MỘT SỐ BIỆN PHÁP THÚC ĐẨY CÔNG TÁC TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY DỆT 8-3

MỘT SỐ BIỆN PHÁP THÚC ĐẨY CÔNG TÁC TIÊU THỤ SẢN PHẨM
TẠI CÔNG TY DỆT 8/3


I. CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA BIỆN PHÁP
1. Đánh giá công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty Dệt 8/3
1.1. Những ưu điểm và thuận lợi của Công ty
Trong những năm qua, Công ty đã hòa nhập được với cơ chế mới mặc dù
có rất nhiều khó khăn, nhất là đối với một Công ty Nhà nước như Công ty Dệt
8/3. Trước kia Công ty được Nhà nước bảo trợ thì nay Công ty phải tự mình lo
liệu moị vấn đề.. Nhìn vào bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong
thời gian vừa qua đã cho thấy sự nỗ lực phấn đấu không ngừng của toàn thể
Công ty, thể hiện cụ thể ở chỉ tiêu lợi nhuận thuần, tuy mức tăng lợi nhuận của
Công ty chưa cao nhưng nó cũng thể hiện rằng Công ty đã dần cải thiện tình
hình của mình theo một xu hướng tốt đẹp hơn. Công ty cũng đã không ngừng
nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên thể hiện mức thu nhập tăng hàng năm
* Về thị trường tiêu thụ: Công ty cũng đã có nhiều biện pháp để duy trì và
mở rộng thị trường, giữ vững được mối quan hệ với các bạn hàng từ thời còn
bao cấp. Sản lượng tiêu thụ hàng năm cũng đang dần được nâng lên.
* Công ty được sự giúp đỡ rất nhiều từ phía Tổng Công ty may Việt Nam
và Chính phủ cũng đã hỗ trợ cho Công ty về nhiều mặt như giải quyết khó khăn
về vốn, nguyên vật liệu, thị trường tiêu thụ….
Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm kể trên Công ty cũng đang còn rất
nhiều khó khăn và những tồn tại mà vẫn chưa được khắc phục.
1.2. Những tồn tại và nhược điểm cần vượt qua và khắc phục.
Cũng như các doanh nghiệp Nhà nước khác, sua khi chuyển đổi sang hoạt
động theo cơ chế thị trường, Công ty cũng gặp những khó khăn, tồn tại do ảnh
hưởng của cơ chế cũ mà chưa được khắc phục.
* Sản lượng tiêu thụ còn rất thấp: mặc dù đã cố gắng rất lớn trong công tác
tiêu thụ nhưng sản lượng tiêu thụ so với công suất hàng năm còn có sự chênh
lệch rất lớn (chỉ đạt khoảng 50-60% công suất thiết kế).

1
* Ứ đọng hàng tồn kho nhiều : hiện tại Công ty còn tồn đọng một phần
vốn lưu động lớn trong hàng tồn kho. Mặc dù trong những năm 2000, 2001
Công ty có chủ trương giải phóng hàng tồn kho nhưng chưa được nhiều lắm.
* Tỷ trọng thị phần của Công ty trên thị trường nội địa còn thấp. Trong
nhiều năm Công ty chưa chú ý lắm đến thị trường nội địa, nếu không muốn nói
là bỏ ngỏ thị trường nội địa. Công ty chưa tạo được hình ảnh của mình trên thị
trường nội địa. Trên thị trường nội địa, sản phẩm của Công ty mới chỉ chiếm
được một thị phận rất nhỏ. Thị trường của Công ty mới chỉ giới hạn ở các tỉnh
phía Bắc và Bắc Trung Bộ, còn ở các tỉnh phía Nam, ngoại trừ thành phố Hồ
Chí Minh, sản phẩm của Công ty chưa cạnh tranh được với sản phẩm của Dệt
Hà Nội và Công ty Dệt Nha Trang, hai doanh nghiệp có uy tín trong ngành sản
xuất dệt may ở miền Nam hiện nay.
* Công tác thị trường chưa được thực hiện tốt.
Công ty Dệt 8/3 là một công ty lớn nhưng hiện nay công tác thị trường còn
nhiều vướng mặc và độ ngũ cán bộ thị trường chưa có nhiều kinh nghiệm cũng
như chuyên môn để giúp công ty đưa ra các chiến lược sản phẩm để thâm nhập
thị trường trong và ngoài nước. Ví dụ như đối với sản phẩm dệt may, công ty
chưa chú trọng đúng mức đối với thị trường trong nước, mà hầu như còn bỏ
ngỏ. Đây là thị trường đầy tiềm năng với gần 80 triệu dân, là một nền kinh tế
năng động trong khu vực Đông Nam Á, với tốc độ phát triển kinh tế khá cao.
Đối với sản phẩm dệt may, công ty còn bỏ hở khâu quan trọng mà khả năng của
công ty có thể khai thách được đó là việc nghiên cứu thiết kế, chế tạo mẫu mốt
các sản phẩm dệt may để chào bán cho khách nước ngoài, làm tăng giá trị của
sản phẩm may mặc xuất khẩu. Công ty chưa có sự quan tâm đáng kể đến các
hoạt động Marketing để kích thích tiêu thụ sản phẩm. Công tác nghiên cứu thị
trường chưa đáp ứng được những yêu cầu đề ra. Công tác nghiên cứu thị trường
của Công ty thường mang cảm tính nhiều hơn trên cơ sở thực tế, nếu có chỉ trên
sổ sách qua gián tiếp chứ không trực tiếp nên số liệu thiếu chính xác và không
đầy đủ. Do thiếu thông tin, Công ty chưa đánh giá đúng những điểm mạnh và

