Tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại trung tâm giao dịch công nghệ thông tin và truyền thông hà nội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ HUẾ

TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN
TẠI TRUNG TÂM GIAO DỊCH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
VÀ TRUYỀN THÔNG HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ HUẾ

TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN
TẠI TRUNG TÂM GIAO DỊCH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
VÀ TRUYỀN THÔNG HÀ NỘI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐINH VĂN TOÀN

Hà Nội – 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam kết đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và kết
quả nêu trong luận văn đƣợc tìm hiểu, nghiên cứu và phân tích một cách trung thực,
có nguồn gốc rõ ràng và phù hợp với tình hình thực tế.
Tác giả

Nguyễn Thị Huế


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thiện bản luận văn này, tôi đã nhận đƣợc rất nhiều sự giúp đỡ và tạo
điều kiện của các cá nhân cũng nhƣ của đơn vị công tác.
Nhân dịp này, trƣớc tiên, tôi xin bầy tỏ lòng cám ơn chân thành nhất tới thầy
giáo hƣớng dẫn – TS. Đinh Văn Toàn đã tận tình chỉ bảo, góp ý và dẫn dắt tôi trong
suốt thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn.
Tôi cũng xin gửi lời cám ơn sâu sắc tới Ban giám đốc, lãnh đạo các phòng,
bộ phận cùng toàn thể cán bộ nhân viên Trung tâm Giao dịch Công nghệ Thông tin
và Truyền thông – đơn vị tôi đang công tác đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong việc cung
cấp các số liệu và dành thời gian trả lời bảng hỏi và phỏng vấn sâu để giúp tôi có
đƣợc những thông tin cần thiết phục vụ cho việc phân tích trong luận văn.
Cuối cùng, xin cảm ơn tất cả các bạn bè, đồng nghiệp, những ngƣời đã hỗ
trợ, giúp đỡ tôi rất nhiệt tình trong việc thu thập các thông tin, số liệu, tài liệu
nghiên cứu cũng nhƣ đóng góp các ý kiến quý báu trong suốt quá trình thực hiện đề
tài của mình.
Tác giả

Nguyễn Thị Huế


MỤC LỤC
Danh mục chữ viết tắt ................................................................................................. i
Danh mục bảng .......................................................................................................... ii
Danh mục hình .......................................................................................................... iv
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ TẠO ĐỘNG LỰC ................................................................................................4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về tạo động lực ..........................................4
1.1.1 Những nghiên cứu nước ngoài...............................................................4
1.1.2 Những nghiên cứu trong nước ................................................................5
1.2. Động lực và các vấn đề về tạo động lực ........................................................8
1.2.1. Một số khái niệm cơ bản ........................................................................8
1.2.2. Một số học thuyết cơ bản về tạo động lực............................................10
1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực cho CBNV trong một tổ chức .....14
1.2.4. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc ...............................................17
1.3.Tạo động lực cho cán bộ nhân viên trong một tổ chức ................................18
1.3.1. Tạo động lực thông qua việc bố trí, sử dụng cán bộ nhân viên ...........18
1.3.2. Tạo động lực thông qua đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhân
viên .................................................................................................................21
1.3.3. Tạo động lực thông qua đào tạo, phát triển.........................................23
1.3.4. Tạo động lực thông qua môi trường làm việc ......................................26
1.3.5. Tạo động lực thông qua tiền lương ......................................................27
1.3.6. Tạo động lực thông qua tiền thưởng và phúc lợi .................................29
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ............................33
2.1. Mô hình và thiết kế nghiên cứu ...................................................................33
2.1.1. Mô hình nghiên cứu..............................................................................33

2.1.2. Thiết kế nghiên cứu ..............................................................................34
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu .............................................................................34


2.2.1. Phương pháp nghiên cứu định tính ......................................................34
2.2.2. Phương pháp điều tra, khảo sát thông qua bảng hỏi ...........................35
2.2.3. Phương pháp phỏng vấn sâu ................................................................35
2.3. Địa điểm và thời gian thực hiện nghiên cứu................................................35
2.3.1. Địa điểm nghiên cứu: ...........................................................................35
2.3.2. Giai đoạn nghiên cứu:..........................................................................35
2.4. Các công cụ đƣợc sử dụng để nghiên cứu ...................................................35
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN
TẠI TRUNG TÂM GIAO DỊCH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN
THÔNG HÀ NỘI .................................................................................................. 37
3.1. Tổng quan về Trung tâm Giao dịch Công nghệ Thông tin và Truyền thông
Hà Nội.................................................................................................................37
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ......................................................37
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của Trung tâm .........................37
3.1.3. Kết quả hoạt động chủ yếu giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2014......40
3.1.4. Thực trạng đội ngũ cán bộ, nhân viên của Trung tâm .........................44
3.2. Thực trạng tạo động lực cho cán bộ, nhân viên tại Trung tâm Giao dịch
Công nghệ Thông tin và Truyền thông Hà Nội ..................................................44
3.2.1. Bố trí, sử dụng cán bộ, nhân viên trong Trung tâm .............................45
3.2.2. Đánh giá thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên trong Trung tâm ...... 47
3.2.3. Đào tạo, phát triển cán bộ, nhân viên trong Trung tâm ......................50
3.2.4. Môi trường làm việc trong Trung tâm .................................................53
3.2.5. Thực hiện chế độ tiền lương .................................................................56
3.2.6. Thực hiện chính sách tiền thưởng và chế độ phúc lợi trong Trung tâm ..... 60
3.3. Đánh giá công tác tạo động lực của Trung tâm ...........................................62
3.3.1. Kết quả đạt được ..................................................................................62

