Hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại công ty TNHH du lịch minh nam, hà nội

1
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, em xin chân thành cảm ơn tới Ban Giám hiệu Trường Đại học
Thương Mại đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được học tập, hoàn thành được khóa
luận tốt nghiệp. Em xin cảm ơn tất cả các thầy/cô giáo trong khoa Khách sạn – Du lịch
tại trường, các thầy/cô đã dạy dỗ em trong suốt quá trình em theo học. Không chỉ cung
cấp các kiến thức phục vụ cho học tập, các thầy/cô còn là người định hướng, cung cấp
các kiến thức xã hội là hành trang cho em bước vào cuộc sống.
Em xin được gửi lời cảm ơn tới giáo viên hướng dẫn – TS. Trần Thị Bích Hằng.
Trong quá trình hướng dẫn làm khóa luận, cô đã rất tận tình hướng dẫn, sửa chữa và
đưa ra cho em những lời khuyên hữu ích. Mặc dù bận mải nhiều công việc, nhưng cô
vẫn cố gắng dành nhiều thời gian để hướng dẫn, định hướng cho em để em có thể hoàn
thành tốt nhất khóa luận tốt nghiệp. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn cô và
chúc cô có thật nhiều sức khỏe!
Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo Công ty TNHH Du lịch
Minh Nam, Hà Nội và bộ phận Kinh doanh nơi em trực tiếp thực tập trong vòng hai
tháng qua đã tạo điều kiện để em có thể tiếp cận và trực tiếp tác nghiệp các nghiệp vụ,
chuyên môn đã được học ở trường, học hỏi kinh nghiệm và cung cấp các thông tin cần
thiết giúp em hoàn thành khóa luận với đề tài: “Hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực
tại Công ty TNHH Du lịch Minh Nam, Hà Nội.”
Tuy nhiên, vì kiến thức của bản thân còn nhiều hạn chế nên trong quá trình làm
bài còn nhiều sơ sót. Em rất mong nhận được sự góp ý của bạn bè, quý thầy cô để
khóa luận tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn.
Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày..., tháng..., năm...
Người thực hiện

Nguyễn Thị Thùy Ninh


2

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN................................................................................................................. i
MỤC LỤC..................................................................................................................... ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ........................................................................iv
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.........................................................................................v
PHẦN MỞ ĐẦU...........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài.................................................................................1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài.......................................................................1
2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước............................................................................2
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài..............................................................2
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài....................................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài..................................................................................3
6. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp......................................................................................4
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC ĐÃI NGỘ
NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH..........................................................5
1.1. Khái luận cơ bản về doanh nghiệp lữ hành và quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp lữ hành...............................................................................................................5
1.1.1. Doanh nghiệp lữ hành.........................................................................................5
1.1.2. Lao động tại doanh nghiệp lữ hành.....................................................................5
1.1.3. Quản trị nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành........................................................7
1.2. Tổ chức đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành................................................8
1.2.1. Khái niệm và vai trò tổ chức đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành...........8
1.2.2. Nội dung tổ chức đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành.............................9
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành.....14
1.3.1. Các yếu tố khách quan.......................................................................................14
1.3.2. Các yếu tố chủ quan...........................................................................................16
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC............................17
TẠI CÔNG TY TNHH DU LỊCH MINH NAM..........................................................17
2.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH Du lịch Minh Nam......................................17

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Du lịch Minh Nam.......17
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Du lịch Minh Nam.....................................17
2.1.3. Đặc điểm sản phẩm và thị trường khách của Công ty TNHH Du lịch Minh Nam
..................................................................................................................................... 18
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Du lịch Minh Nam.............19


3
2.2. Kết quả nghiên cứu thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH Du
lịch Minh Nam.............................................................................................................20
2.2.1. Tình hình nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch Minh Nam.................................20
2.2.2. Phân tích thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch Minh
Nam............................................................................................................................. 21
2.2.3. Ảnh hưởng của các yếu tố đến tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH Du
lịch Minh Nam.............................................................................................................28
2.3. Đánh giá chung về thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch
Minh Nam.................................................................................................................... 29
2.3.1. Thành công và nguyên nhân..............................................................................29
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân....................................................................................31
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN TỔ
CHỨC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DU LỊCH MINH NAM......33
3.1. Phương hướng, mục tiêu hoạt động kinh doanh và phương hướng, quan điểm hoàn
thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch Minh Nam........................33
3.1.1. Phương hướng và mục tiêu hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Du lịch
Minh Nam.................................................................................................................... 33
3.1.2. Phương hướng và quan điểm hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty
TNHH Du lịch Minh Nam............................................................................................34
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch
Minh Nam.................................................................................................................... 35
3.2.1. Hoàn thiện các nguyên tắc xây dựng chính sách đãi ngộ..................................35

3.2.2. Hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân lực.............................................................36
3.2.3. Hoàn thiện các quy tắc, thủ tục hỗ trợ thực hiện đãi ngộ nhân lực....................37
3.2.4. Đa dạng chính sách đãi ngộ tài chính................................................................37
3.2.5. Tăng cường đãi ngộ phi tài chính......................................................................38
3.2.6. Hoàn thiện đánh giá tổ chức đãi ngộ nhân lực..................................................39
3.3. Một số kiến nghị...................................................................................................39
3.3.1. Kiến nghị với Chính phủ....................................................................................39
3.3.2. Kiến nghị với Tổng cục Du lịch.........................................................................40
3.3.3. Kiến nghị với Sở Du lịch Hà Nội.......................................................................41
KẾT LUẬN.................................................................................................................42
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


4
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Số bảng
Bảng 2.1
Bảng 2.2
Bảng 2.3
Bảng 2.4
Bảng 3.1

Tên bảng
Tình hình tiền lương của Công ty TNHH Du lịch Minh Nam
năm 2017 – 2018
Bảng tiền lương của một số nhân viên tại Công ty TNHH
Du lịch Minh Nam tháng 8 năm 2018
Tình hình tiền thưởng tại Công ty TNHH Du lịch Minh
Nam năm 2017 – 2018

Phụ cấp tại Công ty TNHH Du lịch Minh Nam năm 2018
Mục tiêu kinh doanh của Công ty TNHH Du lịch Minh Nam
năm 2019

Trang
Trang 24
Trang 25
Trang 25
Trang 26
Trang 34


5
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT

Từ viết tắt

Nghĩa đầy đủ

1

CTCP

Công ty cổ phần

2

ĐVT

Đơn vị Tính

3

KH

Kế hoạch

4
5
6
7
8
9

KLTN
STT
TH
TNHH
Trđ
VNĐ

Khóa luận tốt nghiệp
Số thứ tự
Thực hiện
Trách nhiệm hữu hạn
Triệu đồng
Việt Nam đồng

