Xây dựng chiến lược kinh doanh của khách sạn sài gòn quảng bình giai đoạn 2019 2023

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ THU HÀ

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA KHÁCH SẠN SÀI GÒN QUẢNG BÌNH,
GIAI ĐOẠN 2019 - 2023

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 8.34.01.02

Đà Nẵng - 2020


Công trình được hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS.TS. Nguyễn Thanh Liêm

Phản biện 1: PGS.TS. NGUYỄN PHÚC NGUYÊN
Phản biện 2: TS. NGUYỄN VĂN HÙNG

Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại
học Đà Nẵng vào ngày 20 tháng 01 năm 2020

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng

- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình là khách sạn quốc tế 4 sao
thuộc Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn (Saigontourist) với 95 phòng
nghỉ sang trọng cùng các nhà hàng, phòng hội nghị hội thảo và các
dịch vụ giải trí đa dạng, đáp ứng nhu cầu của du khách dù là nghỉ
dưỡng hay công tác. Khách sạn nằm ngay tại trung tâm thành phố
Đồng Hới, tỏa bóng xuống dòng sông Nhật Lệ thơ mộng, cách sân ga
Đồng Hới 3km, cách sân bay Đồng Hới 7km, cách Vườn Quốc gia
Phong Nha - Kè Bàng 35km, rất thuận lợi cho du khách đến du lịch
Quảng Bình.
Thời gian qua, khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình từng bước
nâng cao năng lực cạnh tranh của mình để có thể tồn tại, phát triển và
khẳng định vị thế của mình, vì vậy, luôn được lựa chọn là một trong
những khách sạn tốt nhất tại Quảng Bình. Trong vài năm trở lại đây,
tuy vẫn giữ được vị thế là một trong những khách sạn tốt nhất tại
Quảng Bình nhưng lượng khách đến lưu trú và sử dụng dịch vụ có
giảm qua các năm. Điều đó cho thấy, khách sạn còn tồn tại không ít
những vấn đề cần khắc phục như cơ sở vật chất ngày một cũ, chất
lượng nguồn nhân lực, các dịch vụ còn hạn chế và đặc biệt là chưa có
chiến lược kinh doanh cụ thể, đúng đắn để định cho khách sạn có
mục tiêu rõ ràng, tránh tình trạng phân tán nguồn lực, làm suy giảm
khả năng cạnh tranh của khách sạn. Bên cạnh đó là sự cạnh tranh của
các khách sạn, khu nghỉ mát mang tiêu chuẩn quốc tế được xây dựng
ngày một nhiều bởi các tập đoàn nổi tiếng như Mường Thanh,
Vinpearl,… đã tạo nên môi trường cạnh tranh khốc liệt cho khách

sạn Sài Gòn - Quảng Bình.
Xuất phát từ những lý do trên, tôi đã chọ đề tài: “Xây dựng


2
chiến lược kinh doanh của khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình giai
đoạn 2019 - 2023” cho đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ ngành
Quản trị kinh doanh của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Đánh giá thực trạng kinh doanh của khách sạn Sài Gòn - Quảng
Bình, tìm ra những mặt còn hạn chế, phát huy những mặt mạnh của
khách sạn, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho khách
sạn ở giai đoạn 2019 - 2023.
2.2. Mục tiêu cụ thể
a) Trên cơ sở tình hình thực tiễn, thực hiện phân tích môi
trường bên ngoài để thấy được các cơ hội, thách thức tác động đến
hoạt động kinh doanh của khách sạn; phân tích môi trường bên trong
nội bộ của khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình để biết được điểm mạnh,
điểm yếu và mức độ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của khách
sạn.
b) Dựa vào kết quả phân tích, xây dựng phương án chiến lược
và đề ra các giải pháp thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn.
c) Đưa ra chiến lược với các mục tiêu cụ thể như: công suất sử
dụng phòng bình quân đạt từ 70 - 80% mỗi năm, doanh thu tăng bình
quân 15%/năm, lợi nhuận sau thuế đạt 10%/năm và đảm bảo công ăn
việc làm, thu nhập ổn định cho cán bộ, công nhân viên.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạt động kinh doanh tại khách

sạn Sài Gòn - Quảng Bình.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
a) Phạm vi không gian: Môi trường kinh doanh của khách sạn


3
Sài Gòn - Quảng Bình tại thành phố Đồng Hới, tỉnh Quảng Bình.
b) Phạm vi thời gian: Thực trạng kinh doanh của khách sạn Sài
Gòn - Quảng Bình trong giai đoạn 2016 - 2018; Xây dựng chiến lược
kinh doanh của khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình giai đoạn 2019 2023.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phân tích, tổng hợp các tài liệu nhằm hệ thống hóa cơ sở lý
luận về hoạt động kinh doanh của khách sạn.
- Thu thập, phân tích và tổng hợp dữ liệu thứ cấp từ các phòng
kinh doanh, kế toán, hành chính của khách sạn; thông tin được công
bố từ Sở Du lịch Quảng Bình, Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Bình,
Tổng cục du lịch Việt Nam, website của khách sạn Sài Gòn - Quảng
Bình; các chuyên đề, bài báo trên các tạp chí chuyên ngành, các
trang website chính thống
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục thì
nội dung của luận văn gồm 03 chương:
Chương 1: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
Chương 2: Phân tích tình hình thực tiễn của khách sạn Sài Gòn
- Quảng Bình
Chương 3: Phân tích các căn cứ thực tiễn, đề xuất xây dựng
chiến lược kinh doanh của khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình giai
đoạn 2019 - 2023.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

