giải pháp nâng cao động lực của nhân viên tại công ty tnhh amaris việt nam

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

ĐỀ TÀI:
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TNHH AMARIS VIỆT NAM

Giảng viên hướng dẫn : TS. PHAN QUỐC TẤN
Lớp

: Tối Thứ 4


MỤC LỤC


CHƯƠNG 1 : NHẬN DIỆN VẤN ĐỀ
1.1

Giới thiệu tổng quan công ty Amaris Việt Nam.
1.1.1. Lịch sử hình thành.
Amaris group là một tập đoàn tư vấn về công nghệ và quản lý, trụ sở chính
tại Geneva, Thụy Sĩ và hoạt động tại Châu Âu, Mỹ và Châu Á (Singapore, Hồng
Kông, Thượng Hải, Dubai, Ấn Độ & Thành phố Hồ Chí Minh).

Viễn thông

công nghệ sinh học

Kinh doanh

Kỹ Thuật

Công nghệ thông tin

Hình 1.1 Chuyên môn của Amaris

dược

Amaris group đã nhanh chóng mở rộng hoạt động từ năm 2007 hơn 45
quốc gia với hơn 60 văn phòng. Amaris có khả năng hỗ trợ khách hàng xuyên suốt
vòng đời của các dự án. Trong năm 2016, Amaris đạt doanh thu 140 triệu Euro và
nguồn nhân lực 2650 nhân viên (so với 103 triệu Euro và 2050 nhân viên trong
năm 2015). Mục tiêu năm 2018 Amaris phát triển ở 5 châu lục với 50 quốc qua và
5000 nhân viên.

3


Hình 1.2 Lịch sử phát triển
Amaris Việt Nam là công ty con của Amaris group. Văn phòng được thành
lập tại thành phố Hồ Chí Minh năm 2014. Hiện tại có hơn 250 nhân viên chia
thành hai khối chính: nhóm nhân viên và nhóm chuyên viên.
Với tốc độ phát triển nhanh chóng như hiện nay, Amaris Việt Nam dự kiến trong
vài năm tới sẽ tăng gấp đôi đội ngũ nhân viên hiện tại, trở thành công ty chủ chốt
trong Amaris group và góp phần vào mục tiêu đưa Amaris trở thành tập đoàn tư
vấn độc lập dẫn đầu trên thị trường quốc tế.
1.1.2. Chức năng hoạt động.

Chuyên môn của Amaris Việt Nam bao gồm: quản trị, hệ thống và công
nghệ thông tin, kỹ thuật và công nghệ cao. Amaris làm việc trực tiếp với các công
ty quốc tế lớn và các nhóm tập đoàn trong nhiều lĩnh vực như năng lượng, xe hơi,
ngân hàng, khoa học đời sống và môi trường.
Ngành nghề kinh doanh:
- J62010 Lập trình máy vi tính
- J62020 Tư vấn máy vi tính và quản trị hệ thống máy vi tính
- J62090 Dịch vụ công nghệ thông tin và dịch vụ khác liên (Ngành chính)
- M70200 Hoạt động tư vấn quản lý
Một số đối tác của Amaris Việt Nam: FE Credit, Ngân Hàng Phương Đông
Việt Nam (OCB), Prudential Việt Nam, Abbott Việt Nam, Swiss Post Solutions
Việt Nam (SPS), …
1.1.3. Cơ cấu tổ chức công ty.
4


HĐQT
Tổng giám đốc
CEO

Giám đốc nhân sự
Phó tổng giám đốc Deputy CEO
CHRO

Giám đốc khu vực
Regional COO

Giám đốc điều hành
COO

Phó giám đốc điều hành Deputy CEO

Hình 1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Giám
chi nhánh
Nguồn nhân lực công nghệ thông tin
củađốc
Amaris
chi nhánh Việt Nam chia làm 2
nhóm chính:
• Nhóm nhân viên: thuộc phòng công nghệ thông tin và dịch vụ tổng hợp
hoạt động trong việc nghiên cứu và phát triển hệ thống công nghệ thông tin
tậplýđoàn Amaris.
Phòng nhân
sự tuyển
&của
pháp
Phòng tài
CNTT
chính
& Dịch vụ tổng hợp
Phòng kinh doanh
Phòng
dụng & Mối quan
Phòng
hệ trường
phát triển
học& Marketing
• Nhóm chuyên viên: thuộc phòng kinh doanh hoạt động trong việc tư vấn,

cung cấp giải pháp và hiện thực hóa các giải pháp trong lĩnh vực công
nghệ thông tin.
Nhóm tập trung và nhóm chuyên viên cho việc phân tích đề tài.
1.1.4. Sản phẩm.