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Ngày nay, cùng với trình độ phát triển ngày càng cao của nền kinh tế đã tác động
tới con người rất nhiều, môi trường làm việc áp lực hơn, khối lượng công việc cũng
nhiều hơn và có nhiều thời gian rảnh rỗi hơn. Do đó nhu cầu được thư giãn, giải trí, đi
du lịch ngày một tăng lên đã tạo điều kiện cho sự phát triển của các doanh nghiệp kinh
doanh du lịch và làm tăng mức độ cạnh tranh gay gắt trên thị trường, đặc biệt trong khi
Việt Nam đã gia nhập WTO, nó tạo ra nhiều cơ hội hội nhập cho các doanh nghiệp
kinh doanh du lịch, nhưng bên cạnh đó cũng là nhiều thách thức đối với doanh nghiệp.
Với Việt Nam là một nước đang phát triển, thu nhập của người lao động phần lớn
còn ở mức trung bình, thấp thì đãi ngộ nhân sự được xem là một công cụ quan trọng
kích thích tinh thần, là động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc với hiệu quả cao. Công tác
quản trị nhân lực có vai trò rất quan trọng trong việc quản lý để doanh nghiệp có thể
tồn tại và phát triển trên thị trường, đặc biệt đó là hình thức đãi ngộ của doanh nghiệp
với nhân viên có phù hợp và thỏa đáng hay không để giúp nhân viên yên tâm làm
việc, cống hiến sức lao động và sự sang tạo của mình cho doanh nghiệp. Chính vì thế
việc hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp du lịch là hết sức cần
thiết để có thể thu hút và giữ chân đội ngũ nhân lực có trình độ, tay nghề cao làm việc
cho doanh nghiệp.
Công ty TNHH Du lịch Minh Nam, Hà Nội là một công ty tư nhân kinh doanh lữ
hành. Trong suốt 10 năm hoạt động, công ty đã đạt được những thành công to lớn
trong hoạt động kinh doanh, khách hàng đến với công ty tăng dần qua các năm. Hiện
nay công ty đã có một lượng khách hàng lớn và lượng khách hàng trung thành. Tuy
nhiên, trong quá trình thực tập tại Công ty TNHH Du lịch Minh Nam, em nhận thấy tổ
chức đãi ngộ nhân lực đang là vấn đề gặp nhiều bất cập, công tác xây dựng chính sách
đãi ngộ nhân lực, tổ chức triển khai đãi ngộ nhân lực, tổ chức đánh giá nhân lực vẫn
còn nhiều mặt chưa được hoàn thiện.
Vì vậy em đã quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại
Công ty TNHH Du lịch Minh Nam, Hà Nội” làm khóa luận tốt nghiệp.

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Tổ chức đãi ngộ nhân lực là một nội dung hết sức quan trọng trong công tác quản
trị nhân lực vì nó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Nhận thức
được tầm quan trọng ấy, có rất nhiều nhà khoa học, tác giả đã đi sâu tìm hiểu và
nghiên cứu đề tài này.
2.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Một số tài liệu, sách và luận văn nước ngoài về vấn đề quản trị nhân lực như:


2
- Brian E.Becker Markv A.Huselid (2010), Sổ tay người quản lý – Quản lý nhân
sự, NXB Thanh Niên. Cuốn sách đề cập đến những vấn đề về quản lý nguồn nhân lực
trong kinh doanh dịch vụ, đưa ra được tầm quan trọng, sự cần thiết và các biện pháp
quản lý nhân lực hiệu quả, trong đó đề cập tới đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp.
- Brian Tracy (người dịch: Anh Tuấn) (2014), Motivation: Thuật thúc đẩy nhân
viên, NXB Thế giới. Cuốn sách đưa ra các phương thức nhằm tạo môi trường làm việc,
tạo động lực tiến thân cho nhân viên, khuyến khích khen thưởng khi cần thiết nhằm
tăng năng suất và chất lượng công việc.
2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
Trong những năm gần đây, có khá nhiều sách và giáo trình nghiên cứu về vấn đề
nguồn nhân lực và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp kinh doanh
như:
- Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2011), Giáo trình Quản trị nhân lực (Tái bản
lần thứ 3), NXB Thống kê, Hà Nội.
- Doãn Thị Liễu ( chủ biên) (2011), Giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp
du lịch, NXB Thống kê, Hà Nội.
- Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình Quản trị nhân lực
căn bản, NXB Thống kê, Hà Nội.
Bên cạnh đó, có không ít các đề tài nghiên cứu khoa học, luận văn tốt nghiệp đã
nghiên cứu về vấn đề tổ chức đãi ngộ nhân lực như:

- Trịnh Văn Quốc Dũng (2017), Hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực của CTCP
Đầu tư Du lịch Hà Nội, Hà Nội, KLTN, Trường Đại học Thương Mại.
- Nguyễn Thị Hương (2018), Hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại CTCP Đầu
tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, Hà Nội, KLTN, Trường Đại học Thương Mại.
Những khóa luận trên đã nghiên cứu thực trạng và đưa ra giải pháp về đãi ngộ
nhân lực tại CTCP đầu tư Du lịch Hà Nội và CTCP Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam.
Tuy nhiên, chưa có khóa luận nào nghiên cứu chuyên sâu về tổ chức công tác đãi ngộ
nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch Minh Nam, Hà Nội. Vì vậy, đề tài khóa luận kế
thừa các nghiên cứu trước nhưng không trùng với các công trình nghiên cứu đã được
công bố.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu của đề tài là đề xuất được một số giải pháp và kiến nghị cơ bản nhằm
hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch Minh Nam.
Để hoàn thành được mục tiêu trên, đề tài cần phải thực hiện các nhiệm vụ cụ thể
như sau:
- Thứ nhất, hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức đãi ngộ nhân lực
trong doanh nghiệp lữ hành.


3
- Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty
TNHH Du lịch Minh Nam để tìm ra ưu điểm, hạn chế đồng thời xác định được nguyên
nhân dẫn đến thực trạng đó.
- Thứ ba, nghiên cứu phương hướng, quan điểm và đề xuất một số giải pháp và
kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch Minh
Nam.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài
Đối tượng nghiên cứu đề tài: là một số vấn đề lý luận và thực tiễn cơ bản liên
quan đến tổ chức đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành.
Phạm vi nghiên cứu đề tài:

- Về nội dung: Tập trung nghiên cứu nội dung tổ chức công tác đãi ngộ nhân lực và
các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực.
- Về không gian: Giới hạn nghiên cứu tại Công ty TNHH Du lịch Minh Nam, 24
Ấu Triệu, phường Hàng Trống, quận Hoàn Kiếm, Thành phố Hà Nội.
- Về thời gian: Đề tài sử dụng các dữ liệu nghiên cứu thực trạng việc tổ chức đãi
ngộ nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch Minh Nam trong 2 năm 2017 – 2018 và đề
xuất giải pháp đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Các dữ liệu được sử dụng trong bài khóa luận được thu thập bởi nguồn dữ liệu
thứ cấp :
- Dữ liệu bên trong doanh nghiệp: Nguồn dữ liệu được thu thập từ các phòng
trong công ty, cụ thể là Phòng Tài chính – Kế toán cung cấp các số liệu về tiền lương,
tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi, kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong
2 năm 2017 – 2018. Sơ đồ bộ máy tổ chức cũng như các thông tin về chức năng làm
việc của các bộ phận trong công ty, các thông tin về chính sách đãi ngộ, căn cứ để xây
dựng chính sách đãi ngộ, điều kiện áp dụng… đối với người lao động đều được thu
thập từ phòng Nhân sự của công ty.
- Dữ liệu bên ngoài doanh nghiệp: Các thông tin liên quan đến vấn đề lý luận về
tổ chức đãi ngộ nhân lực được thu thập từ sách, giáo trình, các khóa luận có cùng
hướng đề tài. Trên website của công ty thu thập được các dữ liệu về các thông tin
chung về công ty, ngoài ra, còn thu thập được thông tin từ những trang báo.
Bên cạnh đó các dữ liệu còn được thu thập bởi nguồn dữ liệu sơ cấp: Ban lãnh
đạo, trưởng các bộ phận quan sát và đánh giá hiệu quả làm việc của từng nhân viên, từ
đó đưa ra nhận xét, đánh giá và khen thưởng những nhân viên hoàn thành tốt công việc
vủa mình.
5.2. Phương pháp phân tích dữ liệu


4

Sau khi thu thập dữ liệu, dữ liệu được tiến hành phân tích để nghiên cứu đề tài.
Các phương pháp phân tích dữ liệu được sử dụng gồm:
- Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp chi phí tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phụ
cấp, phúc lợi kết hợp với tổng hợp kết quả kinh doanh chung của toàn công ty để từ đó
rút ra được mức độ sử dụng lao động với các mức lương là phù hợp hay chưa.
- Phương pháp so sánh: So sánh các số liệu về tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp,
phụ cấp, phúc lợi thu thập được của năm 2018 so với năm 2017 để đánh giá các mặt
được và hạn chế còn gặp phải để từ đó rút kinh nghiệm và đưa ra giải pháp cho các
năm sau.
- Phương pháp phân tích: Đánh giá nghiên cứu các báo cáo về thực trạng sử dụng
và đãi ngộ lao động tại Công ty TNHH Du lịch Minh Nam, các kết quả so sánh, phân
tích tình hình để nhận ra những ưu điểm cũng như hạn chế thiếu sót còn tồn tại trong
tổ chức đãi ngộ nhân lực trong năm 2017-2018 để đưa ra các hướng đề xuất.
6. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Ngoài Lời cảm ơn, Danh mục bảng biểu, Danh mục từ viết tắt, Phần mở đầu, Kết
luận, Tài liệu tham khảo, Phụ lục, nội dung chính của đề tài được kết cấu làm 3
chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức đãi ngộ nhân lực tại doanh
nghiệp lữ hành
Chương 2: Thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch Minh
Nam
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị hoàn thiện tổ chức đãi ngộ
nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch Minh Nam


