Đãi ngộ nhân sự nhân viên

§·i ngé nh©n sù

TS. Lª Qu©n
Đại học Thương mại

1


Đãi ngộ nhân sự
Đãi ngộ l sự nhìn nhận v thừa nhận của

DN về các nỗ lực của nhân viên.
Đãi ngộ l quá trình bù đắp các hao phí lao
động của ngời lao động cả về vật chất lẫn
tinh thần.
Đãi ngộ l nền tảng đảm bảo sự ổn định
của tổ chức.

2


Một số vấn đề thờng gặp của các DN
Thiếu nhất quán trong tuyển dụng v nâng bậc
Quan hệ không rõ v kém hiệu quả giữa tiền lơng

v vị trí công việc
Thiếu linh hoạt trong khen thởng
Không gắn thù lao với đánh giá kết quả công việc
Các vấn đề khác có liên quan đến thu hút nhân lực,
tuyển chọn, đề bạt

3


Mục đích của chính sách đãi ngộ:
{
{
{
{
{
{
{

Bù đắp v ghi nhận nỗ lực quá khứ của nhân
viên
Duy trì sức cạnh tranh của DN trên thị trờng
lao động
Duy trì sự công bằng trong nội bộ DN
Kết nối thnh tích của nhân viên với mục tiêu
của DN
Kiểm soát đợc ngân sách
Thu hút nhân viên mới
Giảm thiểu tỷ lệ bỏ việc v chuyển công tác
4


Cơ cấu hệ thống đãi ngộ
Đãi ngộ ti chính: Lơng cơ bản, phụ
cấp, thởng, phúc lợi
Thù lao phi vật chất: cơ hội thăng
tiến, công việc thú vị, văn hoá doanh

nghiệp v điều kiện lm việc

5


ĐĐãi
ãi ng
ộ nh
ân ssự
ự
ngộ
nhân
Tr
ực tiếp
Trực
tiếp
LLơng
ơng

Gi
án tiếp
Gián
tiếp
Ng
y ngh
ỉ bbổ
ổ sung
Ngy
nghỉ
sung

Hoa
ồng
Hoahhồng
Th
ởng
Thởng
Chia
i, chia
i nhu
ận
Chialã
lãi,
chialợ
lợi
nhuận

BBảo
ảo hi
ểm
hiểm
YYtế
tế
Nh
ân th
ọ
Nhân
thọ
X
ã hhội

ội
Xã

An
Anton
ton

Trợ
Trợcấp,
cấp,hu
hutrí
trí

Dịch
Dịchvụ
vụkhác
khác

Hỗ
Hỗtrợ
trợđo
đotạo,
tạo,hỗ
hỗtrợ
trợđi
đilại
lại
Chơng
trình
giải

trí
Chơng trình giải trí
6


Nguyªn t¾c x©y dùng hÖ thèng tiÒn l−¬ng
Tμi
chÝnh

C«ng
b»ng

g
n
é
§ ªn
vi

C¹nh
tranh

7


Động viên nhân viên thông qua đãi ngộ
Đãi ngộ công bằng
ắ Nhân viên luôn đòi hỏi đợc đãi ngộ công bằng
với đóng góp của mình.
ắ Không sợ thiếu, chỉ sợ không công bằng.
Nhân viên có xu hớng xác lập các tỷ lệ so sánh

giữa công sức họ bỏ ra với cái họ thu nhận đợc
v so sánh tỷ lệ đó với các cá nhân khác.


Chiến lợc trả lơng hỗn hợp (mix)
Đặc điểm của thị
trờng lao động

Chiến lợc đãi ngộ của Cty

Mức lơng
trong ngnh

Sức mua đồng tiền

Giá trị của công việc

Chiến lợc
tiền lơng
(wage mix)

Giá trị của
ngời lao động

Thoả ớc
tập thể
Luật pháp

Khả năng chi
trả của chủ DN

Tr¶ l−¬ng theo vÞ trÝ c«ng viÖc

•VÊn ®Ò ®Æt ra?


