Luận văn thạc sĩ: Quản Trị Nhân Lực Tại Ngân Hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam Chi Nhánh Nam Thái Nguyên

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHẠM TUÂN

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH NAM THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2018


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHẠM TUÂN

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH NAM THÁI NGUYÊN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. Ngô Thị Hương Giang

THÁI NGUYÊN - 2018

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, chưa
công bố tại bất kỳ nơi nào, mọi số liệu sử dụng trong luận văn này là những thông tin
xác thực.
Tôi xin chịu mọi trách nhiệm về lời cam đoan của mình.
Thái Nguyên, tháng 6 năm 2018
Tác giả luận văn

Phạm Tuân


ii
LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS. Ngô Thị Hương Giang,
người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn
thành luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể CBCNV Ngân hàng BIDV
Chi nhánh Nam Thái Nguyên đã cung cấp thông tin, tài liệu và giúp đỡ tôi trong quá
trình thực hiện Luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn tới gia đình, các bạn bè đồng nghiệp, đã tạo điều
kiện giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho tôi gửi lời cảm ơn
sâu sắc đến Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kinh tế & QTKD Thái Nguyên trong thời
gian qua đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu.
Do bản thân còn nhiều hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót,
tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của Quý Thầy Cô và các bạn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Thái Nguyên, tháng 6 năm 2018
Tác giả luận văn

Phạm Tuân


iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN .................................................................................................... ii
MỤC LỤC ......................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................... vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................. vii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ ............................................................................. viii
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu....................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................. 2
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn .................................................. 2
5. Bố cục của luận văn ....................................................................................... 3
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI ................................... 4
1.1. Khái quát về nhân lực của NHTM ............................................................. 4
1.1.1. Khái niệm về nhân lực ............................................................................ 4
1.1.2. Vai trò của nhân lực đối với NHTM ....................................................... 5
1.1.3. Đặc điểm của nhân lực trong NHTM ...................................................... 6
1.2. Lý luận về quản trị nhân lực trong các NHTM .......................................... 7
1.2.1. Khái niệm và nguyên tắc của quản trị nhân lực trong các NHTM ......... 8
1.2.2. Nội dung chính của công tác quản trị nhân lực trong NHTM ................ 9
1.2.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong NHTM ........... 21
1.3. Kinh nghiệm về quản trị nhân lực ở một số NHTM ở Việt Nam và bài học
rút ra cho BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên .................................... 24

1.3.1. Kinh nghiệm về quản trị nhân lực ở một số NHTM ở Việt Nam .......... 24
1.3.2. Bài học rút ra cho BIDV chi nhánh Nam Thái Nguyên ......................... 25
Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................. 28
2.1. Câu hỏi nghiên cứu ................................................................................... 28
2.2. Phương pháp nghiên cứu........................................................................... 28


iv
2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin ............................................................. 28
2.2.2. Phương pháp xử lý số liệu ...................................................................... 29
2.2.3. Phương pháp phân tích thông tin ........................................................... 29
2.3. Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu .............................................................. 30
2.3.1.Các chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh của Chi nhánh ...................... 30
2.3.2. Các chỉ tiêu phản ánh về nhân lực của Chi nhánh ................................. 31
2.3.3. Các chỉ tiêu phản ánh về công tác QTNL của Chi nhánh ...................... 31
Chương 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
BIDV CHI NHÁNH NAM THÁI NGUYÊN ............................................... 33
3.1. Tổng quan về BIDV Nam Thái Nguyên ................................................... 33
3.1.1. Lịch sử hình thành .................................................................................. 33
3.1.2. Chức năng nhiệm vụ .............................................................................. 34
3.1.3. Cơ cấu tổ chức........................................................................................ 35
3.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên
trong giai đoạn 2015- 2017 ................................................................... 38
3.2. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái
Nguyên trong giai đoạn 2015 - 2017..................................................... 39
3.2.1. Thực trạng về nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên .......... 39
3.2.2. Thực trạng công tác phân tích công việc và Hoạch định nhân lực ........ 43
3.2.3. Thực trạng công tác tuyển dụng ............................................................. 45
3.2.4. Sử dụng lao động và đánh giá thực hiện công việc................................ 48
3.2.5. Đãi ngộ ................................................................................................... 51