5
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC ĐÃI NGỘ
NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH
1.1. Khái luận cơ bản về doanh nghiệp lữ hành và quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp lữ hành

1.1.1. Doanh nghiệp lữ hành
Theo Luật Du lịch 2017, “Doanh nghiệp lữ hành là một loại hình doanh nghiệp
đặc biệt, kinh doanh chủ yếu trong lĩnh vực tổ chức, xây dựng, bán và thực hiện các
chương trình du lịch trọn gói cho du khách. Ngoài ra, doanh nghiệp lữ hành còn có thể
tiến hành các hoạt động trung gian là bán sản phẩm của các nhà cung cấp sản phẩm du
lịch hoặc thực hiện các hoạt động kinh doanh tổng hợp khác, đảm bảo phục vụ các nhu
cầu của du khách từ khâu đầu tiên cho đến khâu cuối cùng trong quá trình du lịch của
họ”.
Theo cách phân loại của Tổng cục Du lịch, doanh nghiệp lữ hành bao gồm 2 loại:
Doanh nghiệp lữ hành quốc tế và doanh nghiệp lữ hành nội địa.
- Doanh nghiệp lữ hành quốc tế: Là doanh nghiệp có trách nhiệm xây dựng bán
các chương trình du lịch trọn gói hoặc từng phần theo yêu cầu của khách để trực tiếp
thu hút khách đến Việt Nam và đưa công dân Việt Nam, người nước ngoài cư trú ở
Việt Nam đi du lịch. Thực hiện các chương trình du lịch đã bán hoặc ký hợp đồng uỷ
thác từng phần, trọn gói cho các doanh nghiệp lữ hành nội địa.
- Doanh nghiệp lữ hành nội địa: Là doanh nghiệp có trách nhiệm xây dựng bán
và tổ chức thực hiện các chương trình du lịch nội địa, nhận uỷ thác để thực hiện dịch
vụ, chương trình du lịch cho khách nước ngoài đã được các doanh nghiệp lữ hành quốc
tế đưa vào Việt Nam.
1.1.2. Lao động tại doanh nghiệp lữ hành
Lao động trong doanh nghiệp lữ hành là một bộ phận lao động xã hội cần thiết
được phân công chuyên môn hóa để thực hiện sản xuất và cung ứng các chương trình
du lịch và các dịch vụ du lịch nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Lao động trong
doanh nghiệp lữ hành là một bộ phận của lao động xã hội cho nên nó mang mọi đặc
điểm chung của lao động xã hội. Bên cạnh đó, nó còn mang một số đặc điểm riêng biệt
do đặc điểm kinh doanh lữ hành tạo nên:
- Lao động mang tính chất thời vụ, thời điểm: Kinh doanh lữ hành là ngành nghề
có tính thời vụ thời điểm cao vì phải phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng và tài
nguyên thiên nhiên tại điểm đến. Do đó, vào chính vụ cần nhiều lao động phục vụ khối
lượng khách hàng lớn và vào thời điểm trái vụ không cần nhiều lao động. Doanh

nghiệp lữ hành thường sẽ sắp xếp thuê lao động thời vụ để tiết kiệm chi phí, đồng thời
đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng. Cũng chính bởi đặc điểm này, lao động du


6
lịch cảm thấy được sự không ổn định về thời gian, về lương, về sự đãi ngộ… nên xu
hướng gắn bó với nghề không cao, thường chuyển đổi công việc khi có cơ hội.
- Lao động tại doanh nghiệp lữ hành có tính chất đa dạng và chuyên môn hóa:
Các chức danh, vị trí trong doanh nghiệp lữ hành rất đa dạng, có thể kể đến như: nhân
viên điều hành, nhân viên thị trường, hướng dẫn viên, nhân viên chăm sóc khách hàng.
Để có thể phục vụ được nhiều khách hàng, giúp cho khách hàng có thể sử dụng dịch
vụ một cách tốt nhất thì lao động trong doanh nghiệp lữ hành phải có trình độ chuyên
môn, công việc được giao phải tương xứng với trình độ và khả năng của từng người.
Sự đa dạng cũng như mức độ chuyên môn hóa phụ thuộc vào quy mô, chiến lược và
nguồn lực của doanh nghiệp lữ hành.
- Lao động trong doanh nghiệp lữ hành có khả năng cơ giới hóa, tự động hóa
thấp: Do sản phẩm du lịch chủ yếu là dịch vụ nên yếu tố con người đóng vai trò quan
trọng trong quá trình sản xuất. Trong quá trình đó, máy móc có thể dùng hỗ trợ chứ
không thể thay thế con người. Hơn nữa sản phẩm trong dịch vụ lữ hành được tạo ra
theo một quá trình mang tính tổng hợp cao và đa dạng nên nên khả năng cơ giới tự
động hóa rất thấp.
- Lao động trong doanh nghiệp lữ hành mang tính chất phức tạp, áp lực tâm lý
lớn: Do phải làm việc trong môi trường phức tạp với nhiều mối quan hệ giữa nhân lực
với nhân lực, nhân lực với giám đốc, trong đó mối quan hệ giữa nhân viên với khách
hàng là phức tạp nhất, các nhân viên phải thường xuyên tiếp xúc trực tiếp đa dạng với
từng từng tập khách hàng. Vì vậy để phục vụ tốt khách hàng một cách tốt nhất thì nhân
viên phải luôn chịu áp lực công việc, chịu sức ép với mặt tâm lý và luôn phải cố gắng
làm hài lòng khách hàng. Khách hàng đến từ các quốc gia khác nhau với ngôn ngữ,
nền văn hóa, phong tục tập quán,… khác nhau nhưng đều mong muốn được đón tiếp
nhiệt tình, cung cấp các dịch vụ chất lượng. Điều này đòi hỏi lao động trong doanh

nghiệp lữ hành cần trau dồi kỹ năng giao tiếp, nắm bắt nhu cầu khách hàng, lắng nghe,
thấu hiểu tâm lý khách hàng và một số kỹ năng mềm khác.
- Lao động có tính sẵn sàng đón tiếp và phục vụ khách hàng: Lao động trong
doanh nghiệp luôn sẵn sàng phục vụ, đáp ứng nhu cầu của khách du lịch 24/24h/ngày,
7 ngày/tuần… một cách nhanh nhất trong mọi lúc, mọi nơi nhằm giảm thời gian chờ
đợi cho khách, tạo cho khách ấn tượng tốt đối với doanh nghiệp của mình, tránh tạo ra
trạng thái tâm lý tiêu cực đến khách.
- Các đặc điểm khác: Lao động tại doanh nghiệp lữ hành đòi hỏi có sức khỏe,
tinh tế và có khả năng quan sát, hiểu biết xã hội rộng. Đây cũng là đặc trưng của lao
động trong ngành du lịch.
1.1.3. Quản trị nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
1.1.3.1. Hoạch định nhân lực


7
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động có liên quan
tới nhân lực, để bảo đảm cho tổ chức doanh nghiệp luôn có đủ nguồn nhân lực với các
phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu
quả cao, `đạt được các mục tiêu chung đã đề ra của doanh nghiệp. Do đặc điểm của
kinh doanh du lịch mang tính thời vụ nên nhu cầu sử dụng lao động trong doanh
nghiệp lữ hành có tính co giãn cao. Do đó, công tác hoạch định nhân lực đóng vai trò
quan trọng đối với việc đáp ứng kịp thời nhu cầu nhân lực trong từng thời kỳ kinh
doanh, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong công ty.
1.1.3.2. Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là việc tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn
nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm đáp ứng nhu cầu cụ thể
của doanh nghiệp. Để việc tuyển dụng nhân lực hiệu quả, cần căn cứ vào nhu cầu thực
tế của doanh nghiệp và đặc điểm của từng công việc. Tuyển dụng nhân lực cần thực
hiện theo kỳ kế hoạch hoặc đột xuất khi doanh nghiệp có sự biến động về nhân sự.

Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành bao gồm: Chuẩn bị
tuyển dụng, thông báo tuyển dụng, thu nhận và chọn lọc hồ sơ, phỏng vấn trực tiếp và
kiểm tra tay nghề, kiểm tra sức khỏe, tập sự thử việc, ra quyết định tuyển dụng.
1.1.3.3. Bố trí và sử dụng nhân lực
Bố trí sử dụng nhân lực là quá trình sắp xếp nhân lực vào các vị trí, khai thác và
phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt được hiệu quả cao trong công
việc. Cần xác định được định mức lao động cụ thể cho từng công việc để bố trí nhân
lực một cách hợp lý, tránh tình trạng mất cân bằng giữa các bộ phận. Nguyên tắc bố trí
và sử dụng nhân lực là đảm bảo “đúng người, đúng việc” nhằm đạt mục đích nâng cao
năng suất lao động, chất lượng phục vụ, phát huy năng lực sở trường của nhân lực, tạo
động cơ và tâm lý hưng phấn cho họ trong quá trình làm việc.
1.1.3.4. Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nhân lực là việc hoàn thiện và nâng cao các kiến thức, kỹ
năng, phẩm chất, kinh nghiệm của nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình
thực hiện công việc của họ ở hiện tại và tương lai, góp phần thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp. Nội dung đào tạo của doanh nghiệp rất đa dạng: đào tạo phát triển về kỹ
năng nghiệp vụ, nâng cao phẩm chất, tác phong nghề nghiệp, kỹ năng giao tiếp với
khách hàng, kỹ năng xử lý tình huống, kỹ năng quản lý… Việc đào tạo và phát triển
nhân lực chính là con đường phát triển cho doanh nghiệp. Nội dung của đào tạo, phát
triển nhân lực bao gồm đào tạo, phát triển chuyên môn nghề nghiệp; đào tạo, phát triển
kỹ năng giao tiếp ứng xử, trình độ ngoại ngữ, tin học, kiến thức xã hội,…
1.1.3.5. Đánh giá nhân lực


8
Đánh giá nhân lực là thực hiện một hệ thống các xét duyệt mức độ hoàn thành
công việc của từng nhân lực trong một thời gian nhất định. Đánh giá nhân lực nhằm
xác định sự nỗ lực của người lao động đối với từng công việc được giao. Kết quả đánh
giá nhân lực là cơ sở để nhà quản trị nhân lực đưa ra quyết định khen thưởng, kỷ luật,
đề bạt, áp dụng đãi ngộ nhân lực hợp lý. Do vậy, đánh giá nhân lực phải chính xác,

khách quan, công bằng, dựa vào ý kiến của chính người lao động, đồng nghiệp, quản
lý cấp trên và của khách hàng.
1.1.3.6. Đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ nhân lực là những đối đãi, đối xử thực tế của doanh nghiệp đối với người
lao động trong quá trình họ làm việc tại doanh nghiệp đó. Đãi ngộ nhân lực được thể
hiện dưới hai hình thức là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Một số hình thức
đãi ngộ tài chính như lương, thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phức lợi,.. Một số hình thức đãi
ngộ phi tài chính như đãi ngộ thông qua công việc, môi trường làm việc, cơ hội nghề
nghiệp, thời gian làm việc linh động,… Quá trình này được thực hiện trên cơ sở tính
chất công việc và kết quả thực hiện công việc của người lao động. Đây là vấn đề quan
trọng, thúc đẩy năng suất lao động của nhân viên, giữ chân và thu hút nhân tài, từ đó
nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
1.2. Tổ chức đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
1.2.1. Khái niệm và vai trò tổ chức đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
1.2.1.1. Khái niệm tổ chức đãi ngộ nhân lực
Tổ chức đãi ngộ nhân lực là quá trình thiết lập và thực hiện hệ thống đánh giá
thành tích công tác của nhân lực. Tổ chức đãi ngộ nhân lực phải hướng tới việc thỏa
mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động. Tổ chức đãi ngộ nhân lực giúp
đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thông qua lao động có hiệu quả của đội ngũ nhân
lực.
1.2.1.2. Vai trò tổ chức đãi ngộ nhân lực
Tổ chức đãi ngộ nhân lực có vai trò quan trọng:
- Đối với người lao động: tổ chức đãi ngộ nhân lực tạo điều kiện để họ nâng cao
đời song vật chất và tinh thần, từ đó tạo động lực kích thích người lao động làm việc
với hiệu quả cao nhất.
- Đối với doanh nghiệp: tổ chức đãi ngộ nhân lực là điều kiện đủ để nâng cao
chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Việc tổ chức đãi ngộ
nhân lực góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định, có chất lượng cho doanh nghiệp,
giúp nâng cao hiệu quả các chức năng quản trị nhân sự khác trong doanh nghiệp
- Đối với xã hội: tổ chức đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp giúp duy trì được

nguồn nhân lực ổn định và có chất lượng cao cho xã hội.
1.2.2. Nội dung tổ chức đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành


9
1.2.2.1. Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực
a) Nguyên tắc xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực
Khi xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực, các nhà quản trị cần đảm bảo một số
nguyên tắc cơ bản như:
- Nguyên tắc tập trung dân chủ: Quá trình xây dựng chính sách đãi ngộ phải có sự
tham gia của người lao động và các đối tượng liên quan như công đoàn. Mặt khác việc xây
dựng chính sách đãi ngộ nhân lực phải mang tính tập trung, thống nhất trong toàn bộ doanh
nghiệp do lãnh đạo quyết định trên việc đảm bảo thực hiện mục tiêu chung.
- Nguyên tắc khoa học – thực tiễn: Trong quá trình xây dựng chính sách đãi ngộ
nhân lực cần vận dụng các kiến thức khoa học và quy luật khách quan vào quá trình
xây dựng chính sách để đảm bảo tính khả thi áp dụng chính sách. Nguyên tắc này xuất
phát từ thực tiễn tình hình của doanh nghiệp, từ đối thủ cạnh tranh, từ thị trường lao
động, mà các nhà quản trị cấp cao cần đưa ra được chính sách đãi ngộ phù hợp cho
doanh nghiệp mình.
- Nguyên tắc cân đối, hài hòa: Chính sách đãi ngộ phải đảm bảo quyền lợi cho tất
cả các đối tượng có liên quan. Cân đối, hài hòa giữa doanh nghiệp với người lao động,
giữa doanh nghiệp và xã hội, tránh tạo ra tâm lý tiêu cực cho người lao động trong
doanh nghiệp.
Cả ba nguyên tắc trên cần phải được thực hiện một cách đồng bộ vì chúng có mối
liên quan chặt chẽ, quy định và bổ sung cho nhau, vì vậy cần thực hiện một cách đồng
bộ khi xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực.
b) Căn cứ xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực
Để xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực cần dựa trên một số căn cứ như:
- Quy định của Nhà nước, pháp luật về lao động: chính sách đãi ngộ nhân lực trước
hết phải đáp ứng quy định của Nhà nước về đảm bảo quyền lợi cho người lao động. Doanh

nghiệp cần áp dụng đúng các luật như Luật lao động, Luật doanh nghiệp, Bảo hiểm
những luật bảo vệ những đối tượng được coi là yếu hơn trong tương quan với người sử
dụng lao động.
- Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp: chính sách đãi ngộ gắn chặt với hiệu
quả kinh doanh của doanh nghiệp, hiệu quả kinh doanh càng cao thì mới có điều kiện
thực thi đầy đủ chính sách đãi ngộ với nhân viên.
- Văn hóa của doanh nghiệp: xây dựng chính sách đãi ngộ vừa phù hợp với văn
hóa vốn có của doanh nghiệp vừa thúc đẩy các yếu tố mới, tích cực nhằm góp phần
phát huy truyền thống văn hóa, đồng thời thúc đẩy được sự tích cực cho nhân viên khi
làm việc.
- Thị trường lao động: chính sách đãi ngộ nhân lực phải gắn với đặc điểm của thị
trường lao động cụ thể. Tình hình cung – cầu trên thị trường lao động tác động đến