Dịch vụ tư vấn, cung cấp giải pháp, và thực hiện các giải pháp trong lĩnh
vực công nghệ thông tin.
1.2

Nhận diện vấn đề
Bảng số liệu tình hình biến động nhân sự của phòng kinh doanh Amaris Việt
Nam từ năm 2015 đến năm 2017:

5


STT

Phòng kinh doanh

Năm 2015

Năm 2016

Năm 2017

1

Trưởng phòng kinh doanh

1

1

1

2

Quản lý kinh doanh

2

2

3

3

Chuyên viên

40

57

114

Năm 2016

Năm 2017

Bảng số liệu tỷ lệ nghỉ việc từ năm 2015 đến năm 2017:
ST
T

1

Phòng kinh doanh

Năm 2015

Chuyên viên

13%

12%

17%

Hiện tại với nhu cầu ngày càng gia tăng trong lĩnh vực công nghệ thông tin tại Việt
Nam, nguồn nhân lực công nghệ thông tin chất lượng đang ngày càng trở nên khan
hiếm. Công ty Amaris Việt Nam tuy thành lập chưa lâu nhưng đã phát triển được
thương hiệu tuyển dụng trên thị trường. Tuy nhiên, nguồn nhân lực tại công ty
không có động lực trong công việc.
Tôi đã tiến hành làm bảng khảo sát với các chuyên viên đang làm việc tại công ty
Amaris Việt Nam và những chuyên viên đã nghỉ việc. Tham khảo PHỤ LỤC 1
trang 25.

6

Bảng khảo sát động lực làm việc của nhân viên
Qua các bảng số liệu thực tế tôi thấy nhóm chuyên viên không sẵn sàng tham gia
vào các dự án mới của nhiều đối tác nước ngoài. Một số chuyên viên nghỉ việc khi
quản lý kinh doanh điều chuyển sang dự án mới. Một số làm việc không chủ động,
làm việc không hiệu quả ảnh hưởng đến chất lượng và uy tín của công ty.
Đối với khảo sát nhóm chuyên viên đang làm việc và một số người đã nghỉ việc,
lý do chính dẫn đến vấn đề này là họ cảm thấy làm việc trong dự án mới sẽ khó
khăn, phức tạp. Trong khi đó chế độ lương thưởng không xứng đáng, họ so sánh
về mặt bằng lương của thị trường, tính chất công việc của các công ty khác mà
không sẵn lòng chuyển sang dự án mới.
Mặc khác, nhóm chuyên viên mới tuyển thì chưa đủ kinh nghiệm cũng như năng
lực đáp ứng cho các vị trí ở những dự án lớn. Vì thế, việc động viên và tạo môi
trường để các chuyên viên có năng lực cố gắng và chủ động tham gia vào các dự
án mới của công ty là một vấn đề cần phải giải quyết khẩn cấp.
7


Qua việc phân tích và khảo sát nhóm chuyên viên công ty Amaris Việt Nam, tôi
đúc kết ra được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên.
Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên:
o Điều kiện làm việc
o Bản chất công việc
o Đạo tạo thăng tiến
o Tiền lương và phụ cấp
o Cấp trên và giám sát viên
o Đánh giá thành tích
o Chính sách công ty
Dựa vào 7 yếu tố phân tích động lực của nhân viên kèm theo số liệu minh chứng,
tôi thấy rằng phù hợp với mô hình nghiên cứu: “Ứng dụng mô hình định lượng
đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty TNHH Ericsson tại

Việt Nam” của Tiến sĩ Trương Minh Đức, xuất bản tại Tạp chí Khoa học
ĐHQGHN, Kinh tế và kinh doanh năm 2011. Chính vì thế tôi chọn đề tài “Giải
pháp nâng cao động lực của nhân viên tại công ty Amaris Việt Nam”
1.3