4
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
Chiến lược là tập hợp các quyết định về các mục tiêu cơ bản dài
hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu
đó. Chiến lược phác thảo hình ảnh tương lai của công ty với ba ý
nghĩa chính, đó là:
- Xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và cơ bản
của công ty.
- Tập hợp đưa ra các chương trình hành động tổng quát cho
từng thời kỳ.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ
các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
1.2. VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được
mục đích hướng đi của mình trong tương lai.
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận
dụng các cơ hội kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao các hiệu quả
nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho
doanh nghiệp để ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị
trường. .
1.3. CÁC LOẠI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.3.1. Chiến lƣợc cấp chức năng
1.3.2. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh
1.3.3. Chiến lƣợc cấp công ty

1.3.4. Chiến lƣợc cấp toàn cầu


5
1.4. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
1.4.1. Các yếu tố để xây dựng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh
doanh
Để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải giải quyết ba
vấn đề chính, đó là: (1) Nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thỏa
mãn (What); (2) Các nhóm khách hàng, hay ai được thỏa mãn (Who);
và (3) Các khả năng khác biệt hóa, hay cách thức mà nhu cầu khách
hàng được thỏa mãn (How). Ba yếu tố quyết định này xác định cách
thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh
hay một ngành.
1.4.2. Tiến trình xây dựng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh
doanh
a) Sứ mệnh kinh doanh
Mỗi đơn vị kinh doanh cần định rõ sứ mệnh riêng biệt của nó
trong giới hạn sứ mệnh của công ty. Chúng phải thể hiện rõ những gì
mang lại cho khách hàng và cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh.
b) Phân tích môi trường bên ngoài
* Phân tích môi trƣờng vĩ mô
- Môi trường kinh tế
- Môi trường công nghệ
- Môi trường văn hóa, xã hội
- Môi trường chính trị, pháp luật
- Môi trường tự nhiên
* Phân tích môi trƣờng ngành và cạnh tranh
- Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter:
Điều đó được thể hiện qua các bước sau:

Bước 1: Xác định các đủ thủ cạnh tranh
Bước 2: Chọn tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của đối thủ


6
Bước 3: Đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh
tranh theo các tiêu chí đã lựa chọn
Bước 4: Lập bảng đánh giá cạnh tranh các đối thủ
- Các nhóm chiến lược trong ngành: Nhóm chiến lược bao
gồm các đối thủ cạnh tranh có các điều kiện và cách tiếp cận cạnh
tranh tương tự nhau trong thị trường.
- Các lực lượng dẫn dắt ngành: Các thế lực trong ngành là tín
hiệu tạo nên những khích lệ hay sức ép cho sự thay đổi.
- Các nhân tố then chốt cho thành công: Các nhân tố then
chốt thành công của một ngành là những nhân tố tác động mạnh nhất
tới khả năng thành đạt trên thị trường của các thành viên trong ngành
- đó là các yếu tố chiến lược cụ thể, các đặc tính sản phẩm, các
nguồn lực, các năng lực, các khả năng cạnh tranh và các kết quả kinh
doanh báo hiệu sự khác nhau giữa lỗ và lãi.
c) Phân tích môi trường bên trong
Mục đích chính của phân tích bên trong là nhận diện các
nguồn tiềm tàng cũng như đang hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh
tranh bền vững của doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh được hiểu
như là tổng hợp của các khối chính cải tiến, hiệu quả, chất lượng
và đáp ứng khách hàng. Thoạt đầu, chúng ta cố tìm kiếm bên
trong của một tổ chức các sức mạnh và điểm yếu xác định hiệu
quả, năng lực cải tiến, chất lượng sản phẩm và đáp ứng khách
hàng của nó. Sâu hơn nữa, theo thuyết dựa trên nguồn lực chúng
ta tìm đến các hạt nhân để phát triển các khối cạnh tranh, đó chính
là các nguồn lực, các năng lực, khả năng của công ty.

Nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty.
Để sinh ra khả năng khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và
đáng giá. Một nguồn lực độc đáo là nguồn lực mà không có công


7
ty nào khác có được. Một nguồn lực đáng giá nếu bằng cách nào
đó nó giúp tạo ra nhu cầu mạnh mẽ về sản phẩm của công ty.
- Khả năng tiềm tàng
- Tạo dựng các năng lực cốt lõi
* Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững
Các năng lực cốt lõi phải đảm bảo bốn tiêu chuẩn của lợi thế
cạnh tranh bền vững: Đáng giá; hiếm; khó bắt chước; không thể thay
thế. Các khả năng tiềm tàng không thoả mãn bốn tiêu chuẩn của lợi thế
cạnh tranh bền vững không phải là năng lực cốt lõi. Như vậy, mỗi
năng lực cốt lõi là một khả năng, nhưng không phải khả năng nào cũng
trở thành năng lực cốt lõi.
d) Mục tiêu của doanh nghiệp: Mục tiêu phản ánh những
mong muốn mà một đơn vị kinh doanh có thể đạt được, nó là chuẩn
đích của hành động. Mục tiêu có thể được diễn đạt về định lượng và
định tính (điều gì cần phải đạt được, cần đạt được bao nhiêu, và đạt
được điều đó khi nào).
e) Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh
* Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh chung
- Các căn cứ lựa chọn chiến lược: Có 03 căn cứ lựa chọn chiến
lược, đó là: Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm, các
nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường, khả năng khác biệt hóa.
- Các lựa chọn chiến lược: Mặc dù có rất nhiều chiến lược
cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba cách tiếp cận cơ
bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh, đó là: (1) Chiến lược dẫn đạo chi

phí; (2) Chiến lược tạo sự khác biệt; và (3) Chiến lược tập trung.


