Tìm hiểu và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của người lao động

NỘI DUNG NGHIÊN C ỨU
PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đang từng bước hội nhập với nền kinh tế thế giới với những
cơ hội và thách th ức mới. Trước xu thế hội nhập đó, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
luôn di ễn ra gay gắt. Để doanh nghiệp có th ể tồn tại, phát triển và khẳng định vị trí của
mình trên thị trường trong nước cũng như quốc tế, điều đó đòi h ỏi mỗi doanh nghiệp phải
không ng ừng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh.

Những thay đổi trong thế giới kinh doanh hiện nay cũng đã chứng minh rằng lợi
thế duy nhất và lâu dài nh ất cho doanh nghiệp đó là nhân sự. Để có th ể duy trì được
đội ngũ lao động trung thành và tài gi ỏi ở lại với doanh nghiệp thì việc quan tâm đến
sự hài lòng c ủa đội ngũ nhân viên, những khách hàng n ội bô c ủa công ty là c ực kì
quan trọng.
Quảng Nam là một tỉnh với dân số khá đông, lực lượng lao động dồi dào. Trong
những năm gần đây, hòa chung vào xu th ế phát triển và hội nhập của cả nước, tỉnh
Quảng Nam đã có nh ững chính sách thu hút đầu tư, xây dựng 13 khu công nghi ệp lớn
nhỏ, trong đó lớn nhất là khu kinh tế mở Chu Lai- Núi Thành, và khu công nghi ệp
Điện Nam- Điện Ngọc. Riêng ở thành phố Tam Kỳ đã có 2 khu công nghi ệp và 4 cụm
công nghi ệp với nhiều nhà máy, xí nghiệp trên địa bàn. Do đó nhu cầu về lao động rất
lớn và ngày càng tăng, tạo ra cạnh tranh trong việc thu hút l ực lượng lao động tại địa
phương.
Công ty c ổ phần may là một đơn vị chuyên sản xuất và gia công các sản phẩm
may nội địa và xuất khẩu, đã có l ịch sử hình thành và phát triển khá lâu dài, trải qua
gần 40 năm tồn tại, gắn bó song song cùng v ới sự phát triển của thành phố Tam Kỳ.
Cũng như các doanh nghiệp tại địa bàn hiện nay, vấn đề thiết yếu đặt ra là nguồn nhân
lực. Giữ được nguồn nhân lực tốt là điều kiện tiên quyết để thành công. Trên địa bàn
hiện thành phố Tam Kỳ hiện nayxuất hiện thêm nhiều công ty may như công ty TNHH
Tu ấn Đạt, công ty TNHH Thăng Long, chi nhánh công ty TNHH may
1

Vina. Thực trạng người lao động thuyên chuyển từ công ty này sang công ty khác x ảy
ra thường xuyên, gây cho công ty nhi ều bất lợi về nguồn lực, mất đi lực lượng lao
động có tay ngh ề cao, tốn thời gian và chi phí để tuyển mộ và đào tạo lao động. Vấn
đề đặt ra là phải giữ lại nguồn lao động có tay ngh ề, có năng lực cho công ty. Mu ốn
vậy, cần không ng ừng nâng cao sự hài lòng, th ỏa mãn của người lao động đối với
công việc cũng như đối với chính công ty c ổ phần may . Chính vì những lí do đó, tôi
quyết định chọn đề tài “Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng c ủa
người lao động tại công ty c ổ phần may ” làm đề tài nghiên cứu khóa lu ận của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của người lao động tại Công
ty c ổ phần may nhằm biết được mức độ thỏa mãn trong công vi ệc của người lao động ở
thời điểm hiện tại và các y ếu tố ảnh hường đến mức độ thỏa mãn đối với công vi ệc của
công nhân viên. Từ đó có thể đưa ra những giải pháp phát huy điểm tích cực và hạn chế
điểm tiêu cực để tăng mức độ thỏa mãn đối với công vi ệc của công nhân đồng thời tác
động để người lao động ngày càng g ắn kết với công ty.

2.2. Mục tiêu cụ thể
-

Hệ thống hóa lí luận và thực tiễn về những vấn đề liên quan đến sự hài lòng

của người lao động đối với công ty c ổ phần may .
-

Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động tại công ty.

-

Xác định những nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng c ủa người lao động

-

Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cáo m ức độ hài lòng của người lao động

dựa trên các nghiên c ứu đã thu được.
2.3. Câu h ỏi nghiên cứu
- Những nhân tố nào ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của người lao động tại
Công ty c ổ phần may ?
- Người lao động hài lòng nh ư thế nào về từng nhân tố, khía cạnh đối với công
ty cổ phần may ?

2


- Các giải pháp đưa ra nhằm nâng cao sự hài lòng c ủa người lao động tạicông
ty cổ phần may
3. Đối tượng và ph ạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu:
-

Đối tượng nghiên cứu: Các nhân t ố ảnh hưởng đến sự hài lò ng của người

lao động tại công ty c ổ phần may
-

Khách thể nghiên cứu: Là tất cả lao động đang làm việc tại công ty c ổ phần

may .

3.2. Phạm vi nghiên cứu:
-

Phạm vi không gian: C ông ty c ổ phần may – Tam Kỳ, Quảng

-

Phạm vi thời gian:

Nam
+ Đối với dữ liệu sơ cấp: Thu thập dữ liệu thông qua ph ỏng vấn trực tiếp khách
hàng tới làm việc tại cơ quan thông qua bảng hỏi định lượng trong khoảng thời gian
thực tập từ 10/2/2014 đến 10/4/2014
+ Đối với dữ liệu thứ cấp: Thu thập dữ liệu, thông ti n tham khảo được từsách
báo, tạp chí và luận văn thư viện cũng như các trang web có uy tín
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Thiết kế nghiên cứu
Đề tài sử dụng nghiên cứu mô t ả, được tiến hành qua hai giai đoạn:
 Giai đoạn 1: Nghiên cứu sơ bộ
Trước tiên, thực hiện nghiên cứu tại bàn nhằm phân tích, đánh giá các nghiên
cứu trước đó có liên quan để hình thành, định hướng mô hình nghiên cứu, xây dựng cơ
sở lý lu ận cho đề tài nghiên c ứu.
Tiến hành nghiên c ứu định tính bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp người
lao động tại công ty, k ết hợp với phỏng vấn chuyên gia. Nội dung phỏng vấn được lựa
chọn theo một nội dung được chuẩn bị trước dựa trên cơ sở lý thuy ết đã thu thập được
từ nghiên cứu tại bàn và d ữ liệu thứ cấp.
Sau đó tổng hợp các thông tin thu th ập được sử dụng để xây dựng bảng hỏi, điều
chỉnh, hoàn thiện thang đo và mô hình nghiên cứu.
3

