Một số biện pháp marketing nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty Dệt Kim Hà Nội

Một số biện pháp marketing nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của
Công ty Dệt Kim Hà Nội
I. CÔNG TÁC TIÊU THỤ SẢN PHẨM Ở CÔNG TY DỆT KIM HÀ NỘI.
Qua phân tích những số liệu ở phần chương II cho thấy doanh thu của
công ty không ngừng tăng lên cùng với sự tăng trưởng của sản lượng công
nghiệp. Doanh thu của công ty qua 3 năm gần đây tăng bình quân 40%/ năm,
cụ thể năm 2000 tăng
≈
41% so với năm 1999, năm 2001 tăng 39% so với
2000. Điều này chứng tỏ về mặt lượng công tác tiêu thụ sản phẩm và phát
triển kinh doanh của công ty có những bước phát triển mạnh mẽ. Sở dĩ đạt
được thành công đó là do một số nguyên nhân cơ bản như sau:
1. Tăng cường công tác đầu tư công nghệ tạo ra sản phẩm mới, phong phú
đa dạng, chất lượng, mẫu mã phù hợp với yêu cầu của thị trường trong và ngoài
nước.
Từ năm 1991 - 1999 hàng năm công ty đầu tư trung bình 200.000 USD/1
năm để mua sắm máy móc thiết bị công nghệ hiện đại của các nước Italia, Hàn
Quốc, Tiệp Khắc, Nhật ... Hơn nữa việc mua sắm máy móc thiết bị đó đều có sự
chọn lựa trên cơ sở xác định thế mạnh của các quốc gia đó và hiệu quả mua
sắm.
Nhờ có sự mạnh dạn đầu tư đúng hướng nên sản phẩm của công ty đã
từng bước chiếm lĩnh thị trường trong nước và quốc tế. Chất lượng hàng hóa
đã đáp ứng được các yêu cầu của thị trường khó tính như Nhật, CHLB Đức ...
do vậy từ 60 - 70% hàng hóa của công ty là để phục vụ xuất khẩu. Tuy vậy do
kém linh hoạt trong việc thay đổi mẫu mã sản phẩm và nhiều nguyên nhân
khác sản phẩm của công ty kém hoặc không đủ khả năng cạnh tranh với sản
phẩm đồng loại của một số nước khác có truyền thống như: Trung Quốc, Hàn
Quốc, Thái Lan ...
2. Giá cả là yếu tố rất quan trọng mà bắt buộc các doanh nghiệp phải
quan tâm và lựa chọn. Nếu như chọn đúng không những nó bảo đảm hiệu quả
kinh tế (tối đa hóa lợi nhuận) còn góp phần mở rộng thị trường tiêu thụ sản

phẩm.
Trong thời gian vừa qua việc định giá sản phẩm của công ty luôn phải đối
mặt với một số vấn đề cơ bản như:
+ Chi phí khấu hao khá lớn bởi công ty đầu tư mua sắm máy móc thiết bị
hiện đại giá cao, thời gian khấu hao lại thấp do phải đẩy nhanh đổi mới công
nghệ. Mặt khác giá mua sắm công nghệ thường cao hơn mức thông thường do
không có kinh nghiệm, hiểu biết hoặc có cả những yếu tố tiêu cực đã làm cho
chi phí mua sắm cao. Điều này sẽ ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm của công
ty trong một thời gian dài.
+ Do nguyên nhiên vật liệu phần lớn phải nhập khẩu đến 80%, do vậy một
mặt làm cho công ty bị động và phụ thuộc vào thị trường nước ngoài, mặt
khác chi phí mua sắm nguyên nhiên vật liệu cao, không ổn định làm cho công
ty rất khó giá ổn định trong một thời gian dài nhất là đối với hợp đồng dài
hạn.
+ Thường xuyên không khai thác hết công suất của thiết bị nhất là vào
những năm 2001.
