence) thường được gọi là 7P.
1.1.2. Cạnh tranh
Hiện nay có rất nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh trong các lĩnh vực kinh
tế và xã hội. Với đề tài này, thuật ngữ “cạnh tranh” dùng để chỉ cạnh tranh trong lĩnh
vực kinh tế, sau đây là một vài khái niệm tiêu biểu về cạnh tranh trong lĩnh vực này:


6
C.Marx định nghĩa: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các

nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng
hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch”.
Trong từ điển kinh doanh của Anh: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự kình địch
giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại về phía
mình”.
Trong đại từ điển Tiếng Việt có ghi: “Cạnh tranh là một khái niệm được sử dụng
trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Để đơn giản hóa có thể hiểu cạnh tranh là một sự
ganh đua giữa một nhóm người mà sự nâng cao vị thế của ngừoi này sẽ làm giảm vị
thế của người còn lại. Điều kiện cho sự cạnh tranh trên thị trường là có ít nhất hai
chủ thể quan hệ đối kháng và có sự tương ứng giữa sự cống hiến và phần thưởng của
mỗi thành viên trên thị trường”.
Giáo trình Kinh tế chính trị học Mác – Lênin có nêu ra định nghĩa: “Cạnh tranh
là sự ganh đua, sự đấu tranh về kinh tế giữa các chủ thể tham gia sản xuất – kinh
doanh với nhau nhằm giành những điều kiện thuận lợi trong sản xuất – kinh doanh,
tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Mục tiêu của
cạnh tranh là giành lợi ích, lợi nhuận lớn nhất, bảo đảm sự tồn tại và phát triển của
chủ thể tham gia cạnh tranh”.
Các khái niệm trên có sự khác nhau về diễn đạt và phạm vi, nhưng có nét tương
đồng về nội dung. Vì vậy, có thể đưa ra một khái niệm tổng quát sau đây về cạnh tranh
trong nền kinh tế thị trường: “Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh
tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là
chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như điều kiện sản xuất, thị trường có
lợi nhất. Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối
đa hóa lợi ích, đối với người sản xuất – kinh doanh là lợi nhuận, đối với người tiêu
dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi”.
1.1.3. Năng lực cạnh tranh
Thuật ngữ “Năng lực cạnh tranh” đã ra đời từ rất lâu và được sử dụng rộng rãi
trên các phương tiện thông tin đại chúng, trong sách báo chuyên môn, trong giao tiếp
hàng ngày của các nhà kinh doanh, các chuyên gia kinh tế,… Trong nền kinh tế thị
trường hiện nay, một doanh nghiệp muốn có một vị trí vững chắc và ngày càng mở

rộng, phát triển thì cần phải có một tiềm lực đủ mạnh để có thể cạnh tranh với doanh
nghiệp khác trên thị trường, đó chính là năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp.
Nói cách khác, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là tổng thể các yếu tố gắn
trực tiếp với hàng hóa cùng với các điều kiện, công cụ và biện pháp cấu thành khả


7
năng của doanh nghiệp trong việc ganh đua nhằm chiếm lĩnh thị trường, giành khách
hàng và đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Nói đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp không chỉ nói đến chất lượng sản phẩm do doanh nghiệp đó sản xuất ra
mà nói đến các biện pháp tiếp thị, quảng cáo, dịch vụ sau bán hàng,… nhằm ngày càng
mở rộng thị trường của doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm
cả năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó lẫn năng lực cạnh tranh của hàng hóa,
dịch vụ mà doanh nghiệp đó cung cấp trên thị trường.
Các quan niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:
Quan niệm tương đối phổ biến là: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chính
là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi
trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước”.
Một quan niệm khác: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực
và lợi thế của nó so với đối thủ khác trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của
khách hàng để thu lợi ích ngày càng cao cho doanh nghiệp mình”.
Cũng có quan niệm: “Năng lực cạnh tranh mang tính chiến lược của doanh
nghiệp thể hiện ở việc doanh nghiệp xây dựng và thực hiện thành công chiến lược
kinh doanh mà các đối thủ cạnh tranh không thể hoặc rất khó có thể bắt chước hay
sao chép được”.
Từ các quan niệm trên, ta có thể đưa ra quan niệm tổng quát sau: “Năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp thể hiện ở khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới
các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng (so
với các đối thủ cạnh tranh) đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp trong môi trường
cạnh tranh trong nước và quốc tế”.

