Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH MTV dịch vụ cơ khí hàng hải PTSC

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

---------------------------

HỌ VÀ TÊN: NGUYỄN THÁI NGA

ĐỀ TÀI: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU
QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG
TY TNHH MTV DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI
PTSC
LUẬN VĂN THẠC SĨ

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 03 năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

---------------------------

HỌ VÀ TÊN: NGUYỄN THÁI NGA

ĐỀ TÀI: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU
QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG
TY TNHH MTV DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI
PTSC
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TIẾN SĨ NGÔ QUANG HUÂN

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 03 năm 2019


i

LỜI CÁM ƠN
Trước hết, tôi xin cảm ơn Tiến sĩ Ngô Quang Huân – Trưởng khoa Quản trị
Kinh doanh – trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã tận tâm hướng
dẫn thực hiện luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn các Giảng viên bộ môn trường Đại học Bà Rịa Vũng
Tàu – khoa sau đại học – chuyên ngành Quản trị Kinh doanh – đã truyền đạt kiến
thức trong suốt chương trình học, những kiến thức quý báu đó đã ít nhiều được tích
hợp trong luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo và bạn bè đồng nghiệp tại công ty TNHH
MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC, các chuyên gia trong ngành đã góp ý trong
quá trình thực hiện đề tài.
Xin trân trọng cảm ơn gia đình và bạn bè trường Đại học Bà Rịa Vũng Tàu đã
hỗ trợ, giúp đỡ, và tạo điều kiện trong suốt quá trình thực hiện Luận văn.

Nguyễn Thái Nga


ii

TÓM TẮT
Hiện nay, việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của một công ty nếu
chỉ dựa trên chỉ số tài chính thì nó sẽ không phản ánh được một cách toàn diện và
đầy đủ, vì vậy nếu nhà quản trị muốn có một bức tranh đầy đủ hơn về công ty thì

cần phải tìm ra một công cụ đánh giá hiệu quả hơn. Cùng với sự phát triển của công
nghệ thông tin, đã xuất hiện nhiều phương pháp quản trị tiên tiến và một trong số đó
là thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC). Từ khi được Robert Kaplan và
David Norton giới thiệu lần đầu tiên trên Harvard Business Review vào năm 1990,
BSC đã được rất nhiều công ty hàng đầu thế giới triển khai vì nhiều ưu điểm vượt
trội, đặc biệt là tính toàn diện và khả năng kết nối chiến lược với hiệu quả công
việc. BSC đã khắc phục được phương pháp đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp là chỉ dựa trên các chỉ số tài chính bằng cách tích hợp thêm các chỉ số phi tài
chính (khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển), vì thế, đã cho phép các
nhà quản lý có một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của tổ chức.
Trong đề tài này, tác giả đã sử dụng mô hình thẻ điểm cân bằng để tiến hành
đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Dịch vụ Cơ khí Hàng hải
PTSC, từ đó giúp công ty đánh giá một cách hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình
và cải thiện những khu vực còn yếu kém. Trên cơ sở tình hình hoạt động, chiến lược,
tầm nhìn của công ty, tác giả cũng đề xuất mô hình thẻ điểm cân bằng kết hợp các chỉ
tiêu đo lường KPI nhằm giúp công ty đạt mục tiêu lợi nhuận mong muốn.


iii

ABSTRACT
Nowadays, if the evaluation about the effectiveness of a company’s strategic
implementation merely bases on the financial index, it probably will not reflect the
complete and comprehensive results. The administrators, therefore, need to seek for
a more effectively evaluated device to have a real image about their organization.
Along with the development of information technology, many advanced
management methods have emerged and one of them is the Balanced Scorecard
(BSC). Since being introduced to the Harvard Business Review by Robert Kaplan
and David Norton for the first time in 1990, BSC has been deployed by a number of
leading companies worldwide for their outstanding capabilities, strategic connection

with work efficiency. BSC has overcome the method of assessing the business
performance of the business is based on the financial indicators by integrating nonfinancial indicators (customer, internal processes, training and development), thus
allowing managers to have a more "balance" view of organizational performance.
This topic makes a premise for developing the balanced scorecard for PTSC
M&C – a oil & gas company in Vietnam. This will hold the Company to evaluate
effectively the strategic implementation, and identify the problems and the
weaknesses that need improving as well as widen their strengths. Based on the
performance, strategies and vision of the company, the author also proposed a
balanced scorecard model combining the KPI measurement criteria to help the
company achieve the desired profit target.