 Giai đoạn 2: Nghiên cứu chính thức
Tiến hành nghiên c ứu định lượng bằng phương pháp phỏng vấn cá nhân s ử
dụng bảng hỏi điều tra.
4.2. Thu thập số liệu
 Số liệu thứ cấp
Đề tài thu thập số liệu thứ cấp bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề lý
luận về sự hài lòng trong công vi ệc của nhân viên, các y ếu tố ảnh hưởng đến sự hài
lòng trong công vi ệc của nhân viên, thông tin v ề đội ngũ lao động và cơ cấu quản lý t
ại công ty t ừ nguồn số liệu tại phòng Nhân s ự của công ty c ổ phần may thành phố
Tam Kỳ
 Số liệu sơ cấp
Khóa lu ận được tiến hành qua hai bước: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên c ứu chính
thức.
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp tham khảo những
nghiên cứu trước đó để thu thập một số biến cho bảng hỏi kết hợp phỏng vấn sâu
người lao động tại công ty và ph ỏng vấn chuyên gia, lãnh đạo để điều chỉnh, hoàn
thiện bảng hỏi để phù h ợp với điều kiện và đặc điểm công ty.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định
lượng, thực hiện bằng cách gửi phiếu phỏng vấn đến người lao động, hướng dẫn, gợi ý
để họ điền vào phiếu phỏng vấn sau đó sẽ thu lại để tiến hành phân tích.
Dựa trên kết quả của giai đoạn trên, bảng hỏi được thiết kế để tiến hành điều tra
phỏng vấn nhằm tìm hiểu thực trạng và những đánh giá của người lao động trong công
ty cổ phần may thành phố Tam Kỳ về mức độ hài lòng c ủa mình.

4


Quy trình nghiên cứu

NGHIÊN C ỨU
SƠ BỘ

CƠ SỞ LÝ
THUYẾT

LẬP BẢNG CÂU H ỎI

NGHIÊN C ỨU ĐỊNH
TÍNH

ĐIỀU TRA THỬ

HIỆU CHỈNH

N=20

NGHIÊN
C ỨU
CHÍNH
THỨC

LẬP BẢNG CÂU H ỎI CHÍNH THỨC

THU THẬP DỮ LIỆU

XỬ LÝ VÀ PHÂN
TÍCH DỮ LIỆU

SOẠN THẢO BÁO CÁO

Sơ đồ 1: Quy trình ngiên cứu

5


5. Phương pháp chọn
mẫu Kích thước mẫu
Theo kinh nghiệm các nhà nghiên c ứu cho rằng, nếu sử dụng phương pháp ước
lượng ML (Maximum Likelihood) thì kích thước mẫu tối thiểu phải từ 100-150 (Hair
& Ctg 1998). Cũng có nhà nghiên c ứu cho rằng kích thước mẫu tới hạn phải là 200
(Hoelter 1983).
Để xác định cỡ mẫu điều tra đại diện cho tổng thể nghiên cứu, tác giả đã sử dụng
công th ức sau:

z 2 p (1  q)
n
e2
Do tính chất p  q  1, vì vậy p.q sẽ lớn nhất khi p  q  0, 5

nên p.q  0, 25 . Ta

tính cỡ mẫu với độ tinh cậy là 95% và sai s ố cho phép là e  7% .

Lúc đó mẫu ta cần

chọn sẽ có kích cỡ mẫu lớn nhất:
2
n  1,96 * 0,5 * 0,5
0,09 2

= 118,57

Tuy nhiên, theo Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang, trong cuốn Nghiên cứu
khoa học Marketing, NXB Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh[5], thì cỡ mẫu (số
quan sát) ít nhất phải bằng 4 hoặc 5 lần số biến trong bảng câu hỏi để kết quả điều tra có ý
nghĩa. Do vậy, xác định kích thước mẫu theo công th ức cứ một biến trong bảng câu hỏi
thì tương ứng với 5 bảng câu hỏi. Như vậy, với số lượng 22 biến quan sát trong thiết kế
điều tra thì cần có 110 b ảng hỏi. Do hạn chế về thời gian và để đảm bảo số lượng và chất
lượng bảng hỏi, tôi quyết định chọn cỡ mẫu nghiên cứu là 110 bảng hỏi.

Cách ch ọn mẫu
Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân t ầng theo tỷ lệ, tổng thể sẽ được chia
thành hai nhóm: Nhân viên văn phòng và nhân viên các b ộ phận khác. Sau đó từng
nhóm s ẽ sử dụng cách chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản.

6


Tỷ lệ của từng nhóm so v ới tổng thể nhân viên c ủa cô ng ty là: Nhân viên văn
phòng lấy 20%, nhân viên b ộ phận khác lấy 80%. Do đó, ở bộ phận văn phòng s ố
phiếu điều tra được phát ra là 110*20%= 22 phiếu và nhân viên các b ộ phận khác là
110*80= 88 phiếu điều tra.
6. Phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu
Số liệu thu về được xử lý thông qua ph ần mềm SPSS 18.0, Excel
Sau khi thu thập dữ liệu thông qua ph ỏng vấn khách hàng b ằng bảng hỏi, tiến
hành xử lý và phân tích d ữ liệu tiến trình này được thực hiện thông qua các bước
Bước 1: Tiến hành mã hóa d ữ liệu, nhập dữ liệu, làm sạch dữ liệu
Bươc 2: Dữ liệu đã mã hóa được xử lý v ới kỹ thuật Frequency của SPPSS để tìm
ra các đặc điểm của mẫu nghiên cứu (các thông tin cá nhân tham gia kh ảo sát như giới
tính, độ tuổi, trình độ học vấn….), tính giá trị trung bình, độ lệch chuẩn.

