nghiên cứu các ảnh hưởng đến động lực làm việc và cam kết gắn bó của nhân viên

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, cùng với sự phát triển không ngừng của khoa
học kỹ thuật và quá trình toàn cầu diễn ra mạnh mẽ, việc cạnh tranh luôn luôn diễn ra
không ngừng giữa các doanh nghiệp với nhau. Mặc dù yếu tố trang thiết bị và tài sản tài
chính là nguồn tài nguyên mà các tổ chức cần có, thế nhưng yếu tố con người - nguồn
nhân lực vẫn giữ vai trò đặc biệt quan trọng bởi con người luôn là nguồn gốc sáng tạo
trong mọi tổ chức. Từ nhiều thập kỷ qua, các tổ chức kinh tế đã nhận thức được rằng
nguồn lực con người là yếu tố cơ bản và quan trọng nhất giúp tổ chức phát triển một cách
bền vững. Tuy nhiên, nguồn nhân lực có phát huy được vai trò của mình hay không phụ
thuộc rất nhiều vào chất lượng nguồn nhân lực. Vì vậy, đào tạo nguồn nhân lực đang trở
thành vấn đề cấp bách của mỗi quốc gia nói chung và các doanh nghiệp nói riêng. Một
chiến lược đào tạo hợp lý sẽ phát huy được nội lực cao nhất, phát huy được khả năng làm
việc, khả năng sáng tạo của người lao động, nâng cao trách nhiệm, tăng năng suất lao
động và hiệu quả kinh doanh. Đặc biệt là trong giai đoạn xu thế cạnh tranh ngày càng gay
gắt thì nguồn nhân lực chất lượng cao là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh
nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường. Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân
lực của nước ta hiện nay được đánh giá là còn thấp, chưa đáp ứng được mục tiêu phát triển
của xã hội. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo và nâng cao trình độ tay nghề cho người lao
động càng trở nên quan trọng và cần thiết hơn bao giờ hết.
Sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng hoạt động kinh doanh của khách
sạn , tác giả nhận thấy khách sạn luôn luôn chú trọng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực
của tổ chức mình, luôn coi đây là một yếu tố cơ bản dẫn đến sự thành công. Tuy nhiên,
trong những năm gần đây, nền kinh tế thế giới vừa trải qua cuộc khủng hoảng, nền kinh tế
đất nước gặp nhiều khó khăn, mọi chi phí đều tăng, nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh
khách sạn cũng vì vậy mà gặp nhiều khó khăn. Chương trình đào tạo nhân lực tại khách
sạn chưa được quan tâm đúng mức, rất nhiều vấn đề còn tồn tại trong việc đào tạo nhân
lực của khách sạn như: xác định chưa chính xác nhu cầu đào tạo, phương pháp đào tạo còn
nghèo nàn chủ yếu là đào tạo tại chỗ, chương trình đào tạo chưa phong phú, chưa chú
trọng nhiều đến công tác đào tạo, ngân sách dành cho công tác đào tạo rất ít... Nhận thấy
vấn đề đào tạo nguồn

1


nhân lực đang là vấn đề cấp thiết đặt ra tại khách sạn và để có được cái nhìn sâu hơn vào
sự mong đợi và nhận thức của nhân viên về chất lượng đào tạo cũng như ảnh hưởng của
công tác đào tạo đến động lực làm việc và cam kết gắn bó của nhân viên, trong thời gian
thực tập tại khách sạn tác giả quyết định lựa chọn đề tài “Ảnh

hưởng của đào tạo đến động lực làm việc và cam kết gắn bó của nhân viên Trường hợp Khách sạn ” làm đề tài khóa luận chuyên ngành Quản trị nhân lực của
mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Mục tiêu tổng quát của đề tài là dựa trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng, phân
tích ảnh hưởng của công tác đào tạo đến động lực làm việc và cam kết gắn bó của
nhân viên rồi từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo tại Khách sạn .
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
- Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực, phân tích sự ảnh hưởng
của đào tạo đến động lực làm việc và sự cam kết gắn bó của nhân viên của khách sạn .
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của Khách sạn
.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Các vấn đề liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn .
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nội dung: Các vấn đề lý luận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực,
thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn , các yếu tố ảnh hưởng và các giải
pháp hoàn thiện liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn .

- Phạm vi không gian: Khách sạn .
2


- Phạm vi thời gian: Đánh giá thực trạng trong 3 năm từ năm 2013-2015 và đề
xuất giải pháp đến năm 2020. Các số liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian
từ tháng 2 đến tháng 4 năm 2016.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập thông tin số liệu
4.1.1. Số liệu thứ cấp
Được thu thập từ bộ phận nhân sự khách sạn các nguồn tài liệu và thông tin số
liệu liên quan dùng cho việc phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn
nhân lực tại khách sạn được đăng tải, công bố, lưu trữ trên Internet và Sách báo, tạp
chí chuyên ngành liên quan đến đề tài, các công trình đã được công bố.
4.1.2. Số liệu sơ cấp
Được thu thập trên cơ sở tiến hành điều tra, phỏng vấn người lao động đang làm
việc tại Khách sạn.
4.1.2.1. Cơ cấu mẫu điều tra
Số phiếu điều tra: Mẫu điều tra được lấy toàn bộ sao cho phù hợp với mục đích
nghiên cứu. Tham khảo ý kiến của các lao động hiện đang làm việc tại khách sạn: tại
thời điểm tiến hành nghiên cứu, tháng 3/2016, Khách sạn có 120 nhân viên chính thức.
Mẫu được lấy là 114 do có loại trừ một số cán bộ, lãnh đạo (6 người) để đảm bảo tính
khách quan, khoa học và chính xác, số mẫu điều tra đại diện cho tổng thể nhân viên
của khách sạn (114 người/114 phiếu).
4.1.2.2. Điều tra phỏng vấn bảng hỏi
Dùng phiếu điều tra với những câu hỏi đã chuẩn bị trước nhằm thu thập ý kiến
đánh giá của người lao động trong khách sạn về công tác đào tạo nguồn nhân lực của
khách sạn (người được phỏng vấn trả lời trên phiếu điều tra).
4.2. Phương pháp tổng hợp và phân tích số liệu
4.2.1. Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu

- Sử dụng phương pháp phân tổ để tổng hợp và hệ thống hóa tài liệu điều tra theo
các tiêu thức khác nhau phù hợp với mục đích nghiên cứu.
- Việc xử lý và tính toán số liệu điều tra được thực hiện bằng phần mềm thống kê
thông dụng như Excel, SPSS, AMOS.
3


4.2.2. Phương pháp phân tích
- Phương pháp thống kê mô tả: Dựa trên các tài liệu đã tổng hợp, thu thập để
phân tích kết quả được dùng để đánh giá chất lượng nhân lực, cùng với việc bố trí
nhân sự và mối liên hệ về các yếu tố của đào tạo nguồn nhân lực.
- Phương pháp phân tích cấu trúc tuyến tính (SEM) để kiểm định mối quan hệ
giữa đào tạo đối với động lực làm việc và cam kết gắn bó của nhân viên - trường hợp
Khách sạn .
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần Mở đầu, kết luận, kiến nghị thì nội dung chính của khóa luận được trình

bày thành 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn .

4


PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP

1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở cá nhân có vai trò khác nhau
và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với nguồn lực
khác của doanh nghiệp do bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm khác
nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để
bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với những hoạt động của cán
bộquản lý, hành vi củủ̉a họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động môi
trường xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản
trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh (Trần Kim Dung, 2009).
Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào
khác của người lao động. Nhưvậy để xác định nguồn nhân lực, phải xác định các thông tin cá nhân về định lượng và định tính dưới nhiều khía cạnh khác
nhau, thường phải xác định quy mô của lực lượng này và cơcấu theo các đặc điểm khác nhau nhưgiới tính, trình độchuyên môn nghiệp vụ, ngành nghề,
theo các đặc điểm về kinh nghiệm, kỹ năng và ngoài ra còn có những mô tả về sự tận tâm, tiềm năng... của người lao động trong tổ chức.

1.1.2. Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của
mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập nhằm nâng
cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động hiệu quả hơn (Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007).

5


1.1.3. Vai trò của đào tạo nguồn lực trong doanh nghiệp
1.1.3.1. Đối với doanh nghiệp
Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu, chiến lược
của tổ chức. Chất lượng nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất
của các doanh nghiệp. Đào tạo nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp giải quyết được các
vấn đề về tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, và giúp cho
doanh nghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội. Trong “Quản trị Nhân lực”

(2008), ThS. Bùi Văn Chiêm đề cập đến các lợi ích của đào tạo nguồn nhân lực đối với
doanh nghiệp như sau:
 Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
 Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
 Giảm bớt sự giám sát, vì người lao động được đào tạo là người có khả năng
tự giám sát.
 Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
 Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.
 Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.

 Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Như vậy có thể thấy, đào tạo nguồn nhân lực là điều kiện cơ bản, tiên quyết để
doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện
nay. Doanh nghiệp muốn nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc,
chất lượng lao động thì phải có chiến lược nguồn nhân lực phù hợp cả trong ngắn hạn
và dài hạn. Một tổ chức, doanh nghiệp hay bất kỳ một cái gì muốn tồn tại được đều
phải thích nghi với sự thay đổi, sự biến động của hoàn cảnh, môi trường xung quanh.
Trong cả hiện tại và tương lai, nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực đã trở thành một nhu
cầu cần thiết và cấp bách đối với mọi doanh nghiệp.
1.1.3.2. Đối với người lao động
Đào tạo nguồn nhân lực không chỉ đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức mà nó còn giúp cho người lao động cập
nhật các kiến thức, kỹ năng mới, phát huy tính sáng tạo của người lao động. Theo ThS. Bùi Văn Chiêm, nhờ có đào tạo
mà người lao động tránh được sự đào thải trong quá trình phát triểủ̉n của tổ chức, xã hội. Và nó còn góp phầầ̀n làm thỏa
mãn nhu cầu phát triển của người lao động, như:

6


 Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.
 Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.

 Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại và tương lai.
 Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.
 Tạo cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là
cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.
1.2. PHÂN LOẠI ĐÀO TẠO
Trong giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của PGS. TS Trần Kim Dung thì đào
tạo được phân loại theo hai tiêu chí đó là theo nội dung đào tạo và cách thức đào tạo.
1.2.1. Phân loại theo các nội dung đào tạo
1.2.1.1. Theo định hướng nội dung đào tạo
Đào tạo định hướng công việc: Đây là hình thức đào tạo về kỹ năng thực hiện
một loại công việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong
những doanh nghiệp khác nhau.
Đào tạo định hướng doanh nghiệp: Đây là hình thức đào tạo về các kỹ năng,
cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp. Khi nhân viên chuyển
sang doanh nghiệp khác, kỹ năng đào tạo đó thường không áp dụng được nữa.
1.2.1.2. Theo mục đích của nội dung đào tạo
Đào tạo, hướng dẫn (hoặc định hướng) công việc cho nhân viên nhằm cung cấp
các thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công việc và
doanh nghiệp, giúp cho nhân viên mới mau chóng thích nghi với điều kiện, cách thức
làm việc trong doanh nghiệp mới.
Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên có trình độ lành nghề và
các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu.
Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động hướng dẫn nhân viên cách thức thực hiện công
việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động. Đối với một số công việc
nguy hiểm, có nhiều rủi ro như công việc của thợ hàn, thợ lặn, thợ xây, thợ điện,v.v...

hoặc tại một số doanh nghiệp thường có nhiều rủi ro như trong ngành xây dựng, khai
thác quặng, luyện kim,v.v... đào tạo kỹ thuật an toàn lao động là yêu cầu bắt buộc và