3.2.6. Đào tạo và phát triển .............................................................................. 54
3.2.7. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh
Nam Thái Nguyên ................................................................................. 57
3.3. Kết quả khảo sát đánh giá về công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh
Nam Thái Nguyên ................................................................................. 60
3.3.1. Về công tác phân tích công việc và hoạch định nhân lực ...................... 60
3.3.2. Tuyển dụng ............................................................................................. 61
3.3.3. Sử dụng lao động và đánh giá ................................................................ 62


v
3.3.4. Đãi ngộ ................................................................................................... 63
3.3.5. Đào tạo và phát triển .............................................................................. 65
3.4. Những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân hạn chế của công tác quản trị
nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên ................................. 67
3.4.1. Những thành tựu..................................................................................... 67
3.4.2. Những hạn chế ....................................................................................... 68
3.4.3. Nguyên nhân .......................................................................................... 69
Chương 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TẠI BIDV CHI NHÁNH NAM THÁI NGUYÊN ............................. 71
4.1. Phương hướng, mục tiêu, tầm nhìn về phát triển của BIDV Chi nhánh Nam
Thái Nguyên đến năm 2020 .................................................................... 71
4.1.1 Định hướng chiến lược chung ................................................................. 71
4.1.2. Các mục tiêu cụ thể ................................................................................ 71
4.2. Quan điểm và mục tiêu về công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh
Nam Thái Nguyên đến năm 2020............................................................ 72
4.2.1. Quan điểm .............................................................................................. 72
4.2.2. Mục tiêu phát triển nhân lực .................................................................. 73
4.3. Giải pháp nâng cao công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam
Thái Nguyên đến năm 2020 .................................................................... 73

4.3.1. Giải pháp hoàn thiện hoạt động hoạch định và phân tích công việc...... 73
4.3.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng tuyển dụng nhân lực ........................... 74
4.3.3. Giải pháp hoàn thiện chức năng sử dụng và đánh giá lao động............. 76
4.3.4. Giải pháp hoàn thiện chức năng đãi ngộ nhân lực ................................. 78
4.3.5. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển ........................... 79
4.4. Kiến nghị ................................................................................................... 81
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 83
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................. 84
PHỤ LỤC ........................................................................................................ 86


vi
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ACB

: Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu

BIDV

: Ngân hàng Thương mại Cổ phẩn Đầu tư và Phát triển

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

CVCNTT

: Chuyên viên công nghệ thông tin

CVKHCN

: Chuyên viên khách hàng cá nhân

CVKHDN

: Chuyên viên khách hàng doanh nghiệp

CVQLRR

: Chuyên viên quản lý rủi ro

CVTCNS

: Chuyên viên Tổ chức nhân sự

GĐ

: Giám đốc

GDV

: Giao dịch viên

HDBank

: Ngân hàng Thương mại cổ phần Phát triển Thành phố
Hồ Chí Minh

NHNN

: Ngân hàng Nhà nước

NHTM

: Ngân hàng thương mại

NL

: Nhân lực

PGĐ

: Phó Giám đốc

PTP

: Phó Trưởng phòng

QTNL

: Quản trị nhân lực

TCTD

: Tổ chức tín dụng

TMCP

: Thương mại cổ phần

TP

: Trưởng phòng


vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1. Thang đánh giá Likert .......................................................... 32
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của của BIDV Chi nhánh
Nam Thái Nguyên trong giai đoạn 2015- 2017 ................... 38
Bảng 3.2: Cơ cấu nhân lực theo trình độ của BIDV - Nam Thái Nguyên
giai đoạn 2015 -2017............................................................ 40
Bảng 3.3. Cơ cấu lao động theo giới tính ở BIDV Chi nhánh Nam Thái
Nguyên giai đoạn 2015 -2017 .............................................. 41
Bảng 3.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của BIDV chi nhánh Nam Thái
Nguyên giai đoạn 2015 -2017 .............................................. 42
Bảng 3.5: Cơ cấu các loại hình lao động của BIDV chi nhánh Nam
Thái Nguyên giai đoạn 2015 -2017 ..................................... 42
Bảng 3.6: Kết quả tuyển dụng của BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên
giai đoạn 2015-2017............................................................. 47
Bảng 3.7: Tình hình sử dụng lao động của Chi nhánh năm 2017 ........ 49
Bảng 3.8. Kinh phí đào tạo bình quân của BIDV Nam Thái Nguyên
giai đoạn 2015 - 2017........................................................... 54
Bảng 3.9: Lượt cán bộ được tham gia đào tạo của BIDV Nam Thái
Nguyên giai đoạn 2015-2017 ............................................... 55
Bảng 3.10: Phương pháp đào tạo tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên
giai đoạn 2015-2017............................................................. 56
Bảng 3.11: Kết quả điều tra về công tác hoạch định và tuyển dụng nhân

lực của BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên ....................... 60
Bảng 3.12: Kết quả điều tra về công tác sử dụng lao động nhân lực của
BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên ................................... 62
Bảng 3.13: Kết quả điều tra về chế độ đãi ngộ nhân lực của BIDV Chi
nhánh Nam Thái Nguyên ..................................................... 63
Bảng 3.14: Kết quả điều tra về công tác đào tạo phát triển nhân lực của
BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên ................................... 65


viii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Hoạch định nhân lực ........................................................... 11
Sơ đồ 1.2: Quy trình tuyển dụng .......................................................... 13
Sơ đồ 3.1. Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh BIDV Nam Thái Nguyên .. 36
Sơ đồ: 3.2 Quy trình tuyển dụng hiện nay tại BIDV Chi nhánh Nam Thái
Nguyên ................................................................................ 46