Bước 3: Phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, kiểm tra hiện tượng đa cộng
tuyến, xác định mức độ tương quan giữa các mục hỏi, làm cơ sở loại những biến quan
sát, những thang đo không đạt yêu cầu. Dùng h ệ số Cronbach’s Alpha giúp loại bỏ các
biển không phù h ợp và hạn chế các biến rác trong quá trình nghiên cứu. Nguyên tắc
kết luận, theo nhiều nhà nghiên c ứu.
0.8 ≤ Cronbach Alpha ≤1

: Thang đo lường tốt.

0.7 ≤ Cronbach Alpha < 0.8

: Thang đo có thể sử dụng được.

0.6 ≤ Cronbach Alpha <0.7 : Thang đo có thể sử dụng được trong trường hợp
khái niệm đang nghiên cứu là mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu
Bước 4: Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysic) xác định
các thành ph ần giá trị tác động đến sự hài lòng c ủa người lao động tại công ty c ổ
phần may .
Bước 5: Phân tích tương quan và hồi quy bội nhằm kiểm định sự phù h ợp của
mô hình nghiên cứu, kiểm định các giả thuyết để xác định được rõ ràng m ức độ ảnh
hưởng của từng yếu tố .
Xem xét các gi ả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính như kiểm tra
phần dư chuẩn hóa, kiểm tra hệ số phóng đại phương sai VIF, kiểm tra giá trị Durbin7


Watson. Nếu các giả định trên không b ị vi phạm, mô hình hồi quy được xây dựng. Hệ
2

số R cho thấy các biến độc lập đưa vào mô hình giải thích được bao nhiêu phần trăm
biến thiên của biến phụ thuộc.

Mô hình hồi quy có d ạng:

Y = β0 + β1X1 + β2X2 +…+ βkXi + ei
Trong đó: Y: biến phụ thuộc
β0: hệ số chặn (hằng số)
βk: hệ số hồi quy riêng phần
Xi: các biến độc lập trong mô hình
ei: biến độc lập ngẫu nhiên
Dựa vào hệ số Beta chuẩn với mức ý nghĩa Sig. tương ứng để xác định các biến
độc lập nào có ảnh hưởng đến biến phụ thuộc trong mô hình và ảnh hưởng với mức độ
ra sao.
Bước 6: Kiểm định giả thuyết thống kê
-

Kiểm định tham số trung bình mẫu ( One – Sample T-test) cho tất cả các

nhận định về từng yếu tố
-

Kiểm định giả thiết:
H0: µ = Giá tr ị kiểm định (Test value)
H1: µ ≠ Giá trị kiểm định (Test value)
Mức ý ngh ĩa: α = 0.05
Nếu Sig. (2-tailed) ≤ 0.05: bác bỏ giả thiết H0
Sig. (2-tailed) >0.05: chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0
7. Kết cấu đề tài:
Phần I: Phần mở đầu
Trình bày lý do l ựa chọn đề tài nghiên c ứu, mục tiêu, đối tượng và phạm vi

nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, bố cục đề

tài. Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu.
Trong phần này gồm có 3 chương
Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
8


Chương 2: Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng c ủa người lao động
tại công ty C ổ phần may .
Chương 3: Định hướng và một số giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng c ủa
người lao động tại công ty C ổ phần may .
Phần III: Kết luận và kiến nghị.
Đưa ra những kết luận cho đề tài. Đề xuất các kiến nghị đối với các cấp nhằm
thực hiện giải pháp của nội dung nghiên cứu.

9


PHẦN II: NỘI DUNG VÀ K ẾT QUẢ NGHIÊN C ỨU.
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN C ỨU
1.1. Cơ sở lí thuyết
1.1.1. Khái ni ệm sự hài lòng c ủa người lao động đối với doanh nghiệp
Hiện nay trên thế giới có nhi ều nghiên cứu về sự hài lòng, và c ũng tồn tại nhiều
quan niệm khác nhau về sự hài lòng:
Theo Philip Kotler – Cha đẻ của marketing hiện đại, quan niệm sự hài lòng được
hiểu là mức độ trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả
thu được từ thực tế với những kỳ vọng của người đó.
Theo Tse và Wilton, khái niệm sự hài lòng có th ể hiểu là sự phản ứng của con
người đối với việc ước lượng sự khác nhau giữa những mong muốn trước đó và sự thể
hiện thực sự qua thực tế cảm nhận. Hay sự hài lòng là s ự phản ứng của con người đối
với việc được đáp ứng những mong muốn (Oliver 1997,[7]).

Theo từ điển Tiếng Việt, hài lòng là s ự thỏa mãn những nhu cầu, mong muốn, kỳ
vọng. Những nhu cầu, mong muốn, kỳ vọng không được thỏa mãn chính là động cơ
thôi thúc con người hành động hay có nh ững ứng xử nhất định một cách vô th ức hay
hữu ý.
Các quan niệm trên tuy có cách phát bi ểu khác nhau, nhưng đều mang một ý
nghĩa chung rằng:Sự hài lòng là quá trình so sánh các kỳ vọng ở một tình huống với
kinh nghiệm thực tế của tình huống đó. Khi kinh nghiệm thực tế cao hơn kỳ vọng con
người cảm thấy hài lòng. Khi kinh nghiệm thực tế thấp hơn kỳ vọng con người cảm
thấy không hài lòng.
 Sự hài lòng c ủa người lao động đối với doanh nghiệp
Cũng như sự đa dạng trong quan điểm về sự hài lòng, s ự hài lòng c ủa người
lao động đối với doanh nghiệp cũng có nhiều cách hiểu khác nhau.
Sự hài lòng c ủa người lao động phản ánh mức độ mà những nhu cầu và mong
muốn của cá nhân được đáp ứng và cảm nhận được sự đánh giá bởi nhân viên khác
(Kusku 2003).