10
chính sách đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp. Nhà quản trị cần căn cứ vào yếu tố
này để đưa ra chính sách đãi ngộ hợp lý để thu hút được lao động có kiến thức chuyên
môn, nhiều kinh nghiệm, cùng với đó là giữ chân được những lao động hiện có của
doanh nghiệp mình.
c) Yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ nhân lực
Chính sách đãi ngộ nhân lực mà doanh nghiệp xây dựng phải đảm bảo:
- Công bằng: mọi đóng góp của nhân viên trong công ty đều đáng được ghi nhận
và chính sách đãi ngộ cần công bằng với cá nhân hoặc nhóm có những đóng góp đó.
Sự công bằng đủ để phục vụ cho sự phân biệt giữa người làm tốt và người làm không
tốt, người có những đóng góp nhiều và người có đóng góp ít.
- Công khai: Chính sách đãi ngộ nhân lực cần được công khai, toàn bộ nhân viên
trong doanh nghiệp cần nắm bắt được và hiểu rõ về chính sách đãi ngộ của doanh
nghiệp mình.
- Kịp thời: Chính sách đãi ngộ cần kịp thời, đúng thời điểm thể hiện được sự
quan tâm của nhà quản trị với các nhân viên dưới quyền, động viên khuyến khích kịp

thời sẽ có tác động tốt đến với tâm lý của người lao động.
- Có lý, có tình: Những chính sách được xây dựng lên dựa trên các quy định của
pháp luật, nhà nước, dựa vào văn hóa của doanh nghiệp đảm bảo tính đúng đắn, tuy
nhiên chính sách cần linh động, chỉnh sửa sao cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế và
diễn biến bất ngờ, thay đổi của công ty. Ngoài đảm bảo đúng luật, còn đảm bảo việc
thỏa mãn lòng người.
- Rõ ràng, dễ hiểu: Các chính sách đưa ra phải rõ ràng, dễ hiểu, chính sách áp
dụng cho đối tượng nào, với những đóng góp gì thì được hưởng,… Tất cả cần được cụ
thể hóa thành các mục rõ ràng, ngắn gọn, để người đọc, người nghe dễ nắm bắt.
d) Các chính sách đãi ngộ nhân lực
Các doanh nghiệp kinh doanh, doanh nghiệp lữ hành thường áp dụng một số
chính sách đãi ngộ nhân lực cơ bản sau:
Đãi ngộ tài chính gồm: Tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi và
hình thức đãi ngộ bằng cổ phần ( nếu có).
Đãi ngộ phi tài chính gồm: Đãi ngộ thông qua công việc và đãi ngộ thông qua
môi trường làm việc.
1.2.2.2. Tổ chức triển khai đãi ngộ nhân lực
Triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực là việc thiết lập các quy định, quy tắc, thủ
tục hỗ trợ thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân lực và xây dựng hệ thống đánh giá
thành tích công tác của nhân lực một cách chính xác. Các doanh nghiệp cần thiết lập
và thực hiện hệ thống đánh giá kết quả làm việc của mỗi nhân lực. Dựa trên công việc


11
được giao, những đóng góp ngoài trách nhiệm được giao và năng lực nổi trội để đưa ra
các mức đãi ngộ cho phù hợp.
Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác của người lao động dựa trên:
- Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác: đó là những yêu cầu cụ thể đã định
trước về mức độ kết quả thực hiện công việc có hiệu quả. Việc xác định tiêu chuẩn
được thực hiện trên cơ sở kết quả của phân tích công việc.

- Các thông tin cần cho việc đánh giá: Thu thập các thông tin cần cho việc đánh
giá thành tích công tác. Các thông tin đó được thu thập từ các nguồn như: Đánh giá
của cấp trên đồng nghiệp, cá nhân người đánh giá, cấp dưới (nếu có).
- Các phương pháp đánh giá nhân lực như:
Phương pháp đánh giá quan sát hành vi: được thực hiện trên cơ sở quan sát các
hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Phương pháp này căn cứ vào hai yếu tố: Số
lần quan sát và tần số nhắc lại của hành vi. Thông qua đó nhà quản trị sẽ đánh giá
được tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Theo phương pháp này, các hành vi
đối với công việc được mô tả khách quan và được thực trích ra từ bản ghi chép những
vụ việc quan trọng.
Phương pháp ghi chép lưu trữ: Nhà quản trị ghi lại những vụ việc được đánh giá
rất tốt, hoặc rất xấu trong quá trình thực hiện của nhân viên, những vụ việc bình
thường sẽ không ghi lại. Do vậy, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất
yếu sẽ được đánh giá riêng. Ðối với những vụ việc có sai sót lớn cần lưu ý kiểm tra lại
xem nhân viên đó đã khắc phục được chưa để giúp họ sửa chữa, tránh những sai lầm
trong quá trình thực hiện công việc
Phương pháp thang điểm: đánh giá thực hiện công việc của nhân viên qua một
bảng điểm mẫu. Trong đó liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực
hiện công việc như số lượng, chất lượng, hành vi, tác phong, sáng kiến và triển vọng
của nhân viên .
Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc: Ðánh giá theo phương pháp này là đối
chiếu so sánh việc hoàn thành công việc của mỗi nhân viên với tiêu chuẩn đã đề ra
hoặc với mức xuất lượng theo yêu cầu.
Dựa vào các phương pháp trên nhà quản trị có thể đưa ra được các đánh giá về
nhân lực của doanh nghiệp, từ đó có những chính sách cho từng cá nhân, bộ phận, có
căn cứ để điều chỉnh hợp lý các chính sách đãi ngộ.
Để áp dụng chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành một cách
thuận lợi thì các nhà quản trị nhân lực cần quy định, quy tắc, thủ tục hỗ trợ cho việc
thực hiện các chính sách đãi ngộ:

12
- Thủ tục lập bản chấm công: bản chấm công phải có đầy đủ thông tin cá nhân,
chữ ký xác nhận của người lao động về ngày, giờ làm việc, thời gian làm thêm và dấu
xác nhận của phòng nhân sự.
- Báo cáo thay đổi nhân lực trong tháng: báo cáo người nghỉ ốm, nghỉ thai sản,
thôi việc, người mới tuyển dụng, người kết thúc thời gian thử việc, người chuyển vị trí
công tác.
- Báo cáo nghỉ chế độ Bảo hiểm xã hội: báo cáo này được xây dựng nhằm mục
đích kiểm tra chéo với bản chấm công về ngày nghỉ hưởng Bảo hiểm xã hội của người
lao động.
- Thời điểm và cách thức trả lương theo quy định của từng doanh nghiệp lữ
hành: thưởng kinh doanh, các ngày nghỉ trong năm, chế độ làm việc, khám sức khỏe
định kỳ, quy định điều chuyển công việc, thăng chức, thôi việc, quy định về việc xử lý
các mâu thuẫn, khiếu nại,…
Từ những hệ thống đánh giá thành tích lao động và các quy tắc, quy định, thủ
tục hỗ trợ cho việc thực hiện các chính sách đãi ngộ, doanh nghiệp triển khai thực hiện
đãi ngộ nhân lực qua các chính sách:
Chính sách đãi ngộ tài chính: về tiền lương, tiền thưởng, cổ phần, phụ cấp, trợ
cấp, phúc lợi.
- Tiền lương: được hiểu là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện bằng tiền của giá
trị sức lao động. Các hình thức trả lương: Trả lương theo thời gian, trả lương theo vị trí
công việc, trả lương theo thành tích, trả lương khoán (theo doanh thu hoặc theo thu
nhập).
- Tiền thưởng: Là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do
họ có những thành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định.
Các loại tiền thưởng được doanh nghiệp du lịch áp dụng như: Thưởng năng suất,
chất lượng tốt; Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh; Thưởng do ký kết được
hợp đồng,…Tiền thưởng có thể được trả theo định kỳ hoặc đột xuất, tiền thưởng có thể
trao cho cá nhân hoặc tổ chức, hiện nay các doanh nghiệp thường cá biệt hóa tiền

thưởng để tạo động lực cho người lao động.
- Phụ cấp: Là một khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận
thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thường. Các loại phụ
cấp mà doanh nghiệp du lịch áp dụng như: Phụ cấp trách nhiệm; Phụ cấp đi lại; Phụ
cấp làm thêm,…
- Trợ cấp: Trợ cấp được thực hiện nhằm giúp nhân lực khắc phục được các khó
khăn pháp sinh do hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy, nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh nghiệp