iv

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ PHÂN
TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH........................................................................1
1.1 Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh doanh:...1
1.1.1 Khái niệm về hiệu quả kinh doanh:...............................................................1
1.1.2 Ý nghĩa nâng cao hiệu quả kinh doanh:........................................................1
1.1.3 Khái niệm về phân tích hoạt động kinh doanh:.............................................2
1.1.4 Ý nghĩa phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh:.......................................2
1.2 Lý thuyết và nội dung về mô hình cân bằng điểm - BSC...............................3
1.2.1 Thẻ điểm cân bằng - BSC.............................................................................3
1.2.2 Nội dung mô hình BSC:................................................................................3
1.2.3 Vai trò của mô hình BSC:..............................................................................5
1.3. Chỉ số đo lường cốt lõi (KPI):..........................................................................7
1.3.1 Khái niệm về KPI..........................................................................................7
1.3.2 Phân loại các chỉ số đo lường hiệu suất và phân biệt với KPI:......................7
1.4 Ứng dụng KPI, BSC vào phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh.............8

1.4.1 Nhóm chỉ số đo lường phương diện tài chính...............................................8
1.4.2 Nhóm chỉ số đo lường phương diện khách hàng:........................................ 10
1.4.3 Chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ............................................ 12
1.4.4 Chỉ số đo lường phương diện học hỏi và tăng trưởng.................................. 15
1.5 Nội dung các chỉ tiêu trong phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh theo
mô hình BSC:......................................................................................................... 16
1.5.1 Phương diện tài chính.................................................................................. 16
1.5.2 Phương diện khách hàng:............................................................................ 19
1.5.3 Khía cạnh quản lý hoạt động nội bộ:........................................................... 20
1.5.4 Khía cạnh đào tạo và phát triển:.................................................................. 22
1.6 Các nghiên cứu áp dụng BSC tại Việt Nam:.............................................. 23
1.7 Bản đồ chiến lược:........................................................................................... 26
1.8 Các yếu tố cơ bản tác động đến hiệu quả kinh doanh................................... 27
1.8.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong....................................................... 27
1.8.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài....................................................... 28
1.8.3 Các yếu tố vi mô trong ngành...................................................................... 30
TÓM TẮT CHƯƠNG 1........................................................................................ 31
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI TRONG THỜI
GIAN QUA............................................................................................................. 32
2.1 Giới thiệu tổng quát về Tổng công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí PTSC: 32


v

2.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty PTSC M&C: .................... 32
2.3 Tầm nh n v sứ mệnh của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí H ng
hải: .......................................................................................................................... 33
2.4 Cơ cấu tổ chức công ty ................................................................................... 33
2.5. Các loại hình hoạt động dịch vụ của Công ty PTSC M&C .......................... 34

2.6. Phân tích đánh giá kết quả và hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty
PTSC M&C giai đoạn 2013 -2016: ......................................................................... 35
2.6.1 Phân tích một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phương diện hoạt động tài
chính: ....................................................................................................................... 35
2.6.2 Phân tích các chỉ tiêu phản ánh về hiệu quả trên phương diện phục vụ
khách hàng .............................................................................................................. 42
2.6.3 Phân tích các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phương diện quá trình quản lý
nội bộ ....................................................................................................................... 45
2.6.4 Phân tích các chỉ tiêu về hiệu quả trên phương diện đào tạo, phát triển ..... 50
2.6.5 Mô hình BSC và kết quả thực hiện kế hoạch của PTSC M&C trong các
năm qua: .................................................................................................................. 53
2.7 Các yếu tố môi trường cơ bản tác động đến hiệu quả kinh doanh của
PTSC M&C giai đoạn 2013-2016 ........................................................................... 55
2.7.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong ........................................................ 55
2.7.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ....................................................... 61
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH
DOANH CỦA CÔNG TY PTSC M&C TRONG ĐỊNH HƯỚNG PHÁT
TRIỂN ĐẾN NĂM 2020 .......................................................................................... 71
3.1 Mục tiêu của công ty PTSC M&C đến năm 2020 ...................................... 71
3.1.1. Dự báo tình hình dự án công ty từ năm 2017 đến năm 2020: ................ 71
3.1.2. Mục tiêu của công ty PTSC M&C từ năm 2017 đến năm 2020: ........... 71
3.2 Xây dựng mô h nh BSC cho giai đoạn 2017-2020 ...................................... 72
3.3 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty PTSC M&C
trong giai đoạn đến năm 2020 ................................................................................. 74
3.3.1 Nhóm giải pháp giúp tăng cường, cải thiện tình hình tài chính................... 74
3.3.2 Nhóm giải pháp giúp nâng cao hiệu quả trên phương diện khách hàng ..... 80
3.3.3 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả quy trình nội bộ: ................................. 83
3.3.4 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển ............................ 87
3.4 Kiến nghị đối với Nh nước: ......................................................................... 92
TÓM TẮT CHƯƠNG 3........................................................................................... 93

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 95


vi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BSC

Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard

BU

Bộ phận kinh doanh - Business Unit

CAPEX

Capital Expenditure - Phí tổn

GDP

Tổng sản phẩm nội địa hay tổng sản phẩm quốc nội

ISO

Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế

JIT

Just-in-time. Là một khái niệm sản xuất chỉ tính kịp thời trong hoạt động

KPI

Chỉ số đo lường cốt lõi - Key Performance Indicator

KRI

Chỉ số kết quả chính- Key Results Indicator

NV

Nhân viên

PI

Chỉ số hiệu suất- Performance Indicator

R&D

Nghiên cứu và phát triển.