10


Sự thỏa mãn của người lao động nhìn chung được cảm nhận thông qua ph ạm vi
của công vi ệc và tất cả những thái độ tích cự đối với môi trường làm việc (Staples và
Higgins, 1998)
Vì vậy cho nên sự thõa mãn c ủa người lao động có th ể tổng kết lại như là sự đáp
ứng những nhu cầu và mong muốn của con người trong môi trường công vi ệc. Khi
những nhu cầu và mong muốn này được đáp ứng thích đáng thì sự thõa mãn c ủa
người lao động sẽ được tăng lên.
 Ý ngh ĩa của việc thỏa mãn nhu c ầu của người lao động
Đánh giá sự hoạt động của các doanh nghiệp thì việc thỏa mãn sự hài lòng
của người lao động là yếu tố quan trọng có ảnh hưởng then chốt đối với sự phát triển
của doanh nghiệp.Việc thỏa mãn đó còn t ạo ra nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Những

lợi ích đó bắt nguồn từ việc người lao động hài lòng, d ẫn đến gắn bó hơn với công ty,
hạn chế được tình trạng thuyên chuyển lao động, bỏ việc. Từ đó, sẽ giúp doanh nghi ệp
như sau:
- Giữ chân người tài giỏi: Người tài giỏi là nhân t ố quyết định đến hiệu quả
hoạt động của từng bộ phận cũng như kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp. Thỏa
mãn nhu cầu người lao động góp ph ần giữ chân người tài giỏi. Bởi khi người lao động
hài lòng v ới doanh nghiệp, họ sẽ gắn bó v ới doanh nghiệp hơn, tránh được tình trạng
thuyên chuyển.
- Là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bền vững: Nếu nguồn lao động
không được thỏa mãn với doanh nghiệp, họ có xu hướng chuyển sang làm việc cho đối
thủ cạnh tranh của doanh nghiệp thì những tổn thất sẽ càng tồi tệ hơn. Lúc đó, sự ra đi
sẽ không ch ỉ là một con người mà là công ngh ệ, khách hàng, cơ hội làm ăn…
- Giảm chi phí tuyển mộ và tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực.
- Việc thỏa mãn các nhu c ầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động
lực và tinh thần lao động tốt và là y ếu tố rất quan trọng để khuyến khích người lao
động nâng cao năng lực sản xuất.
1.2. Các lý thuy ết
1.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow
Trong hệ thống lý thuy ết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của
Abraham Maslow là lý thuy ết có được một sự hiểu biết rộng lớn. Abraham Maslow
11


cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người
được xắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Tháp nhu cầu
của Maslow được sắp xếp thành năm bậc sau:
Thể hiện mình
Tôn trọng

Cao

Xã hội
An toàn
Sinh lý

Thấp

Sơ đồ 2: Bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow
Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con người
gồm nhu cầu ăn, mặc, ở... Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo
vệ. Nhu cầu an toàn có an toàn v ề tính mạng và an toàn v ề tài sản. Cao hơn nhu cầu
an toàn là nhu c ầu quan hệ như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với
tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên. Con người luôn có nhu cầu yêu
thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát
triển. Ở trên cấp độ này là nhu c ầu được nhận biết và tôn tr ọng. Đây là mong muốn
của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn tr ọng từ những người xung quanh
và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công
lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong
muốn trở thành người hữu dụng. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị
cao để được nhiều người tôn vọng và kính nể, vượt lên trên t ất cả các nhu cầu đó là
nhu cầu sự thể hiện. Đây là khát v ọng và nỗ lực để đạt được mong muốn, con người
tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công
việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu
con người từ thấp lên cao, những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu
cấp thấp hơn được đáp ứng.
12


A.Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu c ầu cấp thấp là dễ hơn so với việc làm
thoả mãn các nhu c ầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có gi ới hạn và có th ể được

thoả mãn từ bên ngoài. Ông còn cho r ằng đầu tiên các nhu c ầu ở cấp thấp nhất hoạt
động, nó đòi h ỏi được thoả mãn và nh ư vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành
động - nó là nhân t ố động viên. Khi các nh u cầu này được thoả mãn thì nó không còn
là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có m ột ẩn ý quan tr ọng đối với các nhà
quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu
người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn
đưa ra các giải pháp phù h ợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời
bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
Trong nghiên cứu này, các nhu c ầu của lý thuy ết được đề cập dưới dạng các
biến khác nhau. Trong đó nhu cầu sinh lý và an toàn có th ể được thể hiện ở các biến
đo lường sự hài lòng v ề “Thu nhập” và “Điều kiện làm việc”. Nhu cầu xã hội và tự
trọng được thể hiện ở các biến thể hiện sự hài lòng về “Mối quan hệ với đồng nghiệp”,
“Phúc lợi” và về “Cấp trên” cũng như biểu hiện nhu cầu tự thể hiện mình thông qua
biến “Đặc điểm công vi ệc” và “Đào tạo và thăng tiến”.
1.2.2. Thuyết của David Mc. Clellan
Nhà tâm lý h ọc người Mỹ David C. Mc Clellan đã đề xuất lý thuy ết về nhu cầu
thúc đẩy làm việc vào năm 1961. Theo ông, trong quá trình làm việc các cá nhân ch ịu
tác động mạnh mẽ bởi ba nhân tố có ảnh hưởng, tác động với nhau. Ba nhân tố hay
còn g ọi ba nhu cầu đó là: Thành tựu, quyền lực và liên minh.
Nhu cầu thành t ựu: Một người có nhu c ầu thành tựu thường mong muốn hoàn
thành những mục tiêu có tính thách th ức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi
cạnh tranh và mong nhận được phản hồi về kết quả công vi ệc của mình một cách rõ
ràng. Những người có nhu c ầu thành tựu cao có động lực làm việc tốt.
Nhu cầu quyền lực: Những người có nhu c ầu quyền lực mong muốn tác động
ảnh hưởng và kiểm soát các ngu ồn lực, con người nếu có l ợi cho họ.
Nhu cầu liên minh: Những người có nhu c ầu liên minh mong muốn có m ối quan
hệ gần gũi và thân thi ện với mọi người xung quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con
13