7

nhân viên nhất thiết phải tham dự các khoá đào tạo an toàn lao động và ký tên vào sổ
an toàn lao động trước khi làm việc.
Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường đựơc tổ chức định
kỳ nhằm giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật được cập nhật với các kiến
thức, kỹ năng mới.
Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các quản trị gia
được tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực
hành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong doanh
nghiệp. Chương trình thường chú trọng vào các kỹ năng thủ lĩnh, kỹ năng giao tiếp, kỹ
năng phân tích và ra quyết định.
1.2.1.3. Theo đối tượng học viên
Đào tạo mới áp dụng đối với các người lao động phổ thông, chưa có trình độ
lành nghề mặc dù người lao động có thể mới lần đầu đi làm việc hoặc đã đi làm việc
nhưng chưa có kỹ năng để thực hiện công việc.
Đào tạo lại áp dụng đối với những lao động đã có kỹ năng, trình độ lành nghề
nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp.
1.2.2. Phân loại theo cách thức tổ chức đào tạo
1.2.2.1. Phân loại theo cách thức đào tạo
Đào tạo chính quy
Trong đào tạo chính quy, học viên được thoát ly khỏi các công việc hàng ngày
tại doanh nghiệp. Do đó, thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đào tạo thường cao hơn
so với các hình thức đào tạo khác. Tuy nhiên số lượng người có thể tham gia các khóa
đào tạo như thế rất hạn chế.
Đào tạo tại chức
Đào tạo tại chức được áp dụng đối với cán bộ, nhân viên vừa đi làm vừa tham
gia các khóa đào tạo. Thời gian đào tạo có thể thực hiện ngoài giờ làm việc kiểu các
lớp buổi tối hoặc có thể thực hiện trong một phần thời gian làm việc (mỗi tuần học một
số buổi hoặc mỗi quý tập trung học một vài tuần, tùy theo điều kiện cụ thể của từng địa

phương hay doanh nghiệp
8


Lớp cạnh xí nghiệp
Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp học đào tạo ngay tại doanh nghiệp của
mình. Trong phương pháp này chương trình đào tạo thường gồm 2 phần: phần lý
thuyết và phần thực hành. Phần lý thuyết sẽ do các giảng viên chuyên nghiệp hay các
kỹ sư, cán bộ chuyên môn phụ trách. Phần thực hành được tiến hành tại các phân
xưởng dưới sự hướng dẫn của các kỹ sư hay công nhân lành nghề.



Ưu điểm: Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý
thuyết và thực hành
Nhược điểm:
-

Cần có các phương tiện và trang thiết bị dành riêng cho học tập

-

Tổ chức lớp cạnh xí nghiệp cũng rất tốn kém.

Kèm cặp tại chỗ
Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học viên
sẽ được hướng dẫn bởi những người lành nghề hơn. Phương pháp này có thể áp dụng
để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các cấp quản trị. Có ba cách để kèm cặp là:
 Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp
 Kèm cặp bởi cố vấn

 Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn
Khi đào tạo các quản trị gia, học viên sẽ được làm việc học tập trực tiếp với
người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn cho
học viên cách thức giải quyết các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm của công việc.

Ưu điểm:
-

Đơn giản, dễ tổ chức, có thể đào tạo được nhiều người cùng một lúc.

-

Ít tốn kém. Trong quá trình đào tạo học viên đồng thời tạo ra sản phẩm.
Doanh nghiệp không cần các phương tiện chuyên biệt như phòng ốc, đội
ngũ giảng dạy…

-

Các vấn đề đào tạo sát với thực tế của doanh nghiệp.

-

Học viên có thể phản hồi nhanh chóng về kết quả đào tạo.

9




Nhược điểm:

-

Người hướng dẫn thường không có kiến thức sư phạm nên hướng dẫn
không bài bản, khoa học nên học viên khó tiếp thu.

-

Học viên học cả những thói quen xấu của người hướng dẫn.

-

Trong quá trình đào tạo có thể làm gián đoạn sản xuất.

-

Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên như là “mối đe dọa” đối với
công việc hay vị trí của họ nên họ không nhiệt tình hướng dẫn.

1.2.2.2. Phân loại theo địa điểm hoặc nơi đào tạo
Đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là một phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc
thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những
người lao động lành nghề hơn.

Ưu điểm:
-

Không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị riêng biệt đặc thù.

-

Học viên được làm việc và có thu thập trong khi học.

-



Học viên có thể nhanh chóng nắm vững được các kỹ năng công việc và
đòi hỏi ít chi phí để thực hiện.
Nhược điểm:
-

Lý thuyết được trang bị không có hệ thống.

-

Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến
của người dạy.
Điều kiện để đào tạo trong công việc đạt được hiệu quả.

-

Các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng
những yêu cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ
thành thạo công việc và khả năng truyền thụ.

-

Quá trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch.

10


Đào tạo ngoài công việc
Đào tạo ngoài công việc là các phương pháp đào tạo trong đó người học được
tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.


Ưu điểm: Người học sẽ có điều kiện học tập một cách tập trung, nỗ lực và
sáng tạo.



Nhược điểm: Sự chuyển giao kỹ năng thực tế, sử dụng kỹ năng học được
vào làm việc thực tế bị hạn chế hơn đào tạo trong công việc.

1.3. PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO
1.3.1. Khái niệm
Theo giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của PGS. TS Trần Kim Dung thì
phương pháp đào tạo là cách thức truyền tải nội dung đào tạo đến người học nhằm đạt
được mục tiêu đào tạo. Nội dung đào tạo trả lời cho câu hỏi đào tạo cái gì, còn phương
pháp đào tạo trả lời cho câu hỏi “Đào tạo như thế nào?”
1.3.2. Một số phương pháp đào tạo phổ biến tại nơi làm việc
Đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc): Là phương pháp đào tạo chính thức hoặc
không chính thức cho phép một nhân viên mới học cách thực hiện công việc của người
có kinh nghiệm hoặc cấp dưới thực hiện công việc theo cách hướng dẫn của cấp trên.
Trong quá trình thực hiện công việc, học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực
hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn, phương pháp thường được sử
dụng phổ biến trong các tổ chức.