+ Chi phí tổ chức quản lý, điều hành cũng là một vấn đề nan giải. Công ty
đã cố gắng sắp xếp lại sản xuất theo hướng phát huy khả năng sẵn có của cá
nhân dựa trên nguyên tắc đúng người, đúng việc, như do cơ chế quản lý (là
công ty nhà nước) nên không thể làm triệt để được. Mặt khác bộ máy hành
chính tuy được tinh giảm nhưng vẫn còn cồng kềnh, không có hiệu quả, thừa
người không biết việc lại thiếu người giỏi. Chính vì vậy làm tăng các chi phí
quản lý cũng như bỏ lỡ nhiều cơ hội kinh doanh tốt do không mạnh dạn chớp
thời cơ, không có khả năng tổ chức kinh doanh tốt với thị trường nước ngoài,
nhất là những thị trường xa, nhiều rủi ro và khó tính.
Những yếu tố trên là những cản trở đối với chính sách giá cả hàng hóa
của công ty hiện nay, nhất là trong tình trạng khủng hoảng kinh tế.
3. Xúc tiến bán hàng là công việc liên quan trực tiếp đến tiêu thụ sản phẩm,
đôi khi có ý nghĩa quyết định đối với công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh
nghiệp.

Trong thời gian vừa qua cho thấy công ty đã quan tâm đến các hoạt động
khuếch trương, quảng cáo, lựa chọn các biện pháp yểm trợ bán hàng bằng cách
tăng chi phí cho các hoạt động này lên mức chi phí khoảng 1% giá thành sản
phẩm.
Tuy vậy hoạt động này còn hết sức mới mẻ đối với công ty việc lựa chọn
các phương tiện khuếch trương, quảng cáo chủ yếu thông qua tạp chí, panô áp
phích, biếu tặng, chào hàng trực tiếp, hoặc qua trung gian tiếp thị ... Do vậy còn
nhiều hạn chế đến hiệu quả của hoạt động xúc tiến bán hàng, nhất là khách
hàng nước ngoài.
4. Phân phối sản phẩm là việc lựa chọn chu trình và kênh phân phối nhằm
đưa sản xuất đến tay người tiêu dùng.
Thiết lập kênh phân phối đòi hỏi không ít thời gian và tiền bạc của công
ty, nhiều khi không thể vượt qua do quá nhiều trở ngại về hành chính về kinh
tế nhất là với hoạt động xuất khẩu hàng hóa.
Trong thời gian qua việc phân phối sản phẩm xuất khẩu công ty thường
thông qua công ty liên doanh Inter System. Nhưng sau 10 năm liên doanh (tức là
sau năm 2002) thì công ty phải tự thực hiện chính sách phân phối của riêng mình.
5. Thị trường và dự báo nhu cầu sản phẩm của doanh nghiệp là hoạt
động bước đầu vô cùng quan trọng nhằm xác lập kế hoạch sản xuất kinh
doanh của công ty.
Mở rộng thị trường là hoạt động không thể thiếu được, đảm bảo sự an
toàn, thành công và thế lực của công ty. Mặt hàng của công ty chủ yếu để cho
xuất khẩu, do vậy thị trường ngoại vô cùng quan trọng đối với công ty. Nhưng
do những sự bất cập về kinh tế, chuyên môn nên công ty chưa có điều kiện
nghiên cứu một cách thường xuyên thị trường nước ngoài phù hợp của mình
mà chủ yếu thông qua các hợp đồng kinh tế tiến hành tổ chức sản xuất, tiêu
thụ sản phẩm. Vấn đề này đã tạo ra những bấp bênh, bị động trong sản xuất
kinh doanh, có khi nhu cầu từ nước ngoài tăng công ty phải tổ chức làm liên
tục 3 ca để có hàng kịp thời với hợp đồng quy định, có khi nhu cầu giảm (hợp
đồng giảm) sản xuất đình trệ, công nhân nghỉ việc. Qua đây cho thấy vấn đề thị

trường và nghiên cứu thị trường của công ty còn chưa chú trọng và tổ chức
nghiên cứu một cách có hệ thống. Đây là nhược điểm chung không những của
công ty mà còn của rất nhiều công ty của Việt Nam.
Do thiếu tổ chức nghiên cứu thị trường sản phẩm công ty không có cơ sở
xác định được nhu cầu tiềm năng đối với sản phẩm của công ty, mà chủ yếu
dựa trên kinh nghiệm, dựa trên hợp đồng kinh tế, đơn hàng ... Nhu cầu về sản
phẩm không xác định một cách đầy đủ khó lập kế hoạch sản phẩm kinh doanh
của công ty một cách chính xác, như vậy ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động
quản trị sản xuất kinh doanh.