Mục tiêu nghiên cứu.
Giải pháp nâng cao động lực nhân viên tại công ty Amaris Việt Nam. Để thực
hiện mục tiêu nghiên cứu chính này cần đạt được những vấn đề cụ thể như sau:
o Nguồn nhân lực được xem là tài sản của Doanh nghiệp, là một trong những
nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Trong đó,
vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng
của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay, nó
thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động.
o Thực trạng về vấn đề động lực của nhân viên tại công ty Amaris Việt Nam cho
thấy: nguồn nhân lực đang thiếu động lực trong công việc; các chuyên viên có
năng lực không muốn tham gia vào các dự án mới, dự án phức tạp.
Với sự phát triển nhanh chóng trong những năm gần đây, công ty Amaris Việt
Nam đang thiếu hụt rất nhiều đội ngũ nhân lực, đặc biệt là nhóm chuyên viên
có năng lực, năng động và sáng tạo, đáp ứng nhu cầu công việc trong thời buổi
cạnh tranh. Chuyên viên mới tuyển thì có ít kinh nghiệm, chưa đủ năng lực
8


tham gia vào các dự án khó. Một số chuyên viên sau khi luân chuyển sang dự
án mới đã nghỉ việc, một số làm việc không đạt hiệu quả cao làm ảnh hưởng
đến chất lượng và uy tín của công ty.Amaris Việt Nam và công ty hiện chưa có
giải pháp cho vấn đề này.
o Từ những nhận định về thực trạng động lực làm việc tại Amaris Việt Nam, tôi
đề xuất giải pháp cho vấn đề nâng cao động lực của nhân viên như sau:
- Điều chỉnh chính sách lương thưởng công bằng, thưởng nhiều cho người

đạt kết quả cao trong công việc, thưởng cho dự án phức tạp, đem lại doanh
1.4

thu cao.
Xây dựng chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
Đánh giá kết quả công việc định kỳ để khen thưởng hợp lý.
Phát triển mối quan hệ giữa cấp trên, người quản lý.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
o Đối tượng nghiên cứu: động lực và các yếu tố liên quan đến động lực của nhân
viên tại công ty.
o Đối tượng khảo sát: nhóm chuyên viên tại công ty.
o Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian: tại công ty Amaris Việt Nam.
- Thời gian: dữ liệu 3 năm về nguồn nhân lực (2015, 2016, 2017) và khảo sát
về động lực nhân viên từ 01/2017 -> 12/2017

1.5

Phương pháp nghiên cứu.
o Định tính: Xác định mô hình nghiên cứu và điều chỉnh thang do, thảo luận kết
o

quả.
Định lượng: Có hai công cụ để kiểm định thang đo là: hệ số tin cậy Cronbach’s
alpha và hệ số tương quan biến - tổng (corrected item – total correlation), nhằm
kiểm định độ tin cậy, thang đo từ các bảng khảo sát được phát cho người lao
động tại công ty Amaris Việt Nam.

1.6

Kết cấu đề tài.
Gồm 5 chương:
- Chương 1: Nhận diện vấn đề.
- Chương 2: Cơ sở lý thuyết về nâng cao động lực của nhân viên tại công ty.
- Chương 3: Phân tích thực trạng về động lực nhân viên tại công ty Amaris
Việt Nam.
9


-

Chương 4: Giải pháp nâng cao động lực nhân viên tại công ty Amaris Việt

-

Nam.
Chương 5: Cách thức thực hiện giải pháp.

CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NÂNG CAO ĐỘNG
LỰC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
2.1

Làm rõ các định nghĩa liên quan đến đề tài.
2.1.1 Động lực làm việc
Nguồn nhân lực được xem là tài sản của Doanh nghiệp, là một trong những
nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Trong đó, vấn
đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công
tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay, nó thúc đẩy
người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động.

Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) đã định nghĩa “động lực
lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực
nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của
nhiều nguồn lực lao động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và
làm việc của con người”
Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của nhân viên để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức (Herzberg,
1959). Động lực làm việc là động cơ thúc đẩy nhân viên nỗ lực và sử dụng khả
năng của mình để đạt được mục tiêu của tổ chức (Robbins, 1998). Theo đó, động
lực làm việc là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc. Động lực là
những phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn nhau có thể được điều
hòa hoặc một nhu cầu được đề cao hơn sao cho chúng được ưu tiên hơn những
nhu cầu khác (Konntz và cộng sự, 2004).
Tuy nhiên, động lực thúc đẩy và sự thõa mãn là khác nhau. Động lực thúc
đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất
định, còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng. Như

10


vậy, động lực thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thõa mãn là một kết
quả được thực hiện (Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011).
Nói tóm lại, những khái niệm về động lực làm việc cho thấy động lực lao
động mang tính chất tự nguyện, được xuất phát từ bản thân người lao động, nó
được tạo ra từ sự mong muốn, khao khát của bản thân người lao động, làm việc và
cống hiến cho tổ chức. Động lực lao động được thể hiện thông qua những công
việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm, được gắn liền với một công
việc, tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể. Động lực lao động có thể thay
đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc.
Một số lý thuyết có liên quan về động lực làm việc