3.3.2. Các tồn tại, hạn chế..............................................................................63
3.3.3. Nguyên nhân của hạn chế ....................................................................65


CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI
TRUNG TÂM GIAO DỊCH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG HÀ
NỘI ............................................................................................................................68
4.1 Mục tiêu, phƣơng hƣớng phát triển của Trung tâm tới năm 2020 ...............68
4.2 Quan điểm, phƣơng hƣớng hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ,
nhân viên của Trung tâm trong giai đoạn tới năm 2020 .....................................68
4.3 Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho cán bộ, nhân viên tại Trung tâm .68
4.3.1 Hoàn thiện công tác bố trí, sử dụng cán bộ, nhân viên ........................69
4.3.2 Cải tiến chế độ, chính sách tiền lương .................................................71
4.3.3 Cải tiến công tác đánh giá thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên
trong Trung tâm .............................................................................................72
4.3.4 Đổi mới công tác khen thưởng đối với cán bộ, nhân viên trong Trung
tâm ..................................................................................................................74
4.3.5 Một số giải pháp khác ...........................................................................75
4.4 Điều kiện thực hiện các giải pháp ................................................................77
4.5 Đề xuất và kiến nghị .....................................................................................78
KẾT LUẬN ...............................................................................................................80
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................82
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Stt

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

CBNV

Cán bộ, nhân viên

2

CNTT&TT

Công nghệ Thông tin và Truyền thông

3

Trung tâm

4

UBND

Trung tâm Giao dịch Công nghệ Thông tin và
Truyền thông Hà Nội
Ủy ban nhân dân

i

DANH MỤC BẢNG

Stt

Nội dung

Bảng

Trang

Kết quả khảo sát ý kiến về sự phù hợp của công
1

Bảng 3.1

việc đƣợc giao với năng lực sở trƣờng của

46

CBNV Trung tâm
2

Bảng 3.2

Kết quả khảo sát về cơ hội để phát triển của CBNV
Trung tâm

47

Kết quả khảo sát về sự tác động của việc đƣợc đánh

3

Bảng 3.3

giá đúng kết quả đến động lực làm việc của CBNV

48

Trung tâm
4

Bảng 3.4

Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của CBNV Trung
tâm về việc đánh giá kết quả công việc

49

Kết quả đánh giá của CBNV về mức độ đảm bảo
5

Bảng 3.5

công khai, dân chủ và công bằng của phƣơng thức

50

đánh giá
6

Bảng 3.6

Kết quả khảo sát về cơ hội đƣợc đào tạo và phát
triển của CBNV Trung tâm hiện nay

51

Kết quả khảo sát đánh giá của CBNV về lợi ích
7

Bảng 3.7

mà chƣơng trình đào tạo mang lại cho công việc

52

hiện tại và tƣơng lai
8

Bảng 3.8

9

Bảng 3.9

Kết quả khảo sát đánh giá của CBNV về điều
kiện làm việc của Trung tâm hiện nay

53

Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của CBNV về
điều kiện làm việc của Trung tâm

ii

54


10

Bảng 3.10

Kết quả khảo sát mức độ cảm nhận của CBNV về
các mối quan hệ đồng nghiệp trong Trung tâm

55

Kết quả khảo sát mức độ cảm nhận của CBNV về
11

Bảng 3.11

các nội quy, quy chế làm việc hiện hành của

56

Trung tâm
12

Bảng 3.12

13

Bảng 3.13

Kết quả khảo sát về mức độ tác động của tiền lƣơng
tới động lực làm việc của CBNV Trung tâm
Kết quả khảo sát về tỷ trọng tiền lƣơng trong tổng
thu nhập của CBNV Trung tâm

iii

58

60


DANH MỤC HÌNH

Stt

Hình

1

Hình 1.1

2

Hình 2.1

3

Hình 3.1

Nội dung
Quá trình tạo động lực

Trang
10

Các yếu tố tác động tới động lực làm việc của
33

cán bộ nhân viên
Sơ đồ cơ cấu tổ chức Trung tâm Giao dịch
CNTT&TT Hà Nội

iv

40


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế hiện nay, việc các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau
là điều không thể tránh khỏi. Để là ngƣời thắng cuộc trong các cuộc cạnh tranh đó
đòi hỏi các doanh nghiệp trƣớc hết phải tự nâng cao vị thế đồng thời nâng cao năng
lực cạnh tranh của chính mình. Một trong những yếu tố quan trọng góp phần làm
nên thành công cho các doanh nghiệp này chính là phải tạo ra đƣợc nguồn nhân lực