yếu của đối thủ cạnh tranh, để từ đó có những đối sách thích hợp. Công ty chưa
chủ động tìm kiếm khách hàng, chưa chủ động đưa sản phẩm của mình ra thị
2
trường. Công ty chưa chủ động về mặt hàng, chủng loại, số lượng. Do vậy,
Công ty ít nhiều còn phụ thuộc vào khách hàng, thụ động trong việc lập kế
hoạch sản xuất tiêu thụ. Nếu đơn đặt hàng dồn dập đến cùng một lúc Công ty
phải từ chối một số hợp đồng để đảm bảo tiến độ giao hàng cũng như đảm bảo
chất lượng sản phẩm, hơn nữa Công ty còn phải tăng thêm ca, thuê thêm nhân
công. Ngược lại, nếu đơn đặt hàng ít, thì Công ty không tận dụng hết khả năng
máy móc thiết bị hiện có.
* Công tác lập kế hoạch sản xuất tiêu thụ còn nhiều hạn chế: kế hoạch sản
xuất tiêu thụ được xây dựng dựa trên cơ sở các đơn đặt hàng do khách hàng
mang đến chứ không phải dựa trên cơ sở điều tra nghiên cứu thị trường.
* Công ty đã bỏ ngỏ một số thị trường phù hợp với mình: đó là những thị
trường cũ của Công ty trước đây như Liên Xô (cũ), các nước Đông Âu, mà chưa
tìm cách quay lại thị trường này.
* Chất lượng sản phẩm còn thấp: Sản phẩm sợi đạt chất lượng thấp, sản
phẩm dệt, may mẫu mã chưa hợp với thị hiếu…
* Chính sách giá cả chưa linh hoạt: Khi xây dựng giá bán các sản phẩm giá
còn cao nên khách hàng không chấp nhận dẫn đến sản phẩm tồn đọng lâu trong
kho và làm giảm tốc độ quay vòng vốn của công ty.
* Công ty chưa làm tốt công tác yểm trợ bán hàng như quảng cáo, mở rộng
nhiều đại lý đại diện ở các tỉnh, thành phố, các khu vực đông dân cư và áp dụng
các chính sách ưu đãi để thu hút, khuyến khích họ mua hàng.
* Công ty có lợi thế là một công ty lớn nhưng bản thân nó cũng bao hàm
những bất lợi: việc sản xuất theo đơn đặt hàng với khối lượng đủ lớn thì mới có
lãi cho công ty, trong sản xuất dệt vải việc đa dạng hóa sản phẩm gặp khó khăn
do không thể đáp ứng toàn bộ các nhu cầu của các nhóm khách hàng bởi vì
những nhu cầu đó còn nhỏ không phù hợp với quy mô sản xuất loạt lớn. Do vậy
những khách hàng nhỏ lẻ thường bị bỏ ngõ.