người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các
mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.
Lý thuy ết động cơ của Mc. Clellan khuyến khích người lao động tham gia vào
các hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự
động viên hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công vi ệc ngày càng khó hơn với sự
tham gia nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Việc tham gia hoạt động của tổ
chức cũng tạo điều kiện để người lao động so sánh, đánh giá cá nhân, tạo động lực
vươn lên do sự thúc đẩy của nhu cầu về việc đạt thành tích cao hơn so với đồng
nghiệp.Và để khuyến khích mọi người làm việc thì người lãnh đạo phải hiểu được
những người dưới quyền họ có lo ại nhu cầu nào mạnh, yếu để có bi ện pháp thỏa mãn
nhu cầu của người lao động mà vẫn đảm bảo được mục tiêu của tổ chức.
Nhu cầu thành tựu của Mc. Clellan được thể hiện trong nghiên cứu này dưới
dạng đặc điểm công vi ệc, điều kiện làm việc và thu nhập. Công vi ệc cần thiết kế cho
nhân viên đạt được “thành tựu” họ mong muốn. Còn nhu c ầu liên minh được thể hiện
ở mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, phúc l ợi. Cuối cùng, nhu c ầu quyền lực
được thể hiện ở đào tạo và thăng tiến.
1.2.3. Thuyết hai nhân t ố của F. Herzberg
Kết quả nghiên cứu của F. Herzberg (1950) đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó
đã đảo lộn nhận thức thông thường. Các nhà qu ản lý th ường cho rằng đối ngược với
thỏa mãn là b ất mãn và ng ược lại. Nhưng F. Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất
mãn không ph ải là thỏa mãn mà là không b ất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không
phải là bất mãn mà là không th ỏa mãn. Thuyết này chia các nhân t ố thành hai nhóm:
nhóm các nhân t ố động viên và nhóm các nhân t ố duy trì. Các nhân t ố động viên bao
gồm thành tựu, sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, đồng nghiệp, trách nhiệm công việc,
sự thăng tiến, tiến bộ trong nghề nghiệp và triển vọng của sự phát triển. Nếu nhân viên
được giải quyết tốt các nhân t ố này sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ đó động viên người lao động
làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng
không th ỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn. Các nhân t ố duy trì bao gồm chế độ, chính
sách của tổ chức, sự giám sát trong công vi ệc, điều kiện làm việc, lương bổng và các kho

ản thù lao, đời sống cá nhân và m ối quan hệ với cấp trên, đồng nghiệp. Đối với nhân tố
duy trì nếu giải quyết không t ốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải
14


quyết tốt chỉ tạo ra tình trạng không b ất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thỏa mãn.
Học thuyết này giúp cho các nhà qu ản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho
nhân viên và tìm cách lo ại bỏ những nhân tố này. Tuy nhiên khi các nhân t ố gây bất
mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên s ẽ hài lòng. N ếu muốn động
viên nhân viên, làm cho h ọ hài lòng trong công vi ệc thì người quản trị cần chú tr ọng

Nhân viên

Nhân viên
không bất mãn
nhưng không
có động lực

Nhân viên
không bất mãn
và có động lực

Nhân tố duy trì

bất mãn và
không có động
lực

viên Nhân tố động

đến những yếu tố thuộc nhân tố động viên như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc

Sơ đồ 3: Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
Ứng dụng của lý thuy ết này vào mô hình nghiên c ứu là nhân t ố duy trì được thể
hiện thông qua các bi ến “Đặc điểm công vi ệc”, “Điều kiện làm việc” và “Thu nhập”;
Nhân tố động viên được thể hiện thông qua các bi ến “Phúc lợi”, “Đào tạo và thăng
tiến”, “Đồng nghiệp” và “Cấp trên”.
1.2.4. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom
Victor H. Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất
thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con
người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Lý thuy ết này gồm ba biến số cơ bản
hay ba mối quan hệ:
Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.
Khái niệm này được thông qua m ối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả.
Instrumentality (tính chất công c ụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện thông qua m ối quan hệ giữa kết
quả và phần thưởng.


Valence (hóa tr ị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người
thực hiện công vi ệc. Khái niệm này thể hiện thông qua m ối quan hệ giữa kết quả và
phần thưởng.

15


Nỗ lực

Kết quả

Kỳ vọngTính chất công c ụ

Phầnthưởng

Mục tiêu

Hóa tr ị

Sơ đồ 4: Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom
Vroom cho rằng lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái
niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi h ọ tin rằng nỗ lực của
họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng, phần thưởng
đó có ý nghĩa và phù h ợp với mục tiêu cá nhân c ủa họ.
Lý thuy ết này được ứng dụng vào nghiên c ứu, ta thấy muốn người lao động có
động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản
lý ph ải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần
thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo sự thỏa mãn
của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp
trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến
phần thưởng và kết quả như kỳ vọng. Sự thỏa mãn về thưởng phạt công b ằng cũng sẽ
giúp h ọ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được ghi nhận.
1.2.5. Thuyết về sự công b ằng của Adams (1963)
Thuyết công b ằng là một lý thuy ết về sự động viên nhân viên do John Stacey
Adams, một nhà tâm lý h ọc hành vi và qu ản trị đưa ra năm 1963. Thuyết công b ằng của
Adams đưa ra những yếu tố nhằm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và
đánh giá của nhân viên v ề công ty và công vi ệc của họ. Ông cho r ằng nhân viên có xu
hướng đánh giá sự công b ằng bằng cách so sánh công s ức họ bỏ ra với những thứ họ
nhận được cũng như so sánh tỷ lệ đó của họ với tỷ lệ đó của đồng nghiệp trong công ty.
Theo thuy ết này, tạo được sự công b ằng sẽ thắt chặt mối quan hệ giữa nhân viên, động
viên và gia tăng mức độ hài lòng c ủa họ, từ đó nhân viên sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó

hơn với công vi ệc. Ngược lại, nếu nhân viên c ảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn
những gì họ nhận được, họ có th ể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công vi ệc và công
ty. Nhân viên th ể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào

16


hứng, không còn n ỗ lực như trước, trở nên cáu k ỉnh, hoặc trong những trường hợp
nghiêm trọng có th ể phá rối trong công ty hay ngh ỉ việc.
Khi muốn động viên nhân viên hay gia tăng mức độ hài lòng c ủa họ với công
việc, thuyết công b ằng của Adams là một công c ụ hữu ích cho nhà quản lý. Để làm
điều này cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng hiện tại giữa những gì nhân viên
đang đóng góp cho công ty và thành quả họ nhận được. Vì chỉ khi nhân viên c ủa bạn
cảm thấy sự công b ằng thì họ mới làm việc có hi ệu quả cao. Nếu cán cân này b ị lệch
về phía doanh nghiệp, một số nhân viên s ẽ tìm sự công b ằng cho mình (chẳng hạn
như đòi t ăng lương). Một số khác sẽ giảm tinh thần làm việc hoặc thậm chí tìm một
công việc mới.
Lý thuy ết này cũng có thể được xem xét ở đề tài này, m ột nhân viên không th ể
có sự hài lòng n ếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không công b ằng về các vấn đề
lương bổng, sự hỗ trợ của cấp trên, đánh giá công việc, đào tạo và cơ hội thăng tiến…
1.2.6. Các nghiên c ứu liên quan đến sự hài lòng đối với doanh nghiệp
Nghiên cứu sự hài lòng của người lao động nhằm tìm ra biện pháp kích thích
động viên người lao động một cách thích hợp nhất, các doanh nghiệp nên tìm hiểu
quan điểm, mức độ thỏa mãn của người lao động và ý th ức gắn bó t ổ chức thông qua
việc định kì thực hiện các cuộc điều tra khảo sát trong doanh nghiệp.
Trên thế giới, các tổ chức doanh nghiệp, công ty, hi ệp hội… đã tổ chức khá nhiều các
cuộc tuyển chọn, nghiên cứu và điều tra về vấn đề này. Thang đo mức độ thỏa mãn với các
thành ph ần của công vi ệc khá nổi tiếng trên thế giới là chỉ số mô t ả công vi ệc (Job
Descriptive Index – JDI) của Smith et al (1969)[12], nó đã được sử dụng trong hơn 1.000
nghiên cứu ở các tổ chức trong nhiều lĩnh vực khác nhau, 5 khía cạnh của thang đo JDI là:

Bản chất công vi ệc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương (theo Job
Discriptive Index – JDI, HP Management, www.humanresources.hrvinet.com).Sau đó
Crossman Bassem (2003)[1] đã bổ sung thêm hai thành phần nữa đó là phúc lợi và môi trường
làm việc. Hai yếu tố này cũng được PGS.TS Trần Kim Dung (2005)[10] áp dụng khi nghiên
cứu sự hài lòng c ủa người lao động ở Việt Nam.

Tại Việt Nam, bắt đầu từ cuối tháng 7 năm 2006, cuộc khảo sát “ 50 nhà tuyển
dụng hàng đầu Việt Nam”, nhằm tìm kiếm ra 50 công ty t ốt nhất để làm việc tại Việt
17


Nam thông qua ý ki ến của nhân viên và s ự hài lòng c ủa họ đối với các yếu tố về
nhân sự - do Báo Thanh Niên, công ty Navigos Group và ACNielsen t ổ chức đã đi đến
kết quả cuối cùng. Qua cu ộc khảo sát này, chúng ta th ấy tính toàn diện trong vấn đề
tổ chức nhân sự của một công ty. Nhân viên đi làm tại một công ty không ph ải vì
lương cao, phúc l ợi tốt mà còn quan tâm đến môi trường làm việc, đào tạo, sự thăng
tiến và văn hóa của công ty đó. Đây là một kinh nghiệm tốt cho các doanh nghiệp vừa
và nhỏ khi xây dựng và phát tri ển hoạt động nhân sự của công ty.
Một công trình nghiên cứu khác của PGS.TS Trần Kim Dung cũng đã chỉ ra mức
độ khác biệt về trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch theo
hình thức sở hữu và loại hình kinh doanh – thông qua s ố liệu sơ cấp của các cuộc điều
tra tại 86 doanh nghiệp, 558 phiếu điều tra cá nhân v ề quan điểm của nhân viên và
125 phi ếu điều tra về đánh giá của khách hàng đối với đội ngũ nhân viên du lịch trên
địa bàn TP. Hồ Chí Minh. Số liệu được xử lý trên ph ần mềm SPSS. Mức độ hài lòng c
ủa nhân viên trong doanh nghi ệp được đánh giá theo 5 bậc: từ 5 là rất tốt đến 1 là rất
kém. Cuộc điều tra còn ti ến hành nghiên c ứu mức độ ảnh hưởng của bốn nhóm y ếu
tố chính đến sự hài lòng chung c ủa nhân viên đối với doanh nghiệp: công vi ệc, cơ hội
đào tạo và thăng tiến, môi trường và không khí làm việc, thu nhập. Mục tiêu chính của
nghiên cứu này nhằm kiểm định giá trị các thang đo JDI cũng như là xác định các nhân
t ố ảnh hưởng như thế nào đến mức thỏa mãn công vi ệc của nhân viên ở Việt Nam.

Như vậy, các nghiên c ứu về sự hài lòng c ủa người lao động ở các lĩnh vực cũng
như ở các quốc gia khác nhau, ta có th ể thấy chỉ số mô t ả công vi ệc JDI đã được các
nhà nghiên c ứu sử dụng khá phổ biến trong việc tìm hiểu mức độ hài lòng c ủa nhân
viên ở các lĩnh vực, quốc gia khác nhau. Hầu hết các nghiên c ứu đều kiểm định được
rằng các nhân t ố trong JDI đã phản ánh được sự hài lòng c ủa nhân viên, ho ặc ở nước
này hoặc ở nước khác, hoặc ở lĩnh vực này hoặc ở lĩnh vực khác. Điều này cũng nói
lên rằng, sự hài lòng c ủa nhân viên có th ể phụ thuộc vào bảy nhân tố chính là sự hài
lòng v ề thu nhập, đào tạo và thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, phúc l ợi, điều kiện
làm việc và đặc điểm công vi ệc.

18


1.3. Mô hình lý thuyết của đề tài nghiên c ứu
1.3.1. Định nghĩa các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng c ủa người lao động
 Thu nhập
Trên thế giới, khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng, tiền lương có thể có
nhiều tên gọi khác nhau như thù lao lao động, thu nhập lao động,... Ở Việt Nam, theo
điều 55 Bộ luật lao động: “Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong
hợp đồng lao động, chất lượng và hiệu quả công vi ệc. Mức lương của người lao động
không được thấp hơn mức lương tối thiểu do nhà nước quy định.” Nghị định số
182/2013/NĐ – CP của Chính phủ quy định mức lương tối thiểu vùng đối với người
lao động làm việc ở doanh nghiệp có hi ệu lực từ ngày 1/1/2014 như sau:
-

Vùng I là 2.700.000 đồng/tháng

-

Vùng II là 2.400.000 đồng/tháng

-

Vùng III là 2.100.000 đồng/tháng

-

Vùng IV là 1.900.000 đồng/tháng

Thu nhập là số tiền mà cá nhân, t ổ chức, khu vực, quốc gia,…có được từ việc
làm, từ việc đầu tư, từ việc kinh doanh,…Trong khóa lu ận này thì thu nhập là số tiền
mà cá nhân có được từ việc làm công cho m ột doanh nghiệp, tổ chức nào đó, thu nhập
này không bao g ồm các khoản thu nhập khi họ làm công vi ệc khác (không liên quan
đến doanh nghiệp, tổ chức họ đang làm thuê). Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao
gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp (nếu có), các lo ại thưởng bao gồm cả
thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng (nếu có) và l ợi ích bằng tiền khác
phát sinh trực tiếp từ công vi ệc chính hiện tại.
 Đào tạo và thăng tiến
Đào tạo:Là khái ni ệm đề cập đến việc dạy các kỹ năng thực hành, nghề nghiệp
hay kiến thức liên quan đến một lĩnh vực cụ thể, để người học lĩnh hội và nắm vững
những tri thức, kĩ năng, nghề nghiệp một cách có h ệ thống để chuẩn bị cho người đó
thích nghi với cuộc sống và khả năng đảm nhận được một công vi ệc nhất định.
Thăng tiến: Là việc di chuyển lên vị trí hoặc công vi ệc quan trọng hơn trong một
công ty. Bên c ạnh những yếu tố như lương, thưởng, tính chất công vi ệc thì điều kiện
thăng tiến là một yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công vi ệc đối với người lao
động. Theo học thuyết nhu cầu của A. Maslow: con người luôn mu ốn được đáp ứng
những nhu cầu cao hơn khi những nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn. Đối với những
19

nhân viên có năng lực khi đã được đáp ứng nhu cầu về lương, điều kiện làm việc và
quan trọng hơn là họ cảm thấy còn nh ững khả năng khác và muốn đóng góp cho
doanh nghiệp, lúc đó cơ hội thăng tiến rất có ý ngh ĩa với họ. Chính vì vậy, các nhà
lãnh đạo phải hiểu và nắm bắt được những tâm tư, nguyện vọng của nhân viên để có
các chính sách cho hợp lý. Chính sách đó phải đảm bảo được công b ằng và kích thích
được động cơ làm việc của nhân viên.
Đào tạo trong đề tài này được nhóm chung v ới thăng tiến, do đào tạo thường
nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của
nhân viên.
 Cấp trên: Là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay t ổ chức. Trong
khóa lu ận nghiên cứu này thì cấp trên được hiểu là người quản lý tr ực tiếp nhân viên
cấp dưới.
 Đồng nghiệp: Là người bạn làm việc cùng v ới nhau. Trong khóa lu ận này,
khái ni ệm đồng nghiệp là người cùng làm trong m ột doanh nghiệp với bạn, là người
mà bạn thường xuyên trao đổi, chia sẻ với nhau về công vi ệc. Đối với phần
lớn các công vi ệc thì thời gian mỗi nhân viên làm vi ệc với đồng nghiệp của mình là
nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên. Do vậy, cũng như mối quan hệ với
cấp trên, mối quan hệ của nhân viên v ới đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến sự thỏa
mãn trong công vi ệc.
 Đặc điểm công vi ệc: Theo như mô hình đặc điểm công vi ệc của R.
Hackman và G. Oldman (1974) thì một công vi ệc sẽ mang đến nhân viên s ự thỏa mãn
chung và tạo được hiệu quả công vi ệc tốt nếu thiết kế công vi ệc đó thỏa mãn các đặc
điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc và
công vi ệc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói
chung c ủa doanh nghiệp; Công vi ệc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền
nhất định để hoàn tất công vi ệc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các
quyết định của mình; Công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với
những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghi ệm cho lần sau. Ngoài ra, để có được sự
thỏa mãn người nhân viên r ất cần được làm công vi ệc phù h ợp với năng lực của họ
(Weiss et al, 1967; Bellingham, 2004).

20


 Điều kiện làm vi ệc: Là tình trạng của nơi mà người lao động làm việc. Đối
với đề tài nghiên c ứu này điều kiện làm việc là các nhân t ố ảnh hưởng đến sức khỏe
và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc.
 Phúc l ợi: Là phần thù lao gián ti ếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống
của người lao động như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, tiền lương hưu, tiền trả cho
những ngày nghỉ lễ, nghỉ phép, các chương trình giải trí, nghỉ mát, nhà ở,…Ngoài tiền
lương, thưởng thì phúc lợi cũng là sự kích thích lớn góp ph ần động viên người lao
động làm việc và một phần nhằm thu hút người có tài v ề với công ty.
Điều kiện làm việc và phúc l ợi là hai nhân t ố được thêm vào cùng v ới năm
nhân tố của JDJ của Smith cơ sở xem xét tình hình cụ thể của Việt Nam và các nghiên
c ứu có liên quan v ề ảnh hưởng của hai nhân tố này đối với sự thỏa mãn công vi ệc.
1.3.2. Mô hình nghiên cứu
Với cơ sở lý thuy ết trên, ta có th ể tóm t ắt mô hình nghiên cứu ban đầu như sau:
Thu nhập
Đào tạo và thăng tiến

Cấp trên
Đồng nghiệp
Đặc điểm công việc

Sự hài lòng
của người lao
động

Điều kiện làm việc
Phúc lợi

Sơ đồ 5: Mô hình nghiên cứu ban đầu
(Nguồn: Nghiên cứu của TS. Trần Kim Dung (2005) – Đo lường mức độ
thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam)
Giả thuyết nghiên cứu
H1: Nhóm các nhân tố thuộc về đặc điểm công việc được người lao động đánh
giá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại.

21


H2: Nhóm các nhân tố thuộc về thu nhập được người lao động đánh giá càng
cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại.
H3: Nhóm các nhân tố thuộc về đào tạo và thăng tiến được người lao động đánh
giá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại.
H4: Nhóm các nhân tố thuộc về điều kiện làm việc được người lao động đánh giá
càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại.
H5: Nhóm các nhân tố thuộc về phúc lợi được người lao động đánh giá càng cao
thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại.
H6: Nhóm các nhân tố thuộc về cấp trên được người lao động đánh giá càng cao
thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại.
H7: Nhóm các nhân tố thuộc về mối quan hệ với đồng nghiệp được người lao
động đánh giá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại.
1.4. Tác động của sự hài lòng đối với doanh nghiệp đến kết quả làm vi ệc của
người lao động
Sự thỏa mãn của người lao động và lòng trung thành được nhìn nhận như yếu tố
quyết định đến năng lực của những tổ chức dịch vụ nhằm phản ứng có hi ệu quả với
những nhu cầu của khách hàng trong khi c ũng cần điều khiển việc giảm chi phí thông
qua việc làm giảm phí tổn tuyển dụng, đào tạo và những hiệu quả chi phí được tích lũy
lại từ những công nhân lành ngh ề, đó là những người đủ khả năng làm nhanh và quen
thuộc với nhiệm vụ của họ.

Những bậc thầy chất lượng ở Mỹ như Deming (1986) và Juran (1989) nhất trí và rõ
ràng trong vi ệc nhìn thấy rằng việc gia tăng quá trình sở hữu và hài lòng công vi ệc sẽ
quay trở lại sinh lợi trong cả chất lượng và năng suất. Những chuyên gia chất lượng của
Nhật cũng nhấn mạnh đến tầm quan trọng của nhân tố “con người” trong việc tạo ra một
môi trường cho sự sản xuất vượt trội và Ishikawa cho rằng những tổ chức chất lượng biểu
thị đặc điểm qua việc chú ý đến lòng nhân đạo, giáo dục nguồn lực con người, quan tâm
đến hạnh phúc c ủa nhân viên và cung c ấp những nơi làm việc vui vẻ. Ishikawa nhấn
mạnh rằng kiểm soát chất lượng hiệu quả dựa vào sự hiểu biết của việc điều khiển con
người (Ishikawa, 1985). Điều này bao gồm sự thỏa mãn của việc thực hiện một công vi ệc
tốt, sự hạnh phúc đi từ sự cộng tác với những người khác, từ sự
phát triển cá nhân và s ự thực hiện.

22


Tóm t ắt nội dung chương 1
Chương 1 đã trình bày được những vấn đề cơ bản sau:
- Giới thiệu lý thuyết về sự hài lòng, học thuyết làm nền tảng cho việc nghiên
cứu sự hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp.
- Tóm tắt một số nghiên cứu thực tiễn về sự hài lòng của người lao động với
doanh nghiệp trong một số lĩnh vực khác nhau.
- Giới thiệu mô hình lý thuyết của đề tài, đồng thời khái quát các khái niệm
liên quan đến mô hình nghiên cứu.
- Trình bày những tác động của sự hài lòng đối với doanh nghiệp
Nhận thức được những vấn giúp cho người quản lí có phương hướng, nền tảng
tiếp cận vấn đề nghiên cứu . Chương tiếp theo của đề tài sẽ đi sâu vào nghiên cứu các
nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động tại công ty cổ phần may . Từ
đó là cơ sở để đưa ra những giải pháp nâng cao mức độ hài lòng của người lao động.

23

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN MỨC ĐỘ
HÀI LÒNG C ỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY C Ổ PHẦN MAY
THÀNH PH Ố TAM KỲ- QUẢNG NAM
2.1. Tổng quan về công ty C ổ phần may , thành ph ố Tam Kỳ-Quảng Nam
2.1.1. Giới thiệu khái quát v ề công ty C ổ phần may
Tên công ty: Công ty C ổphần may .
Tên giao dịch: TRUONG GIANG GARMENT JONT STOCK COMPANY
Tên viết tắt: TGC
Trụ sở chính: 239 Huỳnh Thúc Kháng - tp Tam Kỳ- Tỉnh Quảng Nam
Điện thoại: 0510-3859586-3825430- 3851286-3851365
Fax: 0510-3851416
Email:
Slogan: “Thương hiệu, uy tính, sản phẩm chất lượng”
Giới thiệu công ty Cổ phần may
Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất & gia công các s ản phẩm may xuất khẩu và
nội địa.
Thế mạnh trong kinh doanh: Quy mô v ừa, nhà xưởng và thiết bị tiên tiến hiện
đại, cán bộ quản lý chuyên ngành, đội ngũ công nhân cótay nghề cao. Năng lực tài
chính mạnh, thị trường luôn ổn định vàphát tri ển. Thương hiệu được khách hàng
trong và ngoài nước đánh giá cao, đủ điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế. Hệ thống
quản lých ất lượng theo tiêu chuẩn ISO.9001-2008 và hệ thống quản lý trách nhiệmxã
hội SA8000.
Nhu cầu hợp tác:Cùng liên k ết để trao đổi trong kinh nghiệm quản lý, m ở rộng
đầu tư chiều sâu về công ngh ệ tiên tiến và thị trường xuất khẩu.
2.1.2. Quá trình hình thành và phát tri ển của công ty
Công ty C ổ phần may tiền thân là xí nghiệp may Tam Kỳ được thành lập theo
quyết định số: 1375/QD-UB ngày 31/5/1979 của UBND tình Quảng Nam – Đà Nẵng
2

với tổng diện tích là: 13750m .

24