Việc công ty chỉ giao dịch với 3 thị trường: Nhật, Lào và CHLB Đức là
những sai lầm lớn trong chiến lược thị trường nhằm giảm bớt rủi ro về thị
trường. Qua 3 thị trường này cho thấy thị trường Nhật chiếm trên 70% kim
ngạch xuất khẩu, thị trường Lào không đáng kể, còn xuất khẩu sang thị trường
CHLB Đức từ 2001 không còn nữa.
Việc chỉ trông chờ vào thị trường Nhật là quá mạo hiểm.
6. Tổ chức tiêu thụ sản phẩm là hoạt động vô cùng quan trọng, nó ảnh
hưởng rất lớn đến hiệu quả kinh doanh của công ty. Do vậy tổ chức tiêu thụ
sản phẩm phải được coi là hoạt động sống còn của công ty.
Nhưng trong thời gian qua công ty chưa có những lỗ lực để cải tiến công tác
này. Công tác tiêu thụ sản phẩm hiện là một trong hoạt động yếu và cần chấn
chỉnh.
+ Công tác đàm phán giao dịch luôn ở trong thế bị động, bị khách hàng ép
giá, đặt quá nhiều điều kiện ảnh hưởng đến quyền lợi của công ty. Vì chỉ giao
dịch với số ít khách hàng hoặc thông qua trung gian do vậy công ty không tạo
được cơ chế cạnh tranh giữa người mua do vậy nói chung những mong muốn
thông qua giao dịch ít thành công. Điều này gây ra một tâm lý thiếu tự tin,
thiếu thế lực và kém hiệu quả trong đàm phán tiêu thụ sản phẩm.
+ Vận chuyển và giao hàng. Công ty thường chọn điều kiện giao hàng:
FOB cảng Hải Phòng. Điều này cũng cho thấy sự yếu kém trong nghiệp vụ kinh
doanh nhất là nghiệp vụ xuất nhập khẩu, tức là công ty đã bỏ nhỡ điều kiện để

tăng hiệu quả kinh doanh bằng cách thuê tàu, mức bảo hiểm rẻ nếu như bán
hàng theo giá CIF.
Vì chi phí vận chuyển và bảo hiểm hàng hóa xuất nhập khẩu thường
chiếm 10% giá CIF, nếu bán hàng theo giá CIF tức là ta có thể chủ động hơn
trong kinh doanh: như giao hàng, thuê tàu, mua bảo hiểm. Chúng ta có thể lựa
chọn thuê tàu và mua bảo hiểm, kinh nghiệm cho thấy lợi nhuận thu về có thể
tăng hơn bán theo giá FOB từ 2 - 3%.
+ Dự trữ hợp lý sản phẩm hàng hóa là cơ sở đảm bảo đáp ứng cho các
hợp đồng, đơn hàng, nhu cầu bất thường của khách hàng.
Trong thời gian vừa qua công tác dự trữ sản phẩm của công ty chưa làm
tốt luôn để xảy ra tình trạng lúc thì không có hàng hóa cho các hợp đồng giao
hàng ngay của khách hàng, lúc thì ứ đọng tồn kho quá lớn gây ra nhiều chi phí
tốn kém phải bảo quản, đọng vốn, tăng chi phí cơ hội ... từ đó làm giảm lợi
nhuận của công ty.
Tóm lại: Công tác tiêu thụ sản phẩm là một trong những hoạt động quan
trọng bậc nhất của quản trị doanh nghiệp sản xuất trong nền kinh tế thị
trường. Trong thời gian qua tuy công ty đã có rất nhiều cố gắng nhưng công
tác tiêu thụ sản phẩm của công ty còn rất nhiều vấn đề phải xem xét quan tâm
để đưa công tác tiêu thụ thành nề nếp trên cơ sở vận dụng những khoa học
nghiên cứu trong quản trị doanh nghiệp. Để làm được điều này công ty cần có
sự chuyển biến toàn diện từ những vấn đề về con người với khả năng và tư duy
mới đến những điều kiện về chi phí và tài chính hợp lý.
II. MỘT SỐ BIỆN PHÁP MARKETING NHẰM ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC TIÊU THỤ
SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY DỆT KIM HÀ NỘI.