ROA

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản - Return On Assets

ROE

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu- Return On Equity

ROI

Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư - Return On Investment

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

USD

Đôla Mỹ

VNĐ

Việt Nam đồng


vii

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Một số chỉ tiêu đo lường chủ yếu trong phương diện tài chính
(R.Kaplan & D.Norton, 2017)
Bảng 1.2: Mối quan hệ nhân quả của các thước đo trong phương diện khách hàng
(R.Kaplan & D.Norton (2017)
Bảng 2.1: Mục tiêu tài chính của PTSC M&C từ năm 2013 – 2016
Bảng 2.2 Kết quả hoạt động của PTSC M&C qua các năm 2013-2016
Bảng 2.3: Thực tế cơ cấu chi phí của PTSC M&C các năm 2013-2016
Bảng 2.4: Kết quả đánh giá của khách hàng về dịch vụ của công ty
Bảng 2.5: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của hoạt động cung ứng
Bảng 2.6: Chỉ tiêu số ngày hàng tồn kho thực tế từ năm 2013-2016
Bảng 2.7: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất hiện nay của PTSC M&C
Bảng 2.8: Tỷ lệ hàng phế liệu trên doanh thu từ năm 2013-2016

Bảng 2.9: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phương diện đào tạo và phát triển của
PTSC M&C
Bảng 2.10: Tỷ lệ nhân viên được đào tạo tại PTSC M&C từ năm 2013-2016
Bảng 2.11: Tỷ lệ nhân viên trực tiếp rời công ty từ năm 2013-2016
Bảng 2.12: Tỷ lệ nghỉ việc của lao động gián tiếp tại PTSC M&C từ năm 2013-2016
Bảng 2.13: Mô hình BSC của PTSC M&C qua các năm 2013-2016
Bảng 2.14: Một số chỉ tiêu về tài chính của PTSC M&C
Bảng 2.15: Cơ cấu nhân viên công ty PTSC M&C năm 2016
Bảng 2.16: So sánh quốc tế và Việt Nam về tốc độ tăng trưởng kinh tế (%)
Bảng 2.17: Một số chỉ tiêu kinh tế vĩ mô của Việt Nam từ năm 2013-2016
Bảng 2.18: Tình hình lao động Việt Nam trong giai đoạn 2013-2016
Bảng 3.1: Một số dự án mới dự kiến PTSC M&C tham gia từ năm 2017 đến 2020
Bảng 3.2: Mô hình BSC của PTSC M&C từ nay đến năm 2020


viii

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Mô hình Thẻ điểm cân bằng – BSC
Hình 1.2: Khía cạnh quá trình nội tại – môi hình chuỗi giá trị chung
Hình 1.3: Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trưởng
Hình 1.4: chu trình tiền mặt
Hình 1.5: Cấu trúc BSC và mô hình bản đồ chiến lược
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải


ix

DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Kết quả thực hiện ROI qua các năm 2013-2016

Biểu đồ 2.2: Kết quả thực hiện ROA qua các năm 2013-2016
Biểu đồ 2.3: Kết quả thực hiện ROE qua các năm 2013-2016
Biểu đồ 2.4: Năng suất lao động theo doanh thu phân theo cơ cấu qua các năm
2013-2016
Biểu đồ 2.5: Năng suất lao động theo doanh thu phân theo cơ cấu qua các năm
2013-2016 sau khi tách phần dịch vụ.
Biểu đồ 2.6: Biểu đồ Pareto về nguyên nhân phàn nàn từ khách hàng của PTSC
M&C
Biểu đồ 2.8: Tổng hợp các nguyên nhân lỗi của công ty từ năm 2013 đến năm 2016
Biểu đồ 2.9: Tỷ lệ hàng lỗi ở các bộ phận từ năm 2013 đến năm 2016


x

GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI


Lý do chọn đề t i:
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây,

đặc biệt là việc Việt Nam ngày càng tham gia sâu rộng vào hội nhập kinh tế thế giới
bằng các hiệp định thương mại như WTO, … Các doanh nghiệp Việt Nam có cơ hội
phát triển và gia tăng năng lực cạnh tranh trong một môi trường mới rộng lớn, giàu
tiềm năng nhưng cũng đầy những rủi ro, bất trắc không thể lường hết.
Để có thể tận dụng những tiềm năng có được từ hội nhập quốc tế và giảm
thiểu những tác động không mong muốn, các doanh nghiệp không còn cách nào
khác hơn là phải có những hoạt động sản xuất, kinh doanh mang lại hiệu suất và
hiệu quả cao nhất để có thể tồn tại, phát triển và khẳng định thương hiệu của mình
cùng với sự vận động không ngừng của nền kinh tế.
Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC (PTSC M&C) được