8
CHƢƠNG 2
PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH THỰC TIỄN CỦA
KHÁCH SẠN SÀI GÒN - QUẢNG BÌNH
2.1. MỘT VÀI THÔNG TIN VỀ KHÁCH SẠN SÀI GÒN QUẢNG BÌNH
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của khách sạn
2.2. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH THỰC TẾ CỦA KHÁCH SẠN
SÀI GÒN - QUẢNG BÌNH
2.2.1 Phân tích năng lực sản xuất kinh doanh
a) Hệ thống phòng ngủ
Khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình là một toà nhà 05 tầng với 95
phòng ngủ, trong đó: có 45 phòng Deluxe City View, 46 phòng
Deluxe River View và 04 phòng Executive Suite.
b) Hệ thống nhà hàng
Khách sạn có 01 nhà hàng, 01 quầy phục vụ đồ uống, 01 khu
vườn Coffee và hệ thống các phòng tiệc phục vụ nhu cầu hội nghị, ăn
uống của khách hàng.
c) Các dịch vụ bổ sung
Với các dịch vụ bổ sung như: hệ thống phòng hội nghị, phòng
họp cùng chức năng phù hợp để tổ chức các hội thảo, chuyên đề, gặt
mặt, tiệc cưới…với sức chứa 500 khách cho phòng Hội nghị lớn
(Hall 1) và 250 khách cho phòng hội nghị vừa (Hall 2) được trang bị
các trang thiết bị nghe, nhìn hiện đại, đồng bộ. Cùng các dịch vụ thư
giãn (mát xa, xông hơi, dịch vụ làm tóc…), giải trí (karaoke, bi-a…),
thể dục thể thao (bể bơi ngoài trời, gym, sân tennis ngoài trời), hỗ trợ
đưa đón (tại sân bay, ga tàu, bến xe), dịch vụ đổi tiền, đặt vé máy

9
bay, vé tàu, khu bán đồ lưu niệm, các hàng hoá là đặc sản của miền
Trung, giặt là, gửi bưu chính,…
2.2.2. Nguồn nhân lực của khách sạn
Nguồn nhân lực của khách sạn có 105 người, trong đó có 36
nam và 69 nữ tại 07 bộ phận với tuổi đời bình quân là 39 tuổi, được
thể hiện cụ thể tại Bảng 2.1.
a) Về nhân lực quản lý: Là những người có vai trò hết sức
quan trọng trong khách sạn, họ là những người có chức vụ từ phó,
trưởng phòng/bộ phận trở lên, là những người tham mưu (phó,
trưởng phòng) hoặc là những người ra quyết định kinh doanh (giám
đốc, phó giám đốc) cho khách sạn. Nên nếu có chất lượng nguồn
nhân lực quản lý tốt thì đó là lợi thế của khách sạn.
Hiện tại, với đội ngũ này khách sạn có 17 người thuộc 07 bộ
phận, trong đó 09 nam và 08 nữ, với 16 người có trình độ đại học và
01 người trình độ cao đẳng, chuyên ngành kinh tế, du lịch - khách
sạn và kỹ thuật.
b) Về đội ngũ thừa hành: Kinh doanh khách sạn là ngành có
đặc thù lớn nên việc sử dụng đội ngũ lao động trực tiếp là tương đối
nhiều. Với 88 người trong đội ngũ thừa hành phân bổ ở 06 bộ phận
(trừ bộ phận Giám đốc) là lực lượng đông đảo trong nhân lực của
khách sạn, trong đó có 27 nam và 61 nữ. Nhân viên thừa hành nam
chủ yếu làm việc ở bộ phận kỹ thuật, bảo vệ và một số ít ở nhà hàng,
kế toán và kinh doanh.
2.2.3. Khả năng tài chính của khách sạn
Khách sạn đi vào hoạt động với tổng số vốn kinh doanh là 45 tỷ
đồng. Trong quá trình hoạt động kinh doanh, bên cạnh nguồn vốn tự
có thì khách sạn đã huy động thêm từ các đối tác bên ngoài và đảm

bảo sử dụng hiệu quả nguồn vốn. Năng lực tài chính của khách sạn


10
được đánh giá thông qua một số chỉ tiêu tài chính thể hiện ở Bảng
2.2 dưới đây.
Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu tài chính của khách sạn Sài Gòn Quảng Bình, giai đoạn 2016 - 2018
Trong giai đoạn từ năm 2016 - 2018, thì cơ cấu về vốn chủ sở
hữu, vốn vay dài hạn, vốn vay ngắn hạn trong tổng nguồn vốn tương
đối ổn định và hợp lý cho ngành dịch vụ, trong đó, vốn chủ sở hữu
chiếm trên 80%, vốn vay dài hạn chiếm trên 10%, còn lại là vốn vay
ngắn hạn.
Hiệu quả sử dụng vốn (vòng quay) năm sau tăng hơn năm trước
như năm 2017 tăng 1,07% so với năm 2016, năm 2018 tăng 1,11% so
với năm 2017. Điều này cho biết doanh nghiệp sử dụng vốn vay có
hiệu quả. Về tỷ suất lợi nhuận cũng cho thấy sự tăng trưởng qua các
năm, tỷ suất sinh lời của năm 2017 tăng 1,14% so với năm 2016, năm
2018 tăng 1,12% so với năm 2017.
2.2.4. Hoạt động Marketing của khách sạn
Do có lợi thế về tên tuổi như vậy nên hoạt động Marketing của
khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình cũng được nhiều hưởng lợi như các
nguồn khách được giới thiệu và gửi từ các khách sạn trong chuỗi,
kinh nghiệm thu hút, nghiên cứu khách hàng, quảng bá hình ảnh
khách sạn,… Hiện nay, bộ phận kinh doanh của khách sạn có 05
người, với trình độ chuyên môn tốt (05/05 đại học), tuổi đời trung
bình trẻ (34 tuổi) nên rất linh hoạt, năng động, chịu khó tìm hiểu
trong công việc. Bộ phận kinh doanh thực hiện nghiên cứu, điều tra
thị trường, tìm nguồn khách hàng, công tác quảng cáo và tiếp thị
hình ảnh đến với khách hàng, nhận đặt phòng và các dịch vụ đi kèm
của khách sạn, thực hiện soạn, ký kết và thanh lý hợp đồng.