1. Xây dựng chính sách sản phẩm cho công ty.
Đối với doanh nghiệp xác định thị trường mục tiêu là bước khởi đầu quan
trọng trong hoạt động quản trị marketing, nó giúp cho doanh nghiệp có định
hướng ban đầu đúng đắn, từ đó tập trung mọi sinh lực con người và khả năng
tài chính thúc đẩy hoạt động kinh doanh.
Xác định thị trường mục tiêu là làm thế nào để đo lường và dự báo tính

lôi cuốn hấp dẫn của mỗi một thị trường qua đánh giá mức sinh lợi, sự tăng
trưởng và kích thước tổng thể của thị trường.
Đối với Công ty Dệt Kim Hà Nội, để quản trị hoạt động marketing qua đó
thúc đẩy tiêu thụ cần thiết phải xác định thị trường mục tiêu cho mình.
Trong định hướng chiến lược kinh doanh của công ty hiện nay là sản xuất
mặt hàng để xuất khẩu, do vậy lựa chọn thị trường mục tiêu đó chính là các thị
trường quốc tế. Vấn đề đặt ra đối với công ty là trong các thị trường đó lựa
chọn được thị trường trọng điểm. Qua phân tích thực trạng kinh doanh của
công ty thì cho thấy thị trường trọng điểm của công ty là thị trường Nhật Bản,
chiếm 70% - 80% thị phần hàng xuất khẩu. Rõ ràng sự lệ thuộc vào thị trường
Nhật đã ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty khi mà bản
thân thị trường Nhật bị khủng hoảng như hiện nay. Để giảm bớt rủi ro, người
ta tìm cách chia sẻ rủi ro bằng cách đầu tư, kinh doanh nhiều thị trường khác
nhau. Đối với công ty khi lựa chọn thị trường mục tiêu cần chú ý đến một số
tiêu chí:
- Sự phù hợp của sản phẩm của công ty đối với nhu cầu.
- Những cản trở có thể vượt qua khi xâm nhập thị trường.
- Những cản trở cần xem xét:
+ Chính sách thuế và hạn ngạch.
+ Chính sách thuế nội bộ.
+ Thủ tục hành chính.
+ Môi trường kinh doanh.
+ Khoảng cách địa lý tăng chi phí ...
- Những cản trở không thể vượt qua như nợ, cấm đoán của Chính phủ ...
Mặt khác để giảm bớt sự lệ thuộc quá lớn vào một thị trường độc quyền
hóa tức là công ty bị chèn ép về giá cả và các điều kiện khác gây ra những thiệt
hại đáng kể cho công ty. Do vậy công ty nên mở rộng đa dạng hóa thị trường
quốc tế, thông qua việc tìm kiếm thị trường phù hợp của công ty, ví dụ: thị
trường EU, thị trường Bắc Mỹ.
Có thể khẳng định rằng thị trường EU và Bắc Mỹ là hai thị trường tiềm

năng của công ty có nhu cầu rất lớn về mặt hàng dệt kim. Thị trường EU sau
khi được nhất thể hóa sẽ là thị trường rộng lớn có thu nhập cao, có quan hệ thị
thương mại tốt với Việt Nam và trên đà phát triển, sẽ là thị trường triển vọng
đối với doanh nghiệp đất nước Việt Nam nói chung đối với công ty nói riêng.
Trước kia vào năm 1999 công ty đã từng có quan hệ buôn bán với thị trường
CHLB Đức, đây cũng là điều kiện thuận lợi cho việc quay trở lại thị trường
CHLB Đức nói riêng và EU nói chung.
Còn đối với thị trường Bắc Mỹ, là một thị trường tiềm năng vào loại bậc
nhất, với số dân hơn 300 triệu người, thu nhập quốc dân hơn 7 nghìn tỷ
USD/năm, hiện có nhu cầu rất lớn về mặt hàng dệt kim. Trở ngại chính chúng
ta chưa được hưởng những ưu đãi về thuế quan bình đẳng so với một số nước
cạnh tranh như Trung Quốc, Hàn Quốc, Thái Lan ..., tiêu chuẩn lượng của họ
rất cao và khó tính cho nên công ty rất khó cạnh tranh khi ra nhập thị trường
naỳ. Trước mắt để thâm nhập thị trường công ty nên từng bước vững chắc đi
từ cụ thể đến tổng thể, từ dễ đến khó, từ riêng biệt đến biểu tượng, từ chưa có
lãi đến có lãi ...