13
du lịch mới chi trả. Trợ cấp có nhiều loại khác nhau như: bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ
cấp đi lại, trợ cấp nhà ở, trợ cấp xa nhà…
- Phúc lợi: Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có thêm điều kiện
nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình. Phúc lợi có hai phần chính:
phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi do doanh nghiệp du lịch tự nguyện
áp dụng.
- Cổ phần: Cổ phần là biện pháp tạo động lực nhằm làm cho người lao động gắn
bó lâu dài với doanh nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp du lịch thường sử dụng công cụ này dưới dạng quyền
ưu tiên mua cổ phần và chia cổ phần cho người lao động
Chính sách đãi ngộ phi tài chính: khen thưởng, kỷ luật, đãi ngộ về môi trường,
điều liện làm việc.
- Đãi ngộ thông qua công việc
Đối với người lao động trong doanh nghiệp, công việc được hiểu là những hoạt
động cần thiết mà họ được tổ chức giao cho và họ có nghĩa vụ phải hoàn thành. Tùy
theo tính chất, đặc điểm, nội dung công việc có ảnh hưởng mạnh mẽ đến kết quả thực
hiện công việc của người lao động. Nếu người lao động được phân công thực hiện
công việc phù hợp với chuyên môn, trình độ, phẩm chất cá nhân và sở thích của họ sẽ
làm cho họ có hứng thú trong công việc và trách nhiệm với kết quả công việc.
Một công việc có tác dụng đãi ngộ đối với người lao động phải đảm bảo yêu cầu

sau: mang lại thu nhập xứng đáng với công sức họ bỏ ra để thực hiện, phù hợp với
trình độ chuyên môn, kinh nghiệm của người lao động, có cơ hội thăng tiến, không
nhàm chán, kích thích khả năng làm việc, không ảnh hưởng đến sức khỏe, đảm bảo an
toàn tính mạng trong công việc, kết quả công việc được xem xét, đánh giá theo tiêu
chuẩn rõ ràng, thực tiễn.
- Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc
Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc là hình thức đãi ngộ bằng cách tạo lập
môi trường làm việc thuận lợi với đầy đủ điều kiện vật chất, điều kiện làm việc thoải
mái. Để đảm bảo môi trường làm việc tốt cần đầy đủ các yếu tố sau: điều kiện làm việc
và an toàn vệ sinh lao động, tạo dựng bầu không khí làm việc, đẩy mạnh và tổ chức
các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao, quy định thời gian làm việc linh
hoạt, thiết lập mối quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong nhóm làm việc.
1.2.2.3. Tổ chức đánh giá đãi ngộ nhân lực
Việc đánh giá thực hiện đãi ngộ nhân lực cần được tiến hành thường xuyên và
liên tục nhằm đảm bảo vai trò của đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành. Đánh
giá thực hiện đãi ngộ nhân lực bao gồm các công việc như thu thập các thông tin từ
thực tế, đưa ra những nhận xét khi triển khai thực hiện, rút ra những ưu điểm và hạn


14
chế trong việc triển khai thực hiện đãi ngộ, tiến hành sửa chữa khi nhận thấy điểm sai,
hoàn thiện chính sách nhằm đảm bảo các nguyên tắc và yêu cầu về các chính sách đãi
ngộ nhân lực trong doanh nghiệp.
Để đánh giá, nhà quản trị cần trả lời các câu hỏi sau:
- Chính sách đãi ngộ nhân lực có phù hợp với tình hình hiện tại của doanh nghiệp
lữ hành, có sức cạnh tranh đối với các đối thủ cạnh tranh, đáp ứng mong đợi của người
lao động hay không?
- Có các phàn nàn, kiến nghị nào của người lao động về đãi ngộ nhân lực của
doanh nghiệp lữ hành hay không?
- Các chính sách đãi ngộ có được thông báo, giải thích rõ ràng với người lao

động hay không?
- Các bộ phận liên quan có hoàn thành nhiệm vụ của mình hay không?
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp lữ hành
1.3.1. Các yếu tố khách quan
- Kinh tế: Tình trạng nền kinh tế quốc dân tăng trưởng hay suy thoái tác động
trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, qua đó ảnh hưởng tới công tác
đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệp. Khi nền kinh tế suy thoái thì hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp không được thuận lợi, các nhà quản trị sẽ tập trung nguồn lực cũng
như tâm trí vào việc làm sao đưa công ty qua được thời kỳ khó khăn. Họ không thể
đầu tư, chú ý nhiều tới công tác đãi ngộ vì khi đó ngay cả việc trả lương cho người lao
động cũng khó. Ngược lại, khi nền kinh tế phát triển sẽ là môi trường tốt cho doanh
nghiệp kinh doanh phát triển mạnh mẽ. Khi đó, doanh nghiệp có đầy đủ nguồn lực đầu
tư chú trọng tới công tác đãi ngộ.
- Chính trị, pháp luật: Chính trị ổn định tạo điều kiện thuận lợi để các doanh
nghiệp thực hiện các chính sách đãi ngộ. Pháp luật có những quy định cụ thể để bảo vệ
quyền lợi của người lao động: thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi, các chính sách
bảo hộ người lao động, chế độ phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi bảo hiểm xã hội với người lao
động.
- Thị trường lao động: Tình hình cung cầu lao động, thất nghiệp trên thị trường
lao động là yếu tố bên ngoài khá quan trọng ảnh hưởng tới công tác đãi ngộ mà người
sử dụng lao động sẽ đưa ra để duy trì thu hút người lao động có trình độ cao. Sự thay
đổi cơ cấu đội ngũ lao động, định chế về giáo dục đào tạo cũng ảnh hưởng tới mức đãi
ngộ của doanh nghiệp.
- Khoa học, công nghệ: Khoa học công nghệ phát triển kèm theo đó là những
thuận lợi và khó khăn kèm theo về việc quản lý nhân sự, đòi hỏi việc tăng cường đào
tạo, sắp xếp lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới chất lượng cao. Công
nghệ thông tin ngày càng phát triển, nhân lực có thể dễ dàng tìm kiếm những thông tin