Thuyết hai nhân tố Herzberg (1959) cho rằng có một số nhân tố liên quan tới

2.1.2

sự thõa mãn đối với công việc, còn được gọi là các nhân tố động viên và các nhân
tố ấy khác biệt với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn. Nhân tố được nhắc đến
là nhân tố duy trì hoặc lưỡng tính.
-

Sự tác động đến động lực làm việc bởi nhân tố duy trì bao gồm các chế độ
chính sách của tổ chức, sự hướng dẫn, giám sát trong công việc, các khoản thu
nhập, các mối quan hệ và các điều kiện làm việc khác. Đây là nhóm yếu tố
nhất định phải có trong một tổ chức, nó liên quan đến sự có mặt hoặc không có
mặt của những yếu tố bất mãn của công việc. Sự tác động đến động lực làm
việc bởi nhân tố tạo động lực bao gồm sự thành đạt, thừa nhận của tổ chức, bản
chất công việc, trách nhiệm đối với công việc, sự thăng tiến.v.v. Hay nhóm yếu
tố phần lớn thuộc về công việc mới chính là động lực thúc đẩy.

-

Để tạo động lực cho nhân viên thì thuyết hai nhân tố Herzberg rất quan trọng.
Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự
bất mãn. Vì vậy, tổ chức không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động
bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. Việc động
viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân
tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.
11


-

Tuy nhiên, lý thuyết vẫn chưa giải quyết thõa mãn vấn đề bởi thuyết này không
đề cập đến sự khác biệt giữa cá nhân và tập thể và thuyết cũng không định
nghĩa quan hệ giữa sự hài lòng và sự động viên.
Thuyết nhu cầu Maslow (1943) là một thuyết quan trọng đối với các nhà

quản trị. Bởi muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là hiểu được nhân viên
của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào. Dựa vào đó, tổ chức sẽ có những giải pháp
hay những hành động cụ thể để tạo động lực làm việc thõa mãn nhân viên để hoàn
thành tốt công việc của tập thể. Hệ thống cấp bậc của nhu cầu có năm tầng nhu
cầu, những nhu cầu đó đã được liệt kê theo thứ tự tầm quan trọng: nhu cầu về sinh
lý, nhu cầu về an toàn, nhu cầu về xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự
khẳng định mình.
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom (1964) nhấn mạnh mối quan hệ nhận
thức. Theo học thuyết này một sự nỗ lực nhất định sẽ dẫn tới một thành tích nhất
định và thành tích đó sẽ dẫn tới một kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn.
Chính vì thế theo ông, các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động hiểu được
mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực- thành tích, thành tích- kết quả/ phần thưởng.
Thuyết kỳ vọng của V.Vroom được xây dựng theo công thức:
Động cơ = Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện
Trong đó:
-

Hấp lực (hóa trị): Là cảm giác về những kết quả cụ thể. Đây là sự hấp dẫn
hoặc hướng tới đối với từng cá nhân.

-

Sự mong đợi: Ước tính của một người về nỗ lực công việc liên quan sẽ dẫn
đến một mức độ nhất định của hiệu suất.

-

Phương tiện: Ước tính của một người về mức độ thực hiện nhiệm vụ sẽ dẫn
đến những phần thưởng xứng đáng. Không như sự mong đợi và phương tiện,
hấp lực có thể tích cực hoặc tiêu cực. Nếu một người họ định hướng mạnh mẽ
để đạt được phần thưởng thì đó là tích cực và ngược lại.
12


Thuyết công bằng của J. Stacy Adam (1963): Được phát triển bởi J.Stacy
Adams, thuyết công bằng cho rằng con người được kích thích để tìm kiếm sự công
bằng trong xã hội qua các phần thưởng mà họ muốn đạt được. Người ta đánh giá
sự công bằng qua tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc (bao gồm trình độ, kinh
nghiệm, sự nỗ lực và kỹ năng) và kết quả nhận được (bao gồm việc trả lương, sự
công nhận, lợi nhuận, sự thăng tiến). Tỷ lệ này có thể được so sánh với người khác
trong cùng một nhóm làm việc hoặc là mức trung bình của nhóm. Sự không công
bằng tạo ra sự căng thẳng trong mỗi người và điều này kích thích họ lặp lại sự
công bằng. Để tạo ra được động lực cho lao động, nhà quản lý phải tạo được sự
cân bằng giữa những đóng góp và quyền lợi mà các cá nhân nhận được.
Thuyết các nhu cầu thúc đảy của David McCelland (1961) đã chỉ ra rằng
động cơ của con người dựa trên ba nhu cầu là nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về
quyền lực, nhu cầu liên minh.
-

Nhu cầu về thành tựu: Mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách
thức bằng nỗ lực của mình, thích cạnh tranh và mong nhận được phản hồi và

-

kết quả từ công việc.
Nhu cầu về quyền lực: nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác, môi

-

trường làm việc của họ.
Nhu cầu liên minh: Nhu cầu mong muốn có mối quan hệ thân thiện, thần gũi
với người xung quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con người thích hợp tác hơn
là cạnh tranh.