Như vậy, hoạt động Marketing của khách sạn Sài Gòn - Quảng


11
Bình đa phần là hưởng lợi từ thương hiệu của Tổng công ty du lịch
Saigontourist, chứ nội lực của khách sạn chưa tập trung phát triển và
thực hiện tốt công tác này nên phần nào còn ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh của khách sạn.
2.2.5. Hoạt động nghiên cứu, phát triển
Khách sạn chưa có bộ phận nghiên cứu và phát triển riêng, việc
này do bộ phận Kinh doanh làm công tác tiếp thị kiêm nhiệm hay
lồng ghép vào các bộ phận khác trong quá trình hoạt động như:
phòng Hành chính - Nhân sự chịu trách nhiệm mua sắm, trang thiết
bị, khi tiến hành mua sắm thì lấy ý kiến của bộ phận kỹ thuật để
tham khảo, đổi mới thiết bị phục vụ cho hoạt động của khách sạn.
Công nghệ chế biến món ăn chưa được đầu tư, nghiên cứu thay
mới, hiện vẫn áp dụng công nghệ nấu truyền thống nên nếu nấu với
số lượng lớn sẽ không đảm bảo đồng đều về chất lượng. Việc nghiên
cứu, phát triển là do phòng Kinh doanh tiếp thị đảm nhiệm, nhưng
mới chỉ dừng lại ở việc giữa chân khách hàng chung thành chưa mở
rộng thêm lượng khách hàng mới.
2.2.6. Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu, lợi thế cạnh tranh
của khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình
Từ những phân tích và nhận định về môi trường bên trong
của khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình, tác giả tổng hợp những điểm
mạnh, điểm yếu của khách sạn tại Bảng 2.3 dưới đây.
Bảng 2.3: Tổng hợp những điểm mạnh, điểm yếu
ĐIỂM MẠNH

ĐIỂM YẾU

1. Khách sạn có thương

1. Năng lực sản xuất kinh

hiệu và uy tín trong ngành dịch doanh còn yếu, đi vào hoạt động
vụ khách sạn.

lâu năm nên cơ sở vật chất có

2. Khả năng tài chính của phần xuống cấp.


12
khách sạn tốt, tăng ổn định qua
các năm.

2. Đội ngũ nhân viên trình
độ chuyên môn chưa cao, còn

3. Nguồn nhân lực giàu hạn chế về ngoại ngữ.
3. Hoạt động Marketing còn

kinh nghiệm, gắn bó lâu dài với
khách sạn.

yếu.
4. Chưa triển khai hoạt động

4. Các dịch vụ bổ sung,

kèm theo đa dạng, phong phú.

nghiên cứu và phát triển.

Thành tựu của định hướng kinh doanh hiện tại của khách
sạn Sài Gòn
Với định hướng kinh doanh hiện tại của khách sạn đã phần nào
nhằm hạn chế nguy cơ từ việc gia tăng các khách sạn mới; cạnh tranh
không lành mạnh về giá. Khi đời sống của con người ngày càng cao, sản
phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp ngày càng phải hoàn thiện hơn,
càng có nhiều khác biệt để tạo hình ảnh, vị thế riêng có của mỗi doanh
nghiệp. Nắm bắt được điều đó khách sạn Sài Gòn luôn hiểu được nhu
cầu của đa số khách hàng về chất lượng, giá cả. Kết quả của việc định
hướng kinh doanh hiện tại của khách sạn là doanh thu đều tăng qua các
năm, mặc dù mức tăng còn chưa cao.
Những mặt đạt được
Khách sạn có lối kiến trúc đẹp, mang phong cách hiện đại và
vừa mang phong cách cổ điển, tạo nên nét độc đáo cho khách hàng.
Khách sạn với những phòng nghỉ được thiết kế sang trọng, trang thiết
bị tiện nghi mang đến cảm giác thoải mái cho du khách.
Thực đơn khá phong phú và đa dạng theo phong cách Á, Âu.
Các dịch vụ bổ sung, đi kèm đa dạng, phong phú đáp ứng nhu
cầu.
Bên cạnh những sản phẩm hữu hình, khách sạn cũng đã tạo ra
được những sản phẩm vô hình, chính là sự phục vụ tận tình và niềm