1.1.4. Nâng cao năng lực cạnh tranh
Nâng cao năng lực cạnh tranh là thực hiện chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp
đạt được các mục tiêu trên thị trường, hay nói cách khác nó là sự kết hợp cuối cùng mà
doanh nghiệp tìm kiếm và các phương tiện mà nhờ đó doanh nghiệp đạt được mục tiêu
đề ra.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp phải xây dựng một chiến lược
cạnh tranh có hiệu quả cao. Trước hết, công ty phải xây dựng mô hình tổng thể về việc
công ty sẽ cạnh tranh như thế nào, mục tiêu của công ty là gì và cần có những chính
sách nào để thực hiện những mục tiêu đó. Việc hình thành chiến lược và các chiến
thuật cạnh tranh sắc bén là hết sức cần thiết đảm bảo cho sự thắng lợi của doanh
nghiệp trên thương trường.


8
1.2 Hoạt động marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
dịch vụ
1.2.1 Nghiên cứu thị trường
Nghiên cứu thị trường có vai trò quan trọng là một trong những nội dung cốt lõi
của marketing du lịch và là nhiệm vụ then chốt của các điểm đến và doanh nghiệp du
lịch. Nghiên cứu thị trường được hiểu theo nghĩa rộng là quá trình phân tích, giả thiết
để tìm ra các hành vi tiêu dùng của khách hàng. Các cách ứng phó của các đối thủ
cạnh tranh, của bạn hàng. Các biến động của khoa học công nghệ có tác dụng đến cấu
trúc sản phẩm của điểm đến và của doanh nghiệp. Các chính sách cơ chế quản lý vĩ mô
trong và ngoài nước có ảnh hưởng đến cung cầu du lịch. Nghiên cứu thị trường du lịch
theo nghĩa hẹp chỉ bao gồm nghiên cứu người tiêu dùng du lịch và các mô hình hành
vi tiêu dùng của họ.
1.2.2 Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh
Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp dịch vụ du lịch có ý nghĩa vô
cùng quan trọng. Nó xác định cho các doanh nghiệp dịch vụ du lịch đâu là doanh
nghiệp có khả năng cạnh tranh với mình ở hiện tại cũng như tương lai

Đối thủ cạnh tranh của nó là các doanh nghiệp cùng loại có những đặc điểm
giống nhau hoặc gần giống nhau về vị trí địa lý, nguồn lực, thị trường mục tiêu và
cùng kinh doanh một số loại sản phẩm du lịch chính
Dựa vào thị trường mục tiêu và sản phẩm của doanh nghiệp dịch vụ du lịch có
thể phân loại đối thủ cạnh tranh của nó thành 2 loại:
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Là tất cả các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ du lịch có cùng thị trường mục
tiêu, cùng nằm trong một khu vực, có quy mô nguồn lực tương tự nhau, có cùng hình
thức sở hữu và cung cấp các sản phẩm dịch vụ vận chuyển, vui chơi giải trí, ăn uống,
tham quan,...
Đối thủ cạnh tranh gián tiếp
Là tất cả các doanh nghiệp không có những đặc điểm giống như đối thủ cạnh
tranh trực tiếp nhưng lại góp phần làm giảm thị phần, doanh thu và lợi nhuận của
doanh nghiệp.
1.2.3 Nghiên cứu các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm có tính năng hay công dụng, có thể thay thế cho
sản phẩm đang tồn tại trên thị trường. Sức ép từ các sản phẩm thya thế làm hạn chế bớt
tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao bị khống chế. Nếu không chú ý đến các
sản phẩm thay thế tiềm ẩn, các doanh nghiệp có thể bị tụt hậu so với các doanh nghiệp
khác. Phần lớn các sản phẩm thay thế xuất hiện do kết quả của sự bùng nổ nhờ công
nghệ kinh doanh tốt hơn. Khách hàng có thể chuển sang sử dụng các sản phẩm thay