2.2

Các nghiên cứu có liên quan nâng cao động lực của nhân viên
2.2.1 Các nghiên cứu quốc tế.
a. “Tất cả các vấn đề liên quan đến động lực: Các nhân tố ảnh hưởng đến động
lực nhân viên trong một tổ chức - It's All About The Motivation: Factors That
Influence Employee Motivation In Organizations” của tác giả Abby M. Brooks
thuộc University of Tennessee, Knoxville.
Abby M. Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn
thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công
việc khác nhau trên nước Mỹ. Tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu sau:
13


Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục
tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất dự đoán động lực làm việc
của nhân viên. Các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến hài lòng của nhân viên bao
gồm: Đánh giá hiệu quả công việc; Đào tạo; Cấp trên; Đóng góp vào tổ chức.
b. Tan Teck-Hong and Amna Waheed (2011), Động lực của Herzberg – Các nhân
tố động lực và thõa mãn công việc tại khu vực bán lẻ Malaysia, thuộc tạp chí

Asian Academy of Management Journal, Vol. 16, No. 1, 73–94, xuất bản tháng
1 năm 2011
Nghiên cứu đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động
lực làm việc dựa trên khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia. Kết quả
các phân tích đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm
việc, sự công nhận. Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả
hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng.

14


c. Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến

động lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg. Bảy yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của nhân viên mà các tác giả này đề xuất gồm: An toàn
nghề nghiệp; Chính sách của công ty; Mối quan hệ với đồng nghiệp; Giám sát
và mối quan hệ với cấp trên; Điều kiện làm việc; Cuộc sống cá nhân; Tiền
lương và thưởng.

2.2.2

Các nghiên cứu trong nước.

15


a.

“Ứng dụng mô hình định lượng đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho
nhân viên Công ty TNHH Ericsson tại Việt Nam” của Tiến sĩ Trương Minh

Đức, xuất bản tại Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và kinh doanh năm
2011.
Nghiên cứu ứng dụng lý thuyết Maslow về nhu cầu để đưa ra các nhân tố
ảnh hưởng và từ đó dùng các phương pháp kiểm định để ra mô hình định
lượng, đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho một công ty công nghệ nước
ngoài.
Mô hình nghiên cứu như sau:

b. Lê Thị Thùy Uyên (2007) đã thực hiện đề tài “nghiên cứu các yếu tố tạo động

lực cho nhân viên dựa trên 10 yếu tố động viên của Kovach” thông qua việc sử
16


dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố kiểm
định (CFA), dựa trên khảo sát là 482 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời
gian trên địa bàn Thành phố Hồ chí minh, Bình Dương, Đồng Nai, Đà Nẵng,
và Kontum.
Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra thang đo các yếu tố tác động đến động lực làm
việc được hiệu chỉnh gồm 8 thành phần: (1) Tiền lương cao; (2) Công việc lâu
dài; (3) Điều kiện làm việc tốt; (4) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp;
(5) Công việc thú vị; (6) Được tự chủ công việc; (7) Được công nhận đầy đủ
trong công việc; (8) Lãnh đạo công ty.
c. Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) đã thực hiện đề tài nghiên cứu “Nghiên cứu các
yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viện trong công việc tại các doanh nghiệp
trên địa bàn TPHCM”. Nghiên cứu dựa trên 10 yếu tố động viên Kovach nhằm
xác định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên
nhân viên. Đồng thời, nghiên cứu còn đánh giá mức độ quan trọng của các yếu
tố động viên nhân viên, qua đó đề nghị những chính sách nhằm nâng cao mức
độ động viên nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn TPHCM. Thang đo

động lực hiệu chỉnh gồm 5 thành phần: (1) chính sách đãi ngộ, (2) lãnh đạo; (3)
sự phù hợp của công việc; (4) Thương hiệu và văn hóa công ty; (5) đồng
nghiệp. Yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” được bổ sung vào thành
phần thang đo về động lực làm việc.
d. Nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng (2011), nghiên cứu sử dụng phương pháp
hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích
tương quan và hồi quy với số lượng mẫu khảo sát gồm 201 nhân viên đang làm
việc toàn thời gian trên TPHCM để phát triển thang đo các yếu tố ảnh hưởng
đến động lực nhân viên. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra 6 thành phần tác động
động lực làm việc của nhân viên gồm: (1) công việc; (2) Thương hiệu và văn
hóa công ty; (3) cấp trên trực tiếp; (4) chính sách đãi ngộ; (5) thu nhập và phúc
lợi; (6) đồng nghiệp. Trong đó, 2 yếu tố công việc và thương hiệu văn hóa công
ty được đánh giá là quan trọng nhất.