13
nở của nhân viên.
Những mặt chưa đạt được

Chưa chú trọng đến việc nghiên cứu những thay đổi về khuynh
hướng, thói quen trong ăn uống của thực khách.
Khách sạn chưa chú trọng ñến việc thay đổi phong cách set up
cho phòng nghỉ, nhà hàng theo mùa để tạo nên nét độc đáo, thu hút
khách.
Khách sạn chưa đưa ra được khung giá riêng cho từng đối
tượng khách, bên cạnh đó mức giá còn thiếu linh hoạt giữa các thời
điểm trong năm.
Các chương trình khuyến mãi chưa thật hấp dẫn và thiếu sự
truyền tải thông tin đến khách hàng. Website của khách sạn là nơi dễ
dàng nhất để mọi người có thể tìm kiếm thông tin, nhưng khách sạn
chưa chú trọng đến việc cập nhật những thông tin mới nhất cho
khách hàng.
Công tác nghiên cứu nhu cầu khách hàng mới chỉ dừng ở mức
giản đơn.
Các hoạt động Marketing mix bao gồm cả chính sách giá về sản
phẩm, dịch vụ, quảng báo, giới thiệu hình ảnh của khách sạn chưa
cao, chưa hiệu quả, chưa có bộ phận nghiên cứu và phát triển riêng.
Lợi thế cạnh tranh
- Nguồn nhân lực giàu kinh nghiệm, gắn bó lâu dài với khách
sạn
- Có thương hiệu và uy tín trong ngành dịch vụ khách sạn.
- Khả năng tài chính của khách sạn tốt, tăng ổn định qua các
năm.
- Các dịch vụ bổ sung, đi kèm đa dạng và phong phú.


14
CHƢƠNG 3
PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ THỰC TIỄN, XÂY DỰNG

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN
SÀI GÒN - QUẢNG BÌNH, GIAI ĐOẠN 2019 - 2023
3.1. PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ THỰC TIỄN ĐỂ XÂY DỰNG
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN SÀI GÒN QUẢNG BÌNH
3.1.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô
a) Môi trường toàn cầu
Việc tăng trưởng của các nền kinh tế lớn trên thế giới đã trở
thành động lực dẫn dắt chung của tăng trưởng GDP toàn cầu. Theo
Trung Tâm thông tin và Dự báo Kinh tế xã hội quốc gia (NCIF), tốc
độ tăng trưởng của kinh tế thế giới trung bình năm 2016 đạt 3,3%,
giảm 3,45% so với năm 2015 nhưng đã tăng lên 3,7% vào năm 2017
và dự kiến năm 2018 đạt 3,8%.
Trong giai đoạn này, thương mại nội khối châu Á sẽ có tầm ảnh
hưởng lớn đến cầu thế giới. Các nước phát triển sẽ tiếp tục thặng dư
trong việc xuất khẩu dịch vụ sang khu vực Châu Á Thái bình dương
và điều này sẽ giúp cho việc thương mại dịch vụ được phát triển
nhanh chóng. Cùng với đó, xu hướng tầng lớp trung lưu của các quốc
gia đang phát triển sử dụng dịch vụ nhiều hơn, điều này cũng sẽ tạo
ra xu hướng đầu tư từ khu vực sản xuất sang khu vực dịch vụ.
b) Môi trường kinh tế
Năm 2018, tăng trưởng kinh tế của Việt Nam đạt 7,08%, là mức
tăng cao nhất kể từ năm 2008 trở về đây. Trong mức tăng trưởng
chung của toàn nền kinh tế thì khu vực dịch vụ chiếm 42,7%. Quy
mô nền kinh tế theo giá hiện hành đạt 5.535,3 nghìn tỷ


15
đồng; GDP bình quân đầu người ước tính đạt 58,5 triệu đồng, tương
đương 2.587 USD, tăng 198 USD so với năm 2017. Nhà nước đã
kiểm soát lạm phát rất tốt trong vài năm trở lại đây so với thời kỳ

lạm phát cao gần đây nhất giai đoạn 2010 - 2012, tuy nhiên, giá cả
hàng hóa vẫn tăng qua các năm.
Chất lượng tăng trưởng kinh tế được cải thiện rõ rệt. Năm 2018,
đóng góp của năng suất các nhân tố tổng hợp (TFP) vào tăng trưởng
GDP đạt 43,50%, bình quân 3 năm 2016-2018 đạt 43,29%, cao hơn
nhiều so với mức bình quân 33,58% của giai đoạn 2011-2015.
c) Môi trường công nghệ
Ngày nay với sự phát triển của khoa học công nghệ như vũ bão
với hàng loạt các nghiên cứu, thay đổi mới về công nghệ được áp
dụng trong thực tiễn cuộc sống góp phần nâng cao năng suất lao
động.
d) Môi trường văn hóa, xã hội
Với 54 dân tộc anh em, Việt Nam được biết đến là một quốc gia
có nền văn hóa đa sắc, thu hút nhiều sự quan tâm của bạn bè trên thế
giới.
đ) Môi trường chính trị - pháp luật
Các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực du lịch cũng giống
như các doanh nghiệp hoạt động trong các ngành kinh tế khác đều
chịu sự điều chỉnh của hệ thống các văn bản pháp luật như Luật
Doanh nghiệp, Luật Đầu tư, Luật Du lịch, Luật bảo vệ tài nguyên
môi trường…Bên cạnh sự điều chỉnh của các văn bản pháp luật thì
mỗi ngành hoạt động sẽ được hưởng các ưu đãi riêng cho lĩnh vực
của mình.
3.1.2. Phân tích môi trƣờng ngành (môi trƣờng vi mô)
a. Phân tích đối thủ cạnh tranh