15

tuyển dụng với chế độ đãi ngộ tốt từ các đối thủ cạnh tranh trong ngành doanh nghiệp
du lịch và các ngành nghề khác.
- Đối thủ cạnh tranh: Dựa vào chính sách đãi ngộ của các đối thủ cạnh tranh,
doanh nghiệp sẽ phải có những điều chỉnh trong chính sách của mình để làm sao có
thể giữ chân, duy trì ổn định nguồn lao động để không mất nhân tài vào tay đối thủ
cạnh tranh.
- Tính thời vụ, thời điểm trong kinh doanh lữ hành: Ngành lữ hành là ngành có
tính thời vụ, thời điểm trong kinh doanh rất nhiều. Vào chính thời vụ, thời điểm thì
người lao động phải làm việc hết khả năng của mình để tận dụng tối đa mọi thời cơ.
Tuy nhiên, khi hoạt động hết công suất làm việc thì người lao động cần có chế độ đãi
ngộ để đảm bảo tái sản xuất sức lao động. Điều này sẽ ảnh hưởng tới chất lượng cũng
như năng suất lao động, do đó nhà quản trị phải xem xét tầm ảnh hưởng của nó để có
hướng cân bằng giữa chính vụ và trái vụ trong hoạt động kinh doanh.
Các yếu tố như chính trị, pháp luật; thị trường lao động ảnh hưởng trực tiếp đến
quá trình xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực. Doanh nghiệp cần làm theo đúng luật
như nhà nước đã ban hành và đề ra và các chính sách phải gắn liền với tình hình cungcầu trên thị trường lao động nhằm đưa ra chính sách hợp lý để thu hút lao động có
chuyên môn cao.
Quá trình triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực cũng 1 phần bị ảnh hưởng bởi các
yếu tố trên, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không thuận lợi thì các nhà quản
trị cũng k tập trung để thực hiện tốt tổ chức đãi ngộ nhân lực. Yếu tố khoa học, công
nghệ, đối thủ cạnh tranh, tính thời vụ trong kinh doanh cũng có thể gây tác động đến
quá trình thực hiện tổ chức đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệp.
Việc tổ chức đánh giá đãi ngộ nhân lực cũng phải xem xét doanh nghiệp có đang
áp dụng đúng chính sách đãi ngộ phù hợp với tình hình kinh doanh hiện tại của doanh
nghiệp không, có sức cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh hay không.


16
1.3.2. Các yếu tố chủ quan
- Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp: Doanh nghiệp có nguồn lực lớn, tình

hình kinh doanh tốt sẽ có điều kiện thực hiện tốt công tác đãi ngộ. Doanh nghiệp sẽ
không thể thực hiện tốt đãi ngộ khi không có nguồn lực, đặc biệt là nguồn lực tài
chính.
- Văn hóa doanh nghiệp: là nền tảng tinh thần của mọi doanh nghiệp và chi phối
nhận thức, hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Chính vì vậy, chính sách
đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệp phải được xây dựng sao cho vừa phù hợp với văn
hoá của doanh nghiệp vừa thúc đẩy các yếu tố mới, tích cực nhằm góp phần phát huy
truyền thống văn hoá doanh nghiệp. Tại công ty có bề dày truyền thống văn hóa thì
cán bộ công nhân viên thực sự quan tâm các chế độ đãi ngộ công bằng, thỏa đáng và
hợp lý.
- Chính sách của doanh nghiệp: Doanh nghiệp muốn thu hút nhân tài thường có
chính sách đãi ngộ tài chính cao hơn, đầy đủ hơn, nhiều chế độ dành cho người lao
động hơn các doanh nghiệp khác. Một số doanh nghiệp khác lại duy trì đãi ngộ tài
chính ở mức trung bình vì họ cho rằng như vậy vừa thu hút nhân tài vừa đảm bảo vị trí
cạnh tranh, không gây tốn kém chi phí.
- Năng lực nhân viên: Cá nhân người lao động là nhân tố tác động rất lớn đến
việc tổ chức đãi ngộ nhân lực. Mức đãi ngộ tùy thuộc phần lớn vào khả năng thực hiện
công việc, sự hoàn thành công việc của người lao động, trình độ, kinh nghiệm, thâm
niên công tác sự trung thành, tiềm năng...
- Nhà quản trị: Là người có nhiệm vụ đề ra đường lối, phương hướng cho sự phát
triển của doanh nghiệp lữ hành. Điều này đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ chuyên
môn cao, biết nhìn xa trông rộng để đưa ra các quyết định đúng đắn. Ngoài ra, nhà
quản trị cũng phải tạo ra được bầu không khí thân mật, cởi mở, tạo mối quan hệ tốt với
nhân viên để họ thấy thoải mái, không cảm thấy khó chịu, áp lực khi làm việc.


17
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH DU LỊCH MINH NAM
2.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH Du lịch Minh Nam

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Du lịch Minh Nam
Công ty Công ty TNHH Du lịch Minh Nam (Minh Nam Travel Co,. LTD) được
thành lập từ 26/05/2010, đến nay đã có hơn 8 năm kinh nghiệm với lĩnh vực hoạt động
lữ hành, khách sạn. Được thành lập từ năm 2010, cho đến nay công ty đã trải qua
nhiều biến động kinh tế trong nước cũng như sự ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng
kinh tế trong khu vực. Tuy nhiên đến nay vượt qua mọi khó khăn, công ty đã trở thành
một trong những đơn vị có uy tín về hoạt động kinh doanh thương mại nhận được sự
tin tưởng của đối tác. Để đạt được điều này không thể không kể đến đội ngũ nhân viên
năng động, nhiệt tình, giàu kinh nghiệm với nghiệp vụ chuyên môn cao, công ty luôn
mang đến cho khách hàng những dịch vụ chất lượng và sự phục vụ chuyên nghiệp.
Hiện tại Công ty sở hữu 2 văn phòng, trong đó, văn phòng chính tại Số 24 Ấu
Triệu, phường Hàng Trống, quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội. Ngoài ra, Công ty
còn mở thêm văn phòng Số 47C Lý Quốc Sư, phường Hàng Trống, quận Hoàn Kiếm,
thành phố Hà Nội.
Cùng với xu hướng phát triển ngày càng cao, nhu cầu đi du lịch ngày càng nhiều
của khách hàng, từ năm 2010 đến nay, Công ty TNHH Du lịch Minh Nam đã không
ngừng mở rộng kinh doanh tại thị trường Hà Nội và các tỉnh thành lân cận. Đồng thời
Công ty không ngừng mở rộng nguồn lực, đội ngũ nhân viên năng động kinh nghiệm
để bắt kịp với xu hướng du lịch của du khách. Trong đó tập khách hàng khách du lịch
nước ngoài đến Việt Nam (Du lịch inbound) là một trong những mục tiêu khách hàng
trọng yếu mà Công ty luôn hướng tới.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Du lịch Minh Nam
Công ty TNHH Du lịch Minh Nam có cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến
chức năng (xem phụ lục 1).
Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận Công ty TNHH Du lịch Minh Nam được
phân chia cụ thể, rõ ràng:
- Giám đốc điều hành ông Trịnh Văn Nam: là người đứng đầu công ty, trực tiếp
quản lý các phòng ban, chịu trách nhiệm quản lý điều hành toàn bộ hoạt động kinh
doanh của công ty.
- Trợ lý giám đốc bà Nguyễn Thị Tâm: là người sẽ cùng giám đốc điều hành đưa

ra những chính sách, chiến lược kinh doanh, quản lý công ty thông qua việc tư vấn,
tham mưu, nghiên cứu và tìm kiếm các dự án, xây dựng và phát triển các sản phẩm


18
mới nhằm duy trì sự hoạt động ổn định của công ty cũng như mở rộng phát triển công
ty trên nhiều mặt.
- Phòng Marketing: là bộ phận thực hiện công tác nghiên cứu thị trường du lịch,
quảng bá doanh nghiệp, các sản phẩm dịch vụ, các chương trình du lịch mà công ty
cung cấp.
- Phòng Hành chính Nhân sự: là bộ phận chịu trách nhiệm trong việc tuyển dụng,
đào tạo và phát triển nhân lực, cũng các hoạt động liên quan đến vấn đề đánh giá, đãi
ngộ nhân lưc.
- Phòng kinh doanh lữ hành nội địa: kinh doanh các sản phẩm, chương trình du
lịch trong nước do Công ty trực tiếp tổ chức (như các chương trình tuor Hà Giang,
Mộc Châu, Sa Pa, Free and Easy tour,...).
- Phòng kinh doanh lữ hành quốc tế: bao gồm kinh doanh tour Inbound và tour
du lịch Outbound. Bộ phận này có nhiệm vụ phụ trách hoạt động nghiên cứu, tìm hiểu
thị trường du lịch nước ngoài.
- Phòng điều hành tour: phòng điều hành có chức năng điều hành các chương
trình du lịch, phối hợp với các bộ phận khác để xây dựng một chương trình du lịch cụ
thể chi tiết.
- Phòng tài chính- kế toán: Quyết định các chiến lược về tài chính, tìm kiếm vốn
và nguồn vốn cho khách sạn. Có các chức năng lập chứng từ để chứng minh tính hợp
lý của việc hình thành và sử dụng vốn kinh doanh trên cơ sở chứng từ, tổng hợp các
loại chi phí phục vụ kinh doanh.
2.1.3. Đặc điểm sản phẩm và thị trường khách của Công ty TNHH Du lịch Minh
Nam
a) Đặc điểm sản phẩm của Công ty TNHH Du lịch Minh Nam
Sản phẩm chủ yếu của công ty là các tour du lịch inbound, nội địa và quốc tế,

xây dựng các tour trọn gói cho khách hàng. Công ty đã khai thác và xây dựng các
chương trình du lịch tại nhiều tuyến điểm khác nhau phù hợp cho nhiều đối tượng
khách. Tuy nhiên, các sản phẩm dịch vụ còn chưa được đa đạng, chưa tạo được sự
khác biệt nhằm thu hút khách du lịch.
Bên cạnh đó, công ty cho thuê xe du lịch, làm hộ chiếu VISA, đặt phòng khách
sạn, đặt vé máy bay, du thuyền,... và cũng là đại lý vé máy bay trong nước và quốc tế,
cung cấp vé đoàn. Công ty TNHH Du lịch Minh Nam là đại lý vé máy bay cấp 2 của
hãng Vietjet Air, Vietnam Airline, Campuchia Airline,…
b) Đặc điểm thị trường khách


19
Cũng giống như các công ty du lịch khác, Công ty TNHH Du lịch Minh Nam
kinh doanh dịch vụ lữ hành với ba mảng chính là:
- Chương trình du lịch Inbound: Đặc điểm đối tượng khách là các khách du lịch
nước ngoài đến Việt Nam có nhu cầu đi du lịch các điểm trong nước, thị trường khách
nước ngoài đa số là muốn đi những điểm nổi bật mang đậm nét văn hóa, bản sắc dân
tộc Việt Nam. Đối tượng khách này có khả năng thanh toán, chi trả cao và rất hào
phóng khi họ hài long với dịch vụ.
- Chương trình du lịch Outbound: Nhu cầu của khách Việt Nam đi du lịch nước
ngoài cũng khá là nhiều, đa số là người trung niên, lớn tuổi, khi khách đã đi nhiều và
muốn tìm một điểm đến mới mẻ, hấp dẫn hơn thì đi du lịch ở nước ngoài là một sự lựa
chọn đúng đắn. Đối tượng khách này có khả năng thanh toán và chi trả khá, nhưng
không hào phóng bằng các du khách nước ngoài và hay đắn đo tính toán.
- Chương trình du lịch nội địa: là những khách Việt Nam đi du lịch trong lãnh thổ
Việt Nam. Đối tượng khách này thì dàn trải mọi lứa tuổi. Nhu cầu của các đối tượng
khách này là nhiều, tuy nhiên thị trường khách này khá là cạnh tranh vì đa số các công
ty du lịch đều phát triển mảng du lịch nội địa là chính. Khả năng chi trả của các đối
tượng này là ổn, đủ để chi trả cho chuyến đi.
Ban Giám đốc công ty đã nhìn nhận rõ thị trường tiềm năng của du lịch Inbound,

vì vậy công ty coi đây là thị trường khách chính của mình mà đẩy mạnh việc
marketing vào thị trường này. Theo báo cáo doanh thu hàng năm của phòng Tài chính
– Kế toán, khách du lịch inbound chiếm khoảng trên 70% tổng lượng khách mỗi năm.
Cụ thể là năm 2018, tỷ trọng khách du lịch inbound chiếm 76,29% tổng lượng khách,
theo sau đó là tỷ trọng khách du lịch outbound chiếm 17,60% và cuối cùng là tỷ trọng
khách du lịch nội địa chiếm 2,22% (Theo phụ lục 2)
Bên cạnh đó, Công ty TNHH Du lịch Minh Nam cũng triển khai các mô hình đại
lý du lịch. Đại lý du lịch là tên gọi của một tổ chức bán các chương trình du lịch, các
loại hình dịch vụ, vé tham quan, vé di chuyển cho những người có nhu cầu du lịch.
Công ty liên tục mở rộng các đại lý du lịch có văn phòng ở khu vực Phố cổ Hà Nội (là
khu vực tập trung khách du lịch nước ngoài nhiều nhất).
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Du lịch Minh Nam
Theo phụ lục 3, tổng doanh thu của công ty trong năm 2018 đạt 12.012,25 triệu
đồng, tăng 2435,27 triệu đồng so với năm 2017, tương đương tăng 25,42%. Đây là một
tín hiệu tốt cho công ty trong hoạt động kinh doanh của năm 2018.


20
Tổng chi phí năm 2018 là 6.270,65 triệu đồng, tăng 812,18 triệu đồng so với năm
2017, tương đương tăng 14,88%. Tuy nhiên tỷ suất phí lại giảm 4,8% so với năm
2017.
Thuế VAT năm 2018 tăng 243,53 triệu đồng, tương đương tăng 25,42% so với
năm 2017. Lợi nhuận trước thuế năm 2018 là 3.160,81 triệu đồng, tăng 1397,57 triệu
đồng so với năm 2017, tương đương tăng 43,64%. Tỷ suất lợi nhuận trước thuế của
công ty tăng 4,80%.
Thuế TNDN năm 2018 là 908,076 triệu đồng, tăng 275,914 triệu đồng so với
2017, tương đương với 43,65%. Lợi nhuận sau thuế của Công ty tăng 1.136,04 triệu
đồng so với 2017, tương đương tăng 51,57%.
2.2. Kết quả nghiên cứu thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH
Du lịch Minh Nam

2.2.1. Tình hình nhân lực tại Công ty TNHH Du lịch Minh Nam
Căn cứ vào phụ lục 4 ta thấy đội ngũ nhân viên của công ty có sự thay đổi rõ rệt
trong 2 năm qua. Tổng số lượng nhân viên năm 2018 là 22 nhân viên, tăng 5 người so
với năm 2017 tương ứng tăng 29,41%.
Về giới tính: Lao động nam năm 2018 tăng 42,85% ( tương ứng 3 người) so với
năm 2017. Tỉ lệ lao động nam của công ty năm 2018 tăng 4,27% so với năm 2017. Lao
động nữ tăng 20% ( tương ứng 2 người).Tỉ lệ lao động nữ của công ty năm 2017 giảm
so với năm 2013 là 4,27%.
Về lứa tuổi: Số lao động có độ tuổi từ 18 – 30 tuổi năm 2018 tăng 40% (tương
ứng 4 người) so với năm 2017 tương ứng tỷ lệ tăng 4,81%. Số lao động có độ tuổi từ
31 – 35 tuổi tuổi năm 2018 tăng 20% (tương ứng 1 người) so với năm 2017 tương ứng
tỷ lệ giảm 8,455. Số lao động có độ tuổi trên 35 tuổi không thay đổi từ năm 2017 đến
năm 2018 tương ứng tỷ lệ giảm 2,66%.
Về trình độ chuyên môn: Tỷ lệ lao động có trình độ cao tăng từ năm 2017 đến
năm 2018. Số lao động ở trình độ đại học năm 2018 tăng 44,44% ( tương ứng 4 người)
so với năm 2017 tương ứng tỷ lệ lao động tăng 6,15%. Số lao động ở trình độ cao đẳng
tăng 33,33% (tương ứng 2 người) từ năm 2017 đến 2018 tương ứng tỷ lệ lao động tăng
1,11%. Số lao động ở trình độ trung cấp giảm 50% (tương ứng 1 người) từ năm 2017
đến năm 2018 tương ứng tỷ lệ giảm 7,26%.
Như vậy, số lượng nữ cao hơn số lượng nam ở công ty. Độ tuổi nhân viên đang ở độ
tuổi còn trẻ từ 22-30 tuổi, vì vậy có thể làm việc công hiến cho công ty trong thời gian dài,
trình độ chuyên môn và trình độ ngoại ngữ của nhân viên ngày càng nâng cao chứng tỏ
Công ty đã chú trọng tới trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên. Lực lượng lao