17


e. Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), nghiên

cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và dựa trên mẫu
khảo sát với 445 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn
TPHCM để phát triển thang đo động viên nhân viên. Kết quả cho thấy, thang
đo động viên nhân viên gồm có 4 thành phần: (1) công việc phù hợp, (2) chính
sách, chế độ đãi ngộ hợp lý; (3) quan hệ tốt công việc; (4) Thương hiệu công
ty.
2.2.3

Mô hình nghiên cứu:
Sau khi tìm hiểu nhiều nghiên cứu về tạo động lực làm việc đối với người

lao động, nhóm tác giả nhận thấy rằng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg là một
trong những học thuyết được sử dụng rất phổ biến. Đồng thời, mô hình nghiên cứu
của Shaemi Barzoki (2012) cũng dựa trên lý thuyết tạo động lực của Herzberg. Vì
vậy, nhóm tác giả lựa chọn và kế thừa mô hình của Trương Minh Đức để làm nền
tảng cho nghiên cứu của mình. Bên cạnh đó, sự tham khảo mô hình nghiên cứu
của Teck-Hong và Waheed, Abby M. Brooks, Marko Kukanja cũng đóng vai trò
quan trọng trong đề xuất các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên tại Công ty Amaris Việt Nam.
Trên cơ sở đó, mô hình nghiên cứu có 7 yếu tố tác động đến động lực: tiền
lương và phụ cấp; cấp trên và giám sát viên; đánh giá thành tích; chính sách công
ty; đào tạo thăng tiến; điều kiện làm việc; bản chất công việc.

18


2.3

Phân tích các yếu tố về nâng cao động lực của nhân viên tại công ty.
2.3.1 Tiền lương & phụ cấp
Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong
những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả
công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là:
Thu hút nhân viên, Mức lương doanh nghiệp đề nghị thưởng là một trong những
yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp
hay không.
Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những
ứng viên giỏi từ thị trường địa phương. Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì
được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải
thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng

doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ thường cảm thấy khó chịu,
bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp.
Giả thuyết nghiên cứu được phát biểu như sau:
Giả thuyết H1: Có mối quan hệ thuận chiều giữa thu nhập và phúc lợi ảnh hưởng
đến động lực làm việc của nhân viên.
Thang đo thu nhập và phúc lợi
1 Mức lương của tôi hiện nay phù hợp với năng lực và đóng góp của tôi vào
19


2
3
4
5
2.3.2

công ty
Tôi được thưởng tương xứng với thành tích đóng góp
Công ty có các chính sách phúc lợi đa dạng, phong phú
Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến cán bộ nhân
viên
Tôi hài lòng với các chế độ phúc lợi của Công ty
Cấp trên và giám sát viên
Là người quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới. Sự thỏa mãn công việc

mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên cấp dưới của
mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003), sự hỗ trợ khi cần thiết
(Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp trên (Bellingham, 2004),
sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn, 1998, được trích bởi Dionne,
2000), năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc của cấp dưới (Weiss et

al,1967), sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối xử công bằng đối với cấp
dưới (Warren, 2008)
Giả thuyết nghiên cứu được phát biểu như sau:
Giả thuyết H2: Có mối quan hệ thuận chiều giữa việc quản lý trực tiếp ảnh hưởng
đến động lực làm việc chung của nhân viên.
Thang đo quản lý trực tiếp
1 Quản lý cung cấp những thông tin phản hồi giúp tôi cải thiện hiệu suất công
việc
2 Bất cứ vấn đề gì tôi cũng có thể thảo luận được với quản lý trực tiếp của
mình
3 Quản lý luôn ghi nhận sự đóng góp của tôi đối với công ty
4 Quản lý trực tiếp hỏi ý kiến của tôi khi có vấn đề liên quan đến công việc của
tôi
5 Quản lý trực tiếp bảo vệ quyền lợi hợp lý cho tôi
6 Tôi nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn của quản lý trực tiếp khi cần
thiết
7 Quản lý luôn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình tôi
2.3.3