9
thế nếu như giá cả và chất lượng tốt hơn so với sản phẩm hiện tại trên thị trường. Để
chống trọi với các sản phẩm thay thế các doanh nghiệp thường chọn các phương án
như: đa dạng hóa sản phẩm hay tạo ra những cản trở đối với khách hàng khi thay dổi
các nhà cung cấp...
1.2.4 Nghiên cứu các doanh nghiệp đối tác
Các doanh nghiệp đối tác có thể xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng

giá đối hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó
làm giảm khả năng sinh lợi của công ty. Ngược lại, nếu đối tác yếu điều này lại cho
công ty một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao. Như đối với người
mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu đối với công ty tùy thuộc vào quyền lực
tương đối giữa họ và công ty. Theo Porter, các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:
- Sản phẩm mà nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng với công
ty.
- Trong nghành của công ty, không phải là một khách hàng quan trọng với các
nhà cung cấp. Tình huống như vậy khiến sức khỏe của các nhà cung cấp khôn phụ
thuộc vào ngành của công ty và các nhà cung cấp ít có động cơ giảm giá hay nâng cao
chất lượng.
- Các sản phẩm tương ứng của các nhà cung cấp được làm khác biệt đên mức có
thể gây ra tốn kém cho công ty khi chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp
khác. Trong những trường hợp đó, công ty phụ thuộc vào các nhà cung cấp của nó và
không thể kích họ cạnh tranh lẫn nhau.
- Nhà cung cấp có thể sử dụng đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành và cạnh
tranh trực tiếp với công ty.
- Các công ty không thể sử dụng đe dọa hội nhập ngược về phía các nhà cung cấp
để tự đáp ứng nhu cầu nhu cầu của mình như là một công cụ gây giảm giá.
1.2.5 Các chính sách marketing mix nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp
1.2.5.1. Chính sách sản phẩm
Theo Phillip Kotler, sản phẩm là bất cứ cái gì có thể đưa vào thị trường để có thể
tạo ra sự chú ý, mua sắm hay tiêu dùng nhằm thoả mãn một nhu cầu hay một ý
muốn.Nó có thể là vật thể những dịch vụ của con người những địa điểm, những tổ
chức... sản phẩm đem lại giá trị lợi ích cho con người. Người mua hàng hoá hay dịch
vụ chính là người mua giá trị hay lợi ích mà sản phẩm đó đem lại cho họ. Sản phẩm
trong kinh doanh du lịch bao gồm nhiều hàng hoá và dịch vụ khác nhau của nhiều cơ
sở cung cấp dịch vụ như khách sạn, nhà hàng, các điểm vui chơi giải trí. Nội dung của
chính sách sản phẩm bao gồm: quy định kích thước của hỗn hợp sản phẩm, vòng đời

sản phẩm và phát triển sản phẩm mới. Phân tích chủng loại sản phẩm: Các doanh


10
nghiệp ngày nay không kinh doanh một loại sản phẩm mà thông thường bao gồm rất
nhiều sản phẩm dịch vụ khác nhau. Đối với ngành du lịch một du khách có thể sử dụng
đồng thời các dịch vụ như ăn uống, vui chơi giải trí, giặt là, thông tin... Việc cung cấp
các sản phẩm khác nhau phục vụ nhu cầu đa dạng của du khách. Doanh nghiệp cần
phải tính toán đến các loại sản phẩm và chủng loại sản phẩm phục tốt nhất nhu cầu của
du khách và thu được lợi nhuận lớn nhất so với chi phí bỏ ra là nhỏ nhất. Kích thước
của hỗn hợp sản phẩm: Hỗn hợp sản phẩm là tập hợp các nhóm chủng loại sản phẩm
và sản phẩm dịch vụ cụ thể mà doanh nghiệp chào bán trên thị trường. Chủng loại sản
phẩm là nhóm các loại sản phẩm có liên hệ mật thiết với nhau có thể là giống nhau về
chức năng hoặc cùng thoả mãn một bậc nhu cầu hoặc cùng sử dụng một kênh phân
phối.
Chiều rộng của tập họp sản phẩm là tổng các nhóm chủng loại sản phẩm của
doanh nghiệp.
Chiều sâu của tập hợp sản phẩm chính là tổng số sản phẩm của mỗi nhóm chủng
loại (số sản phẩm của các sản phẩm) .
Chiều dài của tập hợp sản phẩm chính là tổng số sản phẩm trong danh mục sản
phẩm của danh nghiệp.
Mức độ hài hoà tương thích giữa các sản phẩm của các chủng loại khác nhau, xét
theo mức độ sử dụng cuối cùng hoặc cùng một kênh phân phối, hay từ những yếu tố
sản xuất giống Quyết định chiều dài sản phẩm: Chiều dài của chủng loại sản phẩm tuỳ
thuộc vào mục tiêu của doanh nghiệp trong từng thời kỳ. Doanh nghiệp có thể rút ngắn
hay kéo dài chủng loại sản phẩm bằng cách thêm vào hoặc bỏ bớt các sản phẩm.
Phát triển sản phẩm mới: Phát triển sản phẩm mới là yêu cầu tất yếu đối với hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Vì nhu cầu của con người luôn thay đổi( mà mỗi
sản phẩm có vòng đời nhất định),sản phẩm kinh doanh cũng luôn luôn đổi mới để
thích nghi với nhu cầu của khách hang, việc phát triển sản phẩm mới trải qua các bước