có chất lƣợng cao. Đồng thời, những ngƣời đứng đầu của các doanh nghiệp cần phải
tìm mọi cách để tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động, bởi chỉ khi con ngƣời có
động lực làm việc thì hiệu quả công việc và năng suất lao động do chính ngƣời đó
tạo ra mới cao, góp phần tăng sức cạnh tranh và sự bền vững cho doanh nghiệp.
Trong lĩnh vực Công nghệ Thông tin và Truyền thông, phát triển nguồn nhân
lực cũng đƣợc xem là yếu tố then chốt có ý nghĩa quyết định đối với việc thực hiện
các mục tiêu phát triển của ngành, bao gồm phát triển nguồn nhân lực của các lĩnh
vực và nhân lực quản lý nhà nƣớc của ngành nhằm đảm bảo đủ về số lƣợng, đạt về
chất lƣợng, hƣớng đến đạt chất lƣợng tƣơng đƣơng các nƣớc trong khu vực ở một
số lĩnh vực. Trong giai đoạn tới, ngành CNTT&TT tiếp tục đƣợc xem là ngành có
triển vọng phát triển với tốc độ cao, có vai trò đóng góp to lớn vào công cuộc công
nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc, thực hiện thành công đề án “Đƣa Việt Nam sớm
trở thành nƣớc mạnh về công nghệ thông tin và truyền thông”.
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của nguồn nhân lực CNTT&TT, trong
những năm qua, Trung tâm Giao dịch Công nghệ Thông tin và Truyền thông Hà
Nội - một đơn vị sự nghiệp trực thuộc Sở Thông tin và Truyền thông Thành phố Hà
Nội - cũng luôn xác định và đánh giá cao tầm quan trọng của việc phát triển nguồn
nhân lực trong Trung tâm. Lãnh đạo Trung tâm đã luôn quan tâm và tạo điều kiện
phát triển cả về số lƣợng và chất lƣợng cho đội ngũ CBNV trực tiếp làm về
CNTT&TT. Tuy nhiên, cũng nhƣ một số đơn vị Nhà nƣớc khác hoạt động về lĩnh
vực CNTT&TT, Trung tâm cũng không tránh khỏi tình trạng rất nhiều CBNV trong

1


Trung tâm, đặc biệt là CBNV thuộc phòng CNTT chuyển ra các công ty bên ngoài
để làm việc. Vì vậy, việc tạo động lực làm việc hơn nữa cho CBNV trong Trung
tâm nói chung và cho đội ngũ kỹ thuật nói riêng là rất cần thiết.
Với tính cấp thiết của thực tiễn trên cộng với những kiến thức chuyên ngành
Quản trị Kinh doanh đƣợc tiếp nhận trong quá trình học cao học, tác giả đã lựa chọn

đề tài: “Tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại Trung tâm Giao dịch Công nghệ
Thông tin và Truyền thông Hà Nội” là đơn vị hiện tác giả đang công tác, làm đề
tài luận văn thạc sĩ.
Luận văn nhằm trả lời câu hỏi: Việc tạo động lực làm việc cho CBNV ở
Trung tâm Giao dịch Công nghệ Thông tin và Truyền thông Hà Nội hiện nay như
thế nào? Những nguyên nhân nào làm hạn chế việc tạo động lực ở Trung tâm? Làm
thế nào để tạo động lực cho CBNV tại Trung tâm?
Với việc nghiên cứu đề tài trên, một mặt, giúp tác giả nghiên cứu sâu thêm các
vấn đề chung về động lực và tạo động lực. Mặt khác, cũng tạo điều kiện để tác giả đƣa
ra đƣợc các giải pháp nhằm tạo động lực cho CBNV Trung tâm. Từ đó, góp phần nâng
cao chất lƣợng nguồn nhân lực của Trung tâm, một trong những yếu tố quyết định đến
sự phát triển của Trung tâm trong những năm tiếp theo.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích nghiên cứu: Tìm ra các giải pháp chủ yếu tạo động lực cho cán
bộ nhân viên Trung tâm Giao dịch Công nghệ Thông tin và Truyền thông Hà Nội,
góp phần đạt đƣợc các mục tiêu phát triển trong giai đoạn mới 2015-2020.
- Nhiệm vụ nghiên cứu:
 Hệ thống hóa và làm rõ những vấn đề lý luận về động lực và tạo động lực.
 Đƣa ra mô hình nghiên cứu về tạo động lực áp dụng cho Trung tâm Giao dịch
Công nghệ Thông tin và Truyền thông Hà Nội. Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng,
Luận văn đƣa ra các giải pháp nhằm tạo động lực cho cán bộ nhân viên Trung tâm.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Động lực làm việc và việc tạo động lực cho CBNV
trong một tổ chức.

2


- Phạm vi nghiên cứu: Tạo động lực cho CBNV tại Trung tâm Giao dịch
Công nghệ Thông tin và Truyền thông Hà Nội từ năm 2012 đến năm 2014; Các giải

pháp và kiến nghị nhằm tạo động lực cho CBNV ở Trung tâm giai đoạn phát triển
từ năm 2015 đến năm 2020.
4. Những đóng góp mới của luận văn
- Về mặt lý luận: Luận văn góp phần hệ thống hóa và phân tích những vấn
đề lý luận về tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên trong một tổ chức.
- Về mặt thực tiễn: Trên cơ sở đánh giá, phân tích thực trạng tạo động lực
cho cán bộ nhân viên tại Trung tâm Giao dịch Công nghệ Thông tin và Truyền
thông Hà Nội, luận văn đã chỉ ra đƣợc những mặt tồn tại, hạn chế trong việc tạo
động lực hiện nay của Trung tâm. Từ đó, đề xuất các quan điểm và giải pháp nhằm
giúp cho việc tạo động lực của Trung tâm đƣợc tốt hơn trong thời gian tới.
5. Cấu trúc luận văn
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, mục lục, các bảng biểu, các phụ lục, danh
mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn gồm 04 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo động lực
Chƣơng 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3: Thực trạng tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại Trung tâm Giao
dịch Công nghệ Thông tin và Truyền thông Hà Nội
Chƣơng 4: Giải pháp tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại Trung tâm Giao
dịch Công nghệ Thông tin và Truyền thông Hà Nội

3


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về tạo động lực
Vấn đề về tạo động lực từ lâu đã thu hút rất nhiều sự quan tâm nghiên cứu của
các nhà khoa học trong và ngoài nƣớc. Tùy theo phƣơng pháp tiếp cận mỗi nhà khoa
học có một quan điểm khác nhau về động lực thúc đẩy các hoạt động của con ngƣời.