Trả lơng theo vị trí công việc
- Tác động hạn chế đến tăng năng suất lao động
- Nguy cơ không xem xét đúng bản chất công
việc
- Quá trình xác định mức lơng cố định có thể
chủ quan
- Khó áp dụng khi bảng mô tả công việc không cụ
thể
- Vị trí cha phải l kết quả, địa vị cha phải l sự
đóng góp
- Có xu hớng quan liêu, máy móc v cứng nhắc


Trả lơng theo thnh tích


-

Kết quả công việc l yếu tố quyết định mức thù lao
Vấn đề đặt ra:
Thiếu sự kiểm soát
Khó khăn trong đánh giá kết quả
Hội chứng "cầm chừng"

ảnh hởng tiêu cực tới tinh thần hợp tác
Căng thẳng v không thỏa mãn về công việc


Cấu thnh của lơng tháng

Phần cứng gọi l lơng cơ bản, trả
theo vị trí công việc
Phần mềm l lơng cá nhân hoá trả
theo thnh tích đạt đợc của nhân
viên
Lơng theo thnh tích có tác dụng động
viên nhân sự tăng năng suất. Mức tối đa
khoảng 30% nhằm đảm bảo độ thu nhập ổn
định tơng đối cho nhân viên

Lơng theo
thnh tích

Lơng theo vị
trí công việc


Chính sách trả lơng
Năng suất

Nghề nghiệp: chức năng

Tiềm năng: trung v di
hạn

Đóng góp, cống
hiến
Market
Money

Năng lực của
cộng sự
Khả năng
lãnh đạo

Man

Machine

Đóng góp

Trả lơng năng suất

Đo tạo

Kỹ năng

Kinh nghiệm

Chức danh, Thái độ

Lơng cố định

Khả năng

phát triển

Thăng tiến

Tăng lơng


Chính sách trả lơng: chia lợi nhuận
Công ty xác định tiêu chí để chia lợi nhuận cho
CBNV
Tiêu chí đợc xác định trớc. Doanh nghiệp cần
có chính sách công khai tỷ lệ lợi nhuận ngời lao
động sẽ đợc hởng.
Cổ đông - ngời lao động. Theo kết quả công bố
của Fortune, trong số 100 doanh nghiệp tốt nhất
theo bình chọn của tạp chí có đến 42 thực hiện
chi trả cổ phần cho nhân viên.


Ví dụ căn cứ trả lơng: 4M
Market: khách hng, nh cung cấp,...
Money: quản lý ti chính, lợi nhuận...
Machine: công cụ, máy móc, sử lý thông tin...
Men: trọng trách


Một số căn cứ để tính lơng chức danh
hay lơng cơ bản
Bản thân công việc
- Trình độ học vấn của nhân viên

- Lơng tối thiểu
- Lơng trong ngnh
Lơng tối thiểu dựa trên cơ sở phân tích
công việc
Bảng lơng bao gồm các mức lơng theo
ngạch v bậc
-

17


VÝ dô vÒ b¶ng l−¬ng
Ng¹ch
BËc

I

II

III

IV

V

VI

1

490.000 607.000

759.000 956.000

1.213.000 1.540.000

2

497.000 617.000

772.000 973.000

1.236.000 1.577.000

566.000 705.000

887.000 9.023.00
0

1.431.000 1.830.000

3
4
5

18


Lm thế no để phân ngạch công việc
z
z

z

Tập hợp các công việc riêng lẻ thnh từng
nhóm công việc
Thiết lập các mức ngạch công việc v tiêu
chuẩn phân ngạch
Quy định một ngạch công việc cho mỗi nhóm
công việc

19


Ví dụ về ngạch v bậc
Ngạch công
việc

Tiêu chí

V

Giám sát, định hớng
Lập kế hoạch chiến lợc

IV

Lập kế hoạch, quyết định các vấn đề quan trọng
Quản lý các bộ phận, nhóm nhân viên

III

Lập kế hoạch v quyết định tác nghiệp
Giám sát các nhân viên khác

II

Thực hiện các công việc đòi hỏi phải đợc đo tạo
chính thống v phải có kinh nghiệm

I

Thực hiện các công việc thờng xuyên, lặp đi lặp lại,
không đòi hỏi đo tạo chính thống
20


Xác định giá trị công việc để trả lơng
z

Đó l tiến trình xác định giá trị của các
công việc trong DN theo trật tự nhất định
nhằm cho phép xác định những công việc
no sẽ phải đợc trả lơng cao hơn.

21


Ph−¬ng ph¸p cho ®iÓm: Ph−¬ng
ph¸p Hay
„
1.

2.
3.

Sö dông ba yÕu tè:
kü n¨ng (competence)
t− duy (conception)
ph¹m vi tr¸ch nhiÖm (resposability)

22


Hm số tiền lơng của DN
z Hm
z

Quan hệ giữa giá trị công việc v mức lơng.

z Bậc
z

lơng

Phân nhóm các công việc theo các bậc khác
nhau: một nhóm các công việc gần giống
nhau trong một bậc lơng.

z Mức
z

số tiền lơng

lơng

Mức lơng tơng thích với từng bậc lơng

23


VÝ dô vÒ ®å thÞ ®iÓm gi¸ trÞ c«ng viÖc


VÝ dô ph©n
bËc l−¬ng