Đánh giá thành tích
Ghi nhận là một động lực tuyệt vời. Adrian Gostick và Chester Elton - tác

giả cuốn sách “Nguyên tắc Cà rốt”, trong đó là một nghiên cứu hơn 200.000 nhân
viên tiến hành trong khoảng thời gian 10 năm. Nghiên cứu cho thấy rằng các nhà
20


quản lý thành công nhất cho nhân viên của họ sự công nhận thường xuyên và hiệu
quả. Trong thực tế, họ thấy rằng các nhà quản lý nhận ra kết quả kinh doanh tốt lên
đáng kể khi họ công nhận nhân viên trong các hình thức khen ngợi mang tính xây

dựng.
Giả thuyết nghiên cứu được phát biểu như sau:
Giả thuyết H3: Có mối quan hệ thuận chiều giữa chính sách khen thưởng và công
nhận ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Thang đo chính sách khen thưởng, công nhận
1 Lãnh đạo đánh giá đúng năng lực của tôi
2 Mọi người ghi nhận đóng góp của tôi vào sự phát triển của Công ty
3 Công ty có chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc
4 Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, công bằng, công khai
5 Công ty luôn luôn nhất quán thực thi các chính sách khen thưởng và công
nhận
2.3.4

Chính sách sử dụng nhân lực
Chính sách sử dụng nhân lực bao gồm từ việc bố trí công việc phù hợp với

năng lực của từng người lao động đến việc ghi nhận và đánh giá kết quả công việc.
Các chính sách sử dụng này nếu được thiết kế và vận hành đúng, hợp lý, khoa học,
khách quan, công bằng sẽ giúp người lao động phát huy được khả năng của bản
thân, cống hiến toàn tâm toàn lực phục vụ cho mục tiêu phát triển của Công Ty
Amaris Việt Nam. Các nghiên cứu có đề cập đến tác động của chính sách sử dụng
đến phát triển NNL như: Rosemary Hill và Jim Stewart (2000); Henrietta Lake
(2008); Nguyễn Thành Vũ (2015).
Giả thuyết nghiên cứu được phát biểu như sau:
Giả thuyết H4: Có mối quan hệ thuận chiều giữa chính sách sử dụng nhân lực với
sự phát triển nhân lực.
Giả thuyết H5: Có mối quan hệ thuận chiều giữa chính sách sử dụng nhân lực với
chất lượng nhân lực về các mặt Phẩm chất- thái độ, Kỹ năng, Tri thức và Thể lực.

21

Thang đo chính sách sử dụng nhân lực
1

Người lao động trong Công ty được bố trí công việc phù hợp với năng lực

2

Cấp trên trực tiếp hiểu rõ nguyện vọng của nhân viên mình

3

Người lao động trong Công ty được đánh giá dựa trên những tiêu chuẩn

4

cụ thể
Người lao động tin tưởng vào hệ thống đánh giá hoạt động công bằng,

5

chính xác
Hệ thống đánh giá kết quả làm việc góp phần phát triển năng lực của mỗi
cá nhân

6

2.3.5

Công ty tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho mỗi cá nhân

Đào tạo thăng tiến
Đào tạo thăng tiến là cách thức tốt nhất để duy trì và nâng cao năng lực của

nhân lực. Đào tạo thăng tiến được tiến hành thường xuyên, liên tục, có hệ thống sẽ
giúp người lao động cải thiện đươc trình đô, ̣ thành thạo trong quá trình lập trình
cũng như giúp thu hồi vốn đầu tư vào nguồn nhân lưc ̣. Một số nghiên cứu cũng chỉ
ra rằng viêc đào tạo thăng tiến thích hợp tạo ra những cải thiện rõ trong quan hê
̣với người lao động và trong việc mở rộng thời gian giữ chân họ. Các nghiên cứu
có đề cập đến tác động của đào tạo đến phát triển năng lực của NNL như nghiên
cứu của: Henrietta Lake (2008); Rosemary Hill và Jim Stewart (2000); Knoke &
Kalleberg 1994; Chen và Ho (2001); Campbell & Kuncel (2001); Holton &
Baldwin (2000); Becker và Gerhard (1996).
Giả thuyết nghiên cứu được phát biểu như sau:
Giả thuyết H6: Có mối quan hệ thuận chiều giữa đào tạo thăng tiến tại công ty
với sự gia tăng động lực làm việc.