thành lập vào ngày 15/05/2001, là một trong những đơn vị chủ lực của Tổng Công
ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC). PTSC M&C hiện là tổng
thầu có năng lực hoàn thiện nhất Việt Nam trong việc thực hiện toàn bộ các công
đoạn thiết kế, mua sắm, chế tạo, hạ thủy, vận chuyển, lắp đặt, đấu nối và chạy thử
(EPCIC) các công trình khai thác dầu khí ngoài khơi như giàn đầu giếng, giàn xử lý
trung tâm, công trình ngầm dưới biển, các thiết bị nổi (tàu, tàu kéo), các mô-đun
thượng tầng của kho nổi, xử lý và xuất dầu thô (FSO/FPSO), v.v. PTSC M&C đồng
thời cũng tham gia cung cấp dịch vụ cho các công trình xây dựng nhà máy trên bờ
có công nghệ và độ phức tạp cao như nhà máy lọc dầu, nhà máy xử lý khí, nhà máy
điện,v.v.
Tuy nhiên, với tình hình giá dầu thế giới có nhiều biến động sụt giảm, và
trong bối cảnh chung mang nhiều bất ổn của nền kinh tế thế giới như hiện nay, việc
phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh hiện tại nhằm mục đích dự báo
những tình huống có thể xảy ra trong tương lai là việc làm cần thiết của Công ty lúc


xi

này để hỗ trợ Ban điều hành của Công ty đưa ra những phương hướng, sách lược
hoạt động hợp lý cho Công ty trong thời gian tới.
Là một nhân viên của PTSC M&C, với kinh nghiệm thực tiễn kết hợp với
những kiến thức đã tích lũy được trong quá trình học tập và tâm huyết được góp
phần vào thành công chung của Công ty, tác giả đã chọn đề tài: “Một số giải pháp
nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí
Hàng hải PTSC”.


Ý nghĩa thực tiễn của đề t i:

-

Tổng quát tình hình hiệu quả thực hiện hoạt động kinh doanh tại Công ty
TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC.

-

Đưa ra một số giải pháp cơ bản để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh
doanh tại công ty.



Mục tiêu nghiên cứu:
-

Mục tiêu nghiên cứu chung:

Đề tài nhằm đánh giá rõ thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công
ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC trong những năm qua. Từ đó, dựa
vào mô hình cân bằng điểm Balace Score Card (viết tắt là BSC) để ra một số giải
pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn
2018-2022
-

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:
 Xem xét, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công
ty
 Đề xuất các giải pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh
doanh tại Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC.

 Phương pháp tiến h nh:

Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp nghiên cứu tại bàn: hệ thống hóa lý luận, kinh nghiệm trong
nước, xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của luận văn. Từ đó giới thiệu được tổng
quan của ngành dịch vụ dầu khí mà công ty đang tham gia.


xii

- Phương pháp thống kê và phân tích: Thống kê các thông tin, tài liệu về
các chỉ số tài chính tập hợp vào mô hình cân bằng điểm (BSC).
Tổng hợp, so sánh và phân tích các chỉ số tài chính bằng các công cụ Excel
kết hợp sử dụng mô hình BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty TNHH
MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC.
 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục bố cục của
đề tài gồm ba chương:
Chương 1: Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích hiệu quả kinh
doanh, mô hình cân bằng điểm BSC và chỉ số đo lường cốt lõi KPI
Chương 2: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH
MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC trong thời gian qua.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty
TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC trong định hướng phát triển đến năm
2020.


1

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ PHÂN
TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH

1.1 Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh v phân tích kết quả kinh doanh:
1.1.1 Khái niệm về hiệu quả kinh doanh:
Hiệu quả là khái niệm dùng để chỉ mối quan hệ giữa kết quả thực hiện các
mục tiêu hoạt động của chủ thể và chi phí mà chủ thể bỏ ra để có kết quả đó trong
những điều kiện nhất định. (Ngô Thế Chi, 2007)
Hiệu quả kinh doanh được xem là đại lượng kinh tế cho biết giá trị của kết
quả đạt được ở đầu ra so với mục tiêu và so với giá trị của nguồn lực đầu vào của
chu trình hoạt động.
Có thể khái quát cách xác định hiệu quả kinh doanh như sau:
-

Hiệu quả tuyệt đối: Hiệu quả kinh doanh = Kết quả đầu ra - Yếu tố đầu vào
Nếu hiệu quả kinh doanh dương (>0) chứng tỏ doanh nghiệp hoạt động có

hiệu quả. Ngược lại, nếu hiệu quả kinh doanh âm (<0) chứng tỏ doanh nghiệp hoạt
động chưa có hiệu quả.
-