1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong cơ chế thị trường cạnh tranh hiện nay, Nhân lực đóng vai trò quan trọng
trong phát triển và tồn tại bền vững của các doanh nghiệp, muốn phát triển nhanh và
bền vững, chúng ta phải tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao và có chính sách
phát huy tối đa nguồn nhân lực đó. Việc quản lý và sử dụng đúng nguồn nhân lực sau
khi đã được đào tạo phù hợp với năng lực của mỗi người cho các công việc cụ thể là
nhân tố quyết định dẫn đến thành công của doanh nghiệp.
Vấn đề nhân lực và quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng đặc biệt với
một tổ chức nói chung và đối với các quản trị gia nói riêng. Không có một hoạt

động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nguồn nhân lực. Quản
trị nguồn nhân lực là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động
kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có
hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức đó. Vấn đề đặt ra là
làm thế nào để phát huy được vao trò của yếu tố con người cho các mục tiêu phát
triển? Điều đó đặt ra cho tất cả các tổ chức, doanh nghiệp, trong đó có các Ngân
hàng thương mại Việt Nam, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập quốc
tế như hiện nay.
Trong chiến lược phát triển của mình, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu
tư và Phát triển - Chi nhánh Nam Thái Nguyên luôn xác định nhân lực là một trong
những vấn đề then chốt để phát triển Chi nhánh. Do đó, trong những năm qua Chi
nhánh đã thực hiện nhiều hoạt động tích cực nhằm nâng cao hiệu quả của công tác
quản trị nhân lực. Tuy nhiên, hoạt động quản trị nhân lực tại chi nhánh vẫn còn những
hạn chế: từ công tác thu hút sử dụng đến phát triển đội ngũ lao động và điều này đã
ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh trong thời gian qua.
Dưới áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay nếu chi nhánh không có
những giải pháp hữu hiệu trong công tác quản trị nhân lực thì Chi nhánh sẽ mất đi
những lợi thế cạnh tranh mà phải trải qua quá trình phát triển lâu dài mới xây dựng
được.
Với lý do trên, tác giả đã chọn đề tài “Quản trị nhân lực tại Ngân hàng TMCP
Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Thái Nguyên” làm đề tài luận văn


2
thạc sỹ, nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực qua đó góp phần vào sự phát triển
bền vững của Chi nhánh trong thời gian tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi
nhánh Nam Thái Nguyên.

2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân lực trong
các NHTM
- Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực của BIDV Chi nhánh Nam
Thái Nguyên trong những năm gần đây; đánh giá những kết quả, những tồn tại và
nguyên nhân của những tồn tại đó.
- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần hoàn thiện công tác
quản trị nhân lực của BIDV Nam Thái Nguyên đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là công tác quản trị nhân lực tại BIDV
Chi nhánh Nam Thái Nguyên.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi thời gian:
+ Đối với các số liệu thứ cấp, thu thập từ các năm 2015-2017
+ Đối với các số liệu sơ cấp, được điều tra năm 2018;
+ Đề xuất giải pháp đến năm 2020.
- Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên
- Phạm vi nội dung: Công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái
Nguyên, bao gồm các hoạt động như: Phân tích công việc, hoạch định, tuyển dụng,
sử dụng, đào tạo, đãi ngộ lao động.
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
4.1. Ý nghĩa khoa học
- Hệ thống hoá những vấn đề mang tính lý luận về nhân lực và quản trị nhân
lực trong các NHTM.


3
- Phản ánh thực trạng hoạt động quản trị nhân lực đánh giá những ưu điểm
cũng như những hạn chế trong hoạt động quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam

Thái Nguyên.
- Đề xuất các giải pháp góp phần khắc phục các hạn chế, nâng cao hiệu quả
công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên nhằm đem lại lợi
ích cho cả khách hàng và Ngân hàng; Giữ khách hàng hiện tại, gia tăng khách hàng
tin cậy, trung thành và thu hút các khách hàng tiềm năng.
4.2. Ý nghĩa thực tiễn
Nam Thái Nguyên là một địa bàn hẹp nhưng lại có rất nhiều NHTM và các
quỹ tiết kiệm trên địa bàn, chính vì vậy đã tạo ra áp lực cạnh tranh vô cùng gay gắt
giữa các Ngân hàng nhằm chiếm lĩnh thị trường. Nguồn nhân lực đóng vai trò rất
quan trọng đối với mỗi Ngân hàng, chính vì vậy công tác quản trị nguồn nhân lực là
không thể xem nhẹ, vấn đề đào tạo, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực là một vấn đề mà
các nhà lãnh đạo cần quan tâm. Quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ giúp Ngân hàng giữ
được người lao động, hạn chế sự lôi kéo của các tổ chức khác, giúp cho phát huy hiệu
quả tối đã năng lực người lao động, từ dó giúp Ngân hàng đạt được kết quả kinh
doanh đã đề ra. Luận văn này muốn góp một phần nhỏ đề hoàn thiện công tác quản
trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh
Nam Thái Nguyên
5. Bố cục của luận văn
Ngoài Phần mở đầu và Kết luận, luận văn được bố cục thành 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực tại các NHTM.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam
Thái Nguyên.
Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh
Nam Thái Nguyên.


4
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1. Khái quát về nhân lực của NHTM
1.1.1. Khái niệm về nhân lực
Nhân lực hay nguồn lực con người là khái niệm mà trong đó con người được
xem xét như một nguồn lực cho sự phát triển. Theo từng cách tiếp cận riêng, các
nghiên cứu đề cập tới nhân lực với những góc độ và quan điểm khác nhau.
Theo Liên Hợp Quốc định nghĩa: “Nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức
và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát
triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”.
Theo thuyết lao động xã hội: “Nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng
lao động” Hay: “Nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong
độ tuổi lao động có khả năng lao động”.
Theo giáo trình Kinh tế nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân [2] thì:
“Nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh
thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời
điểm nhất định”.
Các khái niệm trên phần nào phản ánh nội hàm rất rộng của khái niệm “Nhân
lực”. Trong đó, khía cạnh ‘khả năng sáng tạo’ nên được nhìn nhận như một đặc trưng
riêng và chỉ có ở nguồn lực con người. Đó chính là điểm mấu chốt biểu hiện tiềm
năng vô hạn của nhân lực; cũng như, thuyết phục chúng ta rằng đầu tư phát triển nhân
lực là hướng đi đúng đắn nhất (đặc biệt trong bối cảnh các nguồn lực khác khó khăn
hay ngày càng cạn kiệt như hiện nay).
Mặc dù vậy, các khái niệm đã nêu chủ yếu tập trung mô tả nhân lực trong giới
hạn của xã hội hay của một cộng đồng. Trong khi, luận văn cần đặt trọng tâm nhiều
hơn vào vấn đề nhân lực trong một tổ chức, doanh nghiệp, cụ thể hơn là trong các
ngân hàng thương mại.
Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn [9] định nghĩa: “Nhân lực trong doanh nghiệp là
lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người trong danh sách của doanh

5
nghiệp, do doanh nghiệp trả lương”. Tuy nhiên, việc Luật Lao động (2013) chính
thức cho phép hoạt động ‘thuê ngoài lao động’; sẽ tồn tại một bộ phận lao động làm
việc tại doanh nghiệp, là nguồn lực đóng góp trực tiếp vào sự phát triển của doanh
nghiệp, nhưng không thuộc danh sách doanh nghiệp đó trực tiếp quản lý và trả lương.
Do đó, trong tình hình mới, định nghĩa trên cần sự biện luận nhiều hơn nhằm gia tăng
tính thuyết phục.
Như vậy, mặc dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau về nhân lực nhưng nhìn
chung có thể tiếp khái niệm nhân lực như sau:
Nhân lực của một tổ chức là toàn bộ người lao động làm việc trong tổ chức
đó theo một cơ cấu có tính kế thừa; với nòng cốt là đội ngũ nhân sự trình độ cao, làm
việc chuyên nghiệp, sáng tạo và có đạo đức nghề nghiệp; được tổ chức quản lý và
phát triển nhằm làm tốt vai trò chủ thể trong quá trình thực thi chiến lược của tổ
chức, đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế trong từng giai đoạn.
1.1.2. Vai trò của nhân lực đối với NHTM
Đối với các NHTM, nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho các NHTM:
nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo
ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó. Mặc dù
trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều
cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng.
Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới
mục tiêu.
Nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược đối với các NHTM: Trong điều
kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn,
nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con
người ngày càng chiến vị trí quan trọng: Nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt
động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng.
Không chỉ riêng với các NHTM, với các doanh nghiệp nói chung, nhân lực
là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát

triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách
sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con
người.


6
1.1.3. Đặc điểm của nhân lực trong NHTM
Nhân lực của ngân hàng thương mại, trước hết, mang những đặc điểm chung
của nhân lực Việt Nam. Theo Tô Ngọc Hưng, Nguyễn Đức Trung (2010) [8] thì đặc
điểm chung của nhân lực Việt Nam cụ thể như sau:
- Thể trạng của nhân lực nhìn chung còn hạn chế. Các chỉ số về chiều cao, cân
nặng, sức mạnh, sức bền khá thấp so với các quốc gia phát triển. Trong bối cảnh cạnh
tranh có tính toàn cầu, đặc biệt hoạt động trong lĩnh vực đòi hỏi cường độ làm việc
cao như ngân hàng thương mại, sẽ đòi hỏi nhân lực cải thiện nhiều hơn, để dần tiệm
cận với các chuẩn về sức khoẻ của quốc tế.
- Nhân lực, bù lại, có nhiều thế mạnh như tố chất thông minh, khéo léo, tỉ mỉ.
Tỷ lệ cơ cấu dân số theo độ tuổi đang ở vào giai đoạn lý tưởng. Thêm vào đó, là khả
năng học tập tốt và truyền thống biết vượt khó vươn lên..
- Nhân lực còn yếu về ngoại ngữ, trở thành một trong những rào cản chính
trong tiến trình hội nhập để phát triển..
- Nhân lực còn thiếu hụt về mặt kỹ năng, từ kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm
việc cho đến kỹ năng quản lý, kỹ năng lãnh đạo. Tồn tại này làm suy giảm hiệu suất
của tổ chức, cũng như ảnh hưởng không nhỏ đến thành công của các cá nhân trong
tổ chức.
- Nhân lực còn mang sức ỳ từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung quan liêu
bao cấp: thiếu tác phong công nghiệp và kỷ luật lao động chưa cao. Nhưng nguy hại
nhất là ở tư duy nhiệm kỳ, phát triển manh mún, chuộng hình thức, chạy theo thành
tích và tâm lý đám đông; trong khi thiếu tầm nhìn và chiến lược dài hạn.
- Nhân lực, mặt khác, cũng chịu chi phối bởi văn hoá dân tộc và tập quán sinh
hoạt của địa phương. Điều này, có thể dẫn tới những xung đột giữa mô hình quản lý

kiểu phương tây với truyền thống đề cao vai trò gia đình, dòng họ và trách nhiệm của
người phụ nữ. Một công việc áp lực cao và đòi hỏi làm ngoài giờ nhiều ở ngân hàng,
cộng với khả năng quản lý thời gian và kỹ năng cân bằng cuộc sống không tốt, có
thể là nguy cơ làm rạn nứt những giá trị tốt đẹp trong các gia đình truyền thống. Và
khi những nhân viên cảm thấy thiếu hạnh phúc trong cuộc sống cá nhân, nó sẽ tác
động tiêu cực trở lại đến kết quả làm việc tại ngân hàng hay các tổ chức nói chung.


7
Bên cạnh những đặc điểm chung, theo Nguyễn Văn Hiệu (2015) trong nghiên
cứu “Đào tạo nhân lực với chiến lược phát triển dịch vụ bán lẻ ở các ngân hàng thương
mại”[6], nhân lực của ngân hàng thương mại có những đặc điểm riêng như:
Thứ nhất, chất lượng nhân lực trong ngân hàng thương mại còn nhiều hạn chế.
So với nhiều ngành nghề lĩnh vực khác, đầu vào tuyển dụng của khối ngân hàng
thương mại khá cao và khắt khe, từ yêu cầu về ngoại hình, bằng cấp tới chuyên môn
nghiệp vụ và ngoại ngữ. Nhưng do những yếu kém của hệ thống đào tạo trong nhà
trường hiện nay, nhân sự ngân hàng (dù phần lớn đã được đào tạo chính quy,bài bản)
vẫn phải đào tạo lại gần như toàn bộ trước khi được giao việc. Kể cả sau khi đã được
đào tạo lại, những lỗ hổng không nhỏ vẫn tồn tại: cả ở kiến thức cứng, kỹ năng mềm
lẫn trình độ ngoại ngữ. Hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam sau thời gian tăng
trưởng nóng, đang gặp phải nhiều vấn đề nhức nhối. Mà căn nguyên xuất phát từ
chính những bất cập trong chất lượng của nhân lực.
Thứ hai, với sự phát triển nhanh chóng của lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam,
cũng như sự thay đổi của hạ tầng công nghệ và quá trình hội nhập quốc tế, một bộ
phận nhân lực có thâm niên cao trong các ngân hàng thương mại gặp nhiều khó khăn
trong việc bắt kịp điều kiện kinh doanh mới. Thực tế này gây thêm những khó khăn
cho ngân hàng trong công tác nhân sự.
Thứ ba, một đặc điểm đáng chú ý nữa của nhân lực trong ngân hàng thương
mại là việc thiếu hụt chuyên gia, cũng như chưa thực sự quan tâm thoả đáng đến đội
ngũ nhân lực kế cận và chủ chốt.

Thứ tư, cơ cấu nhân lực theo giới tính ở một số bộ phận mất cân xứng. Điển
hình như ở bộ phận giao dịch của các ngân hàng thương mại chủ yếu là nữ giới. Trong
khi đó, công việc ở bộ phận tín dụng hay thu hồi nợ lại thường có tỷ lệ nam giới cao
hơn. Tuy nhiên, khía cạnh này phản ánh tính đặc thù nhiều hơn là một thực tế bất ổn.
Tóm lại, nhân lực của ngân hàng thương mại có những khiếm khuyết nội tại.
Do đó, thúc đẩy sự phát triển nhân lực của ngân hàng thương mại là vấn đề mang
nhiều ý nghĩa thiết thực.
1.2. Lý luận về quản trị nhân lực trong các NHTM


8
1.2.1. Khái niệm và nguyên tắc của quản trị nhân lực trong các NHTM
1.2.1.1. Khái niệm
Quản trị nhân lực (QTNL) là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu
của các doanh nghiệp, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Hiện
nay có nhiều khái niệm khác nhau về QTNL như:
Theo Giáo trình quản trị nhân lực của trường ĐH Kinh tế quốc dân (2014) [3]
thì “QTNL là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ,
tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân sự
thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng".
Như vậy từ đó có thể tiếp cận khái niệm về QTNL trong NHTM như sau:
QTNL trong NHTM là quá trình hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển
sử dụng, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân sự thông qua tổ chức,
nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng của các NHTM.
Như vậy, đối tượng của QTNL là người lao động với tư cách là những cá nhân,
cán bộ, công nhân viên trong NHTM và các vấn đề có liên quan đến họ như: công
việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong NHTM.
Quản trị nhân lực chính là khoa học đồng thời là nghệ thuật trong việc tuyển
dụng, đào tạo, sử dụng, phát triển và duy trì con người trong tổ chức có hiệu quả nhất
nhằm đạt tới kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

Vì vậy, quản trị nhân lực hiện nay tại các NHTM là một vấn đề quan trọng và
thiết thực. Nó đòi hỏi các nhà quản trị phải có cách tiếp cận mới về quản trị con người,
đó là những hoạt động về thu hút, tuyển dụng, đào tạo phát triển và duy trì nhân lực.
1.2.1.2. Nguyên tắc
Để công tác QTNL đạt hiệu được mục tiêu của các NHTM và của người lao
động trong các NHTM, cần phải thực hiện một số các nguyên tắc sau:
- Trong các NHTM, nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các
năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao
động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực
hiện sao cho có thể thỏa mãn các nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.


9
- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên
phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan
trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.2. Nội dung chính của công tác quản trị nhân lực trong NHTM
1.2.2.1. Phân tích công việc và hoạch định nhân lực
 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các dữ liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trong một cách có liên quan đến các công việc cụ thể
trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên cứu các
công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ,
trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện
như thế nào: và thực hiện những công việc đó bằng những công cụ gì: những mối
quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể cũng như các yêu cầu về
kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công
việc [3].

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc
mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm
cho họ hiểu được các kỳ vọng đó: và nhờ đó người lao động cũng hiểu được các
nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời, phân tích
công việc là điều kiện để có thể thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực đúng đắn
và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra các quyết định
nhân lực như tuyển dụng, đề bạt, thù lao…dựa trên các tiêu thức có liên quan đến
công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan.
Một bản phân tích công việc thường được cụ thể dưới 3 dạng sau:
Bản mô tả công việc: là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách
nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên qua đến một công việc cụ thể. Bản
mô tả công việc thường gồm ba nội dung:


10
- Phần xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), mã số của
công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực
tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương…
- Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần tường
thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công
việc. Phần này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì,
thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện những
nhiệm vụ đó.
- Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất (các
máy móc, công cụ, trang bị cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện về vệ
sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện
khác có liên quan.
Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện: là bản liệt kê các đòi hỏi của
công việc đối với người thực hiện về các kiến thức kỹ năng, kinh nghiệm cần phải
có, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; các

yêu cầu cụ thể khác.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ
thống các chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng về sự
hoàn thành các nhiệm vụ đó được miêu tả trong bản mô tả công việc. Phân tích công
việc có thể được tiến hành vì nhiều lý do. Các thông tin trong bản mô tả công việc,
bản yêu cầu của công việc và kể cả tiêu chuẩn thực hiện công việc được sử dụng rất
nhiều trong các chức năng nhân lực.
Phân tích công việc có vai trò và ý nghĩa đối với các hoạt động khác của QTNL
như sau:
- Lập kế hoạch nhân lực:được sử dụng để đưa ra các loại công việc.
- Tuyển mộ: được sử dụng để mô tả các công việc đang cần tuyển người và
quảng cáo về vị trí làm việc mới.
- Tuyển chọn: được sử dụng để xác định các kỹ năng và các hoạt động. Lấy
đó làm tiêu thức để ra quyểt định lựa chon ứng cư viên nào.
- Định hướng: được sử dụng để giúp người lao động biết các hoạt động mà họ
phải làm.