sau: xây dựng chiến lược sản phẩm mới, phát triển ý tưởng, thiết kế và đánh giá, phân
tích khả năng thương mại(nghiên cứu tính khả thi), phát triển sản phẩm mới, kiểm tra,
thương mại hoá hoàn toàn sản phẩm.
1.2.5.2. Chính sách giá
Chính sách giá là hệ thống các quan điểm chỉ đạo việc đánh giá, điều chỉnh việc
đánh giá cho sản phẩm của doanh nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu trong một
khoảng thời gian xác định.
Chính sách giá có ảnh hưởng và chịu tác động hữu cơ với các chính sách
marketing khác. Là vấn đề cực kì quan trọng trong việc thiết lập cạnh tranh với các
công ty khác.


11
Một số nội dung của chính sách giá: Doanh nghiệp theo đuổi mục tiêu gì thì khi
áp dụng chính sách giá sẽ thực hiện chính sách đó.
Đảm bảo sống sót: là khi công ty gặp phải khó khăn gặp phải cạnh tranh quyết
liệt hoặc nhu cầu của khách hàng thay đổi nên công ty phải cắt giảm giá bán giải quyết
tình trạng tồn kho. Nhưng biện pháp này không thể áp dụng lâu dài
Tăng lợi nhuận tối đa trước mắt: Tăng lợi nhuận tối đa trước mắt để công ty tăng
nhanh hoà vốn khi cầu hiện tại lớn, giá thành đơn vị sản phẩm lớn, giá thành đơn vị
sản phẩm ít, không quá cao, giá lúc đầu cao không thu hút them đối thủ cạnh tranh.
Tăng tối đa thu nhập trước mắt: Chính sách này cho phép các công ty có thể tăng
thị phần và tăng lợi nhuận lâu dài.
Tăng tối đa mức tiêu thụ dẫn đầu thị phần: Với chính sách náy công ty sẽ định
giá bán thấp trên cơ sở tiết giảm các chi phí để hại giá thành sản phẩm, lượng tiêu thụ
tăng thì chi phí tiêu thụ sẽ thấp lợi nhuận lâu dài càng cao.
Xác định khung giá: Các doanh nghiệp du lịch họ có thể áp dụng một trong các
khung giá cơ bản sau:
Khung giá kín: giới hạn giá tối thiểu và tối đa.
Khung giá hở: là giới hạn giữa tối đa và tối thiểu.

Khung giá thoáng: chỉ quy định một mức giá nhất định.
1.2.5.3. Chính sách phân phối
Ngày nay trong sản xuất kinh doanh hầu hết người sản suất không trực tiếp bán
sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng mà thường phân phối qua trung
gian. Vì vây doanh nghiệp ngoài việc chú trọng đến chính sách sản phẩm thì còn phải
chú trọng đến chính sách phân phối và vận chuyển hàng hoá của mình.
Phân phối chính là việc đưa đến cho người tiêu dùng những sản phẩm mà họ có
nhu cầu ở những thời điểm, thời gian, chất lượng, chủng loại, mong muốn. Hay nói
cách khác nó chính là các biện phấp để thực hiện phương hướng, thủ thuật nhằm đưa
sản phẩm và dịch vụ đến tay khách hàng cuối cùng.
Nội dung của chính sách phân phối: Mục tiêu của chính sách phân phối là tập
hợp các phương hướng biên pháp để đưa sản phẩm vào các kênh tiêu thụ sản phẩm
khác nhau. Sao cho thoả mãn ở mức cao nhất nhu cầu du lịch mở rộng thị trường kinh
doanh của công ty đảm bảo nâng cao hiệu quả kinh doanh. Theo Phillip Kotler, các
kênh phân phối cần đảm bảo 5 chỉ tiêu dịch vụ sau:
Qui mô lô: là số đơn vị sản phẩm mà kênh marketing cho phép một khách hàng
mua trong một đợt. Nếu qui mô càng nhỏ thì mức độ đảm bảo dịch vụ mà kênh phân
phối đảm bảo càng cao và qui mô lô càng lớn thì mức độ đảm bảo dịch vụ mà kênh
phân phối đảm bảo càng thấp.


12
Thời gian chờ đợi: là thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phải chờ để
nhận hàng. Khách hàng thường thích những kênh gia hàng nhanh, không sai sót. Dịch
vụ càng nhanh đòi hỏi mức độ đảm bảo càng lớn.
Địa điểm thuận tiện: tạo điều kiện thuận tiện dễ dàng cho khách mua sản phẩm.
Địa điểm thuận lợi là vô cùng quan trọng vì đa số các doanh nghiệp lữ hành ở Việt
Nam có qui mô vừa và nhỏ, thường sử dụng kênh phân phối trực tiếp, vị trí thuận tiện
giúp cho khách hàng dễ dàng tìm thấy sản phẩm.
Sản phẩm đa dạng: thể hiện chiều rộng của chủng loại mà kênh đảm bảo. Khách

hàng thường thích chủng loại phong phú để có thể lựa chọn được nhiều hơn.
Dịch vụ hỗ trợ: là những dịch vụ phụ thêm mà kênh thực hiện (tín dụng, giao
hàng tận nhà...). Những mục tiêu của kênh thay đổi tuỳ theo đặc điểm của sản phẩm,
đảm bảo tiêu thụ được nhiều sản phẩm, dịch vụ với chất lượng tốt chi phí thấp đạt
được hiệu quả cao trong kinh doanh, thu thập được thông tin về thị trường nắm bắt nhu
cầu của khách hàng.
Hệ thống kênh phân phối sản phẩm du lịch là một hệ thống tổ chức dịch vụ nhằm
tạo ra các điểm bán hoặc cách tiếp cận sản phẩm thuận tiện cho khách du lịch, ở ngoài
địa điểm diễn ra quá trình sản xuất và tiêu dùng sản phẩm.
Mỗi loại hình kênh phân phối khác nhau cho từng thị trường riêng và sự phát
triển của hệ thống kênh phân phối phải phù hợp với cơ sở và điều kiện của thị trường.
Kênh phân phân phối không cấp (kênh phân phối trực tiếp): người sản xuất bán
hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối đa cấp gián tiếp: quá
trình mua bán sản phẩm của doanh nghiệp lữ hành được uỷ nhiệm cho các doanh
nghiệp lữ hành khác làm đại lý tiêu thụ hoặc với tư cách là doanh nghiệp lữ hành gửi
khách
1.2.4.4. Chính sách xúc tiến
Chính sách xúc tiến là một trong 4 giai doạn chủ yếu trong marketing - mix mà
doanh nghiệp có thể dùng để tác động vào thị trường mục tiêu. Hoạt động xúc tiến
đảm nhận nhiệm vụ truyền thông cho khách hàng mục tiêu hiện có hay tiềm ẩn của họ.
Chính sách xúc tiến giúp doanh nghiệp xây dựng được hình ảnh tại các thị trường mục
tiêu, từ đó thuyết phục họ mua sản phẩm của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp sử dụng các công cụ khác nhau để đạt hiệu quả tốt nhất trong quá
trình truyền tin đến khách hàng kích thích quá trình mua sản phẩm của họ. Các công
cụ của xúc tiến bao gồm: quảng cáo, khuyến mại, tuyên truyền, bán hàng trực tiếp.
Các bước tiến hành hoạt động xúc tiến:
B1: Xác định người nhận tin
B2: Xác định phản ứng đáp lại của người nhận tin
B3: Thiết kế thông điệp