16
Bước 1: Xác định đối thủ cạnh tranh
Luận văn này, tác giả tập trung phân tích 03 đối thủ cạnh tranh

đều là những khách sạn đạt tiêu chuẩn 4 sao cùng tiêu chuẩn so với
khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình, là những đối thủ có ảnh hưởng và
vị thế tương đồng với khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình đó là: khách
sạn Mường Thanh Luxury Nhật Lệ, khách sạn Royal Quảng Bình và
khách sạn Vĩnh Hoàng.
Bước 2: Lựa chọn tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh và
cách tính điểm
Căn cứ vào thực tế và tính đặc thù của ngành kinh doanh
khách sạn, để đánh giá khả năng cạnh tranh giữa các đối thủ của loại
hình này, tác giả dựa trên đánh giá về các tiêu chí sau:
- Tiêu chí thời gian đi vào hoạt động: Điều này cho biết
khách sạn kinh doanh được bao lâu, đã có tên tuổi trên thị trường hay
chưa, cơ sở vật chất kỹ thuật mới được sử dụng hay đã xuống cấp.
Khách sạn mới đi vào hoạt động sẽ có lợi thế hơn, điểm cao hơn các
khách sạn khác do cơ sở vật chất mới, hiện đại, đồng bộ hơn.
Bước 3: Đánh giá lợi thế, tồn tại của từng khách sạn theo tiêu
chí đã lựa chọn.
- Theo tiêu chí thời gian đi vào hoạt động: Với tiêu chí này thì
khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình đi vào hoạt động sớm nhất (năm
2004) nên sẽ có số điểm thấp nhất. Với lợi thế mới đi vào hoạt động
(năm 2017) thì khách sạn Vĩnh Hoàng chiếm ưu thế nhất nên có số
điểm cao nhất. Tiếp đến là khách sạn Royal và khách sạn Mường
Thanh Luxury Nhật Lệ.
- Theo tiêu chí tổng số phòng cho thuê: Ở tiêu chí này với tiềm
lực tài chính mạnh từ tập đoàn Mường Thanh, đi vào hoạt động sau
với mong muốn tăng khả năng cạnh tranh của mình thì khách sạn


17
Mường Thanh Luxury Nhật Lệ với số phòng lớn nhất (225 phòng) đã

có điểm cao nhất, tiếp đến là 02 khách sạn có số điểm bằng nhau là
khách sạn Vĩnh Hoàng và Royal, cuối cùng là khách sạn Sài Gòn Quảng Bình.
Bảng 3.1: Tổng hợp các tiêu chí cạnh tranh của các khách sạn
Tiêu chí

ĐVT

KS

KS Sài

KS

KS

Mƣờng

Gòn -

Vĩnh

Royal

Thanh

Quảng

Hoàng

Bình

Thời gian KS đi vào hoạt
động
Tổng số phòng cho thuê

Năm

2015

2004

2017

2015

Phòng

225

95

144

113

Tốt

Tốt

Tốt

Khá

Cao

Khá

Cao

Khá

33.797

25.115

21.397

19.836

USD

47

45

41

40

%

56

45

43

40

Các loại hình dịch vụ đi
kèm
Trình độ tay nghề và ý
thức làm việc của nhân
viên
Thương hiệu
Giá phòng trung bình
hàng năm

Lượt
khách

Công suất sử dụng
buồng trung bình hàng
năm

Bước 4: Lập bảng đánh giá khả năng cạnh tranh của các
khách sạn
Bảng 3.2: Bảng đánh giá khả năng cạnh tranh của khách
sạn Sài Gòn - Quảng Bình so với các khách sạn cùng tiêu chuẩn

18
Nhìn vào Bảng 3.2 cho thấy khách sạn Mường Thanh Luxury
Nhật Lệ đang có vị thế cạnh tranh tốt nhất, tiếp đến là khách sạn Vĩnh
Hoàng, đứng thứ 3 là khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình, cuối cùng là
khách sạn Royal. Khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình có số điểm thấp
nhất tại tiêu chí thời gian hoạt động và quy mô về số phòng, số điểm
trung bình ở giá phòng trung bình hàng năm và công suất sử dụng
phòng. Điều này thể hiện đúng thực tế rằng khách sạn hoạt động đã lâu
nên cơ sở vật chất có phần xuống cấp, lạc hậu, cộng thêm việc khách
sạn chưa có chiến lược giá cạnh tranh hiệu quả nên để nâng cao vị thế
của mình thì khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình cần phải xem xét xây
dựng chiến lược kinh doanh cho phù hợp với khách sạn.
b. Phân tích sức ép từ khách hàng
Bảng 3.3: Cơ cấu khách tại khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình
trong năm 2017 và năm 2018
Với thương hiệu được xây dựng từ nhiều năm hoạt động, vị
trí đẹp tại thành phố Đồng Hới cùng đội ngũ nhân viên chuyên
nghiệp, trách nhiệm và đa dạng về các dịch vụ nên khách sạn Sài
Gòn - Quảng Bình vẫn là địa điểm được nhiều cá nhân, tổ chức chọn
lựa. Với sự hợp tác lâu dài từ các công ty lữ hành trong và ngoài
nước cùng với sự ủng hộ của các cơ quan, ban, ngành trên địa bàn
tỉnh nên số lượng khách đến sử dụng dịch vụ tại khách sạn ổn định
và tăng qua các năm. Phần lớn khách đến sử dụng là khách nội địa,
còn lại là khách quốc tế đến từ các nước châu Á như: Lào, Thái Lan,
Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc và một số nước tại các châu lục
khác. Bằng việc khai thác, tận dụng nhiều đối tượng khách hàng đã
tạo cho khách sạn kinh doanh ổn định qua các năm.
c. Phân tích sức ép từ nhà cung cấp
Đối với các khách sạn nói chung và khách sạn Sài Gòn - Quảng

19
Bình nói riêng thì sức ép từ nhà cung cấp đến từ rất nhiều nguồn, có
thể là nhà cung cấp nguyên liệu để chế biến đồ ăn, nhà cung cấp
trang thiết bị, vật liệu cho phòng ngủ cũng như trong toàn khách sạn
hay thậm chí là các công ty lữ hành cung cấp khách du lịch, Ngân
hàng cung cấp dịch vụ,… mỗi nhà cung cấp đều có những sức ép
riêng đối với khách sạn.
d. Phân tích nguy cơ các sản phẩm, dịch vụ thay thế
Đối với các khách sạn trên địa bàn thành phố Đồng Hới nói
chung và đối với khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình nói riêng thì sản
phẩm thay thế của dịch vụ lưu trú hiện nay đang là dịch vụ:
Homestay, hay các công ty tổ chức tour du lịch có chương trình “cắm
trại qua đêm” trên biển cho du khách trong chuyến du lịch tại thành
phố Đồng Hới. Các nhà cung cấp dịch vụ homestay hiện nay khá nở
rộ do số lượng du khách đến Quảng Bình ngày một tăng qua các năm
nên nhu cầu về lưu trú là rất lớn, bên cạnh đó, thành phần khách đa
dạng về tầng lớp và các mong muốn trải nghiệm mới mẻ nên dịch vụ
này hiện nay đang được nhiều du khách sử dụng và cân nhắc sử dụng
do chi phí rẻ, lạ. Tuy nhiên, vì chất lượng dịch vụ tương xứng với giá
cả nên đối với những khách hàng đòi hỏi chất lượng dịch vụ tốt thì
họ ít hoặc không sử dụng nhiều lần.
e. Phân tích nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Trong 05 năm trở lại đây, ngành du lịch Quảng Bình phát triển
nhanh và mạnh, do nắm bắt được lợi thế thiên nhiên ban tặng, nên tại
Đại hội Đảng bộ tỉnh Quảng Bình lần thứ XVI, nhiệm kỳ 2015 2020 đã xác định du lịch là ngành kinh tế mũi nhọn, ngành công
nghiệp không khói của tỉnh Quảng Bình. Chính vì vậy, Ủy ban nhân
dân tỉnh Quảng Bình đã ban hành rất nhiều chính sách ưu đãi, kêu
gọi thu hút về đầu tư cho lĩnh vực này. Do đó, mà chỉ trong vài năm
số lượng khách sạn, dịch vụ lưu trú đã tăng nhanh.

20
3.1.3. Tổng hợp cơ hội và thách thức đối với khách sạn Sài
Gòn - Quảng Bình
Từ việc phân tích môi trường bên ngoài của khách sạn Sài Gòn
- Quảng Bình (vĩ mô và vi mô), tác giả tổng hợp những cơ hội và
thách thức mà khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình đang chịu tác động
trực tiếp tại Bảng 3.4.
Bảng 3.4. Tổng hợp cơ hội và thách thức
CƠ HỘI

THÁCH THỨC

1. Ngành du lịch tăng trưởng tốt,

1. Tuy kinh tế tăng trưởng tốt

đặc biệt khi Quảng Bình ngày càng

nhưng giá cả đầu vào các mặt hàng

được nhiều du khách trong và

tăng gây khó khăn cho hoạt động

ngoài nước biết đến.

kinh doanh của khách sạn.

2. Nền kinh tế Việt Nam tăng

2. Công nghệ mới thay đổi nhanh

trưởng tốt, kéo theo giảm tỷ lệ thất

chóng nên nên đòi hỏi chi phí lớn

nghiệp, xu hướng tiêu dùng vào

cho việc thay mới, cập nhật xu

dịch vụ tăng.

hướng.

3. Công nghệ phát triển tốt nên

3. Áp lực từ phía khách hàng ngày

việc quảng cáo, quảng bá hình ảnh

một tăng khi đòi hỏi chất lượng

khách sạn trở nên dễ dàng, thuận

ngày một cao và so sánh về giá cả

tiện, số lượng người biết lớn.

với các đối thủ cạnh tranh khác.

4. Tầng lớp trung lưu Việt Nam

4. Cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ

đang phát triển nhanh trong những

cạnh tranh hiện hữu và cạnh tranh

năm gần đây, nên nhu cầu tăng về

tiềm ẩn trong ngành dịch vụ khách

dịch vụ du lịch.

sạn.

5. Nhà nước và địa phương có

5. Nguy cơ từ các sản phẩm thay

nhiều chính sách tốt, ưu tiên phát

thế trên thị trường ngày một lớn.

triển ngành du lịch.
6. Điều kiện tự nhiên ban tặng và
văn hoá địa phương có lợi cho việc
phát triển du lịch.

21
3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA KHÁCH
SẠN SÀI GÒN - QUẢNG BÌNH, GIAI ĐOẠN 2019 - 2023
3.2.1. Căn cứ vào nhu cầu, thị trƣờng
Hiện nay, đất nước ta đang trong quá trình mở rộng hội nhập
quốc tế nên nhu cầu thiết lập quan hệ, mở rộng hợp tác kinh doanh
giữa các địa phương, nhà đầu tư nước ngoài với các địa phương,
doanh nghiệp trong cả nước ngày một cao. Đây là cơ hội rất lớn cho
ngành dịch vụ khách sạn tăng công suất hoạt động.
3.2.2. Căn cứ vào nhu cầu khách hàng
Với nhiều năm hoạt động trong lĩnh vực khách sạn, thì khách
sạn Sài Gòn - Quảng Bình đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm, cùng
đội ngũ nhân lực có trình độ, có sự gắn bó, cùng với chiến lược kinh
doanh phù hợp sẽ tạo nên hoạt động kinh doanh khởi sắc cho khách
sạn.
3.2.3. Thị trƣờng mục tiêu, khách hàng mục tiêu
Thị trường ở đây được hiểu là khách sạn sẽ mở rộng khách
hàng mục tiêu của mình. Với những thế mạnh của mình, cùng lượt
khách du lịch trong và ngoài nước một tăng qua các năm khi đến
Quảng Bình, khách sạn sẽ mở rộng thị trường mục tiêu của mình
không chỉ dừng lại ở khách nội địa và còn hướng đến các đối tượng
là khách hàng nước ngoài, đặc biệt là đối tượng khách đến từ một số
nước châu Á như Thái Lan, Hàn Quốc, hay khách đến từ châu Âu.
Khách hàng mục tiêu mà khách sạn hướng đến là khách hàng
thuộc tầng lớp trung và cao cấp của khách nội địa và khách quốc tế
khi đến du lịch, nghỉ dưỡng, công tác tại Quảng Bình. Đối với khách
tại địa phương là các đối tượng sử dụng các dịch vụ của khách sạn
như: hội nghị, nhà hàng, tiệc cưới, massage,…

22
3.2.4. Mục tiêu của chiến lƣợc kinh doanh
Xây dựng khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình trở thành khách sạn
có uy tín, chất lượng tốt nhất trong các khách sạn 4 sao tại tỉnh
Quảng Bình và phấn đấu đạt top đầu những khách sạn tốt nhất khu
vực Bắc Trung bộ, với các chỉ tiêu cụ thể:
- Doanh thu tăng bình quân 15%/năm.
- Lợi nhuận sau thuế hàng năm đạt 10%/năm.
- Công suất sử dụng phòng bình quân hàng năm từ 65 75%/năm.
- Đảm bảo công ăn việc làm và thu nhập ổn định cho cán bộ,
nhân viên.
3.2.5. Đề xuất chiến lƣợc
Với việc tăng trưởng của ngành du lịch đang phát triển mạnh
mẽ trong thời gian gần đây, đặc biệt khi Quảng Bình liên tiếp đạt
được các để nghị là điểm đến hấp dẫn từ các tạp chí danh tiếng hàng
đầu thế giới như: Năm 2014, chuyên mục du lịch của tờ The New
York Times (Mỹ) đã bình chọn Quảng Bình, Việt Nam đứng thứ 08,
trong tốp 52 điểm đến hấp dẫn nhất thế giới và là điểm đến hấp dẫn
nhất Châu Á; tạp chí Lonely Planet gợi ý du khách nên khám phá
Việt Nam trong năm 2019, trong đó có Quảng Bình là một trong
những điểm dừng chân nổi tiếng trên hành trình khám phá,… Đây
chính là những cơ hội mang lại cho ngành du lịch Quảng Bình, cộng
với việc đưa ra các chính sách ưu đãi, thu hút đầu tư trong lĩnh vực
du lịch du lịch, dịch vụ của Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Bình, thỉ
mở ra một thời kỳ phát triển rực rỡ cho ngành du lịch, dịch vụ Quảng
Bình. Điều đó, đòi hỏi các doanh nghiệp hoạt động trên lĩnh vực này,
ngoài việc tận dụng các cơ hội mang lại thì việc đưa ra các chiến
lược kinh doanh phù hợp của doanh nghiệp mình để cạnh tranh với

23
các đối thủ trên thị trường là sự cần thiết phải được thực hiện. Vì
vậy, dựa trên sự phân tích thực trạng của khách sạn Sài Gòn - Quảng
Bình ở Chương II nhận thấy những điểm mạnh, điểm yếu của khách
sạn, cùng với sự phân tích các căn cứ thực tiễn tại mục 3.1, tôi xin đề
xuất chiến lược kinh doanh của khách sạn Sài Gòn - Quảng Bình,
giai đoạn 2019 - 2023 là chiến lược khác biệt hóa, chiến lược dẫn
đạo về chi phí.
3.2.6. Giải pháp thực hiện
Giải pháp 1: Hoàn thiện, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch
vụ
Giải pháp 2: Giải pháp về chính sách giá
Giải pháp 3: Giải pháp về nguồn nhân lực
Giải pháp 4: Tăng cường hoạt động Marketing
Giải pháp 5: Tu sửa cơ sở vật chất để nâng cao năng lực cung
cấp dịch vụ
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
3.3.1. Đối với nhà nƣớc
3.3.2. Đối với khách sạn

KẾT LUẬN
Với tiềm năng, thế mạnh mà thiên nhiên ban tặng cho tỉnh
Quảng Bình, ngành dịch vụ khách sạn đang trở thành mảnh đất màu
mỡ cho các tập đoàn, doanh nghiệp, cá nhân có nguồn tiềm lực về tài
chính mở rộng sản xuất và đi vào hoạt động kinh doanh. Do đó, sự
cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ tranh ngành, buộc mỗi khách sạn
phải đánh giá lại nội lực của chính mình cũng như đối thủ để đưa ra
những chiến lược kinh doanh hiệu quả, tồn tại và phát triển.