11
- Đánh giá thực hiện công việc: được sử dụng để xác định các tiêu thức và mục
đích thực hiện công việc mà căn cứ vào đó người lao động được đánh giá.
- Trả thù lao: được sử dụng để đánh giá giá trị các công việc là cơ sở cho việc
đưa ra cơ cấu tiền lương.
- Đào tạo: được sử dụng để tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo thông qua việc
xác định các hoạt động mà những người lao động cần phải có khả năng để thực hiện
Kỷ luật: được sử dụng để xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể chấp
nhận được mà người lao động cần đạt được.
- An toàn lao động: được sử dụng để xác định các quy trình làm việc an toàn
để nhằm thay đổi hoặc chấm dứt các hoạt động khác không an toàn.
- Thiết kế lại công việc: được sử dụng để phân tích các đặc trưng của công việc

cần phải thay đổi trong các chương trình thiết kế lại công việc.
- Bảo vệ về mặt luật pháp: được sử dụng để xác định các chức năng cơ bản mà
người lao động phải thực hiện và rất có ích trong việc bào chữa trong các vụ tranh
chấp, khiếu nại…
 Hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nhân lực để
đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp
ứng được các nhu cầu đó. [3]
Hoạch định nhân lực gồm: ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành
nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực); Ước tính xem có
bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (Cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để
cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai. Có
thể khái quát ở sơ đồ dưới đây:

Dự đoán nhu

Ước lượng cung

cầu nhân lực

nhân lực

Lập kế hoạch
nhân lực

Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực 2014 [3]
Sơ đồ 1.1: Hoạch định nhân lực


12

Bước 1: Tiến hành dự đoán nhu cầu nhân lực. Khi nhu cầu về sản phẩm hàng
hóa dịch vụ tăng lên thường khiến nhu cầu về nhân lực tăng lên. Và ngược lại khi
nhu cầu về sản phẩm hàng hóa giảm cũng khiến cho nhu cầu về nhân lực giảm. Khi
năng suất lao động tăng lên cũng khiến cho nhu cầu về nhân lực giảm.
Bước 2: Tiến hành ước lượng cung về lao động. Nguồn cung lao động hiện
nay rất đa dạng nhưng trong chỉ chia làm 2 dạng chính đó là nguồn lao động có sẵn
trong tổ chức và nguồn lao động từ thị trường lao động bên ngoài tổ chức.
Bước 3: Sau khi ước tính được cung và cầu về nhân lực cho thời kỳ cần lập kế
hoạch mỗi tổ chức cần phải dựa vào điều kiện thực tế của tổ chức để có phương pháp
lập kế hoạch riêng. Kế hoạch hoá chiến lược nhân lực là quá trình xây dựng các chiến
lược nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các
chiến lược nhân lực đó. Do đó, vai trò của kế hoặc hoá nhân lực là giúp cho tổ chức
đạt được mục tiêu công việc.
1.2.2.2. Tuyển dụng
Tuyển dụng nhân lực là một nội dung rất quan trọng công tác QTNL bởi vì
tuyển dụng nhân lực sẽ giúp các NHTM thu hút và tuyển dụng được người lao động,
và chất lượng đầu vào của lao động trong tương lai của NHTM được kiểm tra ở quá
trình tuyển dụng này.
Trong điều kiện kinh tế hiện nay sự cạnh tranh giữa các NHTM trong nước
ngày một trở lên gay gắt thì nhân lực đã trở thành một nguồn lực có tầm quan trọng
đối với việc tạo ra ưu thế cạnh tranh cho các NHTM. Điều ấy khiến cho các NHTM
có xu hướng cạnh tranh sử dụng lao động. Điều này là một phần khiến cho các nhà
quản trị nhân lực phải suy nghĩ làm thê nào để có thể thu hút và tuyển dụng được
nhiều người tài giỏi cho NHTM để giúp họ có thể đứng vững và ngày một phát triển
trên thị trường.
Quá trình tuyển chọn được tiến hành một cách hợp lý và hiệu quả sẽ giúp các
NHTM tuyển chọn được những ứng viên đáp ứng được yêu cầu của vị trí cần tuyển,
nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp qua đó nâng cao kh ả năng cạnh tranh,
ngược lại nếu quá trình này không được nghiên cứu tiến hành hiệu quả thì không
những ngân hàng không tuyển dụng được ứng viên mà còn mất rất nhiều chi phí trong

việc tổ chức tuyển dụng.


13

Xác định nhu cầu
về nhân lực

Thông báo tuyển
dụng nhân lực

Thu nhận và
nghiên cứu hồ sơ

Tuyển chọn và ký
hợp động

Tuyển dụng và
kiểm tra sức khỏe

Tổ chức thi tuyển
ứng viên

* Khái niệm

Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực 2014[3]
Sơ đồ 1.2: Quy trình tuyển dụng
* Bước 1: Xác định nhu cầu công việc và tuyển dụng nhân lực
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành viên và quyền
hạn của hội đồng tuyển dụng.

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của NH Nhà nước và tổ
chức liên quan tới công tác tuyển dụng nhân lực.
- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực ở các tiêu chuẩn
như: Tiêu chuẩn chung đối với NH, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và
tiêu chuẩn đối với các nhân thực hiện công việc. Có nghĩa là xác định vị trí cần tuyển,
chức năng và nhiệm vụ của vị trí đó, xác định kĩ năng, trình độ, kiến thức kinh nghiệm
cần thiết của một nhân viên tại vị trí cần tuyển.
* Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân lực
Các NHTM có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển
dụng sau:
- Quảng cáo trên báo, đài, trên các ấn phẩm tạp trí chuyên ngành
- Thông qua các Trung tâm Giới thiệu việc làm;
- Thông báo tại NH.
Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông
tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức
tuyển dụng và nội dung tuyển dụng


14
* Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ ứng viên
- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ theo dõi xin việc. Người xin tuyển
dụng phải nộp cho NH hồ sơ có đầy đủ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.
- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên
và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để
không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thẻ giảm
chi phí tuyển dụng NH.
* Bước 4: Tổ chức thi tuyển ứng viên
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng
định vấn đề, có thể như:
- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng viên xuất sắc

nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về
kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng
lực đặc biệt của ứng cử viên như: Trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay...
- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều
phương diện như: Kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, giao tiếp, khả năng hoà
đồng, khả năng làm việc nhóm…
- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc
đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất.
* Bước 5: Tuyển dụng và kiểm tra sức khoẻ
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư
cách đạo đức tốt nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận
một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công
việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho
doanh nghiệp.
* Bước 6: Đánh giá tuyển dụng và quyết định ký hợp đồng
Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp
theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký hợp đồng lao động.
Trưởng phòng nhân lực đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp
đồng lao động hoặc hợp đồng làm việc. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp


15
đồng cần ghi rõ chức vụ, trách nhiệm công việc, lương thưởng, thời gian làm việc và
các chế độ khác
1.2.2.3. Sử dụng lao động và đánh giá
 Sử dụng lao động
Sử dụng lao động bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao động
khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề
bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp. Tổ chức sẽ

động viên được sự đóng góp của người lao động một cách cao nhất, nếu quá trình sử
dụng lao động được thực hiện có chủ định và hợp lý [3].
Sử dụng lao động là một nội dung quan trọng của nhà quản trị nhân sự. Nó xác
định đặc điểm của người tham gia lao động và việc thực hiện công việc của người lao
động. Xuất phát từ yêu cầu đúng người đúng việc, người lao động được bố trí làm
việc đúng với sở trường, kĩ năng, trình độ nghề nghiệp thì mỗi người sẽ làm tốt nhất
công việc của họ, để lao động không bị lãng phí. Công tác bố trí nhân sự liên quan
đến cả đội ngũ nhân sự mới được tuyển dụng cũng như đội ngũ nhân sự đang đảm
nhận công việc.
Sử dụng lao động là quá trình sắp đặt nhân viên vào các vị trí, khai thác và
phát huy tối đa năng lực làm việc của người lao động nhằm đạt hiệu quả cao trong
công việc.
 Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá
sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ. Đánh giá thực hiện công việc
của nhân viên là cơ sở để cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi, hoạch
định NL, tuyển dụng nhân viên, phát triển NL, hoạch định và phát triển nghề nghiệp,
lương bổng đãi ngộ, quan hệ NL nội bộ và đánh giá tiềm năng của nhân viên [3].
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn
cá nhân, đặc biệt là những người tự ti, những người thường có thành thích công tác
không cao hoặc những người không tin vào đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy
lo lắng sợ hãi, thậm chí không an toàn khi làm việc trong doanh nghiệp. Ngược lại
những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến
sẽ coi việc đánh giá thành tích công tác là các cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