13
B4: Lựa chọn các kênh truyền tin
B5: Ấn định thời gian xúc tiến
B6: Ngân sách dành cho hoạt động xúc tiến
Doanh nghiệp có thể sử dụng các phương pháp để xác định ngân sách cho hoạt
động xúc tiến như: phương pháp tính tỷ lệ phần trăm doanh số bán, phương pháp căn
cứ khả năng, phương pháp cạnh tranh, phương pháp căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ
của doanh nghiệp.
1.2.4.5 Các chính sách marketing khác
Ngoài 4 chính sách nói trên, còn có một số chính sách khác được kể đến như:
chính sách con người, chính sách tạo sản phẩm trọn gói và lập chương trình, chính
sách quan hệ đối tác.
Chính sách con người
Nhân tố con người giữ vị trí quan trọng trong marketing dịch vụ nói chung và
marketing du lịch nói riêng. Có thể nói rằng thành công của một doanh nghiệp kinh
doanh du lịch phụ thuộc rất nhiều vào việc tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, tạo động
lực và quản lý con người trong doanh nghiệp. Họ là cầu nối giữ doạnh nghiệp với
khách hàng, tượng trugn cho doanh nghiệp trước mắt khách hàng, và đồng thời họ giữ
vai trò liên kết giữa doanh nghiệp với môi trường bên ngoài.
Tạo sản phẩm trọn gói và lập chương trình
Tạo sản phẩm trọn gói là sự kết hợp các dịch vụ cơ bản và các dịch vụ ngoại vi
có liên quan thành một chào hàng dịch vụ tổng thể, với mức giá trọn gói.
Lập chương trình là một kỹ thuật liên quan chặt chẽ tới việc tạo sản phẩm trọn
gói. Lập chương trình đòi hỏi triển khai các hoạt động, các sự kiện đặc biệt để gia tăng
sự tiêu dùng của khách hàng, hoặc làm tăng thêm sự hấp dẫn cho các sản phẩm trọn
gói hoặc dịch vụ du lịch.
Chính sách quan hệ đối tác
Quan hệ đối tác như là một phần của marketing - mix trong lĩnh vực dịnh vụ nói
chung và du lịch nói riêng. Góp phần quan trọng trong việc hoàn thiện chính sách

marketing của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp quan hệ mật thiết với nhau là một điều
hết sức quan trọng, cần thiết và có ý nghĩa. Sự phối hợp này không những mang lại lợi
ích cho các doanh nghiệp tham gia đối tác mà còn mang lại lợi ích cho khách hàng.
Làm tăng khả năng lựa chọn của khách hàng và chất lượng dịch vụ.
1.2.6 Các yếu tố tạo lập năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dịch vụ
Chất lượng sản phẩm dịch vụ
Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ một mặt làm tăng uy tín, danh tiếng của
sản phẩm dịch vụ đó, tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng và doanh nghiệp có thể
định giá bán cao hơn (lợi thế về sự khác biệt).


14
Giá cả
Giá cả của một sản phẩm dịch vụ du lịch trên thị trường được hình thành và
thông qua quan hệ cung cầu. Người bán hay người mua thỏa thuận hay mặc cả với
nhau để tiến hành mức giá cuối cùng để đảm bảo về lợi ích của cả hai bên. Giá cả đóng
vai trò quan trọng trong quyết định mua hay không mua của khách hàng. Trong nền
kinh tế thị trường có sự cạnh tranh của công cuộc cách mạng doanh nghiệp, khách
hàng có quyền lựa chọn sản phẩm du lịch có giá thấp hơn, khi đó sản lượng tiêu thụ
của doanh nghiệp sẽ tăng lên. Giá cả được thể hiện như một vũ khí để giành chiến
thắng trong cạnh tranh thông qua việc định giá: định giá thấp, định giá ngang bằng
hoặc định giá cao. Tùy vào đặc điểm của thị trường mà doanh nghiệp đưa ra chính
sách giá phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng
Doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao hơn cần phải xác định và thỏa mãn tốt
hơn nhu cầu khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Khả năng đáp ứng nhu cầu khách
hàng của doanh nghiệp được thể hiện trên nhiều khía cạnh:
- Khả năng cung cấp cho khách hàng đúng sản phẩm/dịch vụ mà họ cần, vào
đúng thời điểm mà họ muốn. Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm chất lượng
cao hơn, tính năng ưu việt hơn so với các sản phẩm hiện có trên thị trường với mức giá