Khi lựa thị trường đa khu vực công ty có thể hạn chế được sự giảm sút
nghiêm trọng do khủng hoảng khu vực, hoặc giảm bớt sự độc quyền của thị
trường mua; đó là sự lựa chọn thị trường mục tiêu của công ty trong thời gian
tới.
2. Đa dạng hóa sản phẩm:
Ở đây chúng ta sẽ xác định các điểm cơ bản về đa dạng hóa một sản phẩm
về hình thể. Ở một điểm thái cực, chúng ta thấy các sản phẩm tiêu chuẩn cao có
ít sự khác biệt.
Ở một thái cực khác, các sản phẩm có thể đa dạng cao. Ở đây người bán gặp
một loạt các mẫu mực thiết kế phong phú. Những loại quan trọng được đề cập dưới
đây.
2.1. Kiểu dáng hình thức sản phẩm:
Kiểu dáng là các đặc tính cung cấp chức năng cơ bản thêm cho sản phẩm.
Hầu hết các sản phẩm có thể được chào mời dưới nhiều dạng kiểu dáng khác

nhau. Khởi điểm là một dạng kiểu dáng gốc, công ty có thể tạo thêm các mẫu
khác bằng cách thêm các kiểu dáng ngoại lệ.
Các kiểu dáng là một dụng cụ cạnh tranh để đa dạng hóa sản phẩm công
ty. Một số công ty rất sáng tạo khi thêm các kiểu dáng mới vào sản phẩm của
họ. Một trong những nhân tố then chốt thành công của các công ty Nhật là họ
tiếp tục tăng cường kiểu dáng đồng hồ, máy ảnh, xe hơi, xe gắn máy, máy tính,
videov.v... Là yếu tố đầu tiên tăng giá trị, kiểu dáng mới là một trong các cách
cạnh tranh hiệu quả nhất. Làm thế nào công ty có thể xác định và chọn các kiểu
dáng mới thích hợp ? Câu trả lời là công ty phải tiếp xúc với khách hàng gần
đây nhất và hỏi họ hàng loạt câu hỏi:
Bạn thích sản phẩm như thế nào ? Có kiểu dáng nào xấu không ? Kiểu
dáng nào đẹp ? Có kiểu dáng nào có thể tăng cường làm tăng thỏa mãn cho
bạn ? Kiểu dáng đó là gì ? Bạn mua mỗi kiểu bao nhiêu ? Bạn nghĩ gì về các
kiểu dáng sau đây mà các khách hàng khác chú ý ?
Điều này sẽ cho công ty một danh sách các kiểu dáng tương lai. Công việc
kế tiếp là quyết định kiểu nào đáng bổ sung. Đối với từng kiểu dáng triển vọng,
công ty phải tính toán giá trị khách hàng đối với chi phí của công ty. Các tiêu
chuẩn này chỉ là khởi điểm - Công ty cũng sẽ xem xét có bao nhiêu người muốn
từng kiểu dáng một, bao lâu sẽ giới thiệu từng kiểu và đối thủ có bắt chước
được kiểu dáng hay không và v.v...
Cùng lúc điều này không có nghĩa là công ty phải thiết kế chất lượng khả
dĩ cao nhất. Còn có những phản hồi tiết giảm đối với sản phẩm chất lượng cao
hơn mà ít có khách hàng sẵn sàng chịu bỏ tiền.
Công ty phải quyết định quản lý chất lượng sản phẩm như thế nào qua
thời gian. Trước hết, nhà sản xuất tiếp tục cải tiến sản phẩm, thường thu được
lợi nhuận và thị trường cao. Chiến lược thứ hai là giữ chất lượng sản phẩm.
Nhiều công ty bỏ mặc chất lượng sau mẫu mã ban đầu trừ khi có các sơ sót
hoặc "có chuyện". Chiến lược thứ ba là giảm chất lượng sản phẩm theo thời
gian. Một số công ty cắt giảm chất lượng để hạ chi phí cao, nghĩ rằng khách
hàng không lưu ý đến sự khác biệt. Công ty khác lại thoải mái giảm chất lượng

để tăng lợi nhuận hiện đại, mặc dù về lâu về dài điều này sẽ tác hại đến thu
nhập của họ.
Trong thực tế công ty thiết kế kiểu dáng hình thức sản phẩm khá phong
phú theo nhu cầu và sở thích khách quan theo thời gian. Tuy vậy, công ty cần
đầu tư nhiều hơn nữa cho thiết kế mẫu dựa trên cơ sở.
- Nhu cầu cá biệt.
- Tính dân tộc.
- Tính thời đại.
- Trào lưu mốt hiện đại ...
Để làm được điều này công ty phải thành lập phòng hoặc bộ phận sáng
tác mẫu mốt, thường xuyên có điều kiện xâm nhập thực tế để sáng tạo những
kiểu dáng phù hợp với yêu cầu của khách hàng khu vực.
Kiểu dáng sản phẩm luôn thay đổi tức tạo cho khách hàng mới lạ khắc
phục sự nhàm chán tâm lý vốn có của khách hàng. Hơn nữa sở thích của con
người hết sức phong phú có nhiều sự thống nhất nhưng cũng có nhiều sự khác
nhau. Do vậy nhằm thỏa mãn các nhu cầu đó công ty cần chủ động tạo ra
nhiều kiểu mẫu sản phẩm theo yêu cầu sở thích của từng thị trường để chủ
động lôi kéo nhu cầu của khách hàng.
2.2. Chủng loại, kích cỡ, sản phẩm:
Chúng ta biết rằng nhu cầu tiêu dùng của khách hàng có nhiều sự khác
biệt về chủng loại, cùng một chủng loại có nhiều kích cỡ. Đó chính là cơ sở cho
thiết kế sản phẩm, để làm sao cho mọi nhu cầu của khách hàng đều được thỏa
mãn. Ví dụ: khi thiết kế bít tất ngoài mẫu mã chủng loại cần phải xem xét nhu
cầu cụ thể về kích cỡ của dân cư từng vùng, từng quốc gia. Có quốc gia dân cư
có cỡ bàn chân: 37, 38, 39, 40, 41, 42 mà tập trung chủ yếu ở 39, 40. Nhưng có
quốc gia dân cư lại có cỡ chân 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44 mà chủ yếu hội tụ ở các
cỡ 39, 40, 41 ... Do vậy công ty cần phải xem xét thiết kế kích cỡ và cung ứng
sản phẩm cho phù hợp với tỷ lệ nhu cầu cuả khách hàng.
2.3. Số lượng, cơ cấu sản phẩm:
Số lượng và cơ cấu sản phẩm ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh

doanh của công ty. Công ty sản xuất và tiêu thụ ở mức công suất thiết kế, tức là
công ty tiết kiệm được các khoản chi phí về khấu hao, quản lý, chi phí cơ hội
nhằm đạt được tối đa hóa lợi nhuận. Ngược lại nếu mức sản xuất nhỏ hơn
công suất thiết kế của máy móc, thì giá thành sản xuất phải chịu phân bổ
những chi phí về khấu hao, quản lý, cơ hội ... làm cho giá thành sản xuất cao
hơn, tức là giảm lợi nhuận thậm trí có thể bị lỗ trong kinh doanh.
Trước vấn đề đó, công ty cần đảm bảo phát triển thị trường để đạt được
mức sản xuất sản phẩm ít nhất ở mức hòa vốn (mức duy trì sản xuất). Khi
vượt qua cơn khủng hoảng kinh tế công ty sẽ cố gắng sản xuất ở mức công
suất thiết kế của máy móc thiết bị.
2.4. Biểu hiện:
Việc biểu hiện liên hệ đến các mức độ các đặc tính sản phẩm công ty đầu
tiên thể hiện. Khách hàng các sản phẩm đắt tiền thường so sánh thể hiện hay
các đặc tính hoạt động của các nhãn hiệu khác nhau. Họ sẽ chi nhiều hơn cho
thể hiện tốt cũng như chấp nhận giá cao không vượt quá giá trị họ cảm nhận.
Hầu hết các sản phẩm trước hết được hình thành ở một trong bốn mức
độ thể hiện là: thấp, trung bình, cao và hảo hạng. Vấn đề là sản phẩm có thể
hiện cao có đưa đến lợi nhuận cao hơn không ? Trong thực tế các nhà kinh tế
đã chứng minh rằng chất lượng cao đối với thị trường các nước phát triển
mang lại lợi nhuận nhiều hơn sản phẩm chất lượng thấp ngược lại với thị
trường các nước đang phát triển. Họ được nhiều hơn vì chất lượng cao hơn
giúp họ có một giá cao hơn, họ hưởng lợi do được mua sắm trở lại, khách hàng
tin cậy, và tiếng lành đồn xa và chi phí giao hàng chất lượng hơn không cao
hơn nhiều so với các đơn vị thương mại sản xuất hàng chất lượng thấp. Do vậy
công ty có thể phân loại chất lượng sản phẩm để cung cấp cho thị trường phù
hợp nhằm tối ưu hóa phương án kinh doanh.
2.5. Tính thích nghi:
Tính thích nghi là mức độ trong đó các đặc tính về thiết kế, vận dụng của
sản phẩm tiếp cận gần gũi với tiêu chuẩn mục tiêu. Điều này được gọi là sự
thích nghi đối với đặc điểm, yêu cầu của từng thị trường.

Công ty cần thiết tiếp cận với các nhu cầu riêng biệt, khác biệt của thị
trường phù hợp mà cải tiến mẫu mã cho thích ứng phù hợp với yêu cầu của thị
trường, như vậy sẽ được thị trường chấp nhận.
2.6. Tính bền chắc:
Tính bền chắc là một mức độ hoạt động hy vọng trong đời sống của một
sản phẩm. Khách hàng sẽ chịu chi nhiều hơn trong các sản phẩm bền chắc. Tuy
vậy, đây là chủ điểm cho một số tiêu chuẩn. Giá phụ trội phải không được quá
cao. Hơn nữa, sản phẩm phải không nhằm vào việc theo mốt hay kỹ thuật kỳ
quái, trong trường hợp này khách hàng sẽ không trả thêm tiền do sản phẩm
bền lâu.
Thấm nhuần quan điểm này tức là công ty phải chú ý sự phù hợp giữa
tính bền chắc với chu kỳ sống mẫu mã mốt của sản phẩm.
3. Nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản
phẩm.
Trong nền kinh tế thị trường thì chúng ta không thể nói chất lượng là
lương tâm, là trách nhiệm nữa mà chất lượng sản phẩm thực sự đi đôi với sự
tồn tại của mỗi doanh nghiệp. Nếu sản phẩm làm ra chất lượng kém không
đáp ứng được yêu cầu của người tiêu dùng thì sản phẩm mất tính cạnh tranh,
công ty không có hợp đồng sản xuất, mất tiêu thụ, đe dọa tới sự tồn tại của
công ty. Vì vậy một trong những nhiệm vụ hàng đầu trong sản xuất để có thể
đảm bảo ổn định và phát triển sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp là nhiệm
vụ ổn định và nâng cao chất lượng sản phẩm. Chất lượng hiểu theo nghĩa đầy
đủ hiện nay là: bên cạnh việc đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản về chất lượng còn
phải đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng về kiểu dáng, giá cả và thời gian
hàng. Thực hiện tốt công tác chất lượng tại doanh nghiệp chúng ta sẽ đạt
được những lợi ích sau:
- Nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường, thu hút được khách
hàng, tạo nhiều hợp đồng sản xuất, ổn định mở rộng được thị trường tiêu thụ.
- Giảm sự tái sản xuất, giảm tiêu hao nguyên liệu, nâng cao năng suất lao
động, giảm giá thành sản phẩm.

- Giảm hàng tồn kho (thứ phẩm), sử dụng hiệu quả vốn sản xuất.
Tại Công ty Dệt Kim Hà Nội, chất lượng sản phẩm là một vấn đề được
quan tâm đúng mức và đã được những kết quả nhất định. Nhưng do những
nguyên nhân khách quan và chủ quan cho nên công tác chất lượng tại công ty
chưa đạt được như yêu cầu mong muốn và mục đích đề ra. Để thực hiện tốt
hơn nữa công tác chất lượng tại công ty trong thời gian tới thích ứng với điều
kiện sản xuất kinh doanh tại công ty, xin nêu một số giải pháp sau đây:
- Sử dụng và bảo quản vật tư nguyên liệu.
- Sử dụng máy móc thiết bị và quy trình công nghệ.
- Kiện toàn hệ thống chất lượng tại công ty.
- Nâng cao ý thức và bồi dưỡng kỹ năng nghề nghiệp cho người lao
động.
3.1. Sử dụng và bảo quản vật tư nguyên liệu:
Đối với công nghệ dệt bít tất nói riêng và công nghệ dệt kim nói chung,
thiết bị dệt có độ chính xác cao cho nên đòi hỏi khắt khe về nguyên liệu sử
dụng. Vì vậy chất lượng nguyên liệu có ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm,
để nâng cao chất lượng sản phẩm ngoài việc chọn đúng chủng loại cần phải
đảm bảo chất lượng nguyên liêụ.
Em xin nêu một ví dụ cụ thể để chứng minh ảnh hưởng của chất lượng
sản phẩm. Bít tất Rib tại Công ty Dệt Kim Hà Nội được dệt bằng 85% sợi AC và
15% sợi Spandex. Nếu hai sản phẩm sử dụng cùng một loại sợi AC và được dệt
trên cùng một thiết bị với cùng một công nhân vận hành. Nhưng sử dụng hai
loại sợi Spandex (xuất xứ khác nhau) có độ dãn đàn hồi khác nhau từ 4% -
5% thì tỷ lệ chất lượng loại một của hai sản phẩm sẽ chênh lệch nhau từ 7%
- 10% (trong khi đó để nâng cao chất lượng 1% loại một bằng cách điều
chỉnh các yếu tố khác là hết sức khó khăn). Do đó để hạn chế những ảnh
hưởng không tốt của nguyên liệu đến chất lượng sản phẩm, công ty cần lựa
chọn chính xác nguồn cung cấp nguyên liệu, có chất lượng ổn định ngoài
việc đảm bảo giá cả và thời gian cung cấp.
Bảo đảm và vận chuyển nguyên liệu trong quá trình sử dụng là vấn đề còn

tồn tại của công ty, do phần lớn kho tàng của công ty chưa có hệ thống thông
gió, việc vận chuyển và cấp sợi lên máy chưa đảm bảo do ý thức chưa tốt và
phần nào kém hiểu biết của công nhân nhiều khi đã làm tổn hại đến chất
lượng nguyên liệu cho nên công ty cần từng bước trang bị điều kiện, bố trí, sắp
xếp ngăn vật tư, nguyên liệu trong kho để tránh nhầm lẫn và có biện pháp giáo
dục, hướng dẫn người lao động chấp hành tốt quy trình vận chuyển cấp sợi lên
máy.
3.2. Sử dụng máy móc thiết bị và quy trình công nghệ:
a/ Sử dụng máy móc thiết bị.
Như ta đã biết, thiết bị cũng là một yếu tố đến chất lượng sản phẩm. Tại
phần này em không xét đến việc lựa chọn thay thế thiết bị mới mà đề cập tới
những thiết bị đã có tại công ty làm thế nào nâng cao hiệu quả sử dụng để đảm
bảo chất lượng sản phẩm. Tại Công ty Dệt Kim Hà Nội hiện có nhiều chủng loại
thiết bị với các thiết bị và trình độ khác nhau. Nhưng để đạt được yêu cầu chất
lượng thì việc bảo quản và vận hành thiết bị là hết sức quan trọng. Nội dung
này tuy đơn giản nhưng tại công ty chưa thực hiện thường xuyên và theo đúng
yêu cầu đề ra, cần được khắc phục kịp thời và tuân theo yêu cầu sau:
- Thực hiện lịch tu sửa, có kế hoạch dự trù phụ tùng thay thế đáp ứng kịp
thời nhu cầu sửa chữa, khi cần thiết.
- Kiểm tra thường xuyên, phát hiện sai hỏng có biện pháp sửa chữa kịp
thời.
- Thực hiện chế độ vệ sinh máy và tra dầu mỡ.
- Lựa chọn bố trí công nhân vận hành có trình độ tương ứng với độ phức
tạp của thiết bị.