Liên quan đến đề tài nghiên cứu của tác giả, có một số công trình nghiên cứu sau:
1.1.1 Những nghiên cứu nước ngoài
- Re’em (2010) đã thực hiện nghiên cứu “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên
ở khu vực công: các công cụ ứng dụng trong thực tiễn”. Với việc sử dụng phƣơng
pháp phân tích tổng hợp, phƣơng pháp phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý ở khu
vực công và dựa trên kinh nghiệm thực tế của chính tác giả, nghiên cứu đã chỉ ra
rằng có ít nhất 14 nhân tố để khuyến khích ngƣời lao động làm việc tốt hơn, bao
gồm: các phần thƣởng; sự thừa nhận; sự tự chủ; sự thăng tiến; sự công bằng; cơ hội
đƣợc học tập… Đi cùng với 14 nhân tố này là 46 chiến thuật cụ thể phù hợp với nội
dung của từng nhân tố. Từ đó giúp nhà quản lý khu vực công tạo ra nhiều động lực
làm việc hơn cho nhân viên của họ.
- Buelens & Van den Broeck (2007) đã triển khai nghiên cứu “Phân tích sự
khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực tƣ”.
Tác giả đã tiến hành một cuộc điều tra gồm 3314 nhân viên ở khu vực tƣ, và 409
nhân viên làm việc ở khu vực công tại Vƣơng quốc Bỉ. Sau khi tiến hành kiểm định 7
giả thuyết, tác giả đã đi đến kết luận: So với khu vực tƣ nhân, những ngƣời lao động
ở khu vực công: Ít đƣợc thúc đẩy làm việc bởi các phần thƣởng là tiền; làm việc ít giờ
hơn, và ít sẵn lòng nỗ lực vì các lợi ích của tổ chức; ít gặp phải mâu thuẫn giữa gia
đình và công việc. Họ đƣợc thúc đẩy nhiều hơn bởi một môi trƣờng làm việc có đầy
đủ sự cảm thông và sự hỗ trợ. Đồng thời, sự khác biệt về tôn ti trật tự là yếu tố quan
trọng hơn sự khác biệt về khu vực làm việc của ngƣời lao động.

4


- Nghiên cứu của Duke (1999) thực hiện tại 04 thành phố là Budapest,
Prague, Warsaw, Krakow đã phân tích về hiện tƣợng chảy máu chất xám khi ngày
càng có nhiều ngƣời chuyển từ khu vực công sang khu vực tƣ nhân. Nghiên cứu cho
thấy do thu nhập thấp nên các nhân viên nhà nƣớc thƣờng phải đa dạng hóa nguồn
thu nhập của gia đình bằng công việc phụ thứ hai, thậm chí là thứ ba.

1.1.2 Những nghiên cứu trong nước
Liên quan đến việc tạo động lực, ở Việt Nam cũng đƣợc nhiều nhà khoa học,
nhiều tác giả đề cập đến. Trong đó, mỗi công trình nghiên cứu đều có nội dung và
cách tiếp cận riêng phù hợp với những vấn đề thực tiễn và đặc điểm của đối tƣợng
nghiên cứu. Một số công trình nghiên cứu có liên quan mà tác giả biết nhƣ sau:
- Bài viết: “Xây dựng khung lý thuyết về động lực làm việc ở khu vực công
tại Việt Nam” của tác giả Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi đã xây dựng
một khung lý thuyết phục vụ cho mục đích khám phá các nhân tố chính ảnh hƣởng
đến động lực làm việc của nhân viên ở khu vực công (cán bộ công chức, viên chức)
tại Việt Nam. Tác giả bài viết đã sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu phân tích – tổng
hợp nhằm kế thừa những phát hiện có giá trị từ các nghiên cứu trƣớc của cộng đồng
khoa học trong và ngoài nƣớc. Khung lý thuyết do tác giả bài viết đề xuất dựa trên
mô hình gốc Tháp nhu cầu của Maslow (1943) và mô hình Tháp nhu cầu của ngƣời
Trung Quốc do Nevis đề xuất năm 1983, nhƣng đã có sự điều chỉnh, bổ sung cho
phù hợp với đối tƣợng nghiên cứu là cán bộ công chức, viên chức Việt Nam. Đồng
thời, nghiên cứu này còn thể hiện sự cân nhắc kỹ lƣỡng đến các đặc trƣng của một
nền văn hóa tập thể và bối cảnh kinh tế - xã hội ở nƣớc ta hiện nay. Kết quả nghiên
cứu cho thấy, mô hình lý thuyết do tác giả Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc
Nghi đề xuất bao gồm 5 bậc nhu cầu theo trật tự từ thấp đến cao nhƣ sau: nhu cầu
xã hội – nhu cầu sinh học – nhu cầu an toàn – nhu cầu đƣợc tôn trọng – nhu cầu tự
thể hiện. Năm bậc nhu cầu có thể đƣợc xem nhƣ 5 nhóm biến trong mô hình kinh tế
lƣợng và đƣợc đo lƣờng thông qua tất cả 26 biến thành phần. Mô hình lý thuyết này
có giá trị áp dụng đối với các tổ chức trong khu vực công tại Việt Nam.
- Bài viết: “Mô hình tạo động lực trong các trƣờng đại học công lập” của
Th.S Cảnh Chí Dũng - Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã đƣa

5


ra: Những nhận thức về mô hình tạo động lực cho các trƣờng đại học công lập;

Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động tạo động lực trong các trƣờng đại học
công lập; Các công cụ tạo động lực của tổ chức. Từ đó, đƣa ra mô hình tạo động lực
cho các trƣờng đại học công lập nƣớc ta. Mô hình này nhấn mạnh tới vai trò của chủ
thể - hiệu trƣởng - trong quá trình tạo động lực. Hiệu trƣởng là ngƣời quyết định
cuối cùng các chính sách tạo động lực, các hình thức triển khai,... hơn hết, hiệu
trƣởng là ngƣời duy trì sự quyết tâm trong quá trình thực hiện, ảnh hƣởng lớn tới
văn hóa của trƣờng đại học, giữ vai trò quyết định trong quá trình tạo động lực [2].
Mô hình thể hiện các yếu tố tác động, ảnh hƣởng tới động lực của ngƣời lao động
và quá trình tạo động lực đó là: (i) mục tiêu phát triển của nhà trƣờng, (ii) nhu cầu
của chính ngƣời lao động, (iii) các công cụ tạo động lực.
- Bài viết: “Vấn đề tạo động lực làm việc cho giảng viên đại học trong điều
kiện hiện nay” của PGS.TS. Phạm Hồng Quang đã nhấn mạnh động lực lao động
đang trở thành mục tiêu chiến lƣợc để cạnh tranh giữa các công ty, doanh nghiệp,...
trong xã hội hiện đại. Với các trƣờng đại học, bên cạnh cơ chế hình thành động lực
nhƣ những thành phần lao động khác, mục tiêu làm cho mọi giảng viên giảng dạy
tốt và nghiên cứu khoa học có hiệu quả luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của các
cấp quản lý. Để kiến tạo môi trƣờng giảng dạy – nghiên cứu tốt cho giảng viên, tác
giả bài viết cho rằng cần quan tâm đến tính hệ thống của các quan hệ nhà trƣờng:
quá trình lịch sử phát triển, điều kiện hiện tại, chính sách quản lý và các hoạt động
cụ thể. Để làm rõ vấn đề này, tác giả bài viết đã đƣa ra phƣơng án tạo động lực làm
việc cho giảng viên trƣờng Đại học Sƣ phạm – Đại học Thái Nguyên. Đồng thời
cũng đƣa ra các biện pháp đồng bộ tạo động lực đổi mới tại Trƣờng Đại học Sƣ
phạm – Đại học Thái Nguyên. Đặc biệt, bài viết cũng đƣa ra nghiên cứu ứng dụng lí
thuyết khoa học giáo dục hiện đại để nâng cao chất lƣợng đào tạo ở trƣờng Đại học
Sƣ phạm và những bài học rút ra từ thực tiễn.
- Bài viết: “Ứng dụng mô hình định lƣợng đánh giá mức độ tạo động lực
làm việc cho nhân viên Công ty Trách nhiệm Hữu hạn ERICSSON tại Việt Nam”
của TS. Trƣơng Minh Đức, Khoa Quản trị Kinh doanh, Trƣờng Đại học Kinh tế,

6

Đại học Quốc gia Hà Nội tập trung phân tích bốn vấn đề chính gồm: cơ sở lý thuyết
của việc tạo động lực, phƣơng pháp nghiên cứu vấn đề thực tế của doanh nghiệp,
khảo sát mô hình hồi quy và các kết luận, khuyến nghị rút ra từ kết quả nghiên cứu.
- Bài viết: “Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên
trong khách sạn” của tác giả Lƣu Thị Bích Ngọc, Lƣu Hoàng Mai và cộng sự đã
tiến hành khảo sát qua bảng hỏi gửi đến 136 nhân viên cấp dƣới ở các khách sạn 3-5
sao trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh cho thấy có 4 nhân tố tác động nhiều đến
động lực làm việc của nhân viên khách sạn theo mức độ quan trọng thấp dần, bao
gồm: quan hệ với cấp trên, phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc, và bản chất
công việc.
- Bài viết: “Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Nghiên cứu trƣờng hợp tại Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Á Châu, Chi nhánh
Huế” của tác giả Nguyễn Khắc Hoàn, Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Huế cho
rằng có 5 yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên, đó là: Môi trƣờng
làm việc, lƣơng bổng và phúc lợi, cách thức bố trí công việc, sự hứng thú trong
công việc và triển vọng phát triển. Nghiên cứu trƣờng hợp tại Ngân hàng Thƣơng
mại Cổ phần Á Châu - chi nhánh Huế cho thấy 5 yếu tố trên đều có ảnh hƣởng
mạnh đến động lực làm việc của nhân viên. Hầu hết các nhân viên phòng Kinh
doanh đều hài lòng với các yếu tố này của Ngân hàng. Kết quả nghiên cứu cũng cho
thấy một số khiếm khuyết trong công tác quản trị nhân sự mà ngân hàng cần quan
tâm giải quyết trong thời gian tới.
- Luận án Tiến sĩ Kinh tế với đề tài: “Tạo động lực cho lao động quản lý
trong các doanh nghiệp nhà nƣớc trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020” của
tác giả Vũ Thị Uyên (năm 2007). Luận án đã hệ thống hóa những lý luận căn bản về
lao động quản lý và vai trò của lao động quản lý trong hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp; hệ thống và đề xuất về động lực lao động, các yếu tố tạo
động lực, các biện pháp tạo động lực cho ngƣời lao động và lao động quản lý trong
doanh nghiệp. Đồng thời, tác giả cũng phân tích và đánh giá về thực trạng động lực

cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nƣớc ở Hà Nội, rút ra một số

7


nguyên nhân cơ bản làm hạn chế động lực của lao động quản lý trong doanh nghiệp
nhà nƣớc ở Hà Nội và đề xuất những quan điểm và giải pháp nhằm tạo động lực cho
lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nƣớc ở Hà Nội.
Nhƣ vậy, từ những nghiên cứu trong nƣớc và nƣớc ngoài nêu trên có thể thấy
rằng những ngƣời lao động nói chung và những ngƣời làm ở khu vực công nói riêng
đƣợc thúc đẩy làm việc bởi nhiều nhân tố khác nhau nhƣ: các phần thƣởng; sự thừa
nhận; sự tự chủ; sự thăng tiến; sự hứng thú trong công việc; môi trƣờng làm việc,….
Vấn đề là những nhà quản lý phải nhận biết đƣợc nhân tố nào là nhân tố tác động
mạnh nhất đến nhân viên của mình, từ đó, áp dụng các công cụ phù hợp để tạo ra
đƣợc nhiều động lực nhất đối với họ. Qua đó, giúp tổ chức đạt đƣợc mục tiêu, đồng
thời cũng làm cho nhân viên của họ gắn bó hơn với tổ chức.
Đối với Trung tâm Giao dịch Công nghệ Thông tin và Truyền thông Hà Nội,
mặc dù trên thực tế đã có những quy định, chính sách nhằm kích thích tinh thần làm
việc của CBNV trong Trung tâm, tuy nhiên, những quy định và chính sách đó còn
chƣa đồng bộ và chƣa thật sự phát huy đƣợc nội lực của CBNV trong Trung tâm. Vì
vậy, vấn đề “Tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại Trung tâm Giao dịch Công
nghệ Thông tin và Truyền thông Hà Nội” vẫn còn là một “khoảng trống” cần đƣợc
nghiên cứu sâu và không trùng lắp với bất cứ công trình nào thuộc loại đề tài này.
1.2. Động lực và các vấn đề về tạo động lực
1.2.1. Một số khái niệm cơ bản
1.2.1.1. Khái niệm về động lực
Động lực là một thuật ngữ đƣợc sử dụng rất nhiều. Tùy theo từng góc độ tiếp
cận và tùy theo từng tác giả, động lực đƣợc định nghĩa theo nhiều cách khác nhau.
Dƣới góc độ triết học, một số tác giả cho rằng động lực là những yếu tố có
tác dụng thúc đẩy quá trình vận động và phát triển của xã hội. “Động lực là cái thúc

đẩy, là cái làm gia tăng sự phát triển” (Lê Hữu Tầng, 1997, trang 15). “Động lực là
sự tác động, có khả năng kích thích, khởi động; có năng lực chuyển hóa làm xuất
hiện cái mới, thúc đẩy sự phát triển của xã hội và con người” (Lê Thị Kim Chi,
2002, trang 35)

8


Dƣới góc độ kinh tế, động lực đƣợc hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển.
“Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các
hành vi của mình” (Mitchell, 1999).
Dƣới góc độ quản trị học, động lực đƣợc quan niệm nhƣ là những yếu tố có
tác dụng thúc đẩy, khuyến khích, động viên con ngƣời nỗ lực lao động, làm việc
nhằm hƣớng tới mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Theo Herzberg
(1959), động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao động để tăng
cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Theo Maier và
Lawler (1973), động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân. Kreitner
(1995) thì cho rằng: động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hƣớng các hành vi
cá nhân theo mục đích nhất định. Theo Higgins (1994), động lực là lực đẩy từ bên
trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chƣa đƣợc thỏa mãn. Hay Bedeian (1993) thì
cho rằng: động lực là sự cố gắng để đạt đƣợc mục tiêu. “Động lực lao động là sự
khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới
việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn
lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của
con người” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007, trang 134).
Từ những định nghĩa trên có thể đƣa ra một cách hiểu chung nhất về động
lực nhƣ sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên
con ngƣời thực hiện những hành vi theo mục tiêu.
1.2.1.2. Khái niệm và quá trình tạo động lực
a. Khái niệm

Có nhiều cách hiểu về tạo động lực. “Tạo động lực là sự vận dụng một hệ thống
các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho
người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và
mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp” (Vũ Thị Uyên, 2007, trang 18).
Nhƣng có ngƣời lại cho rằng tạo động lực đƣợc hiểu là hệ thống chính sách, biện pháp,
thủ thuật quản lý tác động đến ngƣời lao động nhằm làm cho ngƣời lao động có động lực
trong làm việc; hay, tạo động lực là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức,

9


của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao động cố gắng
phấn đấu để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức.
Theo quan điểm của tác giả, tạo động lực là việc các nhà quản lý vận dụng hệ
thống các chính sách, các biện pháp và cách thức quản lý để tác động tới ngƣời lao
động nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên họ nỗ lực phấn đấu thực hiện công
việc để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức.
b. Quá trình tạo động lực
Có nhu cầu

Căng

Nỗ

Hành

Nhu cầu

Giảm

nhƣng chƣa

thẳng

lực

động để

đƣợc

căng

đƣợc thỏa

thỏa

thỏa

thẳng

mãn

mãn

mãn

Hình 1.1. Quá trình tạo động lực
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Theo quá trình trên thì nhu cầu là cơ sở để tạo ra động lực. Khi nhu cầu
không đƣợc thỏa mãn sẽ tạo nên những căng thẳng. Chính những căng thẳng này sẽ

khiến cho con ngƣời phải nỗ lực hành động để thỏa mãn đƣợc mục tiêu của mình.
Và khi mục tiêu đƣợc thỏa mãn thì sẽ giảm căng thẳng.
Nhƣ vậy, trong một tổ chức, các nhà quản lý cần có các biện pháp nhằm thỏa
mãn nhu cầu của nhân viên. Nhu cầu của mỗi ngƣời là đa dạng. Vấn đề là nhà quản
lý phải xác định đƣợc họ đang có nhu cầu gì và tìm cách đáp ứng đúng nhu cầu đó.
Một khi nhu cầu đã đƣợc thỏa mãn thì họ sẽ không ngừng nỗ lực, phấn đấu để hoàn
thành các công việc đƣợc giao, góp phần đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức.
1.2.2. Một số học thuyết cơ bản về tạo động lực
1.2.2.1. Lý thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow
Lý thuyết Maslow đƣợc xây dựng dựa trên các giả thuyết sau:
- Nhu cầu là cơ sở để tạo nên động lực cá nhân, nhƣng khi một nhu cầu
đƣợc thỏa mãn thì nó không còn là động lực quan trọng và nó sẽ nảy sinh một nhu
cầu mới để thay thế cho nhu cầu cũ.

10


- Nhu cầu bậc cao hơn chỉ xuất hiện khi nhu cầu bậc thấp hơn đƣợc thỏa
mãn và có nhiều cách để thỏa mãn nhu cầu bậc cao hơn so với nhu cầu ở bậc thấp.
- Nhu cầu của phần lớn con ngƣời là phức tạp và phát triển từ thấp đến cao.
Tháp nhu cầu Maslow cho rằng con ngƣời có năm loại nhu cầu cơ bản:
 Nhu cầu sinh học cơ bản: Con ngƣời cần đƣợc đáp ứng các nhu cầu cơ
bản để tồn tại nhƣ: ăn, mặc, ở, thở, đi lại và các điều kiện cơ sở vật chất cơ bản để
làm việc. Tổ chức có thể cụ thể hóa nhu cầu này bằng một hệ thống tiền lƣơng có
tính cạnh tranh, tạo các cơ hội cho ngƣời lao động tăng thu nhập, đảm bảo các điều
kiện cơ sở vật chất cho ngƣời lao động làm việc,...
 Nhu cầu an toàn: Con ngƣời mong muốn đƣợc an toàn trong cuộc sống,
công việc và trong quan hệ xã hội. Trong tổ chức, nhà quản lý có thể chú trọng nhu
cầu này bằng cách: đảm bảo điều kiện làm việc an toàn, bảo hiểm y tế, bảo hiểm
thân thể cho nhân viên, các cam kết về việc làm ổn định lâu dài,…

 Nhu cầu về quan hệ xã hội: Đó là nhu cầu, mong muốn đƣợc giao lƣu
với bạn bè, gia đình và các nhu cầu giao tiếp khác. Ngƣời quản lý có thể thỏa mãn
nhu cầu này cho nhân viên dƣới quyền bằng các hình thức nhƣ: hoạt động nhóm,
tạo cơ hội phát triển các mối quan hệ cho nhân viên nhƣ: tổ chức các chuyến du
lịch, câu lạc bộ, hoạt động sinh hoạt tập thể ngoài trời,…
 Nhu cầu đƣợc tôn trọng: Con ngƣời đòi hỏi đƣợc đối xử tôn trọng, tin
cậy, đƣợc bình đẳng nhƣ mọi thành viên khác. Trong tổ chức, nhà quản lý thỏa mãn
nhu cầu này cho ngƣời lao động bằng nhiều hình thức khác nhau nhƣ: khen ngợi kịp
thời khi nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, đề bạt vào các vị trí phù hợp với
năng lực, trình độ chuyên môn của họ, lắng nghe ý kiến của nhân viên,…
 Nhu cầu đƣợc thể hiện bản thân: Đó là nhu cầu, mong muốn đƣợc sáng
tạo, đƣợc thể hiện tài năng bản thân mình trƣớc mọi ngƣời và đƣợc ghi nhận. Nhà
quản lý cho phép nhân viên tự chủ trong công việc, giao cho nhân viên những công
việc có tính thách thức để họ có thể phát huy tối đa tài năng, trí tuệ của mình.
1.2.2.2 Học thuyết về sự thúc đẩy theo nhu cầu của Mc Clelland
Mc Clelland và những ngƣời khác đã đề ra ba động cơ hay nhu cầu chủ yếu
tại nơi làm việc:

11


- Nhu cầu về thành tích: Động cơ để trội hơn, để đạt đƣợc thành tích xét
theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công.
- Nhu cầu về quyền lực: Nhu cầu gây ảnh hƣởng tới hành vi và cách ứng xử
của ngƣời khác, mong muốn ngƣời khác làm theo ý mình.
- Nhu cầu về hòa nhập: Sự mong muốn có đƣợc các mối quan hệ thân thiện
và gần gũi giữa ngƣời với ngƣời.
1.2.2.3 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg
Theo học thuyết này, có hai nhóm yếu tố tác động đến động lực của ngƣời
lao động, đó là:

- Nhóm yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong
công việc. Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành
tích, bản thân công việc của ngƣời lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự
thăng tiến. Đặc điểm của nhóm này là nếu không đƣợc thỏa mãn thì sẽ dẫn đến bất
mãn, nếu đƣợc thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.
- Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trƣờng làm việc của
ngƣời lao động nhƣ: các chính sách, chế độ quản trị của tổ chức; tiền lƣơng; sự
hƣớng dẫn công việc; các quan hệ với con ngƣời; các điều kiện làm việc. Các yếu tố
này khi đƣợc tổ chức tốt thì có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công
việc của ngƣời lao động.
1.2.2.4 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams
Thuyết công bằng do J.S. Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đƣa ra
vào năm 1963. Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo đƣợc sự công bằng sẽ giúp thắt
chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của
họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngƣợc lại, khi mỗi cá nhân
cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận đƣợc, họ sẽ mất đi sự hào
hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình
bằng nhiều cách, nhƣ: giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó,….
Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, ngƣời lãnh đạo,
quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân

12


trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận đƣợc và tìm mọi biện pháp để cân
bằng chúng. Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm
việc vì mục tiêu chung của tổ chức.
1.2.2.5 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner
Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó
nhận đƣợc sự đánh giá tích cực; ngƣợc lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không

nhận đƣợc sự đánh giá tích cực từ phía ngƣời lãnh đạo, quản lý. Bằng những hành
vi tăng cƣờng, ngƣời lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của
nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ
và hành động tích cực của họ.
Theo B.F. Skinner (1904-1990), có ba loại hành vi tăng cƣờng mà ngƣời lãnh
đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:
- Khen thƣởng nhân viên (tăng cƣờng dƣơng tính): ngƣời lãnh đạo, quản lý
khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trƣớc đó. Phần thƣởng có
thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thƣởng, đề bạt.
- Sử dụng hình phạt (tăng cƣờng âm tính): ngƣời lãnh đạo, quản lý phê
bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì
họ không đƣợc làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.
- Làm ngơ: ngƣời lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi nhƣ không biết
việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi ngƣời lãnh đạo, quản
lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng
đến mức phải sử dụng hình phạt.
B.F. Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, ngƣời lãnh đạo, quản lý
không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào
đó cần sử dụng các biện pháp khen thƣởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu
quả công việc. Ngƣời lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phƣơng thức để công
khai khen ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ
không phê bình ngƣời. Phê bình cần đi đôi với tán dƣơng, hạn chế tối đa phê bình
nhân viên một cách trực diện trƣớc tập thể.

13


Qua nghiên cứu các học thuyết trên, có thể rút ra một số nhận xét như sau:
- Một là, nhu cầu cá nhân và sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân là nguồn gốc
phát sinh động lực lao động của con ngƣời. Để tạo động lực lao động, các nhà quản

trị phải hiểu rõ nhu cầu cá nhân của con ngƣời. Trên cơ sở đó, tác động vào các nhu
cầu để hƣớng hoạt động của họ vào các mục tiêu chung của tổ chức.
- Hai là, nhu cầu của con ngƣời đƣợc thỏa mãn thông qua lợi ích. Lợi ích là cái
đáp lại nhu cầu, là phƣơng tiện để thỏa mãn nhu cầu. Bởi vậy, các nhà quản trị cần phải
hiểu rõ tính chất, đặc điểm của từng loại lợi ích, gắn với từng tập thể, cá nhân con
ngƣời trong từng điều kiện lịch sử cụ thể, trên cơ sở đó giải quyết hài hòa, thỏa đáng
các quan hệ lợi ích nhằm tạo động lực cho ngƣời lao động trong quá trình làm việc.
- Ba là, để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, con ngƣời có thể lựa chọn nhiều
cách thức, hành vi khác nhau. Việc lựa chọn những cách thức, hành vi nhƣ thế nào
phụ thuộc vào năng lực cá nhân và khả năng đạt đƣợc những kết quả mà họ mong
muốn. Do vậy, các nhà quản trị có thể tác động lên các yếu tố lợi ích (bằng vật chất
hoặc tinh thần) để khuyến khích, tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động nỗ lực làm
việc hƣớng tới các mục tiêu chung của tổ chức; đồng thời cũng qua đó đáp ứng
đƣợc các nhu cầu, lợi ích chính đáng của bản thân ngƣời lao động.
Các học thuyết trên khá phổ biến ở các nƣớc. Ở Việt Nam, gần đây, các học
thuyết này cũng đã đƣợc nghiên cứu, áp dụng vào quản trị nguồn nhân lực trong các
đơn vị sản xuất kinh doanh, đặc biệt là một số doanh nghiệp lớn. Trong phạm vi và
mục đích nghiên cứu của luận văn này, tác giả vận dụng học thuyết hai yếu tố của
Herzberg làm cơ sở lý luận để nghiên cứu động lực và công tác tạo động lực cho
CBNV Trung tâm Giao dịch CNTT&TT Hà Nội.
1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực cho CBNV trong một tổ chức
Động lực của CBNV trong một tổ chức chịu ảnh hƣởng của nhiều yếu tố.
Vận dụng lý thuyết hai yếu tố của Herzberg, ta có thể khái quát các yếu tố ảnh
hƣởng đến động lực làm việc của CBNV trong một tổ chức thành hai nhóm: nhóm
các yếu tố thúc đẩy và nhóm các yếu tố duy trì.
a. Nhóm các yếu tố thúc đẩy

14