chấp nhận được có thể coi là phục vụ tốt hơn nhu cầu khách hàng.
- Độ phạm vi của danh mục sản phẩm của doanh nghiệp: doanh nghiệp cung ứng
nhiều loại và chủng loại sản phẩm dịch vụ sẽ có khả năng đáp ứng nhu cầu đa dạng
của khách hàng và do đó năng lực canh tranh cao hơn.
- Sự hoàn hảo của các dịch vụ trước, trong và sau bán hàng đang ngày càng trở
thành nhân tố quan trọng thu hút sự trở lại của khách hàng, tăng uy tín cho doanh
nghiệp, nuôi dưỡng sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm và doanh nghiệp.
Uy tín, danh tiếng của doanh nghiệp
Uy tín của doanh nghiệp với các đối tác kinh doanh (người cung ứng, khách
hàng, đối tác liên minh,…) cũng là yếu tố tạo nên lợi thế và góp phần nâng cao năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chữ “tín” trong kinh doanh ngày nay càng có ý
nghĩa quan trọng vì nó giúp giảm thiểu các chi phí giao dịch, nuôi dưỡng các mối quan
hệ bền vững giữa doanh nghiệp với các đối tác. Nhờ có sự tín nhiệm với doanh nghiệp
và với các sản phẩm dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp, khách hàng sẽ quay trở lại
mua hàng. Khi sự trung thành của khách hàng được quan tâm bồi đắp, sẽ càng khó
khăn hơn cho đối thủ cạnh tranh có thể lôi cuốn khách hàng của doanh nghiệp về phía
họ.
1.2.7 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh marketing của doanh nghiệp


15
Có nhiều tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty kinh doanh dịch vụ
du lịch, trong đó chủ yếu tập trung vào các tiêu chí cụ thể như:
Căn cứ vào sức mạnh bên trong của doanh nghiệp du lịch
Sức mạnh bên trong của doanh nghiệp du lịch phụ thuộc vào một số yếu tố sau:
- Năng lực tài chính hiện tại của doanh nghiệp. Nó có đủ khả năng để thực hiện
những mục tiêu đề ra hay không. Cần lưu một số vấn đề sau:
+ Số lượng và cơ cấu vốn sản xuất kinh doanh hiện có của công ty.
+ Khả năng huy động từ các nguồn khác nhau.
+ Hiệu quả tài chính từ các hoạt động kinh doanh.

- Thực trạng nguồn nhân lực của công ty có hợp lí và đủ năng lực để thực hiện tốt
công việc hay không. Chúng ta cần quan tâm đến một số vấn đề sau:
+ Số lượng lao động hiện tại và trình độ bình quân của từng lao động của công ty.
+ Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi…
+ Các nguồn tài trợ và các điều kiện cho đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực
của công ty.
- Cơ cấu tổ chức hiện tại của công ty :
+ Cơ cấu tổ chức hiện tại của công ty có phù hợp không? những vấn đề cần tiếp
tục sửa đổi cho hợp lí.
+ Khả năng linh hoạt của cơ cấu tổ chức trước những biến động nhanh chóng của
môi trường kinh doanh.
- Hiệu quả của chiến lược marketing mà công ty đang triển khai trên thị trường
bao gồm: Chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, chính sách phân phối, chính sách
khuyếch trương.
Căn cứ vào khả năng tận dụng những cơ hội thuận lợi và hạn chế những khó
khăn mà các yếu tố khách quan mang lại cho doanh nghiệp du lịch.
Những yếu tố khách quan luôn tác động tạo ra những thuận lợi và khó khăn. Để
nâng cao năng lực cạnh tranh thì công ty buộc phải có những biện pháp nhằm biến các
cơ hội đó để tăng doanh thu và lợi nhuận của công ty đồng thời phải khống chế những
khó khăn, bất lợi mà yếu tố khách quan đưa đến.
Cụ thể bao gồm: các yếu tố kinh tế, chính trị luật pháp, điều kiện văn hoá - tự
nhiên, các sự kiện quan trọng có lợi cho ngành du lịch
Căn cứ vào kết quả đạt được của doanh nghiệp du lịch.
Kết quả đạt được của công ty bao gồm:
- Thị phần của công ty. Chúng ta có thể có hai cách xác định:
+ Xác định thị phần dựa vào doanh thu:
Thị phần của công ty du lịch = Doanh thu của công ty / Tổng doanh thu của ngành
+ Xác định thị phần dựa vào số lượt khách của công ty.