Hiệu quả tương đối:
Kết quả đầu ra
Hiệu quả kinh doanh =
Yếu tố đầu vào
Nếu hiệu quả kinh doanh lớn hơn 1 chứng tỏ doanh nghiệp hoạt động có hiệu

quả. Ngược lại, nếu hiệu quả kinh doanh nhỏ hơn 1chứng tỏ doanh nghiệp hoạt
động chưa có hiệu quả.
Một cách chung, kết quả đầu ra mà chủ thể nhận được càng lớn hơn đầu vào
(chi phí bỏ ra) bao nhiêu thì càng có lợi bấy nhiêu.
1.1.2 Ý nghĩa nâng cao hiệu quả kinh doanh:
Qua khái niệm của hiệu quả kinh doanh ta có thể thấy một số ý nghĩa của

việc nâng cao hiệu quả kinh doanh:
- Hiệu quả kinh doanh không những là thước đo giá trị chất lượng, phản ánh
trình độ tổ chức và quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà còn là cơ sở


2

để duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
- Kết quả của hoạt động phân tích hiệu quả kinh doanh giúp cho tổ chức có
thể đánh giá trình độ khai thác và sử dụng các nguồn lực đã có so với mục tiêu đề
ra. Từ đó doanh nghiệp có các biện pháp điều chỉnh phù hợp về việc sử dụng các
nguồn lực của mình một cách hiệu quả nhất.
- Hiệu quả kinh doanh cũng là nhân tố thúc đẩy cạnh tranh và tự hoàn thiện
bản thân doanh nghiệp.
1.1.3 Khái niệm về phân tích hoạt động kinh doanh:
Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là toàn bộ các nghiệp vụ kinh tế
phát sinh trong quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, nó được
phản ánh thông qua hệ thống các chỉ tiêu kinh tế, các báo cáo của kế toán. (Phạm
Văn Được – Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng, 2009)
Phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là đi sâu nghiên cứu quá
trình và kết quả hoạt động kinh doanh theo yêu cầu của quản lý kinh doanh, căn cứ
vào các tài liệu thống kê và các thông tin kinh tế khác, bằng những phương pháp
nghiên cứu thích hợp, phân tích mối quan hệ giữa các thành phần kinh tế nhằm làm
rõ bản chất của hoạt động kinh doanh, nguồn tiềm năng cần được khai thác, trên cơ
sở đó đề ra các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp. (Phạm
Văn Được – Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng, 2009).
1.1.4 Ý nghĩa phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh:
- Phân tích hoạt động kinh doanh nhằm sử dụng hiệu quả các nguồn lực của
doanh nghiệp, đồng thời là công cụ để cải tiến các hoạt động quản lý trong kinh
doanh.

- Phân tích hoạt động và hiệu quả kinh doanh là cơ sở quan trọng để đề ra
các quyết định kinh doanh.
- Phân tích kinh doanh còn là biện pháp quan trọng để ngăn ngừa rủi ro trong
kinh doanh, trên cơ sở kết quả phân tích, doanh nghiệp dự đoán các rủi ro trong
kinh doanh có thể xảy ra và các phương pháp phòng ngừa phù hợp trước khi chúng
xảy ra.


3

- Ngoài ra, đối với các đối tác bên ngoài công ty - là những người không trực
tiếp điều hành nhưng họ có mối quan hệ về quyền lợi với doanh nghiệp, thông qua
tài liệu và kết quả phân tích giúp họ có những quyết định đúng đắn trong việc hợp
tác, đầu tư, hay cung cấp các mức hạn mức tín dụng…
1.2 Lý thuyết v

nội dung về mô h nh cân bằng điểm - BSC (R.Kaplan &

D.Norton, 2017)
1.2.1 Thẻ điểm cân bằng - BSC
Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard (BSC) được nghiên cứu và
phát triển bởi hai tác giả là R.Kaplan và D.Norton từ những năm 1990. BSC diễn
giải nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành một tập hợp hoàn chỉnh các
thước đo hiệu quả hoạt động, các thước đo này cung cấp một khung làm việc cho hệ
thống quản lý và đo lường chiến lược. BSC nhấn mạnh việc đạt được các mục tiêu
tài chính song cũng bao gồm cả các động lực hoạt động của các mục tiêu tài chính
này (R.Kaplan & D.Norton, 2017).
1.2.2 Nội dung mô h nh BSC:
Mỗi Thẻ điểm cân bằng BSC gồm bốn viễn cảnh (hay phương diện Perspective), bao gồm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát
triển. Trong mỗi phương diện lại bao gồm nhiều thước đo hiệu suất, chúng vừa là