22


Giả thuyết H7: Có mối quan hệ thuận chiều giữa đào tạo thăng tiến tại công ty
với chất lượng nhân lực về các mặt Phẩm chất- thái độ, Kỹ năng, Tri thức và Thể
lực.
Thang đo đào tạo thăng tiến tại doanh nghiệp
1
2

Nhu cầu đào tạo được xác định thông qua hệ thống đánh giá hoạt động
chính thức

Người lao động thường được tham gia các khóa đào tạo hàng năm

3

Công ty có tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về công việc

4

Kiến thức và kỹ năng mới được phổ biến định kỳ cho nhân viên

5

Công ty hoàn toàn có thể xác định được nhu cầu đào tạo cho nhân viên

2.3.6

Chính sách đãi ngộ
Chính sách đãi ngộ thông qua các hình thức lương, thưởng, phụ cấp, phúc

lợi.… luôn được xem là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực trong công việc.
Một chế độ đãi ngộ tốt, khiến người lao động hài lòng khi nó tương xứng với kết
quả, công sức mà người lao động tạo ra cho doanh nghiệp và tạo được sự gắn kết
trong tập thể. Chế độ đãi ngộ tốt là động lực quan trọng trong việc giữ chân và thu
hút nhân lực cho Công Ty Amaris Việt Nam. Các nghiên cứu có đề cập đến tác
động của đãi ngộ đến phát triển năng lực của NNL như nghiên cứu của: Smith và
ctg (1969); Weiss và ctg (1967); Đỗ Phú Trần Tình và ctg (2012); Nguyễn Quang
Thu và ctg (2005).
Giả thuyết nghiên cứu được phát biểu như sau:
Giả thuyết H8: Có mối quan hệ thuận chiều giữa chính sách đãi ngộ nhân lực với
sự phát triển nhân lực.

Giả thuyết H9: Có mối quan hệ thuận chiều giữa chính sách đãi ngộ nhân lực với
chất lượng nhân lực về các mặt Phẩm chất- thái độ, Kỹ năng, Tri thức và Thể lực.
23


Thang đo chính sách đãi ngộ nhân lực
1 Mức độ đãi ngộ phụ thuộc vào kết quả làm việc cụ thể
2 Sự hài lòng của người lao động về chế độ đãi ngộ
3 Chế độ đãi ngộ tạo động lực trong công việc
4 Chế độ đãi ngộ tạo ra sự gắn bó giữa người lao động với doanh nghiệp
5 Chế độ đãi ngộ tạo ra sự gắn kết trong tập thể

2.3.7

Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc an toàn, đảm bảo sức khỏe là yếu tố quan trọng để

người lao động yên tâm cống hiến. Đặc biệt đối với Công Ty Amaris Việt Nam,
với những đặc trưng về môi trường làm việc nhiều căng thẳng, liên quan trang
thiết bị điện tử. Người lao động thường xuyên làm việc trong môi trường có mức
độ căng thẳng quá mức quy định … Thì các yếu tố giúp đảm bảo an toàn lao động,
giảm thiểu tác động tiêu cực của môi trường ảnh hưởng đến sức khỏe người lao
động đóng vai trò quan trọng trong phát triển nhân lực tại Công Ty Amaris Việt
Nam. Các nghiên cứu có đề cập đến tác động của điều kiện làm việc đến phát triển
năng lực của nhân lực như nghiên cứu của: Henrietta Lake (2008); Herzberg
(1957); Nguyễn Quang Thu và ctg (2005); Đỗ Phú Trần Tình và ctg (2012).
Giả thuyết nghiên cứu được phát biểu như sau:
Giả thuyết H10: Có mối quan hệ thuận chiều giữa điều kiện làm việc với sự phát
triển nhân lực.
Giả thuyết H11: Có mối quan hệ thuận chiều giữa điều kiện làm việc với chất

lượng nhân lực về các mặt Phẩm chất- thái độ, Kỹ năng, Tri thức và Thể lực.
Thang đo điều kiện làm việc
1 Nơi làm việc đảm bảo sự an toàn thoải mái
2 Được trang bị đầy đủ trang thiết bị cần thiết cho công việc
24


3 Nhân viên có các công cụ và nguồn lực để hoàn thành
4 Công ty luôn kịp thời thông báo cho nhân viên về sự thay đổi của môi
trường làm việc ảnh hưởng đến nhân viên

PHỤ LỤC 1
BẢNG KHẢO SÁT ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
Xin chào anh/chị,
Anh/chị vui lòng đánh dấu X vào ô trả lời thể hiện mức độ đồng ý của mình đối với
các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc. Có 5 mức độ:
25