16
Thị phần của Công ty du lịch= Số lượt khách của Công ty/ Tổng số lượt khách
của ngành.
- Doanh thu và lợi nhuận của công tydu lịch, số lượt khách của công ty
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh marketing của doanh nghiệp
Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty bao gồm tổng thể
các nhân tố khách quan và chue quan, vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp
hoặc gián tiếp tới các hoạt động kinh doanh của công ty. Sự tác động này có thể thuận
lợi hay gây khó khăn hoặc trở ngại cho kinh doanh. Những nhân tố này người ta gọi
chung là môi trường kinh doanh
Như vậy, nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty kinh doanh
dịch vụ bao gồm các yếu tố vừa cụ thể vừ trừu tượng. Chúng có mối quan hệ trực tiêp
hay gián tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp
Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty dịch vụ bao gồm nhân
tố bên trong và nhân tố bên ngoài:
1.3.1 Các yếu tố bên trong
Nhân tố bên trong được hiểu là các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh
trong phạm vi của công ty. Các yếu tố này bao gồm uy tín của công ty, vị thế của công
ty, thực trạng tài chính của công ty, thực trang nguồn nhân lực của công ty, thực trạng
cơ cấu tổ chức của công ty.
Nhân tố bên trong có mối liên hệ chặt chẽ với quá trình phát triển và đồng thời
phản ánh sức mạnh tiềm lực hiện tại của công ty. Tất cả những khía cạnh đó tạo nên
một sức mạnh tinh thần len lỏi và tác động đến từng thành viên và tập theerr của công
ty. Nếu môi trường bên trong mà thuận lợi thì việc kinh doanh sẽ thuận buồm xuôi gió
và ngược lại nó sẽ là yếu tố cản trở sự nghiệp kinh doanh
Giữa nhân tố bên trong và bên ngoài có mối quan hệ gắn bó chặt chẽ và ràng
buộc với nhau trong một thể thống nhất. Các doanh nghiệp dịch vụ du lịch muốn hoạt
động có hiệu quả phải tổ chúc tốt các mối quan hệ bên trong, tranh thủ tận dựng các
mối quan hệ bên ngoài và làm cho điều kiện bên trong thích ứng với môi trường bên
ngoài để tạo cơ sở thuận lợi cho công ty. Nhân tố bên trong không thể tồn tại độc lập

với nhân tố bên ngoài bởi:
Thứ nhất, việc tổ chức xây dựng và phát triển môi trường bên trong trước hết
nhằm mục địch kinh doanh thích ứng với những đòi hỏi của môi trường bên ngoài và
thỏa mãn nhu cầu của xã hội
Thứ hai, bản thân các yếu tố đầu vào mà doanh nghiệp sử dụng để tạo thành môi
trường bên trong cũng phụ thuộc vào môi trường bên ngoài
1.3.2 Các yếu tố bên ngoài


17
Các nhân tố bên ngoài bao gồm tất cả những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp dịch
vụ mà nó không thể kiểm soát được. Doanh nghiệp dịch vụ du lịch chỉ co thể điều
chỉnh những hoạt động kinh doanh của mình để lợi dụng những thời cơ, thuận lợi mà
các yếu tố này mang lại và hạn chế những rủi ro mà công ty sẽ phải gánh chịu do tác
động của những yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài
Đối thủ tiềm năng: bao gồm các công ty hiện chưa kinh doanh trong lĩnh vực du
lịch lữ hành nhưng có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai. Sự tham gia của
các doanh nghiệp này sẽ chiếm một số thị phần của các doanh nghiệp hiện tại và là
nguy cơ đối với sự phát triển của công ty. Vì thế, công ty cần phải dự báo và có những
kế hoạch ứng phó kịp thời trước các đối thủ nhập ngành tiềm năng.
Nhà cung cấp: Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ du lịch cũng bị tạo ra những
sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán từ phía các đối
tượng cung cấp dịch vụ có liên quan như khách sạn, hàng không … có nguy cơ ảnh
hưởng đến lợi ích của doanh nghiệp. Nhưng nhiều khi các doanh nghiệp cũng tạo
nhiều cơ hội kinh doanh cho công ty, tạo sức ép cho khách hàng vì tính mùa vụ của du
lịch. Vì thế, giải pháp cho sức ép của các yếu tố môi trường này là liên kết, liên minh
chiến lược, hợp đồng cung ứng… nhằm tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp
dịch vụ.
Khách hàng: là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải
đảm bảo lợi ích và tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu cao nhất của khách hàng. Nhưng

trong khi mua, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi
hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, về chất lượng sản phẩm, về điều kiện giao hàng, về
thanh toán… điều đó tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Vì thế, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có
thể tạo sức ép và lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp.