CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CHO VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CHO VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC
2.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược có thể được áp dụng tùy vào
quan điểm và cách nhìn nhận khác nhau về nó:
Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ
của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường
của nó.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn
đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức.
Theo Fred R. David thì “Quản trị chiến lược được định nghĩa như là một
nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan
nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Nó tập
trung vào hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu
phát triển, và hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công
của tổ chức”.
2.2. QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Quá trình quản trị chiến lược gồm có 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực
thi thiến lược và đánh giá chiến lược.
2.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược
Giai đoạn hình thành chiến lược bao gồm các hoạt động chính sau: thực hiện
nghiên cứu, hợp nhất trực giác và phân tích, đưa ra các quyết định. Để tiến hành
những hoạt động này được tốt, chúng ta phải làm những việc sau: phát triển nhiệm
vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ
điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra chiến lược
thay thế và chọn ra chiến lược đặc thù để theo đuổi.
Hình thành chiến lược nhằm giải quyết các câu hỏi sau: quyết định ngành
kinh doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra? Việc phân phố
tài nguyên ra sao? Nên hay không nên phát triển các hoạt động hay mở rộng?

Tham gia vào thị trường thế giới hay không?...
1
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm
SVTH: Phạm
Văn Tâm
1
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
Hình 1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
(Nguồn: Freb R. David (Khái luận về quản trị chiến lược – NXB Thống kê 2006))
2.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược
Giai đoạn thực thi chiến lược nó đòi hỏi công ty phải thiết lập mục tiêu hàng
năm, đề ra các chính sách khuyến khích nhân viên, và phân phối nguồn tài nguyên
để chiến lược lập ra có thể được thực hiện. Thực thi chiến lược gồm có việc phát
triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược tạo một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định
hướng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển sử dụng các hệ
thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động.
2.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược
Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của hoạt động thiết lập
và thực thi chiến lược. Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích của cá
nhân và tổ chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết.
Để có một chiến lược tốt ngoài việc người chủ hay điều hành cấp cao tham
gia và đưa ra các quyết định, đồng thời các quản trị viên và nhân viên thừa hành
2
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm
SVTH: Phạm
Văn Tâm
2
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
cũng phải có liên hệ trong các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược.
Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho những thay đổi cần

thiết.
2.3. NỘI DUNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
2.3.1. Phân tích hoàn cảnh nội tại doanh nghiệp để nhận ra các điểm
mạnh điểm yếu
Hoàn cảnh nội tại bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp phải cố gắng phân tích cặn kẽ để tìm ra các ưu điểm,
nhược điểm của mình. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược
điểm và phát huy ưu điểm để đạt được các lợi thế tối đa.
Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát
triển, sản xuất, tài chính, kế toán, marketing và nề niếp tổ chức chung.
a) Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của công
ty. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phân tích bối cảnh
môi trường, lựa chọn, thực hiện, và kiểm tra các chiến lược của công ty. Cho nên,
khi phân tích tình hình nguồn nhân lực, doanh nghiệp nên chú ý đến các nội dung
như: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ
nhân viên; các chính sách nhân sự của doanh nghiệp; khả năng cân đối giữa mức
độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối thiểu; năng lực, mức độ quan tâm và
trình độ của ban lãnh đạo cao nhất…
b) Nghiên cứu và phát triển
Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp công ty đứng
vững ở vị trí đầu trong ngành. Nó đòi hỏi những năng lực về phát triển những sản
phẩm dịch vụ mới, kiểm soát giá thành, và công nghệ sản xuất. Do đó, bộ phận
chức năng về nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện của
môi trường ngoại lai, các thông tin về môi trường ảnh hưởng đến nghành kinh
doanh của mình. Sự liên hệ gắn bó giữa bộ phận nghiên cứu và phát triển và
marketing có ý nghĩa đăc biệt đảm bảo sự thành công của công ty.
c) Sản xuất
3
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm

SVTH: Phạm
Văn Tâm
3
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
Sản xuất là lĩnh vực hoạt động gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Đây là một
trong các lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và có ảnh hưởng lớn đến
thành công chung của hãng và các lĩnh vực hoạt động khác.
Nếu bộ phận sản xuất làm ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao với giá
thành tương đối thấp sẽ ảnh hưởng tích cực đến hoạt động marketing vì sản phẩm
dịch vụ như chất lượng cao và giá thành thấp thường dễ bán hơn, bộ phận tài chính
cũng nhẹ gánh hơn vì các phương tiện sản xuất hữu hiệu tạo điều kiện tiết kiệm
nguồn tài chính. Ngược lại, nếu khâu sản xuất yếu kém thì hàng hóa dịch vụ sản
xuất ra không bán được, và tất yếu sẽ ảnh hưởng xấu đến các hoạt động khác.
d) Tài chính kế toán
Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và
kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp.
Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp. Khi phân tích
các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: khả năng
huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; tính linh
hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính; khả năng
kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế
hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận…
e) Marketing
Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực
hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì
các mối liên hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Do
vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ,
thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra.
Bộ phận marketing phân tích các nhu cầu và thị hiếu sở thích của thị trường
và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá, giao tiếp và phân

phối phù hợp với các thị trường mà doanh nghiệp hướng tới.
f) Nề nếp tổ chức
Mỗi tổ chức đều có một nề nếp nhất định hướng tới cho phần lớn công việc
của nó. Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị,
quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện môi trường của doanh
4
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm
SVTH: Phạm
Văn Tâm
4
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
nghiệp. Nền nếp của tổ chức cũng có thể gây nên trở ngại cho việc hoạch định các
chiến lược, hoặc là ưu điểm thúc đẩy hoạt động đó.
Đối với một doanh nghiệp điều hết sức quan trọng là làm sao xây dựng được
một nền nếp tốt khuyến khích nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và
thái độ tích cực.
g) Hoạt động quản trị
Quản trị có 4 chức năng cơ bản: Hoạch định, tổ chức, thúc đẩy và kiểm soát.
Việc phân tích hoạt động quản trị đòi hỏi phải bao quát hết tất cả các hoạt động.
Việc cần làm đầu tiên là phân tích các hoạt động chức năng của doanh nghiệp, việc
phân tích các hoạt động chức năng này đòi hỏi phải cặn kẽ, và chi tiết từng tiêu
chí, để từ đó làm cơ sở cho việc đánh giá hoạt động quản trị chức năng và của toàn
doanh nghiệp.
2.3.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngành
Hình 2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
(Nguồn: Fred R. David ( Khái luận về quản trị chiến lược – NXN Thống kê 2006))
a) Đối thủ cạnh tranh
Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan của các yếu tố như: số
lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu
chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết

định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành. Do
đó, các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được
5
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm
SVTH: Phạm
Văn Tâm
5
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua. Muốn vậy cần tìm
hiểu một số vấn đề cơ bản sau:
 Nhận định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp.
 Xác định được tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trong các
hoạt động phân phối, bán hàng…
 Xem xét tính thống nhất giữa các mục đích và chiến lược của đối thủ
cạnh tranh.
 Tìm hiểu khả năng thích nghi; khả năng chịu đựng (khả năng đương
đầu với các cuộc cạnh tranh kéo dài); khả năng phản ứng nhanh (khả
năng phản công) và khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh.
Những yếu tố điều khiển đối thủ cạnh
tranh
Mục tiêu tương lai
Ở tất cả các cấp quản trị và theo nhiều
giác độ
Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm
và có thể làm được
Chiến lược hiện tại
Công ty đó đang cạnh tranh như thế nào?
Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ
cạnh tranh
- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?

- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng
chiến lược như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa
một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất?
Các giả thuyết
Được đặt ra về bản thân và về ngành
Các tiềm năng
Các điểm mạnh và điểm yếu
6
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm
SVTH: Phạm
Văn Tâm
6