Cố vấn/ Tư vấn: Sử dụng cố vấn, tư vấn để được trao đổi, huấn luyện và bồi
dưỡng để phát triển nghề nghiệp, sự phát triển con người hiệu quả. Có thể tìm được người
cố vấn/ tư vấn trong tổ chức hoặc từ bên ngoài, quan hệ đó có thể là chính thức hoặc
không chính thức. Người cố vấn/ tư vấn thường thực hiện nhiều vai trò khác nhau:

•

Huấn luyện

•

Đỡ đầu cho sự thăng tiến

•

Giao các nhiệm vụ đặt ra thách thức

•

Bảo vệ nhân viên khỏi những thành phần tiêu cực

•

Khuyến khích cách nhìn nhận tích cực về phía nhân viên

•

Hỗ trợ về cá nhân
11

•

Là người bạn của nhân viên

•

Thể hiện sự chấp nhận

•

Tư vấn

•

Thực hiện hành vi mẫu cho nhân viên theo

Huấn luyện: Thường được coi là trách nhiệm của cấp trên trực tiếp, nhằm giúp
cấp dưới có năng lực cần thiết để thực hiện công việc. Trong nhiều trường hợp, cấp
trên giữ vai trò như một người cố vấn đỡ đầu cho cấp dưới khi cấp dưới thể hiện có
tiềm năng phát triển có quan hệ tốt với cấp trên.
Thực tập: là phương thức đào tạo trong đó các sinh viên tốt nghiệp đến thực
tập làm việc tại doanh nghiệp để thoàn tất đề tài tốt nghiệp. Đây là cách rất tốt để sinh
viên có thể gắn lý thuyết với thực hành và giúp các sinh viên tiềm năng trở thành nhân
viên chính thức của công ty.
Luân phiên thay đổi công việc: Đây là phương pháp đào tạo giúp cho người
được đào tạo có những kiến thức và kinh nghiệm ở những lĩnh vực khác nhau. Những
kinh nghiệm và kiến thức thu được trong quá trình đào tạo này sẽ giúp cho họ có khả
năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Luân chuyển công việc
còn giúp học viên hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận

khác nhau, làm gia tăng sự hiểu biết và xây dựng văn hóa tổ chức. Không chỉ vậy, luân
chuyển công việc còn là cách thức tốt giúp nhằm tránh đơn điệu của công việc.
Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả các quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật
và cán bộ chuyên môn. Nhưng nó thường được dùng để đào tạo các cấp quản trị và
cán bộ chuyên môn. Trong trường hợp đào tạo các quản trị gia và cán bộ chuyên môn
bằng phương pháp luân chuyển công việc có ba cách:
•

Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác
trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ. Với cách này
chủ yếu làm gia tăng sự hưng phấn cho đối tượng đào tạo trong một môi
trường mới và tăng thêm sự hiểu biết cho họ về tổ chức.

•

Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực
chuyên môn của họ.

•

Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một
nghề chuyên môn.
12




Ưu điểm:
-

Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ
dàng thích nghi với các công việc khác nhau trong doanh nghiệp.

-



Giúp cho học viên kiểm tra, phát hiện các điểm mạnh, điểm yếu của mình
và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp.
- Tăng tích lũy kinh nghiệm và giảm sự nhàm chán đối với công việc.
Nhược điểm:
-

Cường độ thực hiện công việc cao dễ gây xáo trộn và bất ổn tâm lý.

-

Không hình thành được phương pháp luận cho thực hiện công việc.

-

Thời gian ở lại một công việc hay một vị trí quá ngắn có thể làm cho học
viên không hiểu đầy đủ về công việc.

Có rất nhiều phương pháp đào tạo khác nhau, mỗi một phương pháp có cách
thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng. Việc chọn lựa phương pháp đào tạo hợp lý có
ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng đào tạo và việc tiếp thu của học viên. Do đó, mỗi tổ
chức cần phải cân nhắc lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp với điều kiện công
việc, đặc điểm về lao động và nguồn tài chính của mình.
1.4. NỘI DUNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

Trong giáo trình Quản trị Nguồn nhân lực, ThS. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân (2004), đào tạo nguồn nhân lực gồm các bước: Xác định nhu cầu
đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tượng đào tạo, xây dựng chương trình
đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo, lựa chọn và đào tạo giáo viên, dự tính chi
phí đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo thể hiện ở hình 1.1.

13


Hình 1.1. Quy trình đào tạo nguồn nhân lực
(Nguồn: ThS. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân,
2004)
1.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Đây là bước đầu tiên và quan trọng nhất ảnh hưởng quyết định tới hiệu quả của
toàn bộ quá trình đào tạo. Thực chất của việc xác định nhu cầu đào tạo là việc xác định
xem khi nào? Bộ phận, phòng ban nào? Cần phải phải đào tạo, đào tạo kĩ năng nào,
cho loại lao động nào, lao động quản lý hay nhân viên và số lượng là bao nhiêu?
Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên các cơ sở:
Phân tích doanh nghiệp: Khi xác định nhu cầu đào tạo doanh nghiệp cần phải
xác định được mục tiêu, phương hướng và chiến lược phát triển trong tương lai của
doanh nghiệp để từ đó xác định nhu cầu đào tạo cho nhân viên của mình. Ngoài ra,
năng suất lao động, chất lượng thực hiện công việc… cũng là căn cứ để phân tích và
đưa ra quyết định có thực hiện đào tạo hay không. Bên cạnh đó, ý kiến, yêu cầu của
lãnh đạo các bộ phận hay quy hoạch về phát triển cán bộ đều là những cơ sở hết sức
quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo.
Phân tích công việc và con người: Xác định nhiệm vụ, trách nhiệm, kiến thức,
kĩ năng và các tiêu chuẩn mà người lao động cần có rồi so sánh với người lao động để
phát hiện ra những điểm còn thiếu, còn yếu… rồi xác định nhu cầu đào tạo thêm cho
người lao động.
14

Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của người lao động sẽ cho thấy được
người lao động đang ở mức độ nào, cần phải đào tạo cho họ những kiến thức, kĩ năng
nào? Ở mức độ nào…
Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo:
-

Phương pháp khảo sát thực tế: Quan sát trực tiếp các hành động thực tế của
người lao động tại nơi làm việc theo các tiêu thức cụ thể, nhất định.

-

Phương pháp phân tích tài liệu: Căn cứ vào các tài liệu, văn bản về kế hoạch
hoá nguồn nhân lực, các bản phân tích đánh giá công việc.

-

Phương pháp điều tra phỏng vấn: Sử dụng các bảng hỏi để khảo sát trực tiếp
từ phía người lao động.

Để đánh giá được chính xác nhu cầu đào tạo thì phải đảm bảo có sự kết hợp hài
hoà giữa nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp và của cá nhân người lao động. Việc lấy
thông tin phản hồi từ các thành viên trong tổ chức, ý kiến của cán bộ công nhân viên,
đánh giá của người quản lý trực tiếp, đồng nghiệp, khách hàng… là thực sự cần thiết
cho việc xác định nhu cầu đào tạo.
1.4.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Là việc xác định xem kết quả sau đào tạo phát triển đạt được là gì? Bao gồm:
 Những kĩ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kĩ năng có được sau đào tạo.

 Số lượng cơ cấu học viên.
 Thời gian đào tạo.
Mục tiêu của đào tạo phải rõ ràng, cụ thể, sát với nhu cầu đào tạo và phù hợp
với khả năng của người lao động.
1.4.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo. Dựa trên các cơ sở:
 Mục tiêu, nội dung, phương pháp của khoá đào tạo
 Trình độ và khả năng học tập của người lao động
 Nhu cầu, động cơ đào tạo của người lao động
 Tác dụng của đào tạo đối với người lao động và kết quả thực hiện công việc.
 Quy chế chính sách đào tạo ở từng doanh nghiệp

15


1.4.4. Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy. Xây
dựng một chương trình là xây dựng hệ thống các môn học và bài học cho khoá đào tạo.
Cụ thể là việc xác định xem những nội dung nào, kiến thức kĩ năng nào với số lượng
môn học là bao nhiêu, lượng thời gian cho môn học đó, thời gian cho từng bài học và
thứ tự các môn ra sao… Việc thiết kế chương trình đào tạo phải phụ thuộc vào nhu cầu
và mục tiêu đào tạo đã xác định trước. Trên cơ sở chương trình đào tạo đã được xây
dựng, doanh nghiệp sẽ lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp nhất.
1.4.5. Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Vì người dạy có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả của khoá đào tạo nên lựa chọn
giáo viên cần phải cẩn thận và xem xét kỹ lưỡng, phải là những người có đủ trình độ
và khả năng truyền đạt kiến thức cho học viên. Có thể căn cứ vào chương trình và
phương pháp đào tạo để lựa chọn giáo viên từ nhiều nguồn khác nhau cho phù hợp.
Các nguồn để lựa chọn giáo viên có thể là:
Nguồn trong tổ chức: Bao gồm những người có trình độ lành nghề, các chuyên

gia hoặc người quản lý trực tiếp. Nguồn này có ưu điểm là tiết kiệm chi phí, người dạy
và người học đã hiểu nhau, chương trình dạy cũng sát với thực tế hơn. Hạn chế là khả
năng truyền đạt không cao, gián đoạn công việc của người dạy.
Nguồn ngoài tổ chức: Gồm những giáo viên ở các trung tâm, tổ chức đào tạo,
các trường đại học, cao đẳng… Ưu điểm của nguồn này là tính chuyên môn cao, khả
năng truyền đạt kiến thức tốt, nhiều phương án để lựa chọn. Nhược điểm là chi phí
cao, người dạy và người học nhiều khi không thực sự hiểu nhau trong các vấn đề, kiến
thức người dạy đôi khi không sát thực tế.
Do vậy sau khi lựa chọn được giáo viên, việc đào tạo, tập huấn, hướng dẫn cho
họ hiểu đối tượng và mục tiêu đào tạo là vô cùng cần thiết, đảm bảo cho họ thực hiện
nhiệm vụ tốt hơn.
1.4.6. Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định lựa chọn các phương án đào tạo. Chi phí đào tạo bao
gồm toàn bộ chi phí cho việc học và chi phí cho việc giảng dạy.

16


Chi phí cho việc học bao gồm: Tiền lương cho người học (trong quá trình học
họ không làm việc), học phí, học bổng, chi phí đi lại, ăn uống, sinh hoạt… cho người
được đào tạo.
Chi phí cho việc dạy bao gồm: Tiền trả cho người dạy, thuê địa điểm, mua sắm
trang thiết bị, phương tiện phục vụ cho việc học, các chi phí quản lý và phục vụ khác…

Việc xây dựng và quyết toán ngân sách cho đào tạo phải phù hợp với tình hình
thực tế của doanh nghiệp. Một dự án đào tạo phải có khả thi về mặt tài chính, tức là
doanh nghiệp có khả năng thực hiện và có sự tương xứng giữa chi phí bỏ ra và kết quả
thu được. Kinh phí đào tạo có tác động không nhỏ tới hiệu quả của đào tạo. Khi dự
tính kinh phí đào tạo cần căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh thực tế của doanh
nghiệp rồi sử dụng hợp lý quỹ đào tạo đồng thời quản lý và điều chỉnh quỹ một cách

chính xác để doanh nghiệp không bị vượt quá khả năng chi trả.
Sau khi hoàn thành các bước trên thì chúng ta tổ chức thực hiện đào tạocho
người lao động.
1.4.7. Đánh giá kết quả đào tạo
Khi tổ chức đào tạo xong, doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá hiệu quả của
chương trình và kết quả đào tạo. Đánh giá những gì đã đạt được và những gì chưa đạt
được để tìm ra nguyên nhân để sửa chữa, khắc phục và rút kinh nghiệm cho lần sau
xây dựng và tổ chức thực hiện có hiệu quả hơn.
 Các tiêu thức đánh giá chương trình đào tạo:
-

Mục tiêu đào tạo có đạt được hay không?

-

Những điểm yếu, điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu
quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của
chương trình.

Từ đó so sánh kết quả và lợi ích của chương trình.
 Kết quả của chương trình bao gồm:
-

Kết quả nhận thức.

-

Sự thỏa mãn của người học đối với chương trình đào tạo.

-

Khả năng vận dụng những kiến thức và kĩ năng lĩnh hội của người học.

-

Sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực.
17


 Các phương pháp để đánh giá:
-

Phương pháp phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, hoặc phỏng vấn
trực tiếp.
Sử dụng các bài thu hoạch, bài kiểm tra, bài thi.

-

Tiến hành quan sát trực tiếp người được đào tạo làm việc sau khi đào tạo
so với trước khi được đào tạo.

-

So sánh tình hình thực hiện công việc của người được đào tạo với những
người không được đào tạo ở cùng một vị trí.

-

Thăm dò ý kiến của người quản lý, người được đào tạo, đồng nghiệp
khách hàng… và các cán bộ nhân sự.

Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo là rất quan trọng. Nhờ đó có thể biết
được chương trình đào tạo có hiệu quả và đạt được mục tiêu đặt ra hay không. Phòng
Quản trị Nhân sự có vai trò lãnh đạo trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chương
trình đào tạo với sự phối hợp, giúp đỡ và ủng hộ của lãnh đạo và các phòng ban khác.
1.5. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
1.5.1. Nhân tố thuộc về bản thân người lao động
1.5.1.1. Khả năng của người lao động
Đây là nhân tố có ảnh hưởng không nhỏ đến sự thành công của công tác đào
tạo. Cần phải cân nhắc kỹ lưỡng để tránh tốn chi phí, công sức và thời gian mà không
mang lại hiệu quả gì.
“Các cá nhân tham gia đào tạo với những kinh nghiệm khác nhau, mức độ hiểu
biết về tài liệu khác nhau và những khả năng trí tuệ, thể chất bẩm sinh khác nhau. Vì
vậy, người thiết kế chương trình phải đảm bảo chắc chắn rằng những yêu cầu đào tạo
của mình phải phù hợp với khả năng của học viên. Bởi vì chương trình đào tạo quá
khó hay quá dễ đều có thể kém hiệu quả”. (George T. Milkowich& John W. Boudreau
Bản dịch TS Vũ Trọng Hùng, 2002)
Nếu như một nhân viên được đánh giá là cần phải đào tạo, nhưng khả năng lại
không có thì cũng không nên đào tạo, mà nên có những định hướng khác phù hợp hơn.

18


1.5.1.2. Sự sẵn sàng cho việc đi đào tạo
Một yếu tố nữa là sự sẵn sàng của người lao động, tức là khi xem xét đến khả
năng của người lao động rồi ta cũng cần xem xét một số yếu tố nữa là họ có sẵn sàng
cho việc đi đào tạo hay không. “Có lẽ động cơ quan trọng nhất mà các học viên cần là
mong muốn thay đổi hành vi và kết quả của mình trong công việc”. (George T.
Milkowich & John W. Boudreau Bản dịch TS Vũ Trọng Hùng, 2002)
Ví dụ: một người đang có bầu thì học có sẵn sàng đi đào tạo hay không hay họ

muốn dành thời gian cho gia đình, con cái… chúng ta cần phải tìm hiểu thật kỹ để có
hiệu quả đào tạo tốt nhất.
1.5.2. Nhân tố thuộc môi trường lao động
1.5.2.1. Nhân tố kỹ thuật công nghệ
Hằng năm, doanh nghiệp thường tiến hành rà soát chất lượng của các trang thiết bị,
máy móc và công nghệ để ra các quyết định có nên trang bị thêm các công nghệ, thiết bị
mới cho phù hợp với nhu cầu của công việc cũng như nhu cầu của xã hội. Do tiến trình
CNH – HĐH nên các doanh nghiệp cũng tiến hành chuyên môn hóa hơn áp dụng các
thành tựu của khoa học vào để nhằm thu được kết quả cao. Chính vì vậy, nhân tố kỹ thuật
công nghệ ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực, cần phải đào tạo cho nhân
viên biết sử dụng nó. Công tác này nhằm cung cấp một lượng lao động không nhỏ có chất
lượng cao, nhưng phải lựa chọn đúng học viên cho từng loại máy móc thiết bị với độ khó
khác nhau. Một công nghệ quá hiện đại thì một nhân viên với trình độ trung học khó lòng
mà tiếp thu, như vậy công tác đào tạo cũng không thành công.

1.5.2.2. Khả năng nhân lực hiện tại và tương lai của công ty
Nguồn nhân lực chính là các yếu tố chủ chốt trong công tác đào tạo, nếu không
có nguồn nhân lực thì cũng không thực hiện được công tác đào tạo. Do vậy nếu chúng
ta có nguồn nhân lực dồi dào và ổn định trong tương lai, thì đây sẽ là một trong những
thuận lợi trong việc lập kế hoạch đào tạo nhân viên. Nếu ta có những đối thủ cạnh
tranh khôn ngoan, với những chương trình hấp dẫn, lôi kéo nhân viên của mình thì dù
chúng ta có chuẩn bị lên chương trình đào tạo nhân viên rồi mà nhân viên đó nghỉ việc
thì cũng thất bại, chúng ta vừa tốn thời gian, chi phí mà không có kết quả. Nên phải có
những kế hoạch phòng trừ những trường hợp như vậy. Công ty phải có những chương
trình thu hút người lao động, những chính sách đãi ngộ để có được nguồn lao động dồi
dào và ổn định.
19


1.5.2.3. Nhân tố cán bộ giảng dạy

Trình độ của đội ngũ đào tạo là một phần quyết định đến hiệu quả đào tạo.
Chúng ta cần lựa chọn đội ngũ giảng dạy từ các nguồn khác nhau như trong nội bộ tổ
chức hay liên kết với những trường chính quy hoặc mời chuyên gia về đào tạo. Các
giảng viên cần có kiến thức sâu rộng, có kinh nghiệm, đặc biệt phải am hiểu tình hình
của doanh nghiệp cũng như các chiến lược, phương thức đào tạo của tổ chức. Tùy theo
từng đối tượng mà lựa chọn giảng viên.
1.5.2.4. Ảnh hưởng của cơ sở vật chất, thiết bị giảng dạy
Cơ sở vật chất dành cho đào tạo cũng không kém phần ảnh hưởng đến hiệu quả
của công tác đào tạo. Khi chúng ta tổ chức 1 lớp học cho công nhân về các máy móc
thiết bị, các bản vẽ kỹ thuật… mà phòng học không đủ ánh sáng, quá nóng hay thiết bị
minh họa thiếu… thì cũng sẽ làm cho nhân viên tiếp thu kém, năng suất học tập không
cao. Yếu tố cơ sở vật chất, thiết bị giảng dạy ảnh hưởng trực tiếp đến các học viên. Vì
vậy, yếu tố này không thể xem nhẹ được, khi muốn đào tạo nhân viên trở nên thành
thạo.
1.5.2.5. Ảnh hưởng của việc lựa chọn phương pháp đào tạo
Đối với mỗi chương trình đào tạo có rất nhiều phương pháp đào tạo khác nhau
để lựa chọn, nhưng phải chọn ra một phương pháp phù hợp nhất mới có thể đem lại
hiệu quả cho công tác đào tạo.
1.6. CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.6.1. Nghiên cứu của Kenneth R. Bartlett and Dae-seok Kang (2004)
Nghiên cứu khảo sát này xem xét mối quan hệ giữa thái độ của nhân viên đến
đào tạo và cam kết tổ chức của một số y tá ở New Zealand và Hoa Kỳ. Hệ thống y tế
công cộng của New Zealand cho phép cho một cuộc kiểm tra về thái độ của nhân viên
đối với đào tạo và tổ chức cam kết với số lượng y tá từ các bệnh viện có quy mô tương
đương ở Hoa Kỳ. Kết quả cho thấy nhận thức tiếp cận đào tạo, hỗ trợ đào tạo từ giám
sát, động lực để học hỏi và lợi ích nhận được từ đào tạo liên quan tích cực đến cam kết
tổ chức. Có sự khác biệt đáng kể trên phương sai của cả hai biến đào tạo và cam kết tổ
chức ở New Zealand và Hoa Kỳ. Những phát hiện này được thảo luận về ứng dụng lý
thuyết và thực tế để đào tạo nguồn nhân lực tại cơ sở y tế.
20

1.6.2. Nghiên cứu của Chun-Fang Chiang, Ki-Joon Back PhD & Deborah D.
Canter PhD, RD, LD (2005)
Mục đích của nghiên cứu này là điều tra sự mong đợi và nhận thức về chất
lượng đào tạo giữa các nhà quản lý khách sạn và nhân viên nhằm hoàn cải thiện chất
lượng đào tạo, nâng cao sự hài lòng đối với công tác đào tạo, sự hài lòng đối với công
việc và cam kết gắn bó của các nhân viên trong ngành công nghiệp khách sạn. Các mô
hình khái niệm của nghiên cứu này đã được phát triển dựa trên Thang đo SERVQUAL
và mô hình chuỗi lợi nhuận dịch vụ. Kết quả kiểm định T-test cho thấy rằng các nhân
viên cảm nhận chất lượng đào tạo thấp, cho thấy nhân viên không hài lòng với chất
lượng đào tạo do đó cần phải nâng cao chất lượng đào tạo. Kết quả phân tích hồi quy
cho thấy có mối tương quan tích cực giữa đào tạo và sự hài lòng đối với công việc của
nhân viên và sự hài lòng đối với công việc lại tác động tích cực đến cam kết gắn bó
của nhân viên. Ảnh hưởng gián tiếp giữa chất lượng đào tạo và cam kết gắn bó được
trung gian bởi sự hài lòng đối với công việc.
1.6.3. Nghiên cứu của Anders Dysvik and Bård Kuvaas (2008)
Mục đích của nghiên cứu này là để khám phá các mối quan hệ khác giữa các cơ
hội đào tạo và kết quả lao động. Một cuộc khảo sát trên 343 học viên đến từ một loạt
các tổ chức dịch vụ Na Uy cho thấy rằng giữa nhận thức các cơ hội đào tạo và ý định
rời bỏ công việc tồn tại mối quan hệ thông qua sự tác động trung gian của động lực
làm việc của nhân viên. Ngoài ra, động lực làm việc được chứng minh rằng là công cụ
điều tiết mối quan hệ giữa nhận thức các cơ hội đào tạo và hành vi tổ chức của nhân
viên. Nghiên cứu này trình bày những tác động cả tích cực và tiêu cực đối với các mối
quan hệ giữa đào tạo và kết quả lao động. Về mặt tích cực, nghiên cứu cho thấy sự
nhất quán giữa các biến nhân khẩu học, nhận thức về cơ hội đào tạo và kết quả lao
động, điều này cho thấy khi nhân viên có nhận thức tốt về cơ hội đào tạo thì họ sẽ nỗ
lực hơn khi tham gia đào tạo. Về mặt tiêu cực, đào tạo có thể làm tăng hành vi tổ chức
của nhân viên khi họ có nhận thức tích cực về đào tạo. Điều này có thể tương phản với
ý định ban đầu, nhận thức các cơ hội đào tạo có thể làm tăng kết quả lao động của

nhân viên mà không có sự tác động trung gian của động lực làm việc.

21


1.6.4. Nghiên cứu của Alexander Newman, Rani Thanacoody & Wendy Hui (2011)

Nghiên cứu này xem xét tác động của đào tạo đến cam kết gắn bó với tổ chức,
và ý định rời bỏ công việc của nhân viên. Mô hình phương trình cấu trúc được thực
hiện trên dữ liệu khảo sát từ 437 người lao động Trung Quốc của năm doanh nghiệp đa
quốc gia hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ của Trung Quốc. Kết quả của cuộc khảo sát
là phù hợp với lý thuyết trao đổi xã hội. Họ nhấn mạnh tầm quan trọng của đào tạo như
một công cụ để nâng cao cam kết tình cảm, và làm giảm ý định rời bỏ công việc của
nhân viên. Bên cạnh đó, không tìm thấy bằng chứng cho thấy rằng động lực học tập và
các lợi ích nhận được từ đào tạo có tác động đến cam kết gắn bó của nhân viên. Điều
này có thể được giải thích bởi ba yếu tố: tính chất tự nguyện của nhân viên đào tạo, cơ
hội phát triển nghề nghiệp cung cấp cho nhân viên địa phương của các doanh nghiệp
đa quốc gia hạn chế và các nhân viên gặp khó khăn trong việc áp dụng các kỹ năng đã
học được do sự khác biệt về văn hóa.
1.6.5. Nghiên cứu của Nguyễn Thị Bảo Hiền (2015)
Nghiên cứu này xem xét tác động của đào tạo đến kết quả thực hiện công việc,
và hành vi hợp tác của nhân viên. Mô hình phương trình cấu trúc được thực hiện trên
dữ liệu khảo sát từ 380 người lao động tại Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An –
Huế. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng nhận thức về sự sẵn có của các cơ hội đào tạo,
chất lượng đào tạo có mối tương quan thuận với kết quả thực hiện công việc và hành
vi hợp tác của nhân viên. Tác giả khẳng định tầm quan trọng của đào tạo như là một
công cụ để nâng cao kết quả thực hiện công việc và hành vi hợp tác của nhân viên.
Mặt khác, tác giả cũng chỉ ra rằng không có bất kì mối quan hệ nào giữa sự hỗ trợ từ
giám sát viên và kết quả thực hiện công việc cũng như hành vi hợp tác của nhân viên.