công cụ đánh giá, truyền đạt kết quả công tác vừa là công cụ dẫn dắt, thu hút nỗ lực
từ nhân viên đến giám đốc để từ đó thực thi thành công chiến lược.
Bốn phương diện của BSC có nội dung cơ bản như sau:
(i) Phương diện tài chính: mô hình quản lý nhấn mạnh nhà quản trị phải coi
doanh thu, lợi nhuận là mục tiêu quan trọng, các chỉ tiêu sinh lời của vốn, tài sản đạt
mức cao;
(ii) Phương diện khách hàng: mô hình nhấn mạnh nhà quản trị phải quan tâm
đến quyền lợi khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp và phải thực
hiện tôn chỉ coi khách hàng là “Thượng đế ”;
(iii) Phương diện nội bộ: mô hình nhấn mạnh nhà quản trị phải biết khai thác
và sử dụng sức mạnh, trí tuệ của cán bộ công nhân, các sáng kiến khoa học trong


4

sản xuất tạo ra sản phẩm có chất lượng cao;
(iv) Phương diện học tập và phát triển: mô hình nhấn mạnh nhà quản trị và
toàn bộ cán bộ, nhân viên thường xuyên phải học tập để nâng cao trình độ chuyên
môn, trao đổi kinh nghiệm thực tiễn nhằm giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu
của mô hình.

Tài chính

Khách hàng

Tầm nh n chiến
lược

Hoạt động nội bộ

Học hỏi - phát triển

H nh 1.1 Mô h nh Thẻ điểm cân bằng- BSC (R.Kaplan & D. Norton,
2017)
Các mục tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả của một tổ chức từ bốn viễn
cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Bốn viễn cảnh
này tạo thành nên một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên lý
quan hệ nhân quả, trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ
thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào
khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng, mà điều
này lại phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả
thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ
năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin.
Dựa trên nguyên tắc này, bốn phương diện này giúp một doanh nghiệp duy trì một
sự cân bằng đó là:


5

- Sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn
- Sự cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách
hàng và những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo và
phát triển.
- Sự cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) và những kết
quả trong thực tế (quá khứ).
- Sự cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan
1.2.3 Vai trò của mô h nh BSC:
BSC hiện nay đang được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược nhằm
hoàn thành những quá trình quản lý trọng yếu sau:
- Hệ thống đo lường: Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã

xảy ra trong quá khứ nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức
tạo giá trị thực của tổ chức. Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những "chỉ
số trễ". Tất cả các phép đo trong BSC được hiểu như là việc làm rõ chiến lược, làm
rõ cách thức tạo giá trị thực của của tổ chức.
- Hệ thống quản lý chiến lược: Ban đầu, BSC chỉ là hệ thống các phép đo,
cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của doanh nghiệp, đo
hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước. Tuy nhiên, ngày càng nhiều tổ chức
áp dụng BSC như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của
công ty.
- Công cụ giúp vượt qua rào cản định hướng: Bằng cách giải thích các chiến
lược, BSC được đưa ra với ý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược
của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện
trong mỗi khía cạnh của nó. Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm
thực hiện BSC phải xác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng
chiến lược của tổ chức nhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng tới việc đạt được
những định hướng đã được công bố.
- Phương tiện truyền đạt thông tin trong nội bộ doanh nghiệp: Để chiến lược
có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và


6

được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. BSC được đưa đến mọi bộ phận, phòng ban
của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng
ngày của họ với chiến lược của toàn tổ chức. Hơn nữa, BSC còn cung cấp các luồng
thông tin phản hồi ngược từ cấp cơ sở lên ban điều hành, tạo điều kiện cập nhật
thông tin liên tục cho việc thực thi chiến lược...
- Chiến lược cung cấp nguồn lực: Khi chưa xây dựng BSC, hầu hết các công ty
đều có quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt. Khi xây
dựng BSC, chúng ta đã tạo điều kiện để các quá trình này gắn kết với nhau: BSC không

chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà
còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho
mục tiêu đó. Tất cả các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể
phải được trình bày rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra

xem xét.
- Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: BSC cung cấp các
yếu tố cần thiết để đưa ra mô hình mới, trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành
yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược. BSC
chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với
nhau. Qua đó, doanh nghiệp có nhiều thông tin hơn so với các thông tin trình bày
trong báo cáo tài chính. Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của
việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ
và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được liệu có đưa doanh nghiệp tới
gần việc đạt được chiến lược hay không và khi có bất cứ biến động gì, doanh nghiệp
biết ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục.
- Công cụ trao đổi thông tin: Trao đổi thông tin ở đây bao gồm hai chiều: từ
phía nhà quản lý tới người lao động và ngược lại. Chia sẻ kết quả của BSC trong tổ
chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học
hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi
cần thiết trong tương lai. Hiểu chiến lược của doanh nghiệp có thể mở ra những khả
năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ


7

đóng góp như thế nào.
1.3. Chỉ số đo lường cốt lõi (KPI):
Các chỉ số KPI -Key Performance Indicator ra đời nhằm tạo ra sự liên kết
giữa mô hình BSC với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất của một doanh

nghiệp (David Paramenter, 2009).
1.3.1 Khái niệm về KPI
Chỉ số đo lường cốt lõi (hay còn gọi là Chỉ số đo lường hiệu suất - KPI) là
chỉ số dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện công
việc (David Paramenter, 2009).
1.3.2 Phân loại các chỉ số đo lường hiệu suất v phân biệt với KPI:
Theo David Paramenter (2009), có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất thiết yếu
như sau: Chỉ số kết quả chính (KRI) cho biết doanh nghiệp đã làm được gì với một
chỉ tiêu (KRI – Key Results Indicator); Chỉ số hiệu suất (PI) cho biết bạn cần phải
làm gì (PI - Peformance Indecator); Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) cho biết phải làm
gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể (KPI- Key Performance Indicator).
1.3.2.1 Chỉ số kết quả chính (KRI)
Là kết quả đạt được của nhiều hoạt động và cho thấy công ty đang đi đúng
hướng hay không. Chỉ số kết quả cốt yếu cung cấp thông tin kết quả tại một thời
điểm và thường được định kỳ theo dõi hàng tháng hoặc hàng quý. Các chỉ số này có
đặc điểm chung là chúng là kết quả của nhiều hoạt động và cần nhiều thời gian để
theo dõi, cho tổ chức thấy rõ là có đang đi đúng hướng hay không. Tuy nhiên, các
chỉ số này không cho tổ chức thấy được cần phải làm gì để cải thiện kết quả đạt
được. (David Paramenter, 2009)
Một số chỉ số kết quả thiết yếu gồm có: Lợi nhuận thu được từ khách hàng;
Lợi nhuận ròng từ những sản phẩm chủ chốt; Sự gia tăng doanh số; Số nhân viên
tham gia vào kế hoạch, lợi nhuận ròng trước thuế; lợi nhuận thu được từ số vốn đã
sử dụng …
1.3.2.2 Chỉ số hiệu suất (PI)
Chỉ số đo lường hiệu suất là chỉ số dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo


8

và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc. Chỉ số hiệu suất cho biết bạn cần phải

làm gì, và là một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động
của tổ chức. (David Paramenter, 2009)
Trong quá trình kết hợp với mô hình BSC, các chỉ số hiệu suất cũng chia
theo bốn phương diện chính: Các chỉ số hiệu suất trên phương diện tài chính; các
chỉ số hiệu suất trên phương diện khách hàng; các chỉ số hiệu suất trên phương diện
nội bộ; và Các chỉ số hiệu suất trên phương diện đào tạo và phát triển.
1.3.2.3 Chỉ số hiệu suất cốt yếu- KPI:
KPI là những chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các hoạt
động trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra. Mỗi một chức
danh, phòng, ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng
tháng. Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả các hoạt động đó.
Mỗi chức danh, phòng, ban lại có những chỉ số KPI riêng, tuy nhiên, các chỉ số KPI,
theo David Paramenter (2009), là các chỉ số hiệu suất mang các đặc điểm sau: đáp
ứng được 5 tiêu chuẩn của một mục tiêu (SMART); là các chỉ số phi tài chính;
Được đánh giá thường xuyên; Chịu tác động bởi ban điều hành và đội ngũ quản trị
cấp cao; Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh; Gắn trách
nhiệm cho từng cá nhân và từng nhóm; Có tác động đáng kể đến các phương diện
của thẻ điểm.
1.4 Ứng dụng KPI, BSC v o phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh
Về cơ bản, khi vận dụng mô hình BSC, các chỉ số KPI cũng được thiết lập và
xoay quanh bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng. Do đó, tác giả tạm thời chia
thành bốn nhóm KPI chính:
1.4.1 Nhóm chỉ số đo lường phương diện t i chính
Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị
kinh doanh (một doanh nghiệp hoặc một công ty thành viên trong nhóm công ty).
Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính
khác hoàn toàn có thể được sử dụng. Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ
sống hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng

9

trưởng nhanh, dòng tiền. Kaplan và Norton (2017) gợi ý ba giai đoạn của chiến lược
kinh doanh:
- Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống của sản phẩm thường
có nhu cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn.
- Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm.
Trong giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất

hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại.
- Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm. Trong
giai đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng
hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư.
Đối với mỗi chiến lược trong ba giai đoạn tăng trưởng, duy trì và thu hoạch
thì có ba chủ đề tài chính thúc đẩy chiến lược kinh doanh, cụ thể là:
- Tăng trưởng doanh thu
- Giảm chi phí và cải thiện năng suất
- Sử dụng tài sản và chiến lược đầu tư
Trong mỗi giai đoạn, chiến lược, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc
kết hợp các chủ đề tài chính khác nhau. Bảng minh họa dưới đây minh họa sự kết
hợp giữa chiến lược kinh doanh và các chủ đề tài chính với các chỉ tiêu cụ thể.
Bảng 1.1: Một số chỉ tiêu đo lường chủ yếu trong phương diện t i chính
(R.Kaplan & D.Norton, 2017)
Chiến