Những tồn tại này là do những nguyên nhân chủ yếu sau gây nên:
1.3. Những nguyên nhân dẫn đến tồn tại:
• Những nguyên nhân chủ quan:
3
+ Công ty chưa thành lập bộ phận nghiên cứu thị trường, chưa có cán bộ
chuyên trách về công tác Marketing. Cán bộ chức năng phải kiêm nhiệm nhiều
việc, làm việc đơn lẻ, chưa có sự nhất quán trong việc thực hiện do đó hiệu quả
của công tác này chưa cao, cũng chính vì vậy mà Công ty chưa kịp thời phát
hiện, dự báo được những nguy cơ tiềm ẩn của thị trường để tìm cách khắc phục,
cũng chưa phát hiện được những cơ hội để tiến hành mở rộng thị trường, mở
rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. Công tác nghiên cứu thị trường ở Công ty
mới chỉ dừng lại ở việc thu thập thông tin tại chỗ hoặc qua các hội chợ triển lãm
mà chưa có sự nghiên cứu, phân tích kỹ về tình hình của từng thị trường, về các
đặc điểm của từng thị trường, về nhu cầu và khả năng thanh toán trên từng thị
trường. Kết quả của công tác nghiên cứu thị trường ở Công ty chưa thực sự
cung cấp được những thông tin hữu ích cho việc lập kế hoạch và ra các quyết
định sản xuất của Công ty.
+ Trình độ, chất lượng nguồn nhân lực còn thấp. Cụ thể ta thấy trình độ
cán bộ tốt nghiệp Đại học ở Công ty rất ít, trình độ trên Đại học không có, trong
khi đó lượng cán bộ trình độ cao đẳng, tại chức lại chiếm nhiều. Mặt khác lượng
công nhân nữ của công ty chiếm tỷ lệ cao, bên cạnh ưu điểm là cần cù chịu khó
thì cũng là một yếu tố bất lợi là sức khỏe của công nhân nữ không tốt như công
nhân nam, cho nên khi công ty cần tăng ca thì lực lượng lao động nữ lại không
đảm bảo được, rồi đôi khi lực lượng nữ này lại phải nghỉ vì ốm đau, thai sản,
điều này cũng ảnh hưởng đến tình hình sản xuất của Công ty.
+ Công tác quảng cáo tiếp thị và xúc tiến bán hàng chưa được thực hiện
tốt. Trên thực tế cho thấy các khách hàng đến với Công ty chủ yếu là do sự giới
thiệu của các bạn hàng truyền thống hoặc do sự ký kết giữa các Chính phủ hoặc
do họ tìm đến chứ Công ty chưa tự mình chủ động tìm kiếm bạn hàng mới hay
chưa tung ra các sản phẩm của mình ra bên ngoài thị trường để thu hút khách

hàng .
+ Trên thị trường, Công ty chưa lấy được thế chủ động mà còn ở thế bị
động. Điều này là do Công ty đã có một số khách hàng truyền thống lớn ổn định
như một số các bạn hàng công nghiệp trong nước (Dệt 19/5, các Công ty tư
nhân, khu vực TPHCM…) và các bạn hàng nước ngoài như Nhật Bản, Đài
4
Loan, Đức… nên Công ty có phần chủ quan, không chịu tìm kiếm bạn hàng
mới. Cũng xuất phát từ lý do đó, việc chỉ phục vụ một số khách hàng quen
thuộc chính duy nhất trong nhiều năm đã dẫn đến tình trạng thị trường bị bó
hẹp, một số mẫu mã sản phẩm không phong phú. Hơn nữa, một khi thị trường
bị biến động thì Công ty lại bị rơi vào thể bị động và các hoạt động kinh doanh
khác lại bị xáo trộn. Cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ vào năm 97-98 là một
ví dụ. Khi thị trường Nhật Bản bị xáo trộn, đồng Yên bị mất giá thì lập tức các
hợp đồng đã ký không thực hiện được và do đó sản phẩm của Công ty không
tiêu thụ được dẫn đến hàng tồn kho nhiều, doanh thu xuất khẩu giảm.
+ Máy móc thiết bị công nghệ của Công ty còn chưa đồng bộ, phần lớn đã
quá cũ nát, lạc hậu, trong số đó một số máy móc trước đây do không được đầu
tư đúng hướng nên đã không sử dụng được gây ứ đọng vốn. Thiết kế công nghệ
ban đầu cho đến nay không còn phù hợp với nhu cầu và kết cấu chủng loại mặt
hàng mà khách hàng có nhu cầu, nhất là đối với khách hàng nước ngoài. Chất
lượng sản phẩm sợi của Công ty chưa đạt tiêu chuẩn quốc tế cho nên đối với thị
trường sản phẩm sợi nước ngoài công ty chưa có chỗ đứng.
+ Nguyên liệu đầu vào cho sản xuất của Công ty là bông, xơ thì phần lớn
phải nhập từ nước ngoài, do đó công ty đã mất đi một phần chủ động trong sản
xuất kinh doanh, nhiều khi nguyên liệu không kịp về làm cho tiến độ sản xuất
của công ty chậm trễ, không giao hàng đúng thời gian, do đó đã làm mất đi một
số khách hàng của Công ty.
+ Nguyên nhân về vốn cũng là một khó khăn lớn đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty, Công ty còn gặp rất nhiều khó khăn trong huy động
vốn. Trước đây, phần lớn vốn của Công ty do Nhà nước cấp, nay chuyển sang

cơ chế thị trường các máy móc thiết bị hầu như đã khấu hao hết và Công ty
đang phải thanh lý dần dần. Do mấy năm đầu trong cơ chế mới Công ty làm ăn
thua lỗ nền nhiều lúc công ty rơi vào tình trạng thiếu vốn trầm trọng, phải vay
ngân hàng, và các tổ chức khác.
+ Vấn đề chất lượng sẩn phẩm còn gặp nhiều khó khăn do chất lượng máy
móc cũ còn nhiều, hơn nữa Công ty lại gặp khó khăn về vốn. Trong khi có rất
nhiều doanh nghiệp khác đã áp dụng chương trình quản lý chất lượng ISO vào
5
sản xuất thì Công ty vẫn chưa thực hiện được công việc đó. Điều đó dẫn đến uy
tín của Công ty chưa được đẩy mạnh hơn và hàng hoá khó tiêu thụ. Hệ thống
quản lý chất lượng của Công ty vẫn thiên về công tác kiểm tra chất lượng - một
bộ phận của quản trị chất lượng. Điều này thể hiện một sự nhận thức chưa đầy
đủ về hệ thống quản trị chất lượng hiện đại dựa trên phương pháp quản trị chất
lượng đồng bộ. Bản thân người lao động cũng chưa quan niệm được rằng chất
lượng sản phẩm là trách nhiệm và quyền lợi của mình.
• Những nguyên nhân khách quan:
+ Yếu tố thuộc tầm vĩ mô
- Do một số chính sách của Nhà nước, của ngành có ảnh hưởng đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty. Chẳng hạn như: các chính sách về xuất
nhập khẩu, thủ tục hải quan còn rườm rà, việc thanh khoản hợp đồng, áp tải
hàng gây mất nhiều thời gian cho Công ty. Thêm nữa, khi làm thủ tục lại mất
thêm nhiều chi phí phát sinh. Và nhiều khi các mục tiêu của ngành cũng ảnh
hưởng đến việc sản xuất kinh doanh của Công ty. Ngoài ra, nền kinh tế Việt
Nam là một nền kinh tế còn non trẻ, hành lang pháp lý của Việt Nam còn nhiều
sơ hở, việc các mặt hàng nhập lậu từ bên ngoài vào thị trường trong nước với
giá rẻ làm cho sản phẩm trong nước bị cạnh tranh khốc liệt. Đôi khi Công ty
còn gặp nhiều thiệt thòi trong khi làm ăn với các đối tác nước ngoài.
- Nền kinh tế thế giới ngày càng phát triển, tình hình cạnh tranh trên thị
trường thế giới càng trở nên gay gắt. Các nhà sản xuất cạnh tranh nhau về mọi
mặt từ chất lượng, giá cả, mẫu mã, kiểu dáng đến chất lượng các dịch vụ bán

hàng và dịch vụ sau khi bán. Khủng khoảng tài chính tiền tệ trong khu vực đã
làm suy yếu một số nước gây ảnh hưởng đến vấn đề tiêu thụ sản phẩm của
Công ty.
+ Yếu tố thuộc thị trường.
- Sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt: Đổi mới từ nền kinh tế kế hoạch hóa
sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước, quy trình mở cửa giao lưu
kinh tế với quốc tế đã mở rộng cho phép các nhà đầu tư nước ngoài tham gia
vào thị trường nội địa với hàng hoá chất lượng cao, mẫu mã đẹp, đáp ứng nhu
cầu của người tiêu dùng. Hàng hoá đa dạng hơn, nhiều chủng loại hơn do đó
6
khách hàng có thể tùy ý lựa chọn hàng hoá cho mình, vì vậy mà sự cạnh tranh
để giành giật khách hàng càng diễn ra mạnh mẽ hơn bao giờ hết.
- Do thị trường cung cấp nguyên liệu đầu vào trong nước hạn chế, Công
ty phần lớn phải nhập khẩu từ nước ngoài. Nguyên vật liệu chính cho quá
trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty là Sợi bông. Trong khi đó
Việt Nam lại không phải là nước có nguồn bông chất lượng cao. Hơn thế nữa,
các hoá chất, phụ liệu Công ty cũng phải nhập khẩu. Nhưng tình hình nhập
khẩu nguyên vật liệu cũng không ổn định và giá cả cao vì thế Công ty cũng
không dám dự trữ nhiều, tình hình dự trữ lúc tăng lúc giảm, điều này tác
động rất lớn đến giá thành sản phẩm.
- Một nguyên nhân khác nữa là do đặc điểm của sản phẩm dệt may là
những sản phẩm tiêu dùng thiết yếu, chu kỳ sản phẩm ngắn, nhu cầu về chất
lượng, mẫu mã, kiểu dáng rất đa dạng, phong phú và luôn thay đổi, mức độ đòi
hỏi ngày càng cao do đó nhiều khi Công ty không bắt kịp nhịp độ này.
Trên đây là thực trạng tình hình sản xuất cũng như tình hình tiêu thụ sản
phẩm của Công ty. Nguyên nhân thì có rất nhiều, song những tồn tại và những
khó khăn chính thì vẫn chưa được giải quyết. Ta có thể thấy được, vấn đề đặt ra
bây giờ là làm sao khắc phục được những tồn tại và khó khăn trên để có thể
thúc đẩy hơn nữa công tác sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm của Công
ty? Đế giải quyết vấn đề này, trước hết ta phải bám sát tình hình sản xuất của

công
ty, từ đó phân tích, đánh giá và tìm ra những nguyên nhân chính yếu gây nên
những tồn tại trên. Kế đó, ta phải căn cứ vào phương hướng sản xuất kinh
doanh
của Công ty để đề xuất, xây dựng các phương án và biện pháp nhằm khắc phục
những tồn tại và khó khăn của công ty.

7
2. Phương hướng sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian tới:
Trong thời gian tới Công ty Dệt 8/3 sẽ triển khai, thực hiện những nội
dung sản xuất kinh doanh chủ yếu sau:
Đẩy mạnh nhịp độ phát triển sản xuất kinh doanh, tăng năng suất, chất
lượng sản phẩm, cải tiến cơ cấu mặt hàng đáp ứng ngày càng tốt nhu cầu thị
trường. Công ty chú trọng đến những mặt hàng truyền thống và các mặt hàng
mới có thế mạnh tăng việc chiếm lĩnh thị trường nội địa. Đồng thời tích cực
xâm nhập và mở rộng thị phần tại các thị trường quốc tế có nhiều triển vọng
như ASEAN, Hàn Quốc, Đài Loan, Nhật Bản, Mỹ và EU, tiếp tục khôi phục
các thị trường: Liên Xô cũ (nay là cộng đồng các quốc gia độc lập SNG) thị
trường Đông Âu, Trung Cận đông và thị trường Châu Phi. Việc sản phẩm của
Công ty càng có nhiều thị trường chấp nhận càng chứng tỏ vị thế cũng như
sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp cả thị trường trong và ngoài nước.
Nâng cao và hiệu quả sử dụng máy móc, thiết bị, từng bước cải thiện
hệ thống máy móc thiết bị và công nghệ sản xuất để từ đó nâng cao khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đảm bảo cho sản xuất được liên tục, nhịp nhàng, cân đối tạo khả năng
linh hoạt trong sản xuất, kết hợp giữa chuyên môn hoá với kinh doanh tổng
hợp để xây dựng một chiến lược cạnh tranh phù hợp với năng lực của Công
ty.
Thực hiện triệt để yêu cầu và nguyên tắc của chế độ hạch toán kinh
doanh trong quá trình xây dựng và lựa chọn phương án sản xuất kinh doanh

có hiệu quả kinh tế cao.
Đối với ngành dệt thì việc bảo đảm các yếu tố đầu vào cho sản xuất
như bông, xơ có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Công ty sẽ chủ động xây dựng
các phương án pha bông để ổn định và nâng cao chất lượng sản phẩm, lựa
chọn các phương án sản xuất kinh doanh thích hợp có hiệu qủa cao nhằm
đảm bảo cho mỗi cán bộ công nhân viên của Công ty có việc làm ổn định,
8
đều đặn, tăng thu nhập, kích thích người lao động để mỗi cán bộ công nhân
viên có trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu phát trển chung của toàn
Công ty.
II/. MỘT SỐ BIỆN PHÁP GÓP PHẦN THÚC ĐẨY CÔNG TÁC TIÊU THỤ SẢN
PHẨM TẠI CÔNG TY DỆT 8/3
A/ Những biện pháp từ phía doanh nghiệp.
1. Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường.
Thực trạng của công tác nghiên cứu thị trường ở Công ty dệt 8/3 đó là
chưa nắm bắt được thị hiếu và chưa đáp ứng được nhu cầu. Do vậy sản phẩm
của Công ty yếu kém ở chỗ: Không hấp dẫn khách hàng, chưa thoả mãn mong
muốn cho khách hàng khi mua sản phẩm về giá cả, phương thức bán hàng, thu
nhập mỗi vùng, thời tiết, khí hậu… Vì thế, Công ty cần tăng cường công tác
nghiên cứu thị trường bằng việc quan tâm đến.
- Xu hướng thẩm mỹ và thị hiếu người tiêu dùng.
Trong bối cảnh hiện nay, đời sống mỗi ngày được nâng cao, sự giao lưu
tiếp cận văn hoá Việt Nam với thế giới, khu vực và giữa các miền cũng theo đó
mà phát triển. Nó ảnh hưởng đến thẩm mỹ, thị hiếu, trình độ nhận thức, lối sống
của mỗi người dân theo xu hướng tất yếu. Đây là điều mà Công ty cần làm sáng
tỏ trong hoạt động nghiên cứu thị trường. Dự đoán và phát hiện nghiên cứu
trước những vấn đề này sẽ trợ giúp đắc lực cho hoạt động hoạch định và thực
thi chiến lược tiêu thụ sản phẩm của Công ty.
- Thu nhập thông tin về thị trường.
Để công tác thu thập thông tin, nghiên cứu thị trường đạt kết quả mong

muốn, Công ty cần chia thị trường nội địa thành các thị trường hợp như thị
trường vùng đồng bằng và miền núi, thị trường thành phố và nông thôn,
Đối với mỗi vùng, các cán bộ nghiên cứu thị trường cần phải nghên cứu
mức sống, phong tục tập quán, mức sống, thu nhập, khí hậu để đưa ra những
sản phẩm phù hợp.
9
Nếu tập trung nghiên cứu các tụ điểm dân cư lớn, có độ ổn định cao,
thông tin có thể thu nhập về thông qua các đại lý bán hàng và các điểm đại lý
của Công ty bằng các hình thức theo dõi thống kê chủng loại, mẫu mã, mầu sắc,
kích cỡ hàng hoá đã tiêu thụ theo từng ngày, từng tháng, từng khu vực. Thông
tin về chủng loại hàng hoá bán buôn, bán lẻ của các doanh nghiệp, đối thủ trên
thị trường. Xác định giá cả, chất lượng các sản phẩm cùng loại, nắm được tình
hình tiêu thụ của hàng hoá đó. Nghiên cứu chất lượng giá cả hàng ngoại nhập
đang tiêu thụ trên thị trường. Tìm mặt mạnh, mặt yếu của loại hàng này, qua đó
cải tiến sản phẩm của mình để dành thế chủ động trên thị trường. Các thông tin
về phương thức bán hàng, hình thức phục vụ khác hàng tại các điểm bán, so
sánh những điểu đã rút ra được với tình hình tại Công ty để lựa chọn phương
thức phù hợp nhất về lợi ích và kinh tế. Sự cạnh tranh gay gắt đã khiến các nhà
kinh doanh khôn ngoan hơn trong việc sử dụng dịch vụ và các hình thức bán
hàng đánh vào tâm lý khách hàng, lôi kéo khách hàng để tiêu thụ sản phẩm của
Công ty mình nhiều hơn.
Lấy ý kiến khách hàng: Công ty có thể thông qua hội ghị khách hàng đều
đặn để lấy ý kiến khách hàng đây là cách để đề ra các biện pháp giải quyết khó
khăn, thiếu xót vướng mắc xảy ra với khách hàng chứng tỏ sự quan tâm của
doanh nghiệp tới lợi ích của khách hàng.
Nghiên cứu thị trường nước ngoài cũng là một biện pháp thúc đẩy tiêu
thụ. Sự khác biệt về ngôn ngữ văn hoá, lối sống khiến cho công tác nghiên cứu
thị trường nước ngoài thêm khó khăn phức tạp hơn.
Không giống như thị trường trong nước là có thể thông qua rất nhiều lực
lượng thăm dò và nghiên cứu thị trường, thị trường nước ngoài đòi hỏi Công ty

phải có đội ngũ cán bộ có khả năng nghiệp vụ ngoại thương ngoại ngữ giỏi để
tham gia nghiên cứu thị trường. Nếu đội ngũ này yếu kém thì công tác tiêu thụ
sẽ gặp khó khăn. Ngoài ra Công ty có thể thông qua các cơ quan thương mại
trong nước như bộ thương mại, phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam,
đồng thời tạo quan hệ với các cá nhân đó, các cán bộ thị trường của Công ty sẽ
10
có các thông tin hữu ích phục vụ công tác thị trường. Thậm chí Công ty cần sẵn
sàng mua những thông tin chính xác có giá trị và trả tiền hoa hồng cho những
môi giới với thị trường hoặc khách hàng mới.
Ngoài ra công tác nghiên cứu thị trường sẽ giúp cho Công ty nắm bắt
được thông tin chi tiết về thị trường để từ đó lợi thế trong đàm phán và giải
quyết những khó khăn khi đàm phán.
2. Hoàn thiện chính sách sản phẩm.
Ngày nay người tiêu dùng hiện đại khi mua một sản phẩm không chỉ chú
ý đến giá trị sử dụng chủ yếu của sản phẩm mà còn quan tâm đến nhiều khía
cạnh khách nhau của sản phẩm. Chỉ khi hình thành được chính sách sản phẩm
thì các chính sách giá cả, chính sách phân phối, giao tiếp và khuếch trương mới
có điều kiện triển khai có hiệu quả. Chẳng hạn khi một doanh nghiệp cống hiến
một sản phẩm mới với đặc tính sử dụng và chất lượng cao. Khi đó doanh nghiệp
mới có thể dễ dàng đưa nó vào kênh tiêu thụ. Quảng cáo tuyên truyền của doanh
nghiệp mới thực sự đi vào lòng người.
Qua nghiên cứu cho thấy, chích sách sản phẩm đã được Công ty rất quan
tâm. Tuy nhiên để thực hiện mục tiêu mở rộng thị trường đẩy nhanh tốc độ tiêu
thụ sản phẩm thì đỏi hỏi Công ty phải tiếp tục hoàn thiện chích sách sản phẩm
với nội dung chủ yếu là: nâng cao chất lượng sản phẩm đi kèm với việc phát
triển mặt hàng hoặc giảm bớt mặt hàng để phù hợp với đỏi hỏi thị trường cụ thể
Công ty tiến hành hoàn thiện chích sách sản phẩm cho từng loại sản phẩm sợi,
vải và sản phẩm dệt may.
* Đổi với sản phẩm sợi.
Theo xu thế hiện nay sợi sản xuất ra chủ yếu phục vụ thị trường miền

nam và nhu cầu sợi PES tại khu vực này tăng mộ cách ổn định. Trong những
năm tới, một số quan điểm chính sách chủng loại sản phẩm sẽ sản xuất của
Công ty như sau:
- Phải đảm bảo chất lượng sợi ổn định nhằm giữ uy tín cho Công ty, đặt
biệt chú trọng đến các loại sợi có chỉ số chất lượng cao.
11
- Tăng lượng sản xuất sợi PES để phục vụ thị trường Miền nam.
- Do hiện nay nhu cầu sợi cotton để dệt vải chất lượng cao tuy không
nhiều nhưng ngày càng tăng nên cần có định hướng dần dần chuyển sang sản
xuất sợi cotton có chỉ số cao.
- Những sản phẩm sợi phục vụ cho sản xuất các sản phẩm dệt của riêng
Công ty nhằm mục đích suất khẩu cần phải đạt chỉ số cao và chất lượng tốt.
Nói chung cả sản phẩm mới và sản phẩm truyền thống, Công ty cần phải
hoàn thiện và nâng cao các đặc tính sử dụng cá sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của người tiêu dùng như: Nâng cao các thông số về độ bền, độ an
toàn độ chống ẩm, chống mốc của sản phẩm sợi và dệt kim, thay đổi kiểu dáng
kích cỡ mầu sắc và nguyên vật liệu tốt hơn.
* Đối với sản phẩm dệt.
Bao bì đóng gói phải đẹp hấp dẫn tạo cho khách hàng cảm nhận ban đầu
về sản phẩm là tốt đẹp. Tâm lý khách hàng thường đánh giá chất lượng khi mới
nhìn thông qua bao bì. Nhưng nguyên tắc của Công ty là bao bì không chỉ tốt,
hình thức đẹp, có sức cạnh tranh, hàm chứa nhiều thông tin đến với khách hàng
mà phải chiếm chi phí có thể chấp nhận được, càng ít chi phí càng tốt. Bao bì
vừa phải thuận tiện cho khách hàng, song nó cũng phải hàm chứa nội dung cần
quảng cáo của Công ty.
Mẫu mã tính thời trang của sản phẩm là hết sức quan trọng mà Công ty
chưa phát huy được. Hiện nay các mẫu sản phẩm của Công ty không được ưa
chuộng lắm trên thị trường nội đại bởi nói không phù hợp với thị hiếu tiêu
dùng, mẫu sắc phối chưa đẹp. Do vậy các cửa hàng bán hàng nhập ngoại với giá
cao vẫn được ưa chuộng, thậm trí chưa kể đến hàng chợ của tư nhân, của đồ

nhập với giá rẻ lại đẹp hơn. Điều này cho thấy tính cạnh tranh ở thị trường trong
nước vẫn còn yếu bởi mẫu mã, hình thức hoặc nếu có chỉ là mẫu sao chép chứ
chưa thực sự dành sự ưu tiên cho công tác phát triển sản phẩm. Vì vậy, Công ty
cần phải nghiên cứu và đề ra nhiều mẫu mã hợp thời hơn để những mẫu này
12
mang đậm hình ảnh của Công ty trong mắt người tiêu dùng, dù sao cũng có
những mẫu đẹp cho Công ty thiết kế.
Hàng nội đang lấn át hàng ngoại đó là một thực tế. Mặt khác, Công ty
không phải là không có tiềm năng trên thị trường nội địa mà vấn đề ở chỗ Công
ty có khai thác tiềm năng hay không? Có thể nói đồ may sẵn Việt Nam còn chịu
nhiều ảnh hưởng của Hồng Kông, Đài Loan, Trung Quốc, Thái Lan.... Bởi cứ
một vài tháng lại có một đợi mẫu mới từ các nước lân cận tràn sang. Thì ngay
sau đó khách hàng đã có thể mua được những sản phẩm mầu sắc y hệt như vậy
của nội địa phần lớn các loại hàng nhái này được thực hiện bởi các nhà máy tư
nhân do khả năng nhanh nhạy nắm bắt được thị hiếu của các "'thượng đế". Trừ
một vài chất liệu như sợi bông, sợi Nylon của Việt Nam không được tốt bằng
hàng ngoại còn lại các áo Pull dệt kim, áo Pull cotton với những kiểu dáng mầu
sắc hoa văn đều được các nhà sản xuất Việt nam bắt chước rất nhanh chóng và
còn sáng tạo ra những kiểu cách sinh động với mầu sắc phong phú hơn.
Trên thị trường nước ngoài, Công ty vẫn chưa chủ động được về mẫu mã,
chủ yếu vẫn làm theo đơn đặt hàng. Phấn đấu trong tương lai Công ty không chỉ
làm theo đơn đặt hàng mà còn chủ động đưa các sản phẩm đến chào hàng. Bản
sắc văn hoá dân tộc đang ngày càng được quan tâm, mến mộ. Do vậy, nếu Công
ty biết tận dụng và thổi vào thời trang cái hồn dân tộc thì nó sẽ sinh động và lâu
bền hơn.
3. Thiết lập chính sách giá cả hợp lý:
Đổi mởi công nghệ, đẩy mạnh nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm
nguyên vật liệu và các chi phí ngoại vi, tạo điều kiện trong việc giảm giá thành
sản phẩm. Bên canh đó Công ty cần phải đặt ra những chính sách hợp lý trong
việc giải quyết hàng tồn kho kém chất lượng. Điều này sẽ góp phần tránh cho

Công ty một khoản tiền chi phí cho công nhân bốc hàng, chi phí hàng tồn trong
kho…
4. Xây dựng chích sách phân phối phù hợp .
13
Công ty Dệt 8/3 đã thiết lập các kênh phân phối rất phù hợp với hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm qua và luôn có những
thay đổi để phù hợp. Nhưng vấn đề là các kênh này hoạt động có hiệu quả
không hay vẫn chưa phát huy hết các ưu điểm của nó. Phải tập chung quản lý
các hoạt động của chúng như lựa chọn và khuyến khích các thành viên kênh,
giải quyết các vấn đề về sản phẩm, giá cả, xúc tiến qua kênh phân phối và đánh
giá hoạt động của họ qua thời gian.
- Tuyển chọn thành viên kênh: Có các tiêu chuẩn nhất định như khả năng
chi trả, tính hợp tác và uy tín, điều kiện kinh doanh. Phải chọn được các kênh
mà có thể quay nhanh vốn, giảm được các chi phí, xử lý nhanh các đơn đặt
hàng, kiểm tra khả năng thanh toán của khách hàng.
- Khuyến khích các thành viên kênh: Công ty phải điều tra để có chính
sách thích ứng với nhu cầu và mong muốn của các thành viên kênh. Bởi các
trung gian là các doanh nghiệp kinh doanh độc lập hoạt động như một người
mua, họ nỗ lực bán cả nhóm hàng chứ không phải từng hàng riêng lẻ.
- Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh: Công ty cần định kỳ đánh
giá hoạt động của các thành viên kênh theo tiêu chuẩn như mức doanh số đạt
được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hoá thất
thoát hay hư hỏng, mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo.
Những vấn đề trên Công ty cần phải chú ý hơn nữa ngoài ra ta cũng biết
rằng có được hệ thống đại lý rộng khắp thì hoạt động tiêu thụ của Công ty sẽ
đạt được nhiều kết quả hơn nữa. Nhưng điều đó còn phải phụ thuộc vào khả
năng và hoàn cảnh của Công ty, khả năng tìm được đối tác tốt cùng các điều
kiện khác như địa điểm bán, thu nhập dân cư, dân số, cung cầu… thì hoạt động
này mới đem lại hiệu quả được.
5. Thúc đẩy chính sách xúc tiến bán hàng.

- Ngoài các hình thức xúc tiến bán hàng của công ty hiện nay Công ty
cần bổ sung các chính sách sau:
14