22


TÓM LƯỢC CHƯƠNG I

Chương I đã hệ thống lại các vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo nguồn nhân lực
trên cơ sở khoa học và khẳng định vai trò của đào tạo nguồn nhân lực đối với sự phát
triển kinh tế - xã hội và đối với các doanh nghiệp.
Công tác đào tạo nguồn nhân lực ngày càng khẳng định rõ vai trò quan trọng
nhằm kết hợp hài hòa giữa lợi ích doanh nghiệp với từng cá nhân, cố gắng thỏa mãn
nhu cầu ngày càng cao cho nhân viên đồng thời tạo ra môi trường hoạt động năng
động hơn và các yêu cầu cao hơn về nguồn nhân lực.
Trong xu hướng chung của môi trường cạnh tranh quyết liệt, nguồn nhân lực
giữ vai trò quyết định đến chất lượng phục vụ và sự thành công của doanh nghiệp. Do
đó đào tạo nguồn nhân lực sẽ gặp nhiều thách thức và đòi hỏi phải linh hoạt nhạy bén.
Cũng chính vì vậy việc phân tích và vận dụng đúng các cơ sở lý luận của đào tạo
nguồn nhân lực vào khách sạn sẽ có ý nghĩa thiết thực và mang lại hiệu quả như mong
đợi.

23


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI KHÁCH SẠN

2.1. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN
2.1.1. Giới thiệu về khách sạn
-

Tên chính thức: Khách sạn

-

Địa chỉ: 20 Phạm Ngũ Lão, Thành phố Huế

-

ĐT: +84. 54. 3979797 - Fax: +84. 54. 3979797

-

Website: />
-

E-mail:

-

Xếp hạng:



Khách sạn Moonlight, trực thuộc chi nhánh của công ty cổ phần Bốn Phương tại
Đông Hà – Quảng Trị. Mặc dù đi vào hoạt động chưa lâu nhưng khách sạn đã tạo được
chỗ đứng cho chính mình. Uy tín của khách sạn đã được nhiều du khách, các hãng lữ
hành, các công ty thương mại, công ty du lịch trong và ngoài nước biết đến. Do đó,
khách sạn đã trở thành địa chỉ tin cậy, một nơi dừng chân lý tưởng cho du khách khi
đến với thành phố Huế.
Khách sạn có 90 phòng ngủ hạng sang đến cao cấp, với phạm vi kích thước từ
28m² đến 100m² được thiết kế trang nhã và hiện đại. Các loại phòng gồm có 28 phòng
Superior, 58 phòng Deluxe (loại hướng phố và hướng sông), 4 phòng Suite cao cấp.

Tất cả các phòng từ hạng sang đến cao cấp đều có loại giường cỡ queen bed và king
bed, phòng tắm rộng rãi hướng ra phố và sông và 01 khu vực làm việc riêng. Các
phòng ngủ đều được trang bị sàn gỗ, đồ nội thất thủ công và chất liệu vải tốt nhất.
Khách sạn cách sân bay Phú Bài 15km, cách biển Thuận An 12km, cách nhà ga xe
lửa thành phố 2 km và cách chợ Đông Ba 1km. Từ khách sạn du khách có thể thuận
tiện trong việc tham quan các điểm du lịch nổi tiếng của Huế như Đại Nội, chợ Đông
Ba, chùa Thiên Mụ, Lăng Cô, Bạch Mã, ...

24


2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn
2.1.2.1. Chức năng
-

Phục vụ khách nghỉ tại khách sạn với 90 phòng ngủ sang trọng, ấm cúng và rất
tiện nghi.

-

Nhà hàng sang trọng với các món ăn Âu, Á ngon miệng, hợp khẩu vị, thực đơn
phong phú.

-

Cung cấp các dịch vụ bổ dung (Moonshine spa, Café, bar, bể bơi, phòng tập thể
thao, khu vui chơi trẻ em, dịch vụ đưa đón, mua sắm, trung tâm thương vụ, tour
tham quan, …)
Cung cấp dịch vụ cho thuê địa điểm tổ chức hội thảo, hội nghị, ...

-

2.1.2.2. Nhiệm vụ
- Không ngừng cải tiến cơ cấu quản lí, tăng hiệu quả kinh doanh, giảm chi phí để
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, nắm bắt được nhu cầu thị trường và xây dựng phương

án kinh doanh có hiệu quả.
- Sử dụng có hiệu quả và bảo toàn nguồn vốn kinh doanh, cơ sở vật chất kĩ thuật
của Khách sạn.
- Hoàn thành tốt nghĩa vụ đối với nhà nước, chăm lo đời sống vật chất và tinh
thần đối với người lao động. Bồi dưỡng, nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ, nhân viên
đểp ứng yêu cầu đặt ra của thị trường.
- Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch dài hạn và ngắn hạn về kinh doanh
dịch vụ, các dịch vụ bổ sung…theo đúng quy định của nhà nước và hướng dẫn của
Tổng cục du lịch đồng thời hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển theo kế
hoạch và mục tiêu của khách sạn.
- Tổ chức nghiên cứu nhằm nâng cao năng suất lao động. Áp dụng những kĩ năng
giao tiếp, nâng cao chất lượng phục vụ bàn đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của khách hàng và
đáp ửng đủ nhu cầu của thông tin.
- Thực hiện đầy đủ mọi cam kết trong hợp đồng kinh tế với các tổ chức trong và
ngoài nước.
- Chấp hành nghiêm chỉnh pháp luật của nhà nước, sử dụng các chế độ chính
sách về quản lí và sử dụng vốn, thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước.
- Quản lí toàn diện, đào tạo đội ngũ nhân viên trong khách sạn có đủ năng lực,
trình độ, phẩm chất để hoàn thành tốt nhiệm vụ kinh doanh, dịch vụ của khách sạn.
- Bảo vệ doanh nghiệp, bảo vệ môi trường, giữ gìn trật tự an ninh chính trị và trật
tự an toàn xã hội.
25