Chủ đề chiến lược

lược của
đơn vị

Tăng trưởng doanh thu

Cắt giảm chi phí/cải

kinh

v tập hợp sản phẩm

thiện năng suất

Sử dụng t i sản

doanh
- Tỷ lệ tăng trưởng doanh

Doanh thu/Nhân viên - Đầu tư (tỷ lệ phần

Tăng

số bán hàng theo phân khúc

trăm so với

trưởng

- Tỷ lệ phần trăm doanh thu

thu

có được từ sản phẩm , dịch

- Nghiên cứu và phát

hàng

doanh
bán)


10

Chiến

Chủ đề chiến lược

lược của
đơn vị

Tăng trưởng doanh thu

Cắt giảm chi phí/cải

kinh

v tập hợp sản phẩm

thiện năng suất

Sử dụng t i sản

doanh
vụ và khách hàng mới

triển (tỷ lệ

phần

trăm so với

doanh

thu hàng bán)
- Thị phần khách hàng mục

- Chi phí so với chi

- Các tỷ lệ vốn lưu

tiêu

phí của đối thủ cạnh

động (chu trình tiền

- Bán chéo sản
Duy trì

phẩm tranh

mặt)

- Tỷ lệ doanh thu từ các - Tỷ lệ giảm chi phí

- ROCE xét theo các

ứng

loại tài sản tài chính

dụng

mới - Những chi phí gián

- Khả năng sinh lợi của

tiếp (tỷ lệ so với

- Tỷ lệ sử dụng tài

khách hàng và dòng sản

doanh số bán hàng)

sản

- Khả năng sinh lợi của

Các chi phí đơn vị

-

khách hàng và dòng sản

(trên từng đơn vị đầu

- Số

phẩm

ra, từng giao dịch)

đầu vào

phẩm mới

Thu
hoạch

Thu

hồi

lượng vật liệu

- Tỷ lệ khách hàng không
mang lại lợi nhuận

1.4.2 Nhóm chỉ số đo lường phương diện khách h ng:
Để đo lường các đại lượng trong phương diện khách hàng, theo R.Kaplan và
D.Norton (2017), nhóm thước đo trọng tâm cho kết quả khách hàng là chung nhất

đối với tất cả các loại hình tổ chức, bao gồm các thước đo là: Thị phần, giữ chân
khách hàng, thu hút khách hàng mới, làm hài lòng khách hàng và khả năng sinh lợi
từ khách hàng. Có thể nhóm lại các thước đo này theo mối quan hệ nhân quả như
sau:

vốn


11

Bảng 1.2: Mối quan hệ nhân quả của các thước đo trong phương diện
khách hàng (R.Kaplan & D.Norton (2017)
Thị phần

Khả năng sinh
lời từ khách
hàng

Thu hút khách
hàng

Giữ chân
khách hàng

Thõa mãn
khách hàng

Phản ánh "miếng bánh kinh doanh" trên một thị trường sẵn có (xét
trên các phương diện như: số lượng khách hàng, tiền chi phí bằng

Thị phần

đô la hoặc số sản phẩm bán được) mà một đơn vị kinh doanh phục
vụ.
Đo lường, một cách tuyệt đối hoặc tương đối, tỷ lệ mà đơn vị kinh

Thu hút khách
hàng

doanh thu hút/giành được những khách hàng mới hay các công
việc kinh doanh mới.
Theo dõi một cách tuyệt đối hay tương đối tỷ lệ mà một đơn vị

Giữ
chân kinh doanh giữa chân hoặc duy trì được mối quan hệ hiện có với
khách hàng
khách hàng của mình.
Thỏa

mãn Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng theo những tiêu chí

khách hàng

hiệu quả hoạt động cụ thể trong tập hợp giá trị.

Ngoài ra, các nhà quản lý cũng phải nhận diện được khách hàng trong phân
khúc mục tiêu coi trọng gì và cần lựa chọn “tập hợp giá trị” mà họ sẽ cung cấp cho
các khách hàng này. Sau đó họ có thể chọn mục tiêu và thước đo trong số ba lớp
thuộc tính mà nếu được thỏa mãn thì sẽ làm cho công ty duy trì và mở rộng hoạt
động kinh doanh với những khách hàng mục tiêu này. Ba lớp